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文檔簡(jiǎn)介
10種可供借鑒著名外企管理模板向他們能學(xué)什么,又不能學(xué)什么?
著名外企基本上都在本國(guó)經(jīng)營(yíng)卓越,擁有優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化與管理制度,并享有世界知名品牌和完善的產(chǎn)品服務(wù)體系。他們?cè)谥袊?guó)具有良好社會(huì)形象,對(duì)中國(guó)本土人才成長(zhǎng),技術(shù)創(chuàng)新有良好支持。
10家公司,10種模板。歐美公司以品牌和行銷著稱,在高科技行業(yè)和人才培育方面見(jiàn)長(zhǎng);日韓企業(yè)帶來(lái)先進(jìn)的制造業(yè)管理方法與理念,在自動(dòng)化、生產(chǎn)效率、品質(zhì)管控方面都有非常獨(dú)到的成就。這些外企給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了可供借鑒的管理模式和理念,已經(jīng)或正在為中國(guó)企業(yè)所學(xué)習(xí)和模仿。
No.1通用電氣
韋爾奇經(jīng)典:多元化戰(zhàn)略與六西格瑪
“20世紀(jì)最偉大經(jīng)理人”韋爾奇的經(jīng)典理論不勝枚舉:“數(shù)一數(shù)二”;多元化進(jìn)程中自我控制;群策群力,反官僚主義;長(zhǎng)投短貸、資本和實(shí)業(yè)互補(bǔ);六西格瑪提升制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力……GE以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為前提致力發(fā)展前瞻式多元化業(yè)務(wù)。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.做巨無(wú)霸同時(shí)保持小型企業(yè)的靈活性,多元化必須與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合做資本運(yùn)作。
2.嚴(yán)謹(jǐn)而不乏活力的實(shí)施理念,群策群力與員工360度測(cè)評(píng)(4E1P)。
學(xué)習(xí)局限:
1.朗咸平曾指出,簡(jiǎn)單模仿產(chǎn)融結(jié)合、多元化并購(gòu)策略,人力資源又難以匹配,中國(guó)企業(yè)已經(jīng)付出了沉重代價(jià)。
2.GE財(cái)務(wù)透明度一向很低,盲目照搬容易被投資者們列入黑名單。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
德隆、托普、巨人、一些家電企業(yè)的過(guò)度多元化,實(shí)際上增加了企業(yè)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性,導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)耗負(fù)擔(dān)加重。
No.2IBM
轉(zhuǎn)型:切割非核心,向服務(wù)邁進(jìn)
IBM10年間兩次轉(zhuǎn)型的真正原因是,時(shí)代正在對(duì)高技術(shù)的IT產(chǎn)品及服務(wù)業(yè)作新的定義?;趯?duì)未來(lái)戰(zhàn)略的需求進(jìn)行有效的業(yè)務(wù)調(diào)整,賣出非核心業(yè)務(wù)是上策。全球網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、PC業(yè)務(wù)的賣出,都是IBM進(jìn)行核心業(yè)務(wù)互換的成功模式。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.戰(zhàn)略突圍的關(guān)鍵在于方向的清晰性、執(zhí)行的堅(jiān)決性和適當(dāng)?shù)撵`活性。
2.IBM轉(zhuǎn)型模式:戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)決策與商務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、專注領(lǐng)域、營(yíng)運(yùn)跟技術(shù)配合、市場(chǎng)與產(chǎn)品創(chuàng)新、人才專業(yè)化、策略聯(lián)盟與環(huán)境體系。
學(xué)習(xí)局限:
1.“全民奔服務(wù)”因缺乏服務(wù)價(jià)值認(rèn)知和更專業(yè)的解決方案而半途而廢,許多中國(guó)PC企業(yè)只能“回歸”。
2.由于產(chǎn)品定價(jià)、計(jì)算回報(bào)、標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新能力等原因,目前中國(guó)IT服務(wù)市場(chǎng)發(fā)展仍存障礙。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
TCL剝離國(guó)際電工、聯(lián)想集團(tuán)置換亞信股權(quán),都是切割非核心或盈利單位集中謀求其他發(fā)展。
No.3微軟
人才:期權(quán)激勵(lì)高人,精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)
微軟是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè),采取高標(biāo)準(zhǔn)用人政策,以公司前途作賭注。堅(jiān)持雇用頂尖的人員做事,摒棄陳規(guī),鼓勵(lì)員工正視失敗,不以成功自足,不斷接受更多挑戰(zhàn)。為鼓勵(lì)暢所欲言,還專門開(kāi)發(fā)了員工滿意度調(diào)查軟件。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.選用最好的人才,提供良好的工作環(huán)境和組織氣候,把公司信念和價(jià)值觀融入細(xì)微管理之中。
2.不雇用冗員,減少會(huì)議,去除組織上的官僚體系,精簡(jiǎn)人事,維持“創(chuàng)業(yè)維艱”心態(tài)。
學(xué)習(xí)局限:
1.承諾期權(quán)無(wú)法兌現(xiàn)會(huì)招來(lái)員工與媒介非議。
2.靈活的組織管理稍有不慎會(huì)流于散漫,既懂技術(shù)又善經(jīng)營(yíng)的一流職員對(duì)實(shí)力不強(qiáng)的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)很難駕馭。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
百度、伊利、金蝶等都采用期權(quán)模式激勵(lì)員工,但百度裁員門也帶來(lái)期權(quán)顧慮。
No.4沃爾瑪
連鎖:快速擴(kuò)張,供應(yīng)鏈管理
沃爾瑪神話般的成功根源是天天平價(jià)與供應(yīng)鏈管理方式。其在華飛速擴(kuò)張,通過(guò)后勤管理、壓縮成本來(lái)保持競(jìng)爭(zhēng)力的循環(huán)。這樣嚴(yán)格控制了供應(yīng)鏈每一環(huán)節(jié)的成本,從而可以以最低價(jià)格出售商品,爭(zhēng)取到更多消費(fèi)者。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.連鎖企業(yè)采取集權(quán)式管理與本地化,成為一名承包商、進(jìn)口商和批發(fā)商。
2.規(guī)模節(jié)約采購(gòu)成本,通過(guò)增加供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)速度削減庫(kù)存。
學(xué)習(xí)局限:
1.樹(shù)大招風(fēng),易遭地方連鎖、消費(fèi)者習(xí)慣阻力,擴(kuò)張?zhí)崴倜媾R人才瓶頸。
2.中國(guó)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)成本較高,容易提高商品損耗。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
聯(lián)華、百佳等超市,國(guó)美、蘇寧等家電連鎖加速擴(kuò)張,搶占市場(chǎng),但供應(yīng)鏈的持續(xù)更新能力有所欠缺。
No.5寶潔
多品牌:不同,就是力量來(lái)源
寶潔多品牌戰(zhàn)略奠定了行業(yè)巨頭寶座,以功能、價(jià)格、檔次為區(qū)分并擔(dān)保品牌,符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展逐步細(xì)分和攻守兼?zhèn)涞囊?。多品牌?xì)分市場(chǎng)、廣告成功方程式、品牌管理嚴(yán)格、品牌經(jīng)理責(zé)任制、備忘錄訓(xùn)練是寶潔奉行的五大法寶。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.多品牌重點(diǎn)在于對(duì)邊界進(jìn)行嚴(yán)格管理,品牌之間可以形成共享,充分利用規(guī)模效應(yīng)。
