企業(yè)戰(zhàn)略管理12h下課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理（下）2005年4月2~3日主要學(xué)習(xí)內(nèi)容一、企業(yè)戰(zhàn)略概要二、戰(zhàn)略環(huán)境分析三、競(jìng)爭(zhēng)力與戰(zhàn)略規(guī)劃四、長(zhǎng)江公司戰(zhàn)略規(guī)劃案例五、戰(zhàn)略思維與主持第一天第二天六、競(jìng)爭(zhēng)策略七、戰(zhàn)略聯(lián)盟八、戰(zhàn)略管理九、全球化時(shí)代發(fā)展戰(zhàn)略十、案例分析與討論復(fù)習(xí)：關(guān)于戰(zhàn)略管理的基本概念

規(guī)劃學(xué)派：戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來(lái)。環(huán)境學(xué)派：戰(zhàn)略就是根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整自己以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。資源學(xué)派：戰(zhàn)略就是探討獲取資源和利用資源的有效模式。競(jìng)爭(zhēng)學(xué)派：戰(zhàn)略就是識(shí)別、培育和維持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。復(fù)習(xí)：戰(zhàn)略規(guī)劃的一般模式愿景和使命（集團(tuán)）公司層未來(lái)一段時(shí)期的任務(wù)職能戰(zhàn)略實(shí)施方略箴言Theonlythingthatdoesnotchangeintheworldischangeitself.——KarlMarx

世界上唯一不變化的事情是變化本身?！枴ゑR克思箴言Plansarenothing;Planningiseverything.——WinstonChurchill

計(jì)劃無(wú)足輕重；制訂計(jì)劃至關(guān)重要?！獪厮诡D·丘吉爾田忌賽馬的啟示0:3戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，齊國(guó)大將田忌跟齊威王比賽，分別以上、中、下三匹馬與對(duì)方的上、中、下三匹馬相比，三匹馬都比對(duì)方稍遜一籌，結(jié)果是三局皆輸。2:1后來(lái)，在孫臏的建議下，田忌先將下等馬跟威王的上等馬相比，先輸一局，然后分別以上等馬與對(duì)方中等馬、中等馬與對(duì)方下等馬相比，結(jié)果是在沒(méi)有更換任何一匹馬的情形下三局兩勝。博弈即游戲博弈論在英文中叫游戲論(GameTheory)，我國(guó)也叫“對(duì)策論”。博弈或游戲的5個(gè)特征：

確定游戲規(guī)則定義游戲結(jié)果信息制約勝負(fù)策略對(duì)應(yīng)結(jié)果策略相互依存博弈論為戰(zhàn)略研究提供系統(tǒng)方法博弈論的基本觀點(diǎn)在于一個(gè)系統(tǒng)與另一個(gè)系統(tǒng)之間發(fā)生著直接的相互作用，打破了個(gè)體行為與群體行為截然分開(kāi)的界限，也使個(gè)體更加緊密地聯(lián)合起來(lái)。因此，博弈論為企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略研究和制訂戰(zhàn)略規(guī)劃提供了一個(gè)系統(tǒng)的思想方法和工作方法。博弈論對(duì)戰(zhàn)略管理的影響客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者都是博弈中的博弈方，相互之間的決策都對(duì)其他方產(chǎn)生影響，因而大家既要競(jìng)爭(zhēng)又要合作，構(gòu)建一種互惠型的均衡或“多贏”狀態(tài)。競(jìng)爭(zhēng)博弈的價(jià)值網(wǎng)業(yè)內(nèi)公司客戶供應(yīng)商替代者互補(bǔ)者價(jià)值網(wǎng)中的角色具有多樣性和互換性。博弈論與共贏思想客戶、供應(yīng)商和競(jìng)爭(zhēng)者都是博弈中的博弈方，相互之間的決策都對(duì)其他方產(chǎn)生影響，因而大家既要競(jìng)爭(zhēng)又要合作，構(gòu)建一種互惠型的均衡或“共贏”狀態(tài)。博弈價(jià)值網(wǎng)演變的啟示1、企業(yè)所處的博弈局面并不一定是自己應(yīng)該接受的格局，而是可以改變的。2、改變博弈不一定以犧牲其他博弈角色的利益為代價(jià)。3、不一定需要追求別的角色做不到的事情。獨(dú)一無(wú)二不是成功的條件，而模仿則是有益無(wú)害。4、盡可能地了解博弈全局。5、在思考改變博弈局面之前，需要深思熟慮。6、改變博弈的過(guò)程是個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。合作競(jìng)爭(zhēng)的益處增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)改善現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有助于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)阻止共同的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入從對(duì)抗的競(jìng)爭(zhēng)，到寬容的競(jìng)爭(zhēng)，再到合作的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)明商場(chǎng)不一定都是你死我活的敵對(duì)斗爭(zhēng)，可以是共存皆贏的博弈或游戲?！扒敉降睦Ь场钡膯⑹尽献麟p贏囚徒之間四種可能的較量情況：1、友好性：著眼于合作互利，不搞背叛。2、挑釁性：如果一方背叛，另一方下次必然背叛他。3、寬恕性：如果背叛的一方悔過(guò)，保證不再背叛，對(duì)方也會(huì)不搞背叛。4、透明性：幾輪博弈之后，大家立場(chǎng)已經(jīng)透明，因而彼此了解，可以搞互利合作?！扒敉降睦Ь场边@樣的游戲如果反復(fù)進(jìn)行，雙方就能得知彼此的立場(chǎng)，再本著合作互利精神，便可獲得“雙贏”。

