供應鏈管理綜述

供應鏈管理綜述第1頁/共162頁第2頁/共162頁第一節(jié)供應鏈管理的概念供應鏈的概念供應鏈管理的概念供應鏈管理的原則第3頁/共162頁（一）供應鏈的概念

中華人民共和國國家標準物流術語中將供應鏈的概念定義為

“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結構”?！狦B/T18354—2001“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動所形成的網(wǎng)鏈結構”。

——GB/T18354—2006第4頁/共162頁棉花倉庫紡紗廠織布廠印染廠服裝廠銷售代理商零售店顧客倉庫倉庫倉庫第5頁/共162頁供應鏈概念相關的定義

早期關于供應鏈的概念認為：供應鏈是制造企業(yè)中的一個內(nèi)部過程，是指把從企業(yè)外部采購的原材料和零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售活動，再傳遞到零售商和用戶的一個過程。早期供應鏈的概念局限于企業(yè)內(nèi)部操作層面，關注企業(yè)自身資源的利用。

第6頁/共162頁供應鏈概念相關的定義有些學者將供應鏈的概念與采購、供應管理相關聯(lián)，用來表示企業(yè)與供應商的關系。這種觀點雖然注意到企業(yè)與供應商的關系，但又僅僅局限于這一關系中的各企業(yè)的獨立運作，忽略了與外部供應鏈成員的聯(lián)系，往往造成企業(yè)間的目標沖突。第7頁/共162頁供應鏈概念相關的定義美國的史迪文斯（Stevers）認為：“通過增值過程和分銷渠道控制從供應商的供應商到用戶的用戶的流就是供應鏈，它開始于供應的源點，結束于消費的終點?！?/p>

第8頁/共162頁供應鏈概念相關的定義美國哈理森（Harrison）將供應鏈的概念定義為：“供應鏈是執(zhí)行采購原材料、將它們轉換為中間產(chǎn)品、并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈?！钡?頁/共162頁供應鏈概念相關的定義

華中理工大學的馬士華在《供應鏈管理》一書中認為：“供應鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構模式”。

第10頁/共162頁供應鏈示例(IBM歐洲公司)制造制造制造制造制造制造制造訂貨計劃企業(yè)計劃生產(chǎn)計劃MRP集中采購生產(chǎn)計劃直接銷售地方分銷中心銷售渠道用戶訂單市場調(diào)查與分析預測供應商信息

庫存在制品第11頁/共162頁“生產(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動所形成的網(wǎng)鏈結構”。

——GB/T18354—2006第12頁/共162頁供應鏈網(wǎng)絡結構供應鏈成員nnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112n12初級供應商3級至n級供應商123121231核心企業(yè)1級客戶2級客戶3級至最終客戶2級供應商1級供應商3級至初級供應商n1第13頁/共162頁供應鏈網(wǎng)絡結構供應鏈成員nnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112n12初級供應商3級至n級供應商123121231核心企業(yè)1級客戶2級客戶3級至最終客戶2級供應商1級供應商3級至初級供應商n1第14頁/共162頁供應鏈具有特征供應商制造商批發(fā)商零售商顧客物流信息流1、供應鏈的每個節(jié)點都是供應鏈的必不可少的參與者從范圍上觀察，供應鏈把對成本有影響的和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)：從供應商、制造商、分銷商、零售商，物流服務商、直到最終用戶。供應鏈上的節(jié)點企業(yè)間是供需協(xié)調(diào)，物流同步的關系。第15頁/共162頁供應鏈具有的特征2、供應鏈是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈、增值鏈。供應鏈不僅僅是一條連接從供應商直到最終用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈而且是一條增值鏈，使所有供應鏈的參與者受益。物流在供應鏈上因加工、包裝、運輸、配送等過程增加了其價值，給相關企業(yè)帶來了收益。

第16頁/共162頁M.E.Porter教授的價值鏈摘自：CompetitiveAdvantage,TheFreePress,1985成本優(yōu)勢特色優(yōu)勢定位優(yōu)勢企業(yè)基礎（管理/計劃/財會/法律/政府事務/質量）采購管理入廠物流人力資源管理技術發(fā)展與調(diào)研開發(fā)加工制造出廠物流市場營銷服務毛利潤支持作業(yè)主要作業(yè)第17頁/共162頁

增值鏈價值的定義

價值是客戶定義的，客戶購買可以帶來效益的價值

客戶滿意度是衡量價值的標志

客戶的價值觀決定產(chǎn)品的壽命周期（產(chǎn)品更新?lián)Q代）

不同客戶群有不同的價值觀（個性化、市場定位）第18頁/共162頁客戶價值與企業(yè)價值客戶價值與企業(yè)價值是對立統(tǒng)一客戶價值：質量/價格（性能價格比）企業(yè)價值：利潤企業(yè)必須：在滿足客戶價值的前提下，提高產(chǎn)品和服務質量，降低成本，獲取利潤

客戶價值質量價格產(chǎn)品服務成本利潤企業(yè)提供企業(yè)控制企業(yè)價值

客戶愿意支付的金額整體總成本雙贏/多贏第19頁/共162頁供應鏈具有的特征3．供應鏈是由若干供應鏈集成的網(wǎng)鏈結構。一個企業(yè)可以是一條供應鏈的成員，同時又是另一條供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉接結構。供應鏈往往由多個、多類型、甚至多國企業(yè)構成。供應鏈成員nnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112n12初級供應商3級至n級供應商123121231核心企業(yè)1級客戶2級客戶3級至最終客戶2級供應商1級供應商3級至初級供應商n1第20頁/共162頁供應鏈網(wǎng)絡結構供應鏈成員nnnnnnn用戶/最終客戶3級至n級客戶12112n12初級供應商3級至n級供應商123121231核心企業(yè)1級客戶2級客戶3級至最終客戶2級供應商1級供應商3級至初級供應商n1第21頁/共162頁小討論1、何謂之“核心企業(yè)”？2、“核心企業(yè)”的核心地位是怎樣形成的？3、“核心企業(yè)”與一般企業(yè)的差別？4、如何認識供應鏈是一條物流鏈、信息鏈、資金鏈、增值鏈？第22頁/共162頁二、供應鏈管理的概念

中華人民共和國國家標準（GB/T18354—2001）物流術語中定義供應鏈管理的概念為：“利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。（GB/T18354—2006）定義供應鏈管理的概念為：“對供應鏈涉及的全部活動進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制”。第23頁/共162頁供應鏈管理的概念

所謂供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）就是業(yè)務與其供應鏈中的其他企業(yè)協(xié)同運作、協(xié)同管理、優(yōu)化供應鏈，共同為客戶提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務，共同降低成本和庫存，贏得市場。

所謂供應鏈管理是指在相互關聯(lián)的業(yè)務流程以及業(yè)務伙伴間所發(fā)生的，從產(chǎn)品設計到最終客戶交付全過程中的物流和信息合在供應鏈中，原材料和零部件的供應商、產(chǎn)品制造企業(yè)、運輸和分銷公司、零售企業(yè)以及后服務企業(yè)都成為向最終消費者提供產(chǎn)品和服務的供應鏈實體。

