創(chuàng)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)課件

創(chuàng)建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

——標(biāo)桿管理

課程大綱第一部分：標(biāo)桿管理透析第二部分：企業(yè)對(duì)標(biāo)的目標(biāo)分析選擇第三部分：標(biāo)桿思維與企業(yè)精細(xì)化路徑第四部分：指標(biāo)分解與崗位標(biāo)桿創(chuàng)建第五部分：全面標(biāo)桿管理與創(chuàng)標(biāo)文化第六部分：研討與輔導(dǎo)——標(biāo)桿管理方案標(biāo)桿管理的概念：不斷尋找和研究一流公司的最佳實(shí)踐，以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，使自身進(jìn)入創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過程。

立標(biāo)、對(duì)標(biāo)、達(dá)標(biāo)、創(chuàng)標(biāo)標(biāo)桿思維關(guān)注更優(yōu)方法、更優(yōu)流程、更優(yōu)模式，追求目標(biāo)、流程、成本、計(jì)劃、信息、技術(shù)、知識(shí)、績(jī)效的精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造。馬克思：一種科學(xué)只有在成功的運(yùn)用數(shù)學(xué)時(shí)，才算是達(dá)到真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！一種創(chuàng)造工具模板的工具標(biāo)桿管理是21世紀(jì)三大管理工具之首標(biāo)桿環(huán)第一部分：標(biāo)桿管理透析卓越組織的背后——精細(xì)化標(biāo)桿GE第一次就把事情做對(duì)GE每個(gè)人都應(yīng)成為6個(gè)西格瑪?shù)寞傋臃▏?guó)核電海爾

OEC

、SBU創(chuàng)新、速度OEC:做對(duì)、做到位的基礎(chǔ)和保障豐田TPS、JIT、“一個(gè)流”沃爾瑪、麥當(dāng)勞、波音公司、新加坡航空、儀仗隊(duì)今天做到位了≠明天做到位了≠永遠(yuǎn)做對(duì)了什么叫做不簡(jiǎn)單？能夠把簡(jiǎn)單的事情千萬遍地做好就是不簡(jiǎn)單。什么叫做不容易？把大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)才可以做到卓越的管理標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)化數(shù)據(jù)化模板化標(biāo)桿（基準(zhǔn)）管理合理易實(shí)施全面成體系科學(xué)可量化做細(xì)做強(qiáng)做高效所有管理工具的融會(huì)貫通從無序到有序才是高效管理各類管理工具實(shí)施條件沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)哪有規(guī)范、精細(xì)的管理？

怎么能有效的確定目標(biāo)與績(jī)效？標(biāo)桿標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵指標(biāo)分解執(zhí)行跟蹤系統(tǒng)有效的標(biāo)桿評(píng)估系統(tǒng)必須有三個(gè)

組成部分我們?nèi)绾螌ふ液侠淼臉?biāo)準(zhǔn)？判定標(biāo)準(zhǔn)是否科學(xué)？同樣的人，之前為什么做不到？?jī)?nèi)部對(duì)標(biāo)流程對(duì)標(biāo)功能對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)標(biāo)案例：施樂公司林奇堡市消防局對(duì)標(biāo)大唐電廠成本對(duì)標(biāo)圣胡安和費(fèi)城的“交番”對(duì)標(biāo)的類型及對(duì)管理效能

決定性的作用F16對(duì)標(biāo)改善效果每班次可通過自制接油槽回收煤油3公斤（每公斤煤油6元），每天節(jié)省18元接油槽全年節(jié)約：18×365×2＝13140元（按一天2班崗計(jì)算）現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境大大改善思考:一人可以節(jié)約多少？一崗可以節(jié)約多少？一車間可以節(jié)約多少？一廠可以節(jié)約多少？—公司可以節(jié)約多少？—集團(tuán)可以節(jié)約多少？誰都知道積少成多的道理，但真正應(yīng)用呢？是否能夠激發(fā)更多崗位關(guān)注細(xì)節(jié)、自主創(chuàng)新？確立模范標(biāo)桿放軸承壓蓋的架子用廢料邊角焊接的平衡缸架子快速學(xué)以致用——將學(xué)習(xí)到的方法迅速應(yīng)用于對(duì)本崗位的工作分析中。他們關(guān)注了哪些要素？把什么作為基準(zhǔn)？對(duì)標(biāo)的一個(gè)基礎(chǔ)工作是“模仿”—即尋找和學(xué)習(xí)最佳的管理案例和運(yùn)行方法。向員工顯示學(xué)習(xí)對(duì)象已取得的成就，能激勵(lì)朝著目標(biāo)努力。對(duì)外對(duì)內(nèi)了解行業(yè)領(lǐng)袖怎么做的，就找到了改革的路徑；模范人物怎么做的？模范團(tuán)隊(duì)怎么做的？我們?yōu)槭裁礇]做到？。。。。。。他們的關(guān)鍵成功因素是什么？發(fā)現(xiàn)模仿調(diào)整創(chuàng)新綜采放頂煤誰在同類產(chǎn)品中銷售量最大？服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)誰最好？誰的新舉措最適應(yīng)市場(chǎng)？誰的后援服務(wù)水平最高？。。。。。?？缧袠I(yè)（職能）標(biāo)桿管理的突破同業(yè)對(duì)標(biāo)的作用與局限性思路受限疲于奔命永遠(yuǎn)的跟隨者隨時(shí)會(huì)被趕超跳出三界外不在五行中速度、微笑、忠誠(chéng)度“找最好的葫蘆畫最好的瓢”

