《投融資管理》課件

《投融資管理》企業(yè)投融資管理三、企業(yè)融資渠道分析一、企業(yè)投融資管理是什么？二、企業(yè)投融資管理需要注意的幾個(gè)原則一、企業(yè)投融資管理是什么？從資產(chǎn)負(fù)債表看企業(yè)投融資投資活動(dòng)形成資產(chǎn)負(fù)債表的左方按時(shí)間分可分為短期投資和長(zhǎng)期投資融資活動(dòng)形成資產(chǎn)負(fù)債表的右方按資金性質(zhì)可分為債務(wù)資金和權(quán)益資金按時(shí)間可分為短期資金和長(zhǎng)期資金按來(lái)源可分為內(nèi)部資金和外部資金企業(yè)投融資就是企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，其決策就是企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略從資產(chǎn)負(fù)債看企業(yè)投融資

流動(dòng)資產(chǎn)

固定資產(chǎn)

1有形資產(chǎn)

2無(wú)形資產(chǎn)

流動(dòng)負(fù)債

長(zhǎng)期負(fù)債

股東權(quán)益?zhèn)鶆?wù)融資

權(quán)益融資資本預(yù)算凈營(yíng)運(yùn)資本流動(dòng)資產(chǎn)管理

資產(chǎn)負(fù)債表模式財(cái)務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)外部融資戰(zhàn)略利潤(rùn)分配戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人才戰(zhàn)略財(cái)務(wù)文化戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略資本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略企業(yè)投融資戰(zhàn)略與成長(zhǎng)模式產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)品牌運(yùn)營(yíng)資本運(yùn)營(yíng)從資產(chǎn)到利潤(rùn)到權(quán)益是產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的基本模式通過(guò)占有上下游企業(yè)的金融資源，以應(yīng)付、預(yù)收款來(lái)擴(kuò)張資產(chǎn)是品牌運(yùn)營(yíng)的成功之本成長(zhǎng)途徑：擴(kuò)張短期負(fù)債通過(guò)擴(kuò)張長(zhǎng)期負(fù)債、負(fù)債性權(quán)益、股本及資本公積金來(lái)生成資產(chǎn)，以現(xiàn)金流來(lái)支持負(fù)債（收益率及流動(dòng)性的平衡），以利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)推高市值（MARKETCAP），以股權(quán)來(lái)收購(gòu)資產(chǎn)資產(chǎn)（債務(wù)市場(chǎng)抵押品）及利潤(rùn)（資本市場(chǎng)抵押品）是資本運(yùn)營(yíng)的手段成長(zhǎng)途徑：擴(kuò)張未分配利潤(rùn)二、企業(yè)投融資的幾個(gè)原則1、匹配原則匹配原則，即長(zhǎng)期資產(chǎn)由長(zhǎng)期資金支持，短期資產(chǎn)由短期資金支持不匹配的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大資金成本會(huì)發(fā)生變化，利率資金的可持續(xù)性不保險(xiǎn)嚴(yán)格意義上的匹配原則還指用短期融資支持季節(jié)性資金需求，用長(zhǎng)期資本支持長(zhǎng)期性營(yíng)運(yùn)資本需求。營(yíng)運(yùn)資本需求=營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)—營(yíng)運(yùn)負(fù)債企業(yè)籌資策略中的平衡—

（資產(chǎn)負(fù)債表右上方形成）

短期融資：成本低，但是惡化企業(yè)的償債能力指標(biāo)即風(fēng)險(xiǎn)大；

長(zhǎng)期融資：成本高，但是不會(huì)惡化償債能力指標(biāo)即風(fēng)險(xiǎn)較??；

成本最低、期限最短的融資方式：通過(guò)上下游企業(yè)之間應(yīng)付、預(yù)收方式形成的無(wú)息占款，成本雖低，但是償債指標(biāo)為之惡化，只能應(yīng)付短期性資產(chǎn)配置（例如：存貨、短期應(yīng)收款），無(wú)法滿(mǎn)足長(zhǎng)期性資產(chǎn)配置的特點(diǎn)。1、匹配原則企業(yè)資產(chǎn)配置策略中的平衡—

（資產(chǎn)負(fù)債表左方的形成）

長(zhǎng)期性資產(chǎn)：流動(dòng)性差，增大企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)，但是盈利能力強(qiáng)大；短期性資產(chǎn)：流動(dòng)性高，降低企業(yè)償債風(fēng)險(xiǎn)，但是盈利能力弱小。1、匹配原則高風(fēng)險(xiǎn)的融資策略—

盡可能采取短期性融資來(lái)源滿(mǎn)足長(zhǎng)期性資產(chǎn)配置，風(fēng)險(xiǎn)高，盈利能力強(qiáng)。保守型的融資策略—