對從原始供應商到最終用戶物流的計劃和控制，供應鏈管理的目標是建立一個高效率的公司并為最終用戶創(chuàng)造價值。第24頁/共162頁美國供應鏈協(xié)會（SCC）“供應鏈管理包括管理供應與需求，原材料、備品備件的采購、制造與裝配，物件的存放及庫存查詢，訂單的錄入與管理，渠道分銷及最終交付用戶。”第25頁/共162頁第26頁/共162頁小討論：對比我國國家標準與國際上的相關的“供應鏈管理”概念的區(qū)別？第27頁/共162頁對供應鏈管理的認識供應鏈管理是對供應鏈伙伴的相互信任，相互依存，互惠互利和共同發(fā)展的共同價值觀的依賴。供應鏈管理是在“核心業(yè)務”基礎上，通過協(xié)作整合外部資源來獲得最佳的總體運作效果，是按照市場的需求，以品牌、知識、核心技術和創(chuàng)新能力所構成的網(wǎng)絡系統(tǒng)來整合或重新配置社會資源。第28頁/共162頁

（一）供應鏈管理思想的演化背景早期供應鏈管理的重點庫存管理，將管理庫存作為平衡有限的生產(chǎn)能力和適應用戶需求變化的緩沖手段。通過各種協(xié)調(diào)手段，以尋求產(chǎn)品迅速、可靠地送到用戶手中所需要的費用與生產(chǎn)、庫存管理費用之間的平衡點，從而確定最佳的庫存投資額。現(xiàn)在的供應鏈管理則把供應鏈上的各個企業(yè)作為一個不可分割的整體，使供應鏈上的各企業(yè)分擔的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能成為一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機體。供應鏈管理思想發(fā)生這一變化根本原因是進入20世紀90年代以來，科學技術不斷進步和經(jīng)濟的不斷發(fā)展、全球化信息網(wǎng)絡和全球化市場形成，為適應全球化市場競爭的要求所至。第29頁/共162頁供應鏈管理產(chǎn)生的背景21世紀競爭趨勢對產(chǎn)品服務的期望越來越高產(chǎn)品品種數(shù)量膨脹對交貨期要求越來越高產(chǎn)品壽命周期越來越短第30頁/共162頁供應鏈的演化在70年代，采用競爭(Competition)來驅動成本下降和選擇伙伴。80年代，轉向用通訊(Communications)來促進和建立與內(nèi)外部合同商更好的關系。90年代，合作(Cooperation)成為與有影響的外部組織更好地同步組織目標和目的的手段。在21世紀，需要協(xié)作(Collaborative)來有效地運用排除時間和距離障礙的先進技術，實現(xiàn)更大發(fā)展。第31頁/共162頁供應鏈管理的發(fā)展階段零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1980傳統(tǒng)的供應鏈用戶需求零售商需求分銷商戶需求總裝需求拉動推動推動推動幾個星期幾個星期幾個月幾個月第32頁/共162頁零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1990

精細供應鏈用戶需求看板看板看板拉動拉動拉動拉動幾個星期幾個星期幾個月幾個月第33頁/共162頁零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶1995

集成化的敏捷供應鏈用戶需求總體的用戶需求全球物料計劃系統(tǒng)推動式計劃拉動拉動拉動推動一個星期一個星期2個星期幾個月庫存信息庫存信息庫存信息第34頁/共162頁零部件制造商最終裝配分銷中心零售商用戶2000用戶化的敏捷供應鏈單個的用戶需求Internet信息系統(tǒng)用戶需求拉動拉動拉動四天一天幾個星期拉動第35頁/共162頁1．合作機制

2．決策機制

3．激勵機制

4．自律機制供應鏈成長過程體現(xiàn)在：企業(yè)在市場競爭中的成熟與發(fā)展之中。通過供應鏈管理的合作機制（CooperationMechanism）、決策機制（DecisionMechanism）、激勵機制（EncourageMechanism）和自律機制（Benchmarking）等來實現(xiàn)滿足顧客需求、使顧客滿意以及留住顧客等功能目標，從而實現(xiàn)供應鏈管理的最終目標：社會目標（滿足社會就業(yè)需求）、經(jīng)濟目標（創(chuàng)造最佳利益）和環(huán)境目標（保持生態(tài)與環(huán)境平衡）的合一，這可以說是對供應鏈管理思想的哲學概括。第36頁/共162頁（二）供應鏈管理的基本理念供應鏈管理的基本理念是在滿足期望的服務水平的同時，使得系統(tǒng)在成本最小的目標下把供應商、制造商、分銷商、倉庫、零售商和顧客有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并將正確的商品，在正確的時間，送達到正確的地點（數(shù)量、包裝、費用、服務）。第37頁/共162頁（三）供應鏈管理的職能

將管理的基本職能運用到供應鏈管理之中，對產(chǎn)品生產(chǎn)和流通各個環(huán)節(jié)所涉及的物流、信息流、資金流和價值流以及相關的業(yè)務活動進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以實現(xiàn)供應鏈的最佳組合，效率的最佳發(fā)揮。

第38頁/共162頁1、供應鏈管理的全面性

供應鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內(nèi)。在供應鏈中的每一參與者都是管理者，同時也都是被管理的對象。他們對供應鏈的業(yè)績都具有影響。

第39頁/共162頁2、供應鏈管理的層次性

供應鏈管理是圍繞著把供應商、制造商、分銷商、倉庫、零售商和顧客有效率地結合成一體來展開的，這說明供應鏈管理具有整體性和層次性：第一個層次是委托實現(xiàn)戰(zhàn)略決策層。第二個層次是運作管理層。第三個層次是供應鏈系統(tǒng)執(zhí)行控制層。

第40頁/共162頁3、供應鏈管理的目的性

供應鏈管理的目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費用的有效性，使系統(tǒng)總成本達到最小。這個成本包括從運輸和配送成本到原材料、在制品和產(chǎn)成品的庫存成本。供應鏈管理的重點不在于簡單地使運輸成本達到最小或減少庫存，而在于采用系統(tǒng)方法來進行總成本控制。第41頁/共162頁

4、供應鏈成員間的關系

供應商與廠商的關系

供應商是廠商進行生產(chǎn)活動的原材料、零部件、產(chǎn)成品及工具、設備的供應者，廠商是需求方。廠商應向供應商承諾一定時期物料購入量的保證，供應商除應保證廠商需求外，還應與廠商合作，促進新產(chǎn)品的開發(fā)。

第42頁/共162頁廠商與批發(fā)商的關系

批發(fā)是廠商銷售的主要渠道，批發(fā)商要對廠商承諾一定時期的銷售保證廠商既要保證對批發(fā)商的供應渠道暢通，還要與批發(fā)商分擔庫存風險。第43頁/共162頁批發(fā)商與零售商的關系