招商革命與20倍業(yè)績(jī)從頻臨破產(chǎn)到國(guó)內(nèi)500強(qiáng)跨行業(yè)對(duì)標(biāo)案例跨行模仿是最便捷的創(chuàng)新內(nèi)蒙古小肥羊信息管理標(biāo)桿突破案例。。。該公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)加盟店及直營(yíng)店的統(tǒng)一控制,以便于今后的發(fā)展.如何加強(qiáng)控制,光靠人腦及人力是根本無法做好的.問題主要出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:溝通協(xié)調(diào)人員、代理商統(tǒng)一管理

忠誠(chéng)度配料管理各級(jí)總部的服務(wù)功能問題代理商忠實(shí)度,加盟店忠實(shí)度直營(yíng)店人員忠實(shí)度，由于價(jià)格的原因，每家加盟店在一段時(shí)間后都有可能使用配料代用品，以降低成本。這就使各店菜品無法保持獨(dú)特的口味，使消費(fèi)者喪失興趣?？偣居泻芏嘟鉀Q問題的方法，但是否能夠貫徹。而下面的意見是否能夠及時(shí)反映和匯報(bào)？中間環(huán)節(jié)是產(chǎn)生問題的關(guān)鍵。

人才流失，用人不利。培養(yǎng)后備人才，保護(hù)企業(yè)資源，而考核制度是善用人材和提拔干部的必要手段。對(duì)代理商也是同樣。制度好定，如何監(jiān)督呢？只有加強(qiáng)對(duì)加盟商的服務(wù)，才可實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。服務(wù)范圍包括：經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)功能、管理顧問功能、培訓(xùn)功能、市場(chǎng)推廣功能、法律支持功能。對(duì)標(biāo)五星級(jí)酒店服務(wù)對(duì)標(biāo)商業(yè)招商模式系統(tǒng)總體邏輯結(jié)構(gòu)連鎖管理應(yīng)用分系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)：計(jì)劃統(tǒng)計(jì)應(yīng)用分系統(tǒng)人事管理應(yīng)用分系統(tǒng)招商推廣應(yīng)用分系統(tǒng)服務(wù)管理應(yīng)用分系統(tǒng)數(shù)據(jù)維護(hù)分系統(tǒng)ＰＯＳ終端子系統(tǒng)餐飲后臺(tái)管理子系統(tǒng)食品流轉(zhuǎn)管理應(yīng)用子系統(tǒng)商品進(jìn)貨管理子系統(tǒng)貨品庫存管理子系統(tǒng)廚房事物管理子系統(tǒng)食品質(zhì)量管理子系統(tǒng)耗損管理子系統(tǒng)顧客管理子系統(tǒng)加盟店財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)代理商財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)分公司財(cái)務(wù)管理子系統(tǒng)總公司子系統(tǒng)對(duì)標(biāo)冷鏈行業(yè)對(duì)標(biāo)生產(chǎn)企業(yè)對(duì)標(biāo)銷售公司對(duì)標(biāo)豐田JIT理念對(duì)標(biāo)用有理念對(duì)標(biāo)超市管理系統(tǒng)實(shí)施對(duì)標(biāo)管理的作用現(xiàn)在很多公司尤其是那些跨國(guó)公司將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性管理工具，因?yàn)楝F(xiàn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度。