盡可能采取長(zhǎng)期性融資來(lái)源滿(mǎn)足短期性的資產(chǎn)配置，雖然成本高，盈利弱，但是風(fēng)險(xiǎn)很小。平衡性的融資策略—

用短期性融資來(lái)源滿(mǎn)足短期性資產(chǎn)配置，長(zhǎng)期性融資來(lái)源滿(mǎn)足長(zhǎng)期性資產(chǎn)配置，是為均衡。1、匹配原則巨人公司呢？錯(cuò)在哪里？——同樣的“零負(fù)債”不一樣的“風(fēng)情”！早年巨人的起步階段：

沒(méi)有多少凈資產(chǎn)，沒(méi)有固定資產(chǎn)投資，資產(chǎn)方主要是短期存貨，這個(gè)時(shí)候，內(nèi)源性融資、零息占款是最佳選擇——成本最低、周轉(zhuǎn)最快、杠桿最高，風(fēng)險(xiǎn)不大。傳統(tǒng)的產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式無(wú)法鑄就巨人奇跡，冒險(xiǎn)地運(yùn)用了巨額短期負(fù)債的方法。巨人公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略資本資產(chǎn)銷(xiāo)售額利潤(rùn)分配與增資更多資本訂購(gòu)原材料原材料到貨存貨銷(xiāo)售收回帳款延遲收款期現(xiàn)金循環(huán)周期延遲付款期從供應(yīng)商處收到發(fā)票付款巨人開(kāi)始進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)：

史總開(kāi)始進(jìn)軍房地產(chǎn)，就像農(nóng)民起義軍在進(jìn)城。資產(chǎn)方堆積于流動(dòng)性極差的在建工程。而這個(gè)時(shí)候支撐其現(xiàn)金流的依然只有：內(nèi)源性融資、短期零息占款。風(fēng)險(xiǎn)凸現(xiàn)，無(wú)法應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化。并且犧牲了優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)的成長(zhǎng)。巨人公司呢？錯(cuò)在哪里？——同樣的“零負(fù)債”不一樣的“風(fēng)情”！巨人公司呢？錯(cuò)在哪里？——同樣的“零負(fù)債”不一樣的“風(fēng)情”！致命的錯(cuò)誤在于：

同樣的策略，因?yàn)楣具\(yùn)營(yíng)模式的變化，由成功的秘訣變味了失敗的根源！史玉柱自己的總結(jié)：資金結(jié)構(gòu)的失誤：一方面是資金的流動(dòng)性太差。過(guò)去巨人的資金要么是辦公樓、巨人大廈，要么就是債權(quán)。這樣一旦出現(xiàn)問(wèn)題，抗風(fēng)險(xiǎn)能力特別弱。這啟示我們，除了主營(yíng)業(yè)務(wù)之外，還持有一些債權(quán)、上市公司股權(quán)等，這樣變現(xiàn)能力特別強(qiáng)。另一方面是應(yīng)收款或者說(shuō)債權(quán)過(guò)大，巨人沒(méi)有停止，沒(méi)有休克時(shí)，這部分是資產(chǎn)，一旦出現(xiàn)意外，這部分就變成零了。巨人公司案例留給我們的思考？

產(chǎn)品成功為何不一定帶來(lái)企業(yè)成功？天災(zāi)還是人禍？營(yíng)運(yùn)資金管理—

巨人集團(tuán)資產(chǎn)流動(dòng)性極差；用生物工程和計(jì)算機(jī)項(xiàng)目的盈利現(xiàn)金流投向巨人大廈。資本預(yù)算決策—

巨人大廈投資預(yù)測(cè)誤差太大；缺乏科學(xué)決策和資產(chǎn)構(gòu)成的科學(xué)安排。長(zhǎng)期融資決策—

為什么要零負(fù)債？缺乏融資的制度安排；極度忽略了最基本的財(cái)務(wù)道理。組織架構(gòu)失敗—

無(wú)限公司/分拆為三個(gè)有限公司。公司治理落后—

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一影響了科學(xué)決策和資本來(lái)源多樣化。政府和企業(yè)的關(guān)系？—

最高行政長(zhǎng)官的一句話(huà)使得巨人大廈的設(shè)計(jì)高度一增再增，本已脆弱的現(xiàn)金流一遇市場(chǎng)變化則無(wú)可奈何花落去。2、現(xiàn)金原則現(xiàn)金和利潤(rùn)有很大的差異利潤(rùn)是可以控制的，有時(shí)候是不真實(shí)的，而現(xiàn)金則是真實(shí)的利潤(rùn)有時(shí)候會(huì)帶來(lái)更大的現(xiàn)金壓力利潤(rùn)重要但現(xiàn)金更重要；一個(gè)企業(yè)會(huì)因現(xiàn)金枯竭而倒閉，但不會(huì)因暫時(shí)的虧損而破產(chǎn)現(xiàn)金代表企業(yè)的資源，只要有了資源，企業(yè)就有了生存之本。2、現(xiàn)金原則拉母查蘭《ceo說(shuō)》講到一個(gè)賺錢(qián)生意包含的3個(gè)因素