批發(fā)商是零售商的上游貨源提供者，零售商直接承擔商品的最后的銷售功能。零售商的業(yè)績直接影響到整個供應鏈的所有上游企業(yè)，由此可見零售商在供應鏈上的特殊地位。零售商反饋回批發(fā)商、廠商的顧客信息對供應鏈的進一步運行具有特別作用。批發(fā)商與零售商應共擔庫存風險，零售商應對批發(fā)商保證一定時期的銷售，以拉動供應鏈的運行。第44頁/共162頁供應鏈成員間的關系供應商制造商批發(fā)商零售商

物流商

物流商

物流商供應商與廠商，供應商與批發(fā)商，批發(fā)商與零售商的物流活動由物流業(yè)（物流提供商）來承擔。物流業(yè)為產(chǎn)品的實物空間位移提供時間和服務質量保證。第45頁/共162頁關系的總結第一：供應鏈中合作成員要通過信息公開，信息共享，計劃共有，業(yè)務共同化等，積極為合作者提供利益。第二：合作成員的風險分擔對消除供應鏈瓶頸，取得合作利益具有積極意義。

第46頁/共162頁關于供應鏈信任關系的建立1.供應鏈中的信任供應鏈某一節(jié)點企業(yè)確信其他節(jié)點企業(yè)不會利用自己的弱點獲利的一種自信心。核心企業(yè)：忠誠信任。相信其他企業(yè)能夠信守供應鏈協(xié)議，不危害供應鏈整體利益，不背離當前所在供應鏈。其他節(jié)點企業(yè)：能力信任。相信核心企業(yè)有能力在不確定環(huán)境下通過構建和領導現(xiàn)有的供應鏈獲取更大的市場份額，提高整體收益。第47頁/共162頁供應鏈信任關系的建立2、供應鏈信任關系的形成機制規(guī)范型信任擬訂一個確保供應鏈各方多贏的供應鏈協(xié)議。協(xié)議應該包括：合理的收益分配機制：分配公平、程序公平有效的風險防范機制特征型信任地域性、企業(yè)文化過程型信任選擇過程,合作過程第48頁/共162頁供應鏈信任關系的建立3、供應鏈信任關系的形成與強化路徑規(guī)范擬訂伙伴優(yōu)選過程深化規(guī)范修訂特征融合過程再深化第49頁/共162頁供應鏈的管理要素供應鏈的網(wǎng)絡結構供應鏈的業(yè)務流程1.誰是流程連接的關鍵供應鏈成員。2.哪些流程應該與這些關鍵的供應鏈成員連接。3.每一種流程連接應采用什么水平的集成和管理。

供應鏈管理框架：要素與關鍵決策第50頁/共162頁汽車行業(yè)供應鏈材料制造銷售公司法人消費者加工加工材料供應加工行業(yè)銷售第51頁/共162頁食品水產(chǎn)行業(yè)供應鏈產(chǎn)地生產(chǎn)批發(fā)零售消費者專用業(yè)務網(wǎng)加工加工材料供應行業(yè)增值鏈加工加工國際調(diào)配因特網(wǎng)第52頁/共162頁家電行業(yè)供應鏈材料一般零售批發(fā)銷售公司消費者系列零售店銷售公司生產(chǎn)材料供應加工加工加工第53頁/共162頁建筑行業(yè)供應鏈建筑專家（調(diào)查、計劃、設計、監(jiān)理）工程承包（設計、施工、監(jiān)理）行業(yè)管理協(xié)會用戶藍圖第一承包器材廠家建材廠家建材批發(fā)第一承包第54頁/共162頁醫(yī)藥行業(yè)供應鏈原料制藥批發(fā)藥店醫(yī)院消費者運輸行業(yè)增值鏈包裝管理委托生產(chǎn)第55頁/共162頁（四）供應鏈管理的特點供應鏈與傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)(Logistics：后勤體系)的區(qū)別。傳統(tǒng)的供應系統(tǒng)體系是“從采購到銷售”，而供應鏈是“從需求市場到供應市場”。供應鏈管理的概念是一個觀念上的創(chuàng)新，需要人們摒棄以往妄自尊大的觀念。供應鏈對企業(yè)資源管理的影響，是一種資源配置的創(chuàng)新。供應鏈上有4種基本“流”在流動：物流資金流信息流增值流供應鏈應是集成系統(tǒng)。第56頁/共162頁三、供應鏈管理的原則

（一）供應鏈管理所涉及的主要領域：

供應（Supply）生產(chǎn)計劃（SchedulePlan）物流（Logistics）需求（Demand）第57頁/共162頁供應鏈管理還包括以下內(nèi)容：

戰(zhàn)略性供應商和用戶合作伙伴關系管理 供應鏈產(chǎn)品需求預測和計劃供應鏈的設計（全球節(jié)點企業(yè)、資源、設備等的評價、選擇和定位）企業(yè)內(nèi)部之間物料供應與需求管理基于供應鏈的用戶服務和物流（運輸、庫存、包裝等）管理基于供應鏈管理的產(chǎn)品設計與制造管理、生產(chǎn)集成化計劃、跟蹤和控制企業(yè)間資金流管理（匯率、成本等問題）基于Internet/Intranet的供應鏈交互信息管理等第58頁/共162頁《供應鏈管理：香港利豐集團的實踐》

利豐集團有四個案例進入美國哈佛商學院的教學案例。利豐集團是一家以香港為基地的大型跨國商貿(mào)集團，運用供應鏈管理的概念經(jīng)營出口貿(mào)易、經(jīng)銷批發(fā)和零售三大核心業(yè)務。利豐集團主席:馮國經(jīng)通過優(yōu)化供應鏈管理如何使一家歷史悠久的華資貿(mào)易公司發(fā)展成為世界頂尖商貿(mào)集團的經(jīng)驗。第59頁/共162頁

利豐集團是實行“分散生產(chǎn)”的倡導者，它在香港從事諸如設計和質量控制等高附加值業(yè)務，而把附加值較低的業(yè)務分配到其它最有可能的地區(qū)進行，從而使產(chǎn)品達到真正意義的全球化。例如，要生產(chǎn)一件衣服，公司可能會從韓國購買紗，在中國進行紡織及漂染，然后運到泰國進行最后的縫制，并使用一家日本公司的拉鏈。每一個步驟的價值鏈都是為滿足顧客特定需要而定制的。第60頁/共162頁利豐集團主席:馮國經(jīng)先生認為供應鏈管理有七個重要概念：（1）以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力；（2）強調(diào)企業(yè)應專注于核心業(yè)務，建立核心競爭力，在供應鏈上明確定位，將非核心業(yè)務外包；（3）各企業(yè)緊密合作，共擔風險，共享利益；（4）對工作流程、實物流程、信息流程和資金流程進行設計、執(zhí)行、修正和不斷改進；（5）利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作；（6）縮短產(chǎn)品完成時間，使生產(chǎn)盡量貼近實時需求；（7）減少采購、庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)的成本。