商場(chǎng)上旗鼓相當(dāng)?shù)母鞣饺缤敉?，?jīng)常爆發(fā)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)。但是，如果各方本著互利合作精神，價(jià)格戰(zhàn)是可以避免的。智豬進(jìn)食——博弈論的典型案例小豬按按鈕等待按按鈕5,14,4等待9,-10,0大豬圖中每組數(shù)字分別表示大豬、小豬的得益（凈進(jìn)食量）“智豬博弈”的啟示——共同生存弱小公司可以選擇的策略：1、等待：坐等大牌公司開(kāi)拓行業(yè)市場(chǎng)需求，分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)。2、偏安一隅：不讓大牌公司感到你的威脅，從而在其不感興趣的較小的市場(chǎng)區(qū)格中發(fā)展自己。3、跳蛙式成長(zhǎng)：在大牌公司沒(méi)有認(rèn)真看待自己之前，迅速壯大自己，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。大牌公司可以選擇的策略：1、接受、利用小公司：除非小公司產(chǎn)生了威脅，不采取降價(jià)手段對(duì)其擠壓。利用小企業(yè)的低價(jià)格阻止新競(jìng)爭(zhēng)者的加入。2、適時(shí)打壓小公司：如果小公司可能發(fā)展成威脅，立即通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)等方式對(duì)其進(jìn)行打壓。或者通過(guò)此種威懾方式逼迫小公司自動(dòng)限制自己的發(fā)展?！八緳C(jī)的決策”的啟示——避讓共榮象這樣進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的公司如同手執(zhí)核武器進(jìn)行相互威懾的軍事集團(tuán)。如果在商場(chǎng)上自己的公司與競(jìng)爭(zhēng)者形成這種關(guān)系，則可以進(jìn)行如下選擇：1、威懾：用行動(dòng)表明，如果對(duì)方敢于背叛相互之間達(dá)成的價(jià)格約定或默契，必將遭到強(qiáng)有力的報(bào)復(fù)。2、懲罰：如果對(duì)方膽敢破壞價(jià)格默契，則盡自己最大可能對(duì)其采取懲罰性措施，使其遭遇沉重甚至是毀滅性的打擊。沒(méi)有贏家的價(jià)格戰(zhàn)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅僅是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，而是質(zhì)量管理、成本控制、營(yíng)銷(xiāo)策略和增長(zhǎng)潛力的綜合性競(jìng)爭(zhēng)；打價(jià)格戰(zhàn)是對(duì)手很容易仿效的競(jìng)爭(zhēng)方式，往往導(dǎo)致兩敗俱傷；降價(jià)固然可以淘汰弱小和不規(guī)范企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)重組，但也會(huì)削弱主流企業(yè)，讓路于新的競(jìng)爭(zhēng)者；價(jià)格戰(zhàn)硝煙停息之后很難恢復(fù)常價(jià)，那只會(huì)激怒或得罪消費(fèi)者，導(dǎo)致客戶的流失或不信，給公司造成長(zhǎng)久的損害。索尼與愛(ài)立信：為了“世界第一”而聯(lián)姻面對(duì)諾基亞和摩托羅拉公司兩大移動(dòng)通信王國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)，愛(ài)立信和索尼兩家走到了一起，于2001年出資5億美元，在斯德哥爾摩成立了索尼愛(ài)立信移動(dòng)通信有限公司。瑞典愛(ài)立信公司在無(wú)線領(lǐng)域有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)是世界第三大移動(dòng)手機(jī)提供商，但是它的地位很快就被韓國(guó)三星公司替代。而日本索尼公司在消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)上的知名度是無(wú)以倫比的，然而它在手機(jī)市場(chǎng)上的業(yè)績(jī)卻一直不佳。業(yè)界預(yù)言：二者成立的均股合資公司，由于其父母公司的實(shí)力和互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，將會(huì)在無(wú)線領(lǐng)域與諾基亞和摩托羅拉一爭(zhēng)高下。合資公司在其官方文件上甚至抖膽預(yù)言，五年之內(nèi)他們將成為移動(dòng)電話和多媒體手持通訊產(chǎn)品領(lǐng)域的龍頭老大。獲利能力的驅(qū)動(dòng)者+/-行業(yè)平均利潤(rùn)潛力公司長(zhǎng)期獲利能力公司在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)=動(dòng)態(tài)企業(yè)環(huán)境行業(yè)分析的目的我們現(xiàn)在處于什么位置？我們的企業(yè)具有什么樣的內(nèi)在吸引力？潛在的機(jī)遇和威脅是什么？我們的行業(yè)變化得如何？未來(lái)我們可以到達(dá)哪里？潛在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自何方？我們是否需要謀求戰(zhàn)略聯(lián)盟?結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因快速進(jìn)入市場(chǎng)減少風(fēng)險(xiǎn)和成本協(xié)同獲取技術(shù)排擠競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)業(yè)傾向政府的影響影響市場(chǎng)吸引力的五種因素客戶加入壁壘新加入者的威脅替代品的威脅供應(yīng)商替代品市場(chǎng)/條件/競(jìng)爭(zhēng)客戶潛在加入者討價(jià)還價(jià)的能力討價(jià)還價(jià)的能力高度競(jìng)爭(zhēng)程度戰(zhàn)略選擇強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商