尋找學(xué)習(xí)創(chuàng)新提速變革持續(xù)改進(jìn)標(biāo)桿管理追求卓越精益管理持續(xù)改善建立核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)習(xí)型組織機(jī)關(guān)效能政府執(zhí)政能力對(duì)企業(yè)對(duì)政府對(duì)民族國(guó)民素質(zhì)提升目的降本增效

對(duì)標(biāo)管理與企業(yè)的短板及瓶頸

戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)指引企業(yè)發(fā)展方向同業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)不斷地尋找短板、不完善之處跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)短板迅速變?yōu)殚L(zhǎng)板跨行業(yè)對(duì)標(biāo)使企業(yè)某業(yè)務(wù)模塊成為行業(yè)第一內(nèi)部對(duì)標(biāo)使目標(biāo)得以有效執(zhí)行內(nèi)部對(duì)標(biāo)使好的方法、模式得以全公司推廣標(biāo)桿思維使企業(yè)容易做到創(chuàng)新和持續(xù)完善標(biāo)桿思維可以解決一切難以突破的瓶頸為什么別人好的方法我們做不好？和什么學(xué)習(xí)？和誰對(duì)標(biāo)？哪些項(xiàng)目需要標(biāo)桿管理？1、哪些工作需要改善？第二部分：企業(yè)標(biāo)桿分析與選擇客戶只是‘等式’的一邊，‘等式’的另一邊是利潤(rùn)增長(zhǎng)。保持利潤(rùn)增長(zhǎng)已經(jīng)變得越來越來越難。你必須總是要想象下一步做什么?！狝BB巴尼維克與本系統(tǒng)優(yōu)秀部門比較與國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)比較與其它行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者比較與一般產(chǎn)業(yè)某一管理或技術(shù)模塊比較企業(yè)和誰對(duì)標(biāo)與消費(fèi)者（用戶、下一工序）的實(shí)際需求比較與失敗案例反向比較與自己比較成本管理標(biāo)準(zhǔn)化供應(yīng)商關(guān)系顧客服務(wù)展廳資金、物料周轉(zhuǎn)迅捷服務(wù)技術(shù)支持實(shí)施標(biāo)桿管理的項(xiàng)目航空、鋼鐵、民營(yíng)公司制藥、電力行業(yè)汽車業(yè)家電等洗浴中心花店快餐店軟件公司標(biāo)桿管理目標(biāo)行業(yè)或公司學(xué)習(xí)對(duì)象沒有學(xué)習(xí)目標(biāo)——沒有學(xué)有目標(biāo)但學(xué)不到——不知從何入手方法不當(dāng)——脫離創(chuàng)標(biāo)去對(duì)標(biāo)盲目的學(xué)——生搬硬套、不會(huì)抓要點(diǎn)強(qiáng)制推行——不了解標(biāo)桿管理的核心思想、學(xué)點(diǎn)皮毛——忽略了深層次的經(jīng)營(yíng)機(jī)制問題與文化環(huán)境第一大借口：缺乏信息數(shù)據(jù)

第二大借口：條件不同沒法學(xué)是第二大借口為什么很多企業(yè)對(duì)標(biāo)管理不成功誤區(qū)1：同行業(yè)誤區(qū)2：概念與技術(shù)工具誤區(qū)３：一次性工程誤區(qū)ＴＰＳ原則十四：通過不斷的省思與持續(xù)改善，變成一個(gè)學(xué)業(yè)習(xí)型組織如何做標(biāo)桿改善的思維引導(dǎo)？

客戶滿意標(biāo)桿？激勵(lì)機(jī)制標(biāo)桿？模塊流程標(biāo)桿？信息管理標(biāo)桿？改進(jìn)機(jī)會(huì)數(shù)量可能節(jié)約費(fèi)用對(duì)消費(fèi)者影響對(duì)組織業(yè)績(jī)的短期/長(zhǎng)期影響對(duì)品牌美譽(yù)度的影響。。。問題是什么讓顧客對(duì)我們不滿意？我們有沒有詳細(xì)研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們的銷售問題是否與支持體系有關(guān)？管理方式是否過時(shí)？反饋機(jī)制是否拖累發(fā)展變革？運(yùn)營(yíng)流程是否損耗過大？我們哪方面不產(chǎn)生價(jià)值？。。。。。。我們的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)沒有更好的展現(xiàn)？產(chǎn)品推向市場(chǎng)過程中哪個(gè)環(huán)節(jié)反應(yīng)最慢？最近我們哪方面失利于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？。。。。。。制定項(xiàng)目計(jì)劃、實(shí)施文件項(xiàng)目小組的任務(wù)、目標(biāo)、子目標(biāo)；所有的詳細(xì)工作計(jì)劃；測(cè)評(píng)內(nèi)容、計(jì)劃；內(nèi)外部數(shù)據(jù)收集計(jì)劃；參觀考察方案；標(biāo)準(zhǔn)化精確性測(cè)量的要求案例：米瑞茲鉛筆公司列出關(guān)鍵成功因素清單吸引新客戶的要素短期的財(cái)務(wù)靈活性最短的產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間較低的產(chǎn)品成本傳播口號(hào)服務(wù)開發(fā)和創(chuàng)新安全成本。。。。。。善于發(fā)現(xiàn)問題的本質(zhì)原因視頻：清潔工學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)問題背后的問題發(fā)現(xiàn)不符合理念、戰(zhàn)略的問題不符合標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（舉例：德國(guó)人釘釘子）發(fā)現(xiàn)斷層問題（流程不足）發(fā)現(xiàn)問題的能手