第61頁/共162頁實施供應鏈管理的必要性1998年，美國公司在包裝、處理、卸車分類、再裝車、運輸商品方面花費了6700億美元（占GDP的10.5%）;以食品雜貨業(yè)為例，不必要的庫存卷走了300億美元;以麥片粥為例，從工廠到超級市場，途經(jīng)一連串各有庫房的批發(fā)商、分銷商、集運人，居然要走上104天。在英國舉辦的98‘供應鏈管理專題會議上，一位與會者提到，在他的歐洲日雜公司，從漁場碼頭得到原材料，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，而產(chǎn)品加工只需要45分鐘。最常見的現(xiàn)象：訂貨量在供應鏈上被逐級放大第62頁/共162頁（二）供應鏈管理的四個要點

第一，供應鏈是一個單向過程，鏈中各環(huán)節(jié)不是彼此分割的，而是通過鏈的聯(lián)系成為一個整體。

第二，供應鏈管理是全過程的戰(zhàn)略管理，從總體來考慮，如果只依賴于部分環(huán)節(jié)信息，由于信息的局限或失真，可能導至計劃失真。

第三，不同鏈節(jié)上的庫存觀不同，在物流的供應鏈管理中，不把庫存當做維持生產(chǎn)和銷售的措施，而將其看成是供應鏈的平衡機制。

第四、供應鏈管理采取新的管理方法，諸如用總體綜合方法代替接口的方法；用解除最薄弱鏈尋求總體平衡；用簡化供應鏈方法防止信號的堆積放大；用經(jīng)濟控制論方法實現(xiàn)控制等等

第63頁/共162頁(三)供應鏈管理原則

1、以客戶為中心的原則62、貿(mào)易伙伴間密切合作，共享利益，共擔風險的原則

3、應用信息技術（如標識ID代碼、條形碼、POS掃描及電子數(shù)據(jù)交換EDI等），實現(xiàn)管理目標的原則

4、根據(jù)市場需求的擴大，提供完整的產(chǎn)品組合的原則

5、根據(jù)市場需求的多樣化，縮短從生產(chǎn)到消費的周期的原則

6、根據(jù)市場需求的不確定性，縮短供給市場與需求市場的距離的原則

第64頁/共162頁案例:中國超市缺貨年損失逾800億元國際著名咨詢公司羅蘭?貝格公司調(diào)查我國三城市超市缺貨情況調(diào)查了12家大賣場，分別對13個分類的約2000種單品做了連續(xù)14天的貨架掃描，并對1000名消費者和500名門店經(jīng)理進行訪談中國零售超市商品缺貨率最保守估計在10%左右，與國際水平相比是一個非常差的結果。每年流失約800億的損失！消費者經(jīng)常采購的日常商品，相對可儲備的商品缺貨更嚴重，25%的周轉最快的商品占缺貨商品的40%2周內(nèi)銷售不到16個單品的商品卻很多，占據(jù)了20%的貨架（請同學討論）第65頁/共162頁缺貨率過高，反映中國零售市場供應鏈效率低下、運營水平不高的現(xiàn)狀商品缺貨的瓶頸環(huán)節(jié)：缺乏補貨支持信息系統(tǒng)，導致漏訂、晚訂和非最優(yōu)批量訂貨零售商與供應商之間缺乏誠信和溝通供售雙方的商品配送質量不能得到保障單品過多，貨架過少門店后倉過小，影響周轉第66頁/共162頁供應鏈體系完備供應鏈管理的實際水平與要求相差很遠缺乏多元協(xié)調(diào)和集成的系統(tǒng)與機制供應鏈上各個企業(yè)的運作管理活動基本上是分離的各層供應商實力單薄，配備不全通過物流服務商(如：3PL)提高競爭力還未成氣候供應鏈管理的“瓶頸”環(huán)節(jié)供應鏈物流沒有形成集成系統(tǒng)供應鏈信息流:只重IT硬件投入，管理卻十分落后供應鏈上的資金流沒有形成價值傳遞機制物流的服務/支持特點尚未真正認識清楚第67頁/共162頁第二節(jié)供應鏈管理模式一、供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別

供應鏈管理與傳統(tǒng)的物料管理和控制有著明顯的區(qū)別，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（l）供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應鏈管理涵蓋整個物流的、從供應商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領域過程。第68頁/共162頁（2）供應鏈管理強調(diào)和依賴戰(zhàn)略管理?！肮笔钦麄€供應鏈中節(jié)點企業(yè)之間事實上共享的一個概念（任兩節(jié)點之間都是供應與需求關系），同時它又是一個有重要戰(zhàn)略意義的概念，因為它影響或者可以認為它決定了整個供應鏈的成本和市場占有份額。

（3）供應鏈管理最關鍵的是需要采用集成的思想和方法，而不僅僅是節(jié)點企業(yè)、技術方法等資源簡單的連接。（4）供應鏈管理具有更高的目標，通過管理庫存和合作關系去達到高水平的服務，而不是僅僅完成一定的市場目標。第69頁/共162頁二、供應鏈管理的三種模式與實施原則

供應鏈模式之一：以制造企業(yè)為主導的供應鏈

以制造企業(yè)為主導的供應鏈管理第70頁/共162頁供應鏈模式之二：以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導的供應鏈以零售企業(yè)（連鎖超市）為主導的供應鏈管理第71頁/共162頁供應鏈模式之三：以3PL（集成物流供應商）為主導的物流服務供應鏈以3PL（集成物流供應商）為主導的供應鏈管理第72頁/共162頁上述三種模式中，第三方物流企業(yè)更強調(diào)整合，更注重整個供應鏈的完整性，它能為客戶帶來如下價值：（1）降低成本，取得競爭優(yōu)勢。信息暢通有利于控制和降低庫存，并減少成本(包括人力成本)。（2）提高效率，快速反應，加快資金周轉。客戶在自己的系統(tǒng)(或3PL系統(tǒng))中，能實時看到各地最新進出倉庫物資和庫存數(shù)據(jù)，財務根據(jù)系統(tǒng)動態(tài)結果能及時開出發(fā)票，加速資金周轉。供應鏈管理的實施原則：（1）抓住SCM管理本質（2）要循序漸進第73頁/共162頁第74頁/共162頁三、供應鏈獲得成功的方法埃森哲供應鏈專家羅伯特·伊斯頓：7第一，供應鏈網(wǎng)絡的戰(zhàn)略化和最優(yōu)化識別最低成本外包戰(zhàn)略決定制造點數(shù)量以及最低成本的轉換戰(zhàn)略決定庫存存放位置決定所需要的新的基礎設施對具體的客戶層來說，決定合算的服務方式。第75頁/共162頁第二，實現(xiàn)功能最佳

包括采購效率生產(chǎn)效率運輸效率銷售效益等等第76頁/共162頁第三，整合需求和供應需求/供應規(guī)劃優(yōu)化銷售/運營規(guī)劃流程第77頁/共162頁第四，整合技術和系統(tǒng)架構