改變供應(yīng)商戰(zhàn)略

-首先的供應(yīng)商

-多樣化降低供應(yīng)商成本需求標(biāo)準(zhǔn)化后向一體化內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用外包降低固定成本

謹(jǐn)慎地兼并競(jìng)爭(zhēng)者！強(qiáng)勢(shì)購(gòu)買(mǎi)者選擇客戶建立客戶轉(zhuǎn)換成本，如：

-IT

-標(biāo)準(zhǔn)

-關(guān)系

-服務(wù)前向一體化新加入者建立進(jìn)入壁壘替代品以批判的眼光觀察間接替代品考慮多樣化企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的重要性

全球經(jīng)濟(jì)的一體化和科學(xué)經(jīng)濟(jì)的突飛猛進(jìn)，決定了我們所處的時(shí)代是一個(gè)合作競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代。沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠單獨(dú)生存，即使是象可口可樂(lè)和微軟這樣的巨型公司也是如此。

可口可樂(lè)：我們?cè)诿绹?guó)和全球經(jīng)營(yíng)的主要方式是通過(guò)特許加盟而滲透到整個(gè)市場(chǎng)。

微軟創(chuàng)始人蓋茨：微軟不可能獨(dú)立生存。相反，我們要與別的企業(yè)攜手并進(jìn)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的不同動(dòng)力

目的：市場(chǎng)/地區(qū)準(zhǔn)入代表行業(yè)：汽車(chē)、化工、日用消費(fèi)品、航空運(yùn)輸代表企業(yè)：可口可樂(lè)目的：全球領(lǐng)先代表行業(yè)：通訊、電子、計(jì)算機(jī)代表企業(yè)：AT&T、美國(guó)在線目的：經(jīng)濟(jì)規(guī)模代表行業(yè)：鋼鐵制造、造紙、公用事業(yè)代表企業(yè)：美國(guó)鋼鐵公司目的：獲得競(jìng)爭(zhēng)力代表行業(yè)：醫(yī)藥保健品、環(huán)保、航空制造、國(guó)防工業(yè)代表企業(yè)：輝瑞、波音高低高全球化經(jīng)營(yíng)對(duì)額外競(jìng)爭(zhēng)力的需求企業(yè)發(fā)展聯(lián)盟的目的