1能否產(chǎn)生現(xiàn)金2能否獲得一個(gè)很好的資產(chǎn)收益率（利潤(rùn)率乘周轉(zhuǎn)率）

買(mǎi)咸鴨蛋收益10%而且不容易運(yùn)輸和存儲(chǔ)容易壞

筆記本收益50%而且容易存儲(chǔ)不容易壞

但我們要選擇第一個(gè)因?yàn)樗氖亲霈F(xiàn)金生意而且資金周轉(zhuǎn)快

高額利潤(rùn)率,不等于高額匯報(bào)率

3你這個(gè)行業(yè)有沒(méi)有成長(zhǎng)空間

如果你的行業(yè)有成長(zhǎng)空間就要當(dāng)成事業(yè)來(lái)做,專(zhuān)業(yè)化

如果你的行業(yè)沒(méi)有成長(zhǎng)空間了,你就要多元化來(lái)做

中國(guó)聯(lián)通2003年年報(bào)：

2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金凈流入—資本開(kāi)支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實(shí)現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的前提下，通過(guò)制定合理的預(yù)算計(jì)劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強(qiáng)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，使管理者更加注重經(jīng)營(yíng)效益；采取各種措施，控制管理費(fèi)用；公司還利用國(guó)際金融市場(chǎng)低利率的環(huán)境，首次向國(guó)際資本市場(chǎng)籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財(cái)務(wù)費(fèi)用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實(shí)現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。

2004年3月26日《中國(guó)證券報(bào)》光明乳業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略：

公司的總體目標(biāo)是保持國(guó)內(nèi)乳品業(yè)行業(yè)綜合實(shí)力第一，爭(zhēng)取用十到十五年時(shí)間躋身世界乳業(yè)十強(qiáng)。為此，在未來(lái)的兩三年內(nèi)，將繼續(xù)利用全國(guó)的資源做全國(guó)的市場(chǎng)，發(fā)展成全國(guó)性的乳品公司。在未來(lái)4年內(nèi)，仍以乳品為核心產(chǎn)業(yè)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，將以乳品產(chǎn)業(yè)鏈適時(shí)帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)（子公司）的縱向發(fā)展，并將以資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為手段加速自身的橫向外部增長(zhǎng)。2006年把公司發(fā)展成為一個(gè)以乳品加工銷(xiāo)售為核心，跨牧業(yè)、現(xiàn)代物流業(yè)、連鎖商業(yè)的集團(tuán)公司，實(shí)現(xiàn)年銷(xiāo)售額165億元，利潤(rùn)10.5億，爭(zhēng)取成為世界乳業(yè)25強(qiáng)之一。（2001年收入35億，利潤(rùn)1.6億）營(yíng)業(yè)活動(dòng)銷(xiāo)售商品和提供勞務(wù)投資活動(dòng)出售固定資產(chǎn)出售長(zhǎng)期金融資產(chǎn)利息及紅利收入收回長(zhǎng)期外借款項(xiàng)籌資活動(dòng)發(fā)行股票和債券長(zhǎng)期借款短期借款營(yíng)業(yè)活動(dòng)購(gòu)貨銷(xiāo)售及管理費(fèi)用稅金籌資活動(dòng)購(gòu)買(mǎi)股票和債券償還長(zhǎng)期借款償還短期借款支付利息支付紅利現(xiàn)金投資活動(dòng)資本性支出和并購(gòu)長(zhǎng)期金融投資營(yíng)業(yè)凈現(xiàn)金流量籌資凈現(xiàn)金流量投資凈現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量表的透視德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？德隆案例1、德隆坍塌的必然性：現(xiàn)金流量分析給我們啟示。