也是解決問題的能手。

發(fā)現(xiàn)問題的能力是

標(biāo)桿管理的第一能力標(biāo)桿管理就是要求不斷地從細(xì)節(jié)著手創(chuàng)造基準(zhǔn)墨菲定律與扁鵲如何發(fā)現(xiàn)違反標(biāo)桿管理原則的問題？

管理就是不斷地解決問題卓越管理是不讓問題發(fā)生處處立標(biāo)桿時(shí)時(shí)對(duì)標(biāo)桿人人創(chuàng)標(biāo)桿責(zé)任管理是標(biāo)桿管理的第一要?jiǎng)?wù)西點(diǎn)軍校責(zé)任榮譽(yù)國(guó)家有責(zé)任心不等于有能力負(fù)責(zé)第三部分：標(biāo)桿思維與精細(xì)化路徑管理者需要哪些意識(shí)基礎(chǔ)和思維模式標(biāo)桿四法——剪刀思維法前蘇聯(lián)空軍元帥波克雷什金創(chuàng)造的殲擊機(jī)“剪刀式偵查術(shù)”目的：目標(biāo)或狀況不明的情況下，利用現(xiàn)有資源盡最大可能的擴(kuò)大戰(zhàn)果。剪刀思維的譜系圖應(yīng)用

——梳理復(fù)雜工作做到高效的管控

項(xiàng)目工作架構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、體系分類、工作流程四圖合一譜系圖要點(diǎn)：設(shè)定項(xiàng)目起點(diǎn)與目標(biāo)，使之成為一條主線。將項(xiàng)目主線中的關(guān)鍵點(diǎn)拆分為多個(gè)不同的但相關(guān)聯(lián)的大體系。將每個(gè)大體系按體系內(nèi)的主線具體展開為多個(gè)子體系，以此類推可再分為更多的小體系。將每個(gè)子體系的目標(biāo)匯合，并回歸大體系內(nèi)主線，以此類推回歸項(xiàng)目下一關(guān)鍵點(diǎn)。以此類推，直至達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)起點(diǎn)目標(biāo)課堂案例：接任某部門負(fù)責(zé)人老趙，工作中常有創(chuàng)新，工作出色。下屬單位因故急缺負(fù)責(zé)人，經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)層臨時(shí)會(huì)議批準(zhǔn)，將老趙升級(jí)調(diào)任為該單位負(fù)責(zé)人。此時(shí)原職位空缺，臨時(shí)調(diào)來某領(lǐng)導(dǎo)的秘書小張接任，小張未從事過該管理崗位，情緒不高，沒幾天就要求調(diào)回原崗位。該業(yè)務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)又調(diào)來基層單位同職能干部小王。小王積極肯干。但原單位工作量小、工作內(nèi)容單一，轉(zhuǎn)崗后很不適應(yīng)，工作中常出問題，手忙腳亂。比如對(duì)上年度文件處理，只能拿前年的作對(duì)照，但因公司業(yè)務(wù)有變化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求調(diào)回，該公司很多工作因此而受影響，業(yè)績(jī)下滑。問題：1、一個(gè)小變動(dòng)為什么影響業(yè)績(jī)？2、該單位的管理工作出了什么問題？3、應(yīng)該由誰對(duì)此負(fù)責(zé)？4、現(xiàn)在這個(gè)事情應(yīng)該如何處理？從根本上解決問題的方法