市場(chǎng)滲透、地區(qū)準(zhǔn)入；開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、進(jìn)入新領(lǐng)域；較小規(guī)模的公司聯(lián)合起來(lái)與的大公司競(jìng)爭(zhēng)；分散風(fēng)險(xiǎn)，降低經(jīng)營(yíng)的不確定性；為了達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模而降低成本；分?jǐn)傞_(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)；分享在管理、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)；暫時(shí)的市場(chǎng)瓜分，旨在緩和競(jìng)爭(zhēng)矛盾。戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類(lèi)型1.密集型成長(zhǎng)2.一體化成長(zhǎng)3.多元化成長(zhǎng)

市場(chǎng)滲透后向一體化同心多元化市場(chǎng)開(kāi)發(fā)前向一體化水平多元化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)水平一體化跨行業(yè)多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟與核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)造

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟必須以企業(yè)構(gòu)造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)。企業(yè)構(gòu)造核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要方式包括：

把可獲得資源集中于關(guān)鍵領(lǐng)域；注重?zé)o形資產(chǎn)的積累；實(shí)施歸核化戰(zhàn)略。跨國(guó)公司在中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的典范

可口可樂(lè)（合作、合資）

肯德基（許可經(jīng)營(yíng)）買(mǎi)當(dāng)勞（許可經(jīng)營(yíng)）科達(dá)洗印（許可經(jīng)營(yíng)）星巴克（許可經(jīng)營(yíng)）福特公司OEM模式

亞洲供應(yīng)商部件1技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)加拿大供應(yīng)商部件2技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)德國(guó)供應(yīng)商部件3技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)巴西供應(yīng)商部件4技術(shù)、方案、標(biāo)準(zhǔn)福特公司汽車(chē)客戶信息反饋OEM:OriginalEquipmentManufacture（原始設(shè)備制造，漢語(yǔ)也稱做“貼牌生產(chǎn)”）耐克公司OEM模式印度制造商運(yùn)動(dòng)鞋耐克公司印尼制造商運(yùn)動(dòng)衣南非制造商運(yùn)動(dòng)包巴西制造商運(yùn)動(dòng)帽用戶OEM與傳統(tǒng)方式的成本比較1600140012001000800600400200015001320158100606制造成本營(yíng)銷(xiāo)成本財(cái)務(wù)成本

■傳統(tǒng)方式

■OEM方式中小企業(yè)如何建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

加盟連鎖經(jīng)營(yíng)（站在巨人的肩膀上發(fā)展）

原始設(shè)備制造（與巨人形成一體化運(yùn)做）

合資經(jīng)營(yíng)專一供應(yīng)八、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的兩個(gè)階段明確公司愿景、使命和理念制訂戰(zhàn)略方針提出長(zhǎng)期、中期、近期戰(zhàn)略目標(biāo)分析內(nèi)外環(huán)境、擬訂戰(zhàn)略方案選擇企業(yè)發(fā)展和行業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略方案建立與戰(zhàn)略相匹配的組織機(jī)制戰(zhàn)略資源配置階段性戰(zhàn)略實(shí)施和進(jìn)程控制戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和預(yù)警管理戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理

=

我們?cè)谀睦?/p>

+我們想去哪里

+

我們打算如何達(dá)到

戰(zhàn)略管理過(guò)程定義/闡明使命和目標(biāo)分析環(huán)境中的機(jī)遇和威脅評(píng)估自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)性分析考慮可供選擇的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略通過(guò)補(bǔ)充性結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和操作性過(guò)程來(lái)貫徹戰(zhàn)略建立控制和評(píng)估系統(tǒng)來(lái)確保成功,為制定計(jì)劃提供反饋戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程戰(zhàn)略成功：需要牢記的信息——分析不是完整的畫(huà)面動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略過(guò)程是持續(xù)性的暗藏著挑戰(zhàn)的假設(shè)開(kāi)拓視野鼓勵(lì)創(chuàng)造過(guò)去并不擔(dān)保未來(lái)自然存在的和有意制訂的策略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略有意的戰(zhàn)略自然存在的策略未能實(shí)現(xiàn)的策略有意制訂的戰(zhàn)略作為動(dòng)態(tài)過(guò)程的戰(zhàn)略