經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量雖然在有的項(xiàng)目中為正，但是大量的新開(kāi)項(xiàng)目、培育項(xiàng)目消化了這些正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，使得整體上經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量大量為負(fù)。簡(jiǎn)言之，處于成熟期，產(chǎn)生正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流的項(xiàng)目和高風(fēng)險(xiǎn)期、培育期的項(xiàng)目相比，太少了。投資性現(xiàn)金流，正常而言這部分現(xiàn)金流的凈值是負(fù)的不可怕，關(guān)鍵是為將來(lái)產(chǎn)生正的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量打下基礎(chǔ)，所以投向是關(guān)鍵。可是，德隆大舉擴(kuò)張，培育數(shù)百個(gè)項(xiàng)目，橫跨紅、白、灰、黑，以及旅游、高科技、金融、咨詢(xún)，沒(méi)有方向感。一旦現(xiàn)金流出現(xiàn)動(dòng)蕩，變賣(mài)這些投資項(xiàng)目以獲現(xiàn)金流。融資性現(xiàn)金流，這是德隆現(xiàn)金鏈條維系的關(guān)鍵。實(shí)際上，數(shù)年來(lái)，已經(jīng)不再有股權(quán)融資（2000年8月湘火炬獲準(zhǔn)配股后，德隆控制的上市公司從來(lái)未被批準(zhǔn)配股或增發(fā)，也無(wú)法分散股票籌碼套取股票高價(jià)），僅僅剩下債務(wù)融資。多為短期、高成本，以及各種瞞天過(guò)海的挪用。一旦債務(wù)融資鏈條中斷，監(jiān)管之劍高舉，德隆的坍塌就是眼前。德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？2、德隆的資金哪里來(lái)？：仍然依靠現(xiàn)金流量分析

危機(jī)爆發(fā)前，主要來(lái)自籌資性現(xiàn)金流量的流入，尤其是其中的債務(wù)融資。危機(jī)爆發(fā)后，債務(wù)籌資和股權(quán)籌資完全中斷，只能依靠變賣(mài)資產(chǎn)獲得正的投資性現(xiàn)金流量，以及由此帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量好轉(zhuǎn)。德隆的主要融資策略——

來(lái)自于上市公司：上市公司或上市公司子公司為德隆國(guó)際有關(guān)公司提供大額存單質(zhì)押（不披露），一旦償債困難，則用德隆旗下大量尚虧損的經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)或股權(quán)抵債；為德隆國(guó)際有關(guān)公司銀行貸款或授信額度提供信用擔(dān)?；蛘哂闷鋵?duì)外股權(quán)投資提供質(zhì)押擔(dān)保；德隆直接將其持有的上市公司法人股份用于銀行質(zhì)押貸款；通過(guò)控制上市公司董事會(huì)由德隆旗下公司直接占用資金；為上市公司提供委托理財(cái)服務(wù)、國(guó)債托管業(yè)務(wù)（往往利用其控制的德恒、恒信等證券公司為操作平臺(tái)）；直接挪用證券投資保證金賬戶(hù)余額（往往利用其控制的德恒、恒信等證券公司操作）。

德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？2、德隆的資金哪里來(lái)？：仍然依靠現(xiàn)金流量分析

德隆的主要融資策略——

來(lái)自于商業(yè)銀行：一方面來(lái)自大量的商業(yè)銀行貸款，這些貸款往往采取德隆內(nèi)部相互循環(huán)信用擔(dān)保方式，或者是多頭抵押、重復(fù)質(zhì)押貸款。第二種方式，是利用近年來(lái)地方城市商業(yè)銀行紛紛增資擴(kuò)股的機(jī)會(huì)，或控股，或參股，或是派駐董事和高官人員控制商業(yè)銀行，直接套走銀行資金。

2002年以來(lái)，在德隆項(xiàng)目和融資開(kāi)展順利的時(shí)候，各商業(yè)銀行與德隆串謀，違規(guī)采取第三方信用擔(dān)保貸款、巧立貸款名目、更換貸款企業(yè)名稱(chēng)，以逃避監(jiān)管。現(xiàn)在陸續(xù)公告的股權(quán)質(zhì)押公告，是銀行在自救。

德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？2、德隆的資金哪里來(lái)？：仍然依靠現(xiàn)金流量分析

德隆的主要融資策略——

來(lái)自于其他金融平臺(tái)：德隆不僅擁有銀行，還擁有其他的金融平臺(tái)證券公司、信托公司、金融租賃公司這些龐大的金融帝國(guó)共同構(gòu)造了德隆的資金黑洞。靈活運(yùn)用這些金融平臺(tái)的多種金融工具和信用擔(dān)保手段，或隱蔽、或違規(guī)，資金源源不斷流入德隆目標(biāo)項(xiàng)目。令人矚目的是，德隆對(duì)地方商業(yè)銀行、證券公司、信托公司、金融租賃公司有些是公開(kāi)的參股控股，有的根本無(wú)跡可查，采用的是各種形式的股權(quán)托管，派出董事、高管等隱蔽形式。帶來(lái)了監(jiān)管的極大困難！

德隆案例德隆案例的系列分析：他們敗在哪里？3、專(zhuān)家眼中德隆失敗的本質(zhì)：痛定思痛看德隆！德隆的主要理念失敗——

大者不死（toobigtofail）：德隆接近其的人士一直試圖使人們相信，德隆在金融市場(chǎng)上根扎得太深太廣，影響面太大，所以德隆不會(huì)倒，也倒不起。