2.產(chǎn)品所標(biāo)榜的品位及價(jià)格是品牌區(qū)隔的主要準(zhǔn)繩,針對(duì)不同的目標(biāo)市場(chǎng),經(jīng)營(yíng)具有相對(duì)獨(dú)立性。
學(xué)習(xí)局限:
1.多品牌戰(zhàn)略是“富人的游戲”,缺乏宏觀調(diào)控與規(guī)劃來(lái)運(yùn)作眾多品牌,會(huì)分散市場(chǎng)開(kāi)發(fā)資金,導(dǎo)致捉襟見(jiàn)肘。
2.多品牌需要建立各品牌獨(dú)立運(yùn)作與渠道銷售的隊(duì)伍,否則會(huì)沖淡特色,單純靠成本領(lǐng)先的國(guó)內(nèi)企業(yè)難以做到。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
海信集團(tuán)、養(yǎng)生堂多品牌取得成功,小護(hù)士卻遭受失敗,僅僅依靠渠道優(yōu)勢(shì)而不進(jìn)行品牌競(jìng)爭(zhēng)綜合管理是不夠的。
No.6豐田
生產(chǎn):講求精密,追求極致
豐田“精密”管理主要來(lái)自實(shí)時(shí)的豐田生產(chǎn)方式(TPS)與全面品質(zhì)改善系統(tǒng)(TQM)兩大龐雜的管理系統(tǒng)。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“浪費(fèi)”,通過(guò)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場(chǎng)供求等方面的變革,使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應(yīng)用戶需求的不斷變化。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.精益生產(chǎn)三原則:適時(shí)生產(chǎn)管理法、質(zhì)量問(wèn)題人人有責(zé)、“價(jià)值流”。
2.把生產(chǎn)方式創(chuàng)新用于降低成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量,用精算刪除浪費(fèi)和多余庫(kù)存。
學(xué)習(xí)局限:
1.日本資源匱乏土壤中產(chǎn)生的TPS與其他國(guó)家的文化有沖突,中國(guó)自主品牌制造商未必見(jiàn)容于精益生產(chǎn)方式。
2.單一模仿生產(chǎn)方式,沒(méi)有持續(xù)改善的沖動(dòng),不能就事論事地批評(píng),會(huì)造成學(xué)習(xí)的走樣。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
格蘭仕、貝爾—阿爾卡特、上海通用學(xué)習(xí)精密生產(chǎn)取得了不小成績(jī)。
No.7三星
研發(fā):血本研發(fā),后起之秀
三星以速度、創(chuàng)新和領(lǐng)導(dǎo)數(shù)碼電子時(shí)代而著稱于世,從簡(jiǎn)單的組裝技術(shù)開(kāi)始,再到產(chǎn)品設(shè)計(jì)技術(shù),再到產(chǎn)品核心技術(shù)。李健熙強(qiáng)調(diào)其技術(shù)后盾,研發(fā)要“孤注一擲,設(shè)計(jì)為王”,數(shù)據(jù)顯示其研發(fā)投入占每年銷售額的比例已達(dá)到8%。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.“戰(zhàn)略鐵三角”:研發(fā)上巨額而持續(xù)的投入、高端的品牌定位和以消費(fèi)者為導(dǎo)向的高效運(yùn)籌水平。
2.研發(fā)費(fèi)用集中投入三大重點(diǎn)領(lǐng)域;韓國(guó)人的嚴(yán)謹(jǐn)使三星可以靜下心來(lái)去研究每一部件,最后實(shí)現(xiàn)整體突破。
學(xué)習(xí)局限:
1.以資歷、以民族為基礎(chǔ)的用人制度,本土化等方面較落后于歐美等國(guó)家。
2.韓國(guó)式集體主義精神,會(huì)使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚;講究服從和忠誠(chéng),不利于發(fā)揮員工創(chuàng)造性。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
聯(lián)想、TCL、創(chuàng)維、長(zhǎng)虹等投入巨資加強(qiáng)自主研發(fā)能力No.8戴爾
直銷:降低成本,流程管理
直銷模式被戴爾發(fā)揮到了極致,也是其核心能力所在。依靠這種模式,輔以高效率的生產(chǎn)流程和科學(xué)化成本控制管理,戴爾在個(gè)人電腦市場(chǎng)取得了空前成功。