分析創(chuàng)造力

戰(zhàn)略成果行動(dòng)中的戰(zhàn)略突然制訂的策略戰(zhàn)略實(shí)施未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略學(xué)習(xí)突然出現(xiàn)的機(jī)遇社會(huì)和政治的互動(dòng)戰(zhàn)略性意圖設(shè)想和信念危機(jī)管理、創(chuàng)新能力與競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主危機(jī)文牘主義危機(jī)新的危機(jī)靠創(chuàng)造力而具競(jìng)爭(zhēng)力靠指導(dǎo)而具競(jìng)爭(zhēng)力靠分權(quán)/協(xié)調(diào)而具競(jìng)爭(zhēng)力靠合作而具競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)業(yè)階段集合階段正規(guī)化階段精細(xì)階段再發(fā)展穩(wěn)定衰退高績(jī)效業(yè)務(wù)的特征阿瑟·李特爾咨詢公司早在1992年就提出了一個(gè)高績(jī)效業(yè)務(wù)特征的模型，認(rèn)為利益相關(guān)者、過(guò)程、資源和組織是業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素。在1950年代,企業(yè)專注于提高生產(chǎn)效率。在1960~70年代，公司熱衷于企業(yè)收購(gòu)和業(yè)務(wù)的多樣化方案，以追求成長(zhǎng)和利潤(rùn)。在1980年代，公司決定堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)其熟悉的業(yè)務(wù)。今天公司面臨的主要挑戰(zhàn)之一是如何在迅速變化的市場(chǎng)和環(huán)境中建立和維持有活力的業(yè)務(wù)。先見(jiàn)力的影響

未來(lái)

未知針對(duì)未來(lái)問(wèn)題意識(shí)情報(bào)、經(jīng)驗(yàn)分析

未知而困擾過(guò)去-現(xiàn)在-未來(lái)希望了解未來(lái)決定企業(yè)資源投入與運(yùn)用決定企業(yè)變化的方向當(dāng)作已知未來(lái)應(yīng)該會(huì)是這樣推測(cè)戰(zhàn)略管理者的問(wèn)題解決力正確陳述問(wèn)題的能力與意愿有及早發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問(wèn)題的預(yù)警系統(tǒng)，在問(wèn)題尚未嚴(yán)重時(shí)，預(yù)先防止一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，決不拖延猶豫，立即處理一旦發(fā)現(xiàn)事情有誤，立即做系統(tǒng)全面的檢查，并將出差錯(cuò)的原因予以消除決定改正錯(cuò)誤的方法后，馬上動(dòng)員全公司員工力量來(lái)改正它，全力化解危機(jī)當(dāng)問(wèn)題來(lái)臨時(shí)，全公司的每個(gè)員工都能展現(xiàn)出解決問(wèn)題的堅(jiān)定毅力與決心建立解決問(wèn)題的共識(shí)建立一套解決問(wèn)題的思考及作業(yè)模式，要求員工利用這一模式，解決企業(yè)內(nèi)大多數(shù)問(wèn)題創(chuàng)造企業(yè)內(nèi)解決問(wèn)題的環(huán)境訓(xùn)練員工具有解決職務(wù)上問(wèn)題的技巧使員工體驗(yàn)到使用解決問(wèn)題技巧的成功經(jīng)驗(yàn)在員工成功解決問(wèn)題后，給予獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)員工不怕失敗的毅力解決領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)無(wú)旁貸的問(wèn)題使命及戰(zhàn)略組織構(gòu)造人力資源管理問(wèn)題解決模式1問(wèn)題領(lǐng)域的設(shè)定2現(xiàn)狀確認(rèn)3問(wèn)題點(diǎn)的明確化4原因分析5提出解決對(duì)策6檢討解決對(duì)策7決定對(duì)策8實(shí)施計(jì)劃9效果測(cè)定變革來(lái)源來(lái)自市場(chǎng)的變革來(lái)自管理的變革從市場(chǎng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向顧客導(dǎo)向由品質(zhì)滿意轉(zhuǎn)變到讓客戶感動(dòng)由地區(qū)性競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向全球性競(jìng)爭(zhēng)來(lái)自不同行業(yè)的威脅來(lái)自非市場(chǎng)的環(huán)境因素，影響市場(chǎng)變動(dòng)，如環(huán)保運(yùn)動(dòng)影響從龐大組織到精簡(jiǎn)經(jīng)營(yíng)從集權(quán)到分權(quán)從多層級(jí)的組織走向水平式的組織從獨(dú)裁作風(fēng)轉(zhuǎn)向參與、團(tuán)隊(duì)合作從命令導(dǎo)向轉(zhuǎn)向使用導(dǎo)向從大量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向彈性小批量生產(chǎn)從垂直整合生產(chǎn)轉(zhuǎn)向全球外包生產(chǎn)信息從中央集中處理，轉(zhuǎn)向使用終端機(jī)立即處理主導(dǎo)變革認(rèn)清變革的程序改變之初，大多數(shù)人都像鴕鳥(niǎo)一樣，不愿面對(duì)和接受需要改變的事實(shí)上級(jí)的壓力使他必須面對(duì)，但心里充滿著憤怒與不情愿多數(shù)人無(wú)法客觀分析出，在改變的過(guò)程中，給自己帶來(lái)的不愉快，究竟是改變后的做法呢？還是改變本身？適應(yīng)引導(dǎo)員工迎向變革讓員工理解變革的程序，讓他們知道戰(zhàn)略管理能力能體會(huì)他們?yōu)榱伺浜献兏镌谛睦砩厦媾R的困擾，并感激他們?yōu)樽兏锔冻龅呐A聽(tīng)員工對(duì)改變的看法誠(chéng)意地和員工討論可能遇到的問(wèn)題，消除員工的恐懼以團(tuán)隊(duì)工作的方式共同承擔(dān)責(zé)任給他們充分的時(shí)間順應(yīng)改變制定配合改變的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)變化目前的經(jīng)營(yíng)今后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略行動(dòng)操作中心內(nèi)部資源儲(chǔ)存核心業(yè)務(wù)中心開(kāi)發(fā)研究效率中心戰(zhàn)略中心機(jī)動(dòng)性(外部資源活用)