項(xiàng)目三部C經(jīng)理拿著投標(biāo)書到秘書處蓋章。秘書發(fā)現(xiàn)投標(biāo)書中的本單位名稱多了一個(gè)字，就堅(jiān)持不給蓋章。C經(jīng)理對(duì)秘書說：現(xiàn)在只有唯一的一班也是最晚一班支線飛機(jī)能在投標(biāo)截止前趕到Ａ市，來不及去更正了，若錯(cuò)過了投標(biāo)時(shí)間，誰來負(fù)責(zé)？總經(jīng)理聯(lián)系不上，副總打來電話讓秘書蓋章放行，因不是主管上級(jí)，秘書仍然堅(jiān)持要更正后才蓋章，爭(zhēng)論了很長(zhǎng)一段時(shí)間。標(biāo)書終于更正好了，但卻沒趕上最后期限，一個(gè)非常好的機(jī)會(huì)丟失了，包括副總、C、秘書、打字員在內(nèi)的所有當(dāng)事人都受到處罰。問題：1、秘書的做法是否正確，為什么？2、責(zé)任人都有誰？為什么？3、公司的不規(guī)范工作有哪些？4、此類事件可否避免？如何避免？案例：錯(cuò)過了什么？您還看出什么問題？

某公司外事辦公室綜合員收到一份英文傳真，由于這個(gè)綜合員英語不好，于是就將傳真拿給外經(jīng)處處理，結(jié)果外經(jīng)處一看，這個(gè)傳真不是他們處理的，好像是項(xiàng)目處處理，于是就將傳真送給項(xiàng)目處的一個(gè)專責(zé)。第二天副總從國(guó)外打電話回公司，詢問綜合處主任是否處理好了傳真要求事項(xiàng)，綜合部主任一臉茫然的不知道怎么回答，因?yàn)樗恢烙羞@樣一份傳真，后來就問綜合員，綜合員說交到外經(jīng)處了，又問外經(jīng)處的人，說交給項(xiàng)目處的專責(zé)了，又去問項(xiàng)目處專責(zé)，得到的回答是已經(jīng)歸檔了。綜合處主任回副總電話時(shí)如實(shí)的說了這一情況,副總大為光火。由于此事的拖延，外方對(duì)中方辦事效率感到不滿，但經(jīng)過斡旋，我方在談判上條件上做出巨大讓步（每年讓利三百萬），此項(xiàng)項(xiàng)目的實(shí)施才得以進(jìn)行。

思考：1、這件事件的責(zé)任者是誰？2、如果你是領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)怎樣處置此事？3、如何避免此事或類似事件的發(fā)生？4、此案例中，你還看到什么問題？

課堂案例：?jiǎn)栴}在哪里？淺層次對(duì)標(biāo)與深層次對(duì)標(biāo)通常對(duì)標(biāo)：方法對(duì)標(biāo)技術(shù)模塊對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)標(biāo)流程對(duì)標(biāo)模范模塊模式人性觀念環(huán)境標(biāo)桿超越——從片面改善到精細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)的全面塑造案例：深度對(duì)標(biāo)：

思維模式對(duì)標(biāo)管理機(jī)制對(duì)標(biāo)文化氛圍對(duì)標(biāo)通用對(duì)標(biāo)豐田TPS：連續(xù)問５個(gè)“為什么”作為領(lǐng)導(dǎo)，要有一種對(duì)一件事一抓到底的韌勁。一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因?yàn)槊恳患露疾皇枪铝⒌?。抓好了一件事?huì)連帶著把周圍一批事都帶動(dòng)起來。為什么從小事抓起？以小贏大的問題管理法——標(biāo)桿企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)共性類別層次例行工作%問題工作%創(chuàng)新工作%高層領(lǐng)導(dǎo)102070中層干部206020基層干部702010各級(jí)人員工作重點(diǎn)分配標(biāo)桿超越——從片面改善到精細(xì)標(biāo)準(zhǔn)的全面塑造精益思想概述精益管理的十四條原則一、管理決策必須以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)，即使必須犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜二、建立無間斷的作業(yè)流程，以使問題浮現(xiàn)三、使用拉動(dòng)式制度以避免生產(chǎn)過剩四、使工作負(fù)荷平均（生產(chǎn)均衡化）五、建立“立即停線制度”以解決問題，從一開始就重視品質(zhì)管理的文化六、工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)七、使用視覺控管，使問題無從隱藏八、使用可靠、經(jīng)過充分測(cè)試的技術(shù)以支援人員及生產(chǎn)流程九、把徹底了解并擁抱公司理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能輔導(dǎo)其他員工十、培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì)十一、重視事業(yè)伙伴與供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn)十二、親臨現(xiàn)場(chǎng)查看以徹底了解情況十三、不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策十四、通過不斷的省思與持續(xù)改善，變成一個(gè)學(xué)業(yè)習(xí)型組織不要我們需要一點(diǎn)一滴和腳踏實(shí)地“大躍進(jìn)”只要你努力做了