規(guī)劃/調(diào)度技術同他們的ERP系統(tǒng)以及客戶和供應商的系統(tǒng)聯(lián)系建立端對端供應鏈視窗第78頁/共162頁第五，針對供應鏈的效率進行組織和考評一要使供應鏈的功能與流程合理化二要使跨業(yè)務部門更加合理化三要提高人員和結構水平四要注重績效評估和基準比較

第79頁/共162頁

第六，靈活獲取各項能力

這主要指的是供應鏈能力一部分要從企業(yè)內(nèi)部去獲取，大量的必須從企業(yè)外部去獲取。第80頁/共162頁

第七，延伸供應鏈

一是延伸傳統(tǒng)的供應鏈，包括產(chǎn)業(yè)合作，針對分散生產(chǎn)的供應鏈進行合作、協(xié)同規(guī)劃和供應鏈同步化。二是延伸到傳統(tǒng)供應鏈以外，包括發(fā)展供應鏈樞紐，建立物流供應商聯(lián)盟，集成電子采購市場，實施企業(yè)橫向聯(lián)結的一站式服務等等。第81頁/共162頁《國際時代的供應鏈管理》——

英國的安德魯·伯杰與澳大利亞約翰·加托納合著

優(yōu)化企業(yè)供應鏈管理獲新的競爭力的八大理念（1）運作優(yōu)異，不斷創(chuàng)新；（2）采用因特網(wǎng)技術延伸進入客戶和供應商的內(nèi)部；（3）壓縮供應鏈，消除時間和資源的浪費；（4）壓縮市場層面的應急計劃，以便對意外事件作出靈活反應；（5）優(yōu)化定價，在供應鏈上最大限度地提高供應鏈價值和績效；（6）學會在新的電子商務中運作；（7）建立新的商務模式和關系；（8）支持組織的改革與運作。第82頁/共162頁《現(xiàn)代物流與供應鏈管理》——

宋華、胡左浩

美國應用ECR（即效率型消費者應對）必須遵守的5個基本規(guī)則。所謂ECR，即生產(chǎn)廠家、批發(fā)商、零售商、供應商、互相協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需求為目的的供應鏈管理體系。這五條基本規(guī)則是：第83頁/共162頁五條基本規(guī)則（1）以低成本向消費者提供高價值服務。這種高價值服務表現(xiàn)在更好的商品功能、更高的商品質量、完全的品種齊全、更好的便利性等等方面。（2）供需雙方必須從傳統(tǒng)的贏輸型交易關系向雙贏型聯(lián)盟伙伴關系轉化。（3）及時準確的信息在有效地進行市場營銷、生產(chǎn)制造、物流運送決策方面起重要作用，并實現(xiàn)供應鏈企業(yè)間的信息共享。（4）從生產(chǎn)線末端的包裝作業(yè)開始到消費者獲得商品為止的整個商品移動過程產(chǎn)生最大的附加價值，使消費者在需要的時間能及時獲得所需要的商品。（5）為了提高供應鏈整體效果（如降低成本、減少庫存、提高商品的價值等），要求建立共同的成果評價體系，要對在供應鏈范圍內(nèi)進行公平的利益分配。第84頁/共162頁第85頁/共162頁第86頁/共162頁第87頁/共162頁第三節(jié)供應鏈管理策略一、供應鏈體系結構模型供應鏈體系結構關系到供應鏈的運作方式和效果。為了有效指導供應鏈的設計，了解和掌握供應鏈結構模型是十分必要的.下面從獨立企業(yè)間的關系角度考查供應鏈的直線型和網(wǎng)狀型這兩種拓撲結構模型。

第88頁/共162頁1、直線型供應鏈直線型供應鏈是一種最簡單的供應鏈結構，即每一個節(jié)點成員只與一個上游成員和一個下游成員相連接，這樣連接而成的供應鏈是一個直線型的供應鏈。直線型供應鏈在產(chǎn)業(yè)鏈和全球網(wǎng)絡供應鏈中較少出現(xiàn)，較常見的是在企業(yè)內(nèi)部和動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟中.第89頁/共162頁動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟供應鏈的直線型結構常常是由于市場的某種需求機會而產(chǎn)生的、臨時滿足這些需求的企業(yè)動態(tài)組織聯(lián)盟，一旦需求得到滿足消失之后，這種供應鏈也就不復存在，而隨著新的需求機會出現(xiàn)還將產(chǎn)生新的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟。第90頁/共162頁2．網(wǎng)狀型供應鏈網(wǎng)狀型供應鏈多存在于產(chǎn)業(yè)供應鏈和全球網(wǎng)絡供應鏈中。這種結構中的每一個節(jié)點成員至少與一個上游成員和一個下游成員相連接，這樣連接而成的供應鏈是一個網(wǎng)狀型的供應鏈。每一個環(huán)節(jié)上都有至少一個或多個供應鏈成員，如果在某一環(huán)節(jié)上只有一個成員，則該成員一定是這個供應鏈上的核心成員，它對這個供應鏈將起到重要的作用。

第91頁/共162頁二、供應鏈運作方式

1、

推式供應鏈推式供應鏈（PushSupplyChain）的運作是以產(chǎn)品為中心，以生產(chǎn)制造商為驅動源點，這種傳統(tǒng)的推式供應鏈管理是以生產(chǎn)為中心，力圖盡量提高生產(chǎn)率，降低單件產(chǎn)品成本來獲得利潤。第92頁/共162頁

推式供應鏈的運做特點

通常，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)自己的MRP-II（制造資源計劃）／ERP（企業(yè)資源計劃）計劃來安排從供應商處購買原材料，生產(chǎn)出產(chǎn)品，并將產(chǎn)品經(jīng)過各種渠道，如分銷商、批發(fā)商、零售商一直推至客戶端。在這種供應鏈上生產(chǎn)商對整個供應鏈起主導的作用，是供應鏈上的核心或關鍵成員，而其他環(huán)節(jié)如流通領域的企業(yè)則處于被動的地位，這種供應鏈方式的運作和實施相對較為容易。然而，由于生產(chǎn)商在供應鏈上遠離客戶，對客戶的需求遠不如流通領域的零售商和分銷商了解得清楚，這種供應鏈上企業(yè)之間的集成度較低，反應速度慢，在缺乏對客戶需求了解的情況下生產(chǎn)出的產(chǎn)品和驅動供應鏈運作的方向往往是無法匹配和滿足客戶需求的。第93頁/共162頁推式供應鏈的運做特點由于無法掌握供應鏈下游，特別是最末端的客戶需求，一旦下游有微小的需求變化，反應到上游時這種變化將被逐級放大，這種效應稱為牛鞭效應。為了對付這種牛鞭效應，響應下游，特別是最終端客戶的變化，在供應鏈的每個節(jié)點上，都必須采取提高安全庫存量的辦法，需要儲備較多的庫存來應付需求變動。因此，整個供應鏈上的庫存量較高，響應客戶需求變化較慢。傳統(tǒng)的供應鏈管理幾乎都屬于推式的供應鏈第94頁/共162頁供應的可變性數(shù)量時間實際顧客需求零售倉庫到商店零售商訂貨生產(chǎn)計劃生產(chǎn)商對銷售的預測第95頁/共162頁管理者面對的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費者需求生產(chǎn)計劃第96頁/共162頁管理者希望的……數(shù)量時間Source:TomMcGuffry,ElectronicCommerceandValueChainManagement,1998消費者需求生產(chǎn)計劃第97頁/共162頁