力求精簡(jiǎn),簡(jiǎn)化流程,拋開(kāi)傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié),節(jié)省了成本,降低了產(chǎn)品價(jià)格。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.生產(chǎn)、銷售堅(jiān)持按單生產(chǎn)、直接與顧客建立聯(lián)系、高效流程降低成本、產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化。
2.通常在市場(chǎng)開(kāi)始成熟、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)形成和配件供應(yīng)比較充分的情況下介入某一市場(chǎng),并以低價(jià)格迅速搶占地盤(pán)。
學(xué)習(xí)局限:
1.直銷系統(tǒng)關(guān)鍵是要建立覆蓋面較大、反應(yīng)迅速、低成本的物流網(wǎng)絡(luò),否則就會(huì)物流成本過(guò)高、交貨期過(guò)長(zhǎng)。
2.獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程在嚴(yán)格執(zhí)行與控制流程中,使員工缺乏發(fā)揮的空間。
3.采取物質(zhì)激勵(lì)為主,對(duì)員工心理訴求、本土化的力量有所忽視,導(dǎo)致企業(yè)文化缺乏人氣。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
聯(lián)想、長(zhǎng)城、神舟電腦、迪比特手機(jī)學(xué)習(xí)電話等直銷方式。
No.9甲骨文
并購(gòu):吃掉對(duì)手,壯大自我
自從2004年9月,甲骨文對(duì)亞太區(qū)業(yè)務(wù)進(jìn)行根本性重組之后,就給了應(yīng)用業(yè)務(wù)前所未有的關(guān)注,收購(gòu)仁科后變?yōu)槿虻谝淮笃髽I(yè)級(jí)軟件提供商,消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、擴(kuò)大市場(chǎng)份額一舉兩得。中國(guó)區(qū)現(xiàn)掌舵人李翰璋奉行的信條就是“比對(duì)手領(lǐng)先一步”。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.并購(gòu)戰(zhàn)略兩大條件:外界有優(yōu)秀產(chǎn)品,可以不費(fèi)時(shí)間做具體研發(fā);可以彌補(bǔ)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
2.并購(gòu)后承諾支持仁科產(chǎn)品10年,消除客戶對(duì)產(chǎn)品支持的擔(dān)心。
學(xué)習(xí)局限:
1.并購(gòu)準(zhǔn)備不足會(huì)面臨整合難題:財(cái)務(wù)制度、盈利模式、員工薪水結(jié)構(gòu)和不一樣的產(chǎn)品和服務(wù)等。頻繁走馬換將也會(huì)令代理商們?nèi)缏谋”?/p>
2.組織架構(gòu)“一國(guó)三公”,出現(xiàn)業(yè)務(wù)分割爭(zhēng)執(zhí)時(shí)沒(méi)有仲裁者。多頭并進(jìn),銷售任務(wù)嚴(yán)苛?xí)斐苫鶎訂T工無(wú)所適從。
國(guó)內(nèi)實(shí)踐:
國(guó)美并購(gòu)永樂(lè)出現(xiàn)高層清洗,其實(shí)人力資源流失會(huì)給融合調(diào)整產(chǎn)生很大障礙。
No.10諾基亞
領(lǐng)導(dǎo)力:領(lǐng)導(dǎo)變革,以人為本
諾基亞是“領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)由下而上,持續(xù)有效溝通”的最佳實(shí)踐者。首先體現(xiàn)在鼓勵(lì)平民化的敞開(kāi)溝通政策,強(qiáng)調(diào)開(kāi)放的溝通、互相尊重;也高度重視培養(yǎng)員工的工作能力與團(tuán)隊(duì)精神。“以人為本”,兼具理性與感性,嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素。
經(jīng)驗(yàn)要點(diǎn):
1.諾基亞企業(yè)文化四要點(diǎn):客戶第一、尊重個(gè)人、成就感、不斷學(xué)習(xí)。
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