變化就顯而易見以前現(xiàn)在想盡辦法去完成每一項(xiàng)任務(wù)渴望面對(duì)困難創(chuàng)造性地工作管理自身惰性難道只靠喊口號(hào)？只靠貓來捉老鼠？你抓不到我哈哈！思路提示：近期發(fā)生的工作失誤（或?qū)医恢沟?、工作中牽扯精力最多的一類事、沒做到位的）某件重要工作進(jìn)展緩慢某同行業(yè)企業(yè)一件事做得好？狀況如何？我們那件工作做得不夠好？現(xiàn)狀如何？本公司（部門、崗位）問題案例課堂練習(xí)：要求在場(chǎng)的每個(gè)學(xué)員寫一個(gè)案例現(xiàn)場(chǎng)掌握標(biāo)桿改善的思維能力兩天版內(nèi)容1、圍繞客戶價(jià)值海爾1985年質(zhì)量保證手冊(cè)121項(xiàng)管理標(biāo)準(zhǔn)49項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)1008個(gè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)IBM客戶融資申請(qǐng)從2周到45分鐘思路拓寬多維對(duì)標(biāo)“4：3：3”規(guī)則40%的資源：?jiǎn)T工培訓(xùn)和激勵(lì)30%：審查程序和步驟30%：創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)新航2、反向標(biāo)桿：從失敗中學(xué)習(xí)敢于任用有過失敗教訓(xùn)的人。塑造寬容失敗的企業(yè)文化。

把失敗信息上升為理論知識(shí)。讓失敗分析成為習(xí)慣。3、下級(jí)和基層的價(jià)值

——他們更了解實(shí)際情況故事：蓋茨的郵箱智慧案例：IBM創(chuàng)始人托馬斯。沃森的強(qiáng)制創(chuàng)新（會(huì)議與思考日）“我每年要與100個(gè)左右的客戶對(duì)話。在當(dāng)前，你不與那些買者和決策者建立直接的聯(lián)系，你就不可能成為一個(gè)成功的企業(yè)。缺乏信息交流的管理就像是在夜里開車，又關(guān)掉前車燈一樣。”——ABB巴尼維克把自己想象成最差的

自身價(jià)值的誤區(qū)

趨零法則：心態(tài)清零5、向優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)對(duì)標(biāo)零借口零遺留零缺陷零距離零繁瑣零缺口零障礙零排斥零時(shí)差零心態(tài)9+1=10十全十美9－1＝0徒勞無功4、向自己對(duì)標(biāo)QC小組是在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的的組織起來，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。

創(chuàng)標(biāo)文化崗位標(biāo)桿戰(zhàn)略指標(biāo)項(xiàng)目對(duì)標(biāo)從眼前的工作做起！從自己的崗位做起！最有價(jià)值、最易實(shí)施的標(biāo)桿管理第四部分：指標(biāo)分解與全環(huán)節(jié)全崗位標(biāo)桿創(chuàng)建培育執(zhí)行性標(biāo)桿管理法整合資源以提升績(jī)效資源把戰(zhàn)略演化為日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言戰(zhàn)略的執(zhí)行管控——將戰(zhàn)略落實(shí)到具體行動(dòng)上戰(zhàn)略指標(biāo)分解指標(biāo)細(xì)分執(zhí)行持續(xù)的崗位對(duì)標(biāo)與創(chuàng)標(biāo)考核反饋體系TPS：部門之間看做為一臺(tái)協(xié)同機(jī)器。強(qiáng)調(diào)協(xié)同、合作和全企業(yè)的過程貫通ＴＰＳ原則六：工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)豐田維修接待流程標(biāo)準(zhǔn)中的檢查核對(duì)要點(diǎn)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比方便尊重溝通確認(rèn)及時(shí)周到的服務(wù)整潔經(jīng)驗(yàn)管理還是標(biāo)準(zhǔn)管理？崗位創(chuàng)標(biāo)的要素管理確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)部門“滿意度”崗位創(chuàng)標(biāo)你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能測(cè)量，你就不可能控制它、管理它！不可衡量的的標(biāo)準(zhǔn)快速接聽電話及時(shí)回復(fù)對(duì)待用戶要熱情可衡量的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)鈴響三聲內(nèi)接聽電話24小時(shí)內(nèi)回復(fù)用戶走近3秒內(nèi)做出反應(yīng)3米微笑示例：資格標(biāo)準(zhǔn)專業(yè)知識(shí)專業(yè)技能技能要素1技能要素2要素標(biāo)準(zhǔn)3要素標(biāo)準(zhǔn)2要素標(biāo)準(zhǔn)1無窮無限處處量化才可以科學(xué)考核安全文明精工細(xì)作勤奮創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)協(xié)作崗位行為指標(biāo)分解考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制標(biāo)準(zhǔn)量化管理體系做好每一個(gè)字運(yùn)營(yíng)費(fèi)用細(xì)化到１３７項(xiàng)，相應(yīng)的金額數(shù)字。月、季、年超支和異常的數(shù)據(jù)用紅色標(biāo)識(shí)。做出解釋。與考核掛鉤?？偨?jīng)理的簽字筆、行政部門按不高于指導(dǎo)價(jià)統(tǒng)一采購。照明控制。走動(dòng)式管理：每天成本細(xì)節(jié)的檢查：《檢查表》制度崗位標(biāo)桿——