過多的銷售層次和市場銷售人員不準確的需求計劃可能導致市場需求信息傳遞失真——牛鞭效應銷售計劃與生產(chǎn)計劃+35%零售商來自消費者的訂單+10%批發(fā)商來自零售商的訂單+16%銷售部門來自批發(fā)商的訂單+28%時間第98頁/共162頁2、拉式供應鏈20世紀90年代初，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質量不再成為生產(chǎn)企業(yè)的絕對競爭優(yōu)勢，為了更好地進行市場競爭，企業(yè)都紛紛把滿足客戶的需求作為經(jīng)營的核心，因此，供應鏈的運營規(guī)則也從推式轉變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵瓌恿Φ摹袄健边\作。拉式供應鏈（PullSupplyChain）管理的理念是以顧客為中心，通過對市場和客戶的實際需求以及對其需求的預測來拉動產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務。因此，這種供應鏈的運作方式和管理被稱為“拉”式的供應鏈管理。第99頁/共162頁拉式供應鏈的運做特點

整個供應鏈能夠更快地跟蹤、甚至是超前于客戶和市場的需求，來提高整個供應鏈上的產(chǎn)品和資金流通的效率，減少流通過程中不必要的浪費，降低成本，提高市場的適應力特別是對下游的流通和零售行業(yè)，更是要求供應鏈上的成員間有更強的信息共享、協(xié)同、響應和適應能力。拉式供應鏈雖然整體績效表現(xiàn)出色，但對供應鏈上企業(yè)的管理和信息化程度要求較高，對整個供應鏈的集成和協(xié)同運作的技術和基礎設施要求也較高。第100頁/共162頁

市場的預測和訂單是企業(yè)一切業(yè)務活動的拉動點，生產(chǎn)裝配、采購等的計劃安排和運作都是以它們?yōu)橐罁?jù)和基礎進行的。面向訂單的生產(chǎn)運作可以明顯地減少庫存積壓和零部件的庫存量；根據(jù)用戶的需求實現(xiàn)定制化的生產(chǎn)和服務，滿足客戶的個性化和特殊配置需求；

加快資金周轉。然而，這種供應鏈的運作和實施相對較難。第101頁/共162頁3、推式和拉式方式共存

一個企業(yè)內(nèi)部，對于有些業(yè)務流程來說，有時是推式和拉式方式共存。例如戴爾計算機公司的PC生產(chǎn)線，既有推式運作，又有拉式運作，其PC裝配的起點就是推和拉的分界線，在裝配之前的所有流程都是推式流程，而裝配和其后的所有流程是拉式流程，完全取決于客戶訂單。這種推、拉共存的的運作對制訂有關供應鏈設計的戰(zhàn)略決策非常有用，例如，供應鏈管理中延遲生產(chǎn)策略就很好地體現(xiàn)了這一點，通過對產(chǎn)品設計流程的改進，使推和拉的邊界盡可能后延，便可有效地解決大規(guī)模生產(chǎn)與大規(guī)模個性定制之間的矛盾，在充分利用規(guī)模經(jīng)濟的同時實現(xiàn)大批量客戶化生產(chǎn)。第102頁/共162頁三、供應鏈管理方法——QR和ECR在世界范圍內(nèi)掀起了供應鏈體系構筑的浪潮，在全世界范圍內(nèi)形成了產(chǎn)銷聯(lián)盟的大趨勢，而這種發(fā)展態(tài)勢表現(xiàn)最為明顯的是供應鏈管理的兩種方法：快速反應法（QuickResponse,QR）有效客戶反應法（EfficientConsumerResponse,ECR）。第103頁/共162頁（一）快速反應法QR1、QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現(xiàn)共同的目標，零售商和制造商建立戰(zhàn)略伙伴關系，利用EDI等信息技術，進行銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他經(jīng)營信息的交換，用多頻度小數(shù)量配送方式連續(xù)補充商品，以實現(xiàn)縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶服務水平和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。第104頁/共162頁供應鏈中的成功的前提快速反應業(yè)務成功的前提是零售商和廠商的良好關系。實現(xiàn)這種關系的方法之一就是戰(zhàn)略伙伴，包括確定業(yè)務合作關系并采用雙方互利的業(yè)務戰(zhàn)略。這種伙伴關系的某些趨勢已經(jīng)得到驗證，包括及時的跨部門項目小組決策和長期的雙方互利關系。。第105頁/共162頁成功的戰(zhàn)略伙伴不是所有的貿(mào)易伙伴都能變成戰(zhàn)略伙伴，成功的戰(zhàn)略伙伴應具備下列條件：①巨大的增長潛力；②跨部門的溝通；③長遠的觀點和一致的目標；④永遠關注顧客的需要；⑤不斷地監(jiān)測業(yè)績。而下列因素對成功的戰(zhàn)略伙伴關系是至關重要的：①要彼此理解對方的目標和局限；②建立更有效的溝通渠道；③采用新的業(yè)務戰(zhàn)略和業(yè)務實踐；④在公司內(nèi)部推行教育計劃；⑤雙贏方式的談判。第106頁/共162頁2、QR的實施步驟