關(guān)聯(lián)多元化基礎(chǔ)研究變革中心層級(jí)組織網(wǎng)集權(quán)龐大的總公司重視生產(chǎn)部門(mén)水平分業(yè)網(wǎng)精簡(jiǎn)的總公司重視R&D部門(mén)人力資源同質(zhì)的人才集團(tuán)主義忠誠(chéng)心平等主義宣導(dǎo)型的戰(zhàn)略管理能力異質(zhì)人才客觀個(gè)人主義維持個(gè)性重視變革型戰(zhàn)略管理能力戰(zhàn)略主持人——企業(yè)變革者尋找企業(yè)變革者崗位企業(yè)變革者的特征公司總部制定戰(zhàn)略計(jì)劃業(yè)務(wù)部門(mén)設(shè)計(jì)和帶領(lǐng)改革的主導(dǎo)動(dòng)作生產(chǎn)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)整座工廠或一條生產(chǎn)線產(chǎn)品設(shè)計(jì)部門(mén)管理新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的隊(duì)伍戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)質(zhì)量部門(mén)協(xié)助第一線的工作隊(duì)伍現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)部門(mén)管理現(xiàn)場(chǎng)銷(xiāo)售人員營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)帶領(lǐng)服務(wù)顧客的工作小組財(cái)務(wù)部門(mén)重新制定業(yè)績(jī)目標(biāo)成功企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略的要素企業(yè)家超凡能力的延續(xù)和提升超凡企業(yè)家的第一次推動(dòng)、企業(yè)家素質(zhì)的修煉和追求的升華，超凡企業(yè)家卓越才能的復(fù)制和延續(xù)，狂熱的個(gè)人和團(tuán)體氣質(zhì)企業(yè)理念體系的確立和滲透形成核心思想不懈地堅(jiān)持、堅(jiān)持核心思想并不斷進(jìn)取，推選崇拜式文化、大膽嘗試和鼓勵(lì)創(chuàng)新，追求永無(wú)止境從而不斷超越自己，把握好今天的同時(shí)為長(zhǎng)遠(yuǎn)打算構(gòu)建企業(yè)的運(yùn)行體系和管理體系建立“時(shí)鐘機(jī)制”-----公司運(yùn)行機(jī)制和管理體系，靈敏的危機(jī)預(yù)警機(jī)制和強(qiáng)有力的逆境生存能力，系統(tǒng)思考能力人力資源與企業(yè)文化團(tuán)體學(xué)習(xí)能力、吸引一流人才的能力和制造工作狂機(jī)制，廣泛的兼容性企業(yè)文化，追求宏偉的目標(biāo)，超前投資，從內(nèi)部培養(yǎng)和提拔人才企業(yè)的核心能力形成洞察預(yù)見(jiàn)能力和機(jī)遇捕捉能力、強(qiáng)大的技術(shù)力量，由技術(shù)創(chuàng)新引導(dǎo)市場(chǎng)能力、嫻熟的運(yùn)作技巧、強(qiáng)有力的融資和資本運(yùn)籌能力，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)資源、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和操縱能力，品牌和企業(yè)形象、政治和社會(huì)資源企業(yè)的核心能力發(fā)揮戰(zhàn)略和策略施展，產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品動(dòng)態(tài)優(yōu)化，橫向擴(kuò)張和縱向整合，采用內(nèi)部成長(zhǎng)和收購(gòu)兼并相結(jié)合的戰(zhàn)略，不斷推出新技術(shù)和新產(chǎn)品，市場(chǎng)拓展和滲透，采取海外擴(kuò)張策略，不斷的管理創(chuàng)新戰(zhàn)略主持人的常見(jiàn)錯(cuò)誤領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)略管理者）自我貶值企業(yè)發(fā)展失向領(lǐng)導(dǎo)人（戰(zhàn)略管理者）不懂戰(zhàn)略，不善于把握時(shí)機(jī)與過(guò)分強(qiáng)大的對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略架構(gòu)戰(zhàn)略管理者不懂財(cái)務(wù)，不精于數(shù)字戰(zhàn)略管理者不懂得現(xiàn)金和利潤(rùn)的區(qū)別企業(yè)擴(kuò)張過(guò)度產(chǎn)品和服務(wù)不能達(dá)到顧客的期望缺乏培養(yǎng)制造干部的能力忙于在等級(jí)體制中攀登，無(wú)暇顧及自身的戰(zhàn)略管理能力的提高九、全球化時(shí)代發(fā)展戰(zhàn)略全球化趨勢(shì)下戰(zhàn)略管理中的基本行動(dòng)