確立可量化的標(biāo)準(zhǔn)保障工作標(biāo)準(zhǔn)沉淀的全員創(chuàng)標(biāo)您的崗位工作有標(biāo)準(zhǔn)嗎？您的標(biāo)準(zhǔn)全面、規(guī)范嗎？您的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化嗎？您的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到可以量化了嗎？您的標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)合理嗎？您的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、細(xì)化、量化、合理到了行業(yè)最優(yōu)嗎？您的行業(yè)最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)不能再提升了嗎？您的標(biāo)準(zhǔn)提升的高效率嗎？您的效率有標(biāo)準(zhǔn)嗎？您的。。。。。。？不斷提升崗位標(biāo)準(zhǔn)的中的價(jià)值TPS：連續(xù)問５個(gè)“為什么”崗位工作要素模型成本計(jì)劃服務(wù)器材流程標(biāo)準(zhǔn)紀(jì)律safetyHoumuchHoumuchcostwhenhowwhowherewhatwhy區(qū)域日清七項(xiàng)內(nèi)容職能管理九要素橫到邊豎到底激勵(lì)到位目標(biāo)就是凝聚力處處有標(biāo)桿才是精細(xì)化管理DPCA為什么做？做什么？在那里做？責(zé)任人是誰？誰擔(dān)負(fù)什么責(zé)任？周期細(xì)節(jié)時(shí)間控制如何做才是正確的？?jī)r(jià)值如何？成本如何控制？安全因素指標(biāo)？處處量化才可以科學(xué)考核工作項(xiàng)目工作模塊1工作模塊2工作模塊3一級(jí)指標(biāo)1一級(jí)指標(biāo)2一級(jí)指標(biāo)3二級(jí)指標(biāo)1二級(jí)指標(biāo)2。。。二級(jí)指標(biāo)1二級(jí)指標(biāo)3二級(jí)指標(biāo)2。。。。。。。。。三級(jí)指標(biāo)1三級(jí)指標(biāo)2三級(jí)指標(biāo)3可量化標(biāo)準(zhǔn)1可量化標(biāo)準(zhǔn)3可量化標(biāo)準(zhǔn)2措施1。。。措施2。。。措施3。。。措施4。。。措施1。。。措施2。。。佛教因果與道生萬物體現(xiàn)管理哲學(xué)工作項(xiàng)目指標(biāo)分解樹形圖標(biāo)桿四法——要素建模法人的原因還是事的原因？管理中沒有做不到位的人只有設(shè)計(jì)不到位的標(biāo)準(zhǔn)

復(fù)審提升問題斷層人數(shù)據(jù)規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)管理工作就是通過標(biāo)準(zhǔn)解決問題，標(biāo)準(zhǔn)管人、提升作風(fēng)標(biāo)準(zhǔn)越精細(xì)人的問題越少關(guān)鍵指標(biāo)要素與標(biāo)桿績(jī)效

的管控方法企業(yè)將自身的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)對(duì)標(biāo)同行中領(lǐng)先的組織進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較。企業(yè)將自身內(nèi)部的階段高績(jī)效指標(biāo)與低績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)比較。分析這些標(biāo)桿績(jī)效形成原因，建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