公司業(yè)務重組和系統(tǒng)集成跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和適銷店鋪及商品品種補貨和購銷共享預測和POS數(shù)據(jù)條形碼和EDI固定周期補貨先進的補貨聯(lián)盟零售空間管理產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)快速響應的集成UPC和EDI第107頁/共162頁（1）條形碼和EDI零售商首先必須安裝條形碼（UPC碼）、POS掃描和EDI等技術設備，以加快POS機收款速度，獲得更準確的銷售數(shù)據(jù)并使信息溝通更加通暢。POS掃描用于數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)采集，即在收款檢查時用光學方式閱讀條形碼，然后將條形碼轉換成相應的商品代碼。第108頁/共162頁EDI是計算機間交換商業(yè)單證，需要遵從一定的標準。EDI要求公司將其業(yè)務單證轉換成行業(yè)標準格式，并傳輸?shù)侥硞€增值網(wǎng)（VAN），貿(mào)易伙伴從VAN上接收到這些單證，然后將其從標準格式轉到自己系統(tǒng)可識別的格式。EDI可傳輸?shù)膯巫C包括訂單、發(fā)票、訂單確認、銷售和存貨數(shù)據(jù)及提前運輸通知等。第109頁/共162頁（2）固定周期補貨快速響應的補貨要求供應商更頻繁地運輸重新訂購的商品，以保證店鋪不缺貨，從而提高銷售額。通過對商品實施快速響應并保證這些商品能敞開供應，零售商的商品周轉速度更快，消費者可以選擇更多的花色品種。自動補貨是指基本商品銷售額預測的自動化。自動補貨使用基于過去和目前銷售數(shù)據(jù)及其可能變化的數(shù)據(jù)軟件進行定期預測，同時考慮目前的存貨情況和其他一些因素，以確定訂貨量。自動補貨是由零售商、批發(fā)商在倉庫或店內(nèi)進行的。第110頁/共162頁（3）先進的補貨聯(lián)盟為了保證補貨業(yè)務的流暢。零售商和消費品制造商聯(lián)合起來檢查銷售數(shù)據(jù)，制定關于未來需求的計劃和預測，在保證有貨和減少卻獲得情況下降低庫存水平。進一步由制造商管理零售商的存貨和補貨，以加快庫存周轉速度，提高投資毛利率。第111頁/共162頁（4）零售空間管理這是指根據(jù)每個店鋪的需求模式來規(guī)定其經(jīng)營商品的花色品種和補貨業(yè)務。一般來說，對于花色品種、數(shù)量、店內(nèi)陳列及培訓或激勵售貨員等決策，消費品制造商也可以參與甚至制定決策。第112頁/共162頁(5)產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和適銷跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和適銷第113頁/共162頁(5)產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)零售商廣泛了解市場的需求信息。聯(lián)合開發(fā)市場了解、跟蹤新產(chǎn)品開發(fā)和適銷情況供應商為制造商主動提供新產(chǎn)品開發(fā)的信息和所需的物質資源為新產(chǎn)品開發(fā)提供技術支持等。第114頁/共162頁（6）快速響應的集成通過重新設計業(yè)務流程，將前五步的工作和公司的整體業(yè)務集成起來，以支持公司的整體戰(zhàn)略?？焖傧鄳那八牟降膶嵤┛梢允沽闶凵毯拖M品制造商重新設計產(chǎn)品補貨、采購和銷售業(yè)務流程。前五步使配送中心得以改進，可以適應大量的小運量運輸，使配送業(yè)務更加流暢了。要求零售商和消費品制造商重新設計其整個組織、業(yè)績評估系統(tǒng)、業(yè)務流程和信息系統(tǒng)，設計的中心是圍繞著消費者而不是傳統(tǒng)的公司職能，它們要求集成的信息技術。第115頁/共162頁3、QR成功的條件Blackburn（1991）在對美國紡織服裝業(yè)QR研究的基礎上總結出QR成功的5個條件，這也是QR的主要特征。（1）必須改變傳統(tǒng)的經(jīng)營方式，革新企業(yè)的經(jīng)營意識和組織。具體表現(xiàn)在以下5個方面：①企業(yè)不能局限于依靠本企業(yè)獨自的力量來提高經(jīng)營效率的傳統(tǒng)經(jīng)營意識，要樹立通過與供應鏈各方建立合作伙伴關系，努力利用各方資源來提高經(jīng)營效率的現(xiàn)代經(jīng)營意識；②零售商在垂直型QR系統(tǒng)中起主導作用，零售店鋪是垂直型QR系統(tǒng)的起始點；③在垂直型QR系統(tǒng)內(nèi)部，通過POS數(shù)據(jù)等銷售信息和成本信息的相互公開和交換，來提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率；④明確超重型QR系統(tǒng)內(nèi)各個企業(yè)之間的分工協(xié)作范圍和形式，消除重復作業(yè)，建立有效的分工協(xié)作框架；⑤必須改變傳統(tǒng)的事務作業(yè)的方式，通過利用信息技術實現(xiàn)事務作業(yè)的無紙化和自動化。第116頁/共162頁（2）必須開發(fā)和應用現(xiàn)代信息處理技術，這是成功進行QR活動的前提條件這些信息技術有商品條形碼技術，物流條形碼技術（SCM），電子訂貨系統(tǒng)（EOS），POS數(shù)據(jù)讀取系統(tǒng)，EDI系統(tǒng)，預先發(fā)貨清單技術（ASN），電子支付系統(tǒng)（EFT），生產(chǎn)廠家管理的庫存方式（VMI），連續(xù)補充庫存方式（CRP）等。

第117頁/共162頁（3）必須與供應鏈各方建立（戰(zhàn)略）伙伴關系具體內(nèi)容包括以下兩個方面一是積極尋找和發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴二是在合作伙伴之間建立分工和協(xié)作關系合作的目標定為削減庫存，避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生，降低商品風險，避免大幅度降價現(xiàn)象發(fā)生，減少作業(yè)人員和簡化事務性作業(yè)等。第118頁/共162頁（4）必須改變傳統(tǒng)的對

企業(yè)商業(yè)信息保密的做法將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息等與合作伙伴交流分享，并在此基礎上，要求各方在一起發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題。第119頁/共162頁（5）供應方必須縮短生產(chǎn)周期，降低商品庫存具體來說，供應方應努力做到：①縮短商品的生產(chǎn)周期(CycleTime)；②進行多品種少批量生產(chǎn)和多頻度小數(shù)量配送，降低零售商的庫存水平，提高顧客服務水平；③在商品實際需要將要發(fā)生時采用JIT生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)，減少供應商自身的庫存水平。第120頁/共162頁（二）有效客戶反應ECR1、ECR的含義

ECR(EfficientConsumerResponse)即“有效客戶反應”，是一個生產(chǎn)廠家、批發(fā)商和零售商等供應鏈組成各方相互協(xié)調(diào)和合作，更好、更快并以更低的成本滿足消費者需要為目的的供應鏈管理策略。

ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統(tǒng)，使零售商及供應商以業(yè)務伙伴方式合作，提高整個供應鏈的效率，而不是單個環(huán)節(jié)的效率，從而大大降低整個系統(tǒng)的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。第121頁/共162頁要實施“有效客戶反應”這一戰(zhàn)略思想首先，應聯(lián)合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業(yè)務流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業(yè)務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本和時間。這樣，才能滿足客戶對產(chǎn)品和信息的需求，即給客戶提供最優(yōu)質的產(chǎn)品和適時準確的信息。第122頁/共162頁ECR的特征（1）管理意識的創(chuàng)新

傳統(tǒng)的產(chǎn)銷雙方的交易關系是一種此消彼長的對立型關系。即交易各方以對自己有利的買賣條件進行交易。簡單地說，是一種贏—輸型（Win-Loss）關系。ECR要求產(chǎn)銷雙方的交易關系是一種合作伙伴關系，即交易各方通過相互協(xié)調(diào)合作，實現(xiàn)以低的成本向消費者提供更高價值服務的目標，在此基礎上追求雙方的利益。簡單地說，是一種雙贏型(Win-Win)關系。第123頁/共162頁（2）供應鏈整體協(xié)調(diào)