環(huán)境分析戰(zhàn)略定位做出滿意的選擇戰(zhàn)略實(shí)施基本戰(zhàn)略的選擇自己完成?由他人完成?合作完成?現(xiàn)在不采取行動(dòng)?放棄?進(jìn)入方式選擇的分級(jí)模型進(jìn)入模式的選擇非股權(quán)模式股權(quán)模式出口契約協(xié)定合資企業(yè)（EJV)全資子公司許可證貿(mào)易R(shí)&D合同聯(lián)盟其他直接出口間接出口其他少數(shù)股份50%股份多數(shù)股份新建收購(gòu)其他

國(guó)際業(yè)務(wù)外包（InternationalBusinessOutsourcing）是一國(guó)企業(yè)（訂單提供者）委托國(guó)外其他企業(yè)（接受外包者）依照預(yù)先制定的方針組織生產(chǎn)或提供服務(wù)，與此同時(shí)保留最終經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種業(yè)務(wù)活動(dòng)。國(guó)際業(yè)務(wù)外包國(guó)際資源獲取的流行需要削減成本和在不斷增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中縮減規(guī)模。需要專注于核心能力。建立世界范圍的生產(chǎn)基地網(wǎng)絡(luò)以利用特定的機(jī)會(huì)。不必通過(guò)投資和管理生產(chǎn)企業(yè)而提供完整的產(chǎn)品線的能力。許多國(guó)家的生產(chǎn)能力通常是過(guò)剩的和可利用的改善交通、通訊和基礎(chǔ)設(shè)施。評(píng)價(jià)資源和能力戰(zhàn)略價(jià)值的測(cè)試方法相關(guān)的稀缺的不可模仿不可轉(zhuǎn)移沒(méi)有替代品資源和能力的戰(zhàn)略價(jià)值強(qiáng)弱是資源或能力是不是:是是是是是否否否否否1321121143414233323122延誤質(zhì)量服務(wù)價(jià)格供應(yīng)商績(jī)效的圖表分析1.價(jià)格 11銷(xiāo)售價(jià)格計(jì)算 12相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格水平 13付款條件3.質(zhì)量 31質(zhì)量水平 32質(zhì)量穩(wěn)定性 33可靠性2.延誤 21時(shí)滯的長(zhǎng)短 22對(duì)契約時(shí)滯的考慮