人力資源部門督導(dǎo)下級(jí)部門績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)的不斷完善，實(shí)施戰(zhàn)略管控。創(chuàng)建創(chuàng)標(biāo)文化的目的就是在于使人人擁有標(biāo)桿心態(tài)，有達(dá)到和超越標(biāo)準(zhǔn)的意識(shí)。并能夠長(zhǎng)期保持和影響他人。超越自我追求卓越1、創(chuàng)標(biāo)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用第五部分：全面標(biāo)桿管理與創(chuàng)標(biāo)文化SMIBIVISI心靈美---心地善良面貌--美麗端莊行為美---作風(fēng)端正內(nèi)涵-----氣質(zhì)修養(yǎng)企業(yè)積極的文化高效的流程38%出色的團(tuán)隊(duì)成員6%56%來源于世界經(jīng)理人調(diào)查創(chuàng)標(biāo)文化環(huán)境與績(jī)效管理企業(yè)的成功不取決于嚴(yán)格的管理制度，而在于員工的自覺的參與意識(shí)和自主管理水平。不能自我控制、不能自我管理的員工不是好員工。缺乏自我控制、缺乏自我管理員工的企業(yè)不是好企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一個(gè)任務(wù)，創(chuàng)造一種文化機(jī)制。海爾視頻：團(tuán)隊(duì)與員工精神誰也無法說服他人改變。我們每個(gè)人都守著一扇只能從內(nèi)開啟的改變之門，不論動(dòng)之以情或曉之以理，我們都不能替別人開門。

——美國(guó)著名作家佛格森

博弈的本質(zhì)道場(chǎng)機(jī)制：工廠即道場(chǎng)，工作即修煉，通過看板管理、目視管理、現(xiàn)場(chǎng)管理，在企業(yè)積極向上的文化氛圍中，通過現(xiàn)實(shí)工作中的案例研討，尋找正確的解決方案。

行為文化什么是環(huán)境（工作氛圍）識(shí)別系統(tǒng)

養(yǎng)力：融入環(huán)境提高能力養(yǎng)氣：高效的氛圍中提高自身養(yǎng)性：養(yǎng)成好的處世態(tài)度工作習(xí)慣養(yǎng)生：培養(yǎng)做人的勃勃生機(jī)修智：修正觀念與思維模式修行：糾正自身及他人行為規(guī)范修德：完善自身人品道德修道：修正自身及他人工作作風(fēng)理念文化企業(yè)理念文化系統(tǒng)對(duì)文化體系的要求家園文化道場(chǎng)文化學(xué)習(xí)文化融合文化關(guān)懷文化團(tuán)隊(duì)文化績(jī)效文化服從文化創(chuàng)新文化速度文化。。。文化設(shè)計(jì)并建立企業(yè)不同的個(gè)性文化如：面臨激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，我更需要：績(jī)效、速度與團(tuán)隊(duì)協(xié)作。。。；整體待遇不高，但我們?cè)O(shè)計(jì)家園文化體系，給予員工更多的人文關(guān)懷；建設(shè)道場(chǎng)和學(xué)習(xí)文化，使員工得以快速成長(zhǎng)。。。企業(yè)工作環(huán)境氛圍因素過濾篩選提煉整合設(shè)計(jì)標(biāo)桿文化。。。文化通過核心理念來引導(dǎo)企業(yè)個(gè)性文化的建設(shè)視頻2：精神家園指標(biāo)分解法環(huán)境影響法目視化工作法與目視化管理法現(xiàn)場(chǎng)改善法聯(lián)檢評(píng)比法輪值管理法榮譽(yù)激勵(lì)法互訓(xùn)管理法案例管理法例會(huì)管理法。。。。。。2、創(chuàng)標(biāo)文化管理工具紐約地鐵與整治犯罪安全6S小例子：推行6S的作用，萊鋼交通死亡人數(shù)趨零修養(yǎng)墻工廠即道場(chǎng)工作即修行先調(diào)心態(tài)后入廠反思?jí)ぷ饔蟹褡黾?xì)有否清掃有否總結(jié)無責(zé)即無德獲取當(dāng)回報(bào)文化道場(chǎng)環(huán)境建設(shè)示例制度、標(biāo)準(zhǔn)、人員管理的目視化、公開化標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化《黃旗創(chuàng)造的價(jià)值》——引入了“紅黃牌”制度這個(gè)制度自2005年10月份以來已經(jīng)推行了3、4個(gè)月——制度在車間得到體現(xiàn)2006年2月10日，項(xiàng)目組一行順著綠色通道參觀，在維修車間看到了一面醒目