傳統(tǒng)流通活動缺乏效率。傳統(tǒng)的組織是以部門或職能為中心進行經(jīng)營活動，以各個部門或職能的效益最大化為目標。這樣雖然能夠提高各個部門或職能的效率，但容易引起部門或職能間的磨擦。傳統(tǒng)的業(yè)務流程中各個企業(yè)以各自企業(yè)的效益最大化為目標，這樣雖然能夠提高各個企業(yè)的經(jīng)營效率，但容易引起企業(yè)間的利益磨擦。

ECR要求各部門、各職能以及各企業(yè)之間放下隔閡，進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的管理和協(xié)調(diào)，使商品流和信息流在企業(yè)內(nèi)和供應鏈內(nèi)暢通的流動。第124頁/共162頁（3）涉及范圍廣既然ECR要求對供應鏈整體進行管理和協(xié)調(diào)，ECR所涉及的范圍必然包括零售業(yè)、批發(fā)業(yè)和制造業(yè)等相關的多個行業(yè)。為了最大限度的發(fā)揮ECR所具有的優(yōu)勢，必須對關聯(lián)的行業(yè)進行分析研究，對組成供應鏈的各類企業(yè)進行管理和協(xié)調(diào)。第125頁/共162頁ECR的四大要素ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下4個領域有效新商品開發(fā)與市場投入(efficientnewroductintroductions)有效促銷活動(efficientpromotions)、有效店鋪空間安排(efficientstoreassortment)有效商品補充(efficientreplenishment)即被稱為ECR的四大要素。第126頁/共162頁有效新商品開發(fā)與市場投入最有效地開發(fā)新產(chǎn)品，進行產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃，以降低成本。有效促銷活動提高倉儲、運輸、管理和生產(chǎn)效率，減少預先購買、供應商庫存及倉儲費用，使貿(mào)易和促銷的整個系統(tǒng)效率最高。有效店鋪空間安排通過第二次包裝（如為滿足不同的訂單需求，將一個運輸包裝中的產(chǎn)品進行不同的包裝，并賦予不同的包裝標識）等手段，提高貨物的分銷效率，使庫存和商店空間的使用率最優(yōu)化。有效商品補充包括電子數(shù)據(jù)交換（EDI）以需求為導向的自動連續(xù)補充和計算機輔助訂貨，使補充系統(tǒng)的時間和成本最優(yōu)化。ECR四大要素的內(nèi)容

第127頁/共162頁ECR的指導原則（1）ECR的目的是以低成本向消費者提供高價值服務。（2）ECR要求供需雙方關系必須從傳統(tǒng)的贏輸型交易關系向雙贏型聯(lián)盟伙伴關系轉化。（3）及時準確的信息在有效地進行市場營銷、生產(chǎn)制造、物流運送等決策方面起重要作用。（4）ECR要求從生產(chǎn)線末端的包裝作業(yè)開始到消費者獲得商品為止的整個商品移動過程產(chǎn)生最大的附加價值（5）ECR為了提高供應鏈整體的效果，要求建立共同的成果評價體系，要求在供應鏈范圍內(nèi)進行公平的利益分配?？傊?，ECR是供應鏈各方推進真誠合作來實現(xiàn)消費者滿意和實現(xiàn)基于各方利益的整體效益最大化的過程。第128頁/共162頁

ECR系統(tǒng)的構造圖

ECR系統(tǒng)的構造第129頁/共162頁（三）共同特征QR和ECR的差異ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目標是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的成本，提高效率；而QR主要集中在一般商品和紡織行業(yè)，其主要目標是對客戶的需求作出快速反應，并快速補貨。第130頁/共162頁QR和ECR的共同特征

兩者共同表現(xiàn)為超越企業(yè)之間的界限，通過合作追求效率化。具體表現(xiàn)在如下三個方面：

（1）貿(mào)易伙伴間商業(yè)信息的共享。

零售商將原來不公開的POS系統(tǒng)單品管理數(shù)據(jù)提供給制造商或分銷商，制造商或分銷商通過對這些數(shù)據(jù)的分析來實現(xiàn)高精度的商品進貨、調(diào)達計劃，降低產(chǎn)品庫存，防止出現(xiàn)次品，進一步使制造商能制定、實施所需對應型的生產(chǎn)計劃。

（2）商品供應方進一步涉及零售業(yè)，提供高質量的物流服務。

作為商品供應方的分銷商或制造商比以前更接近于流通最后環(huán)節(jié)的零售商，特別是零售業(yè)的店鋪，從而保障物流的高效運作。當然，這一點與零售商銷售、庫存等信息的公開是緊密相聯(lián)的，即分銷商或制造商所從事的零售補貨機能，是在對零售店鋪銷售、在庫情況迅速了解的基礎上開展的。

（3）企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部通過EDI來進行，實現(xiàn)訂貨數(shù)據(jù)或出貨數(shù)據(jù)的傳送無紙化。

企業(yè)間可以通過積極、靈活運用這種信息通信系統(tǒng)，來促進相互間訂貨、發(fā)貨業(yè)務的高效化。計算機輔助訂貨(CAO)，賣方管理庫存(VMl)、連續(xù)補貨(CRP)以及建立產(chǎn)品與促銷數(shù)據(jù)庫等策略，打破了傳統(tǒng)的各自為政的信息管理、庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求。第131頁/共162頁第132頁/共162頁第133頁/共162頁三、供應鏈管理模式下的庫存控制庫存管理是供應鏈管理的重要內(nèi)容，這是因為：

１、庫存在供應鏈中的首要作用是滿足客戶的隨機需求，保持供應鏈的高度銜接性和敏捷性；

２、庫存費用是供應鏈成本的主要來源。在不增加成本或不降低響應的同時，減少必要的供應鏈庫存，將對供應鏈響應與物流時間都有巨大影響；

３、庫存是供應鏈驅動中的重要因素之一，它對支持企業(yè)競爭策略（如用戶滿意程度）的供應鏈能力設計起著重要的作用。因此，庫存管理技術是供應鏈管理技術的重要研究領域，國內(nèi)外也相繼出現(xiàn)了一些先進的庫存管理技術。第134頁/共162頁第三節(jié)牛鞭效應的含義

在傳統(tǒng)的管理思想指導下，各組織和部門通常只追求本部門的利益，而且各部門、組織之間缺少有效的信息溝通與集成，其后果是通常會出現(xiàn)Forrester教授在20世紀五、六十年代首先發(fā)現(xiàn)的一種現(xiàn)象，即微小的市場波動會造成制造商再進行生產(chǎn)計劃時遇到巨大的不確定性。1995年，寶潔公司管理人員在考察嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時，也發(fā)現(xiàn)一定地區(qū)的嬰兒對該產(chǎn)品的消費比較穩(wěn)定，零售商那里銷售量的波動也不大，但廠家從經(jīng)銷商那里得到的訂貨量卻出現(xiàn)大幅度波動，同一時期廠家向原材料供應商的訂貨量波動幅度更大。這一現(xiàn)象與我們在揮動鞭子時手腕稍稍用力，鞭梢就會出現(xiàn)的大幅度擺動的現(xiàn)象相類似。

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