4.服務(wù) 41為品質(zhì)價(jià)格的服務(wù) 42為數(shù)量延誤的服務(wù) 43售后服務(wù)技術(shù)轉(zhuǎn)移傳播知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值在于可以得到客戶的好感。只要一個(gè)大型組織中的一部分人有能力承擔(dān)一項(xiàng)技術(shù)中的一個(gè)或多個(gè)功能，就會(huì)有技術(shù)轉(zhuǎn)移的存在。許可證貿(mào)易的原因快速進(jìn)入市場(chǎng)沒(méi)有資產(chǎn)所有權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)投資資金短缺缺乏內(nèi)部管理技巧缺乏海外生產(chǎn)運(yùn)作知識(shí)建立零配件和資源投入的供應(yīng)市場(chǎng)東道國(guó)政府的壓力國(guó)外生產(chǎn)的規(guī)模小打擊仿冒和盜版?zhèn)鞑フ叩奶卣髌髽I(yè)規(guī)模全球戰(zhàn)略文化和地理上的距離TRT的形成技術(shù)特征生命周期所處的階段復(fù)雜程度技術(shù)接受?chē)?guó)的特征投資政策技術(shù)消化能力

文化影響對(duì)TRT的選擇的因素硬件 組織 軟件結(jié)構(gòu)要素舉例組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)管理生產(chǎn)機(jī)器和設(shè)備測(cè)量因素計(jì)算機(jī)等定購(gòu)裝置轉(zhuǎn)移裝置工具、替代品和配件技術(shù)裝備維修和技術(shù)服務(wù)通訊和互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)工作的結(jié)構(gòu)和組織采購(gòu)和分配組織管理和激勵(lì)方法價(jià)格，稅收和經(jīng)濟(jì)刺激職業(yè)培訓(xùn)溝通組織和對(duì)系統(tǒng)記憶的管理行動(dòng)準(zhǔn)則生產(chǎn)計(jì)劃程序設(shè)計(jì)和數(shù)學(xué)計(jì)算裝備系統(tǒng)目錄和其他文件規(guī)則和規(guī)章行政和仲裁的調(diào)節(jié)工作職責(zé)和描述科學(xué)技術(shù)體系體現(xiàn)成本功能的價(jià)格的決定重要程度成本因素階段

R&D成本轉(zhuǎn)移成本機(jī)會(huì)成本起步期1*32成熟期2

21衰退期312*1:最為重要國(guó)際合資企業(yè)由兩個(gè)或以上的不同地區(qū)的組織共同創(chuàng)立和管理的一種法律實(shí)體，其中有一個(gè)組織的母公司是位于東道國(guó)之外。國(guó)際合資企業(yè)的主要問(wèn)題利益分歧短期vs長(zhǎng)期學(xué)習(xí)vs市場(chǎng)社會(huì)地位vs經(jīng)濟(jì)手段文化距離非理性vs理性非正式性vs正式性同床異夢(mèng)

沖突/合作

共同的目的

兼容性

能力

同等/控制

溝通承諾

信心

折衷管理的挑戰(zhàn)選擇FDI作為貿(mào)易替代或補(bǔ)充的動(dòng)機(jī)下列目標(biāo)的意義通常超過(guò)FDI的風(fēng)險(xiǎn)銷(xiāo)售擴(kuò)張資源獲取風(fēng)險(xiǎn)最小化政治克服交通的高成本垂直一體化客戶的分散化公司的影響缺乏當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)能力生產(chǎn)合理化供應(yīng)基地的分散化規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低回報(bào)獲取不同的或低成本的知識(shí)資源跟隨客戶貿(mào)易限制產(chǎn)品成熟期對(duì)降低成本的需要保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)東道國(guó)的壁壘(民族主義,產(chǎn)品形象,交付風(fēng)險(xiǎn))回應(yīng)政府對(duì)投資的促進(jìn)海外生產(chǎn)的低成本合并收購(gòu):A+B=A并購(gòu)企業(yè)通過(guò)收購(gòu)其它企業(yè)的整體和部分資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)對(duì)后者的控制權(quán)利(通過(guò)參與或控制的方式)并購(gòu)企業(yè)可以在不同的程度上將被購(gòu)企業(yè)整合進(jìn)自身的業(yè)務(wù)之中融合:A+B=C兩個(gè)或以上的企業(yè)按照相等的或一定比例的份額意圖合并它們的業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)以組成一個(gè)新的企業(yè)失敗原因

超過(guò)50%的M&A最終失敗:缺少合理的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的問(wèn)題文化差異收購(gòu)后的管理不善(合并收購(gòu)之后)收購(gòu)進(jìn)程中的七宗罪付出過(guò)多低估市場(chǎng)潛力倉(cāng)促行動(dòng)離開(kāi)原先的領(lǐng)域太遠(yuǎn)一口吃成大胖子試圖結(jié)合兩個(gè)差別懸殊的文化關(guān)鍵人員流失交易成本控制成本