經(jīng)理人管理角色定位

經(jīng)理人管理角色定位一個(gè)經(jīng)理人旁白－－我的煩惱Boss

課程目標(biāo)探討經(jīng)理人“四個(gè)角色”清晰了解經(jīng)理人角色定位了解作為一個(gè)有效經(jīng)理人應(yīng)具備的能力和行為學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的工具,提升自己的管理能力建立一個(gè)學(xué)習(xí)的網(wǎng)絡(luò)“經(jīng)理”一詞的定義經(jīng)理就是要通過將工作完成并獲得利益干系人滿意的人利益人／股東．老板．客戶．員工

ManagementMyth管理神話經(jīng)理和員工基本上需要同樣的技能通過培訓(xùn)就可以成為一名好經(jīng)理經(jīng)理需要的就是權(quán)力經(jīng)理總是讓人感覺很聰明，有控制力，對(duì)自己的工作很滿意經(jīng)理有很多自由Internalfocus關(guān)注內(nèi)部Short-term短期目標(biāo)Limitedstakeholders有限的交往人數(shù)Managetasks對(duì)事情管理Getthejobdone做完事情

Externalfocus關(guān)注外部Long-term長(zhǎng)期目標(biāo)Multiplestakeholders眾多利益關(guān)系人Manageportfolio管理面很廣且復(fù)雜MaximizeshareholderValue股東利益最大化Source:Charan,DrotterandNoel,2001Self自我Others他人Managers經(jīng)理Function職能部門Business業(yè)務(wù)部門TheLeadershipPipeline

領(lǐng)導(dǎo)力通道Enterprise總公司20年

經(jīng)理的角色Leader領(lǐng)導(dǎo)Administrator管理Expert專家擁有“高級(jí)技能”或“專業(yè)技術(shù)的人”ＳＭＥ通過分享知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，幫助員工通過自我發(fā)現(xiàn)進(jìn)行學(xué)習(xí)．找出問題所在，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

Coach

輔導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理和領(lǐng)導(dǎo)有什么區(qū)別*？領(lǐng)導(dǎo)做正確的事情確定經(jīng)營(yíng)方向聯(lián)合群眾激勵(lì)和鼓舞引起變革管理正確地做事

計(jì)劃．預(yù)算過程

企業(yè)組織和人員配備

控制，解決問題

實(shí)現(xiàn)預(yù)期計(jì)劃課程設(shè)計(jì)框架及內(nèi)容&領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力框架領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試高效領(lǐng)導(dǎo)具體行為管理團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模型解決問題方法專家溝通３Ａ模型

輔導(dǎo)輔導(dǎo)技巧高業(yè)績(jī)管理驅(qū)動(dòng)因素第一天－經(jīng)理的四個(gè)角色－專家的角色（３Ａ模型）－管理的角色團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模型解決問題方法第二天－領(lǐng)導(dǎo)角色領(lǐng)導(dǎo)力框架領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格測(cè)試高效領(lǐng)導(dǎo)具體行為－輔導(dǎo)角色輔導(dǎo)技巧高業(yè)績(jī)管理驅(qū)動(dòng)因素專家角色

Leader領(lǐng)導(dǎo)Administrator管理Expert專家

Coach

輔導(dǎo)Technical/ProfessionalProficiency技術(shù)／專業(yè)熟練能力UsingCotools,process,procedures能有效使用公司的工具，流程和程序

Teamplayer

高效團(tuán)隊(duì)合作能力---提升自我溝通能力(3A)“Thereasonbehind85%ofjobchangesisorganizationalincompatibility.85%的背后原原因就是是組織不不相容人為什么么換工作作？作為一個(gè)個(gè)經(jīng)理人人，溝通通方面的的常見病??？傳聲筒只重視正正式溝通通說得多聽聽得少布置任務(wù)務(wù)給下屬屬，往往往缺少對(duì)對(duì)方確認(rèn)認(rèn)，導(dǎo)致致結(jié)果無無法滿足足反饋渠道企圖領(lǐng)會(huì)表達(dá)解譯甲方乙方什么是人人際溝通通（communication））？成功溝通通的標(biāo)志志：確保保對(duì)方認(rèn)認(rèn)知為主主．溝通的失失敗….幾乎無無一例外外地源自自真實(shí)存存在的鴻鴻溝---人們們對(duì)事物物認(rèn)知方方式的巨巨大差異異----蘇澤特特.哈登登．埃爾爾金AblerMehrabian教授指出出：當(dāng)我我們?cè)跍蠝贤ㄖ袀鱾鬟f一個(gè)個(gè)信息時(shí)時(shí)，信息息傳遞的的三個(gè)要要素所占占的比例例是：我們說什什么7%身體語言言55%怎么說我我們要說說的38%盡管在不不同的情情景下，，這個(gè)數(shù)數(shù)字會(huì)有有變化，，但有一一點(diǎn)是顯顯而易見見的：不不是我們們說什么么而是我我們?nèi)绾魏握f這些些話會(huì)發(fā)發(fā)生“化化學(xué)反應(yīng)應(yīng)”溝通的方方式––Mehrabian的的發(fā)現(xiàn)我沒說你的態(tài)度不好雖然當(dāng)每每個(gè)信息息發(fā)出時(shí)時(shí)會(huì)不可可避免地地同時(shí)含含有4重重要素，，但通常常其中的的某一要要素起主主導(dǎo)作用用---即講話者者的意圖圖。事實(shí)：講話者說出的信息。我告訴你的事情自我表露：講話者說出的關(guān)于他自己的情況，或其自身情況的自覺流露。 我告訴你有關(guān)我的感受人際關(guān)系：講話者對(duì)于自己與聆聽者之間的關(guān)系的評(píng)判。

我是怎么看你的，我們的關(guān)系怎樣行動(dòng)：講話者向聆聽者提出的要求。我要讓你干什么溝通的多多面性--“四四重奏””一則幽默默：一個(gè)法官官對(duì)一個(gè)個(gè)曾在時(shí)時(shí)裝店行行竊的小小偷作出出判決后后，希望望他能有有良心發(fā)發(fā)現(xiàn)，啟啟發(fā)他說說：“難道道你在偷偷東西的的時(shí)候，，就沒有有為你的的老婆和和孩子想想想嗎？？”小偷回答答說：“法官官大人，，我偷的的是一家家男裝店店?！睖贤ㄖ械牡摹八闹刂刈唷笔聦?shí)；自自我表露露；人際際關(guān)系；；行動(dòng)當(dāng)講話者者發(fā)出信信息的主主導(dǎo)要素素與聆聽聽者接收收信息的的主導(dǎo)要要素不同同時(shí)，就就會(huì)發(fā)生生“錯(cuò)位位”。溝通中的的“錯(cuò)位””現(xiàn)象專家角色色－溝通通“３３Ａ”模模型以對(duì)方認(rèn)認(rèn)知為主主AskingQuestions問問題Activelistening積極傾聽聽Advocacy陳述意見見清晰，完完整表達(dá)達(dá)自己的的感受－－運(yùn)運(yùn)用““I””表述述方法Advocacy_________________5個(gè)口信信_(tái)__________________看見/聽聽見(seeing/hearing)當(dāng)當(dāng)我看/聽的時(shí)時(shí)候感受(feeling)我我感感覺因?yàn)槲?becauseI)因因?yàn)槲蚁胂胍?需需要,我我認(rèn)為現(xiàn)在我希希望(nowIwant)現(xiàn)現(xiàn)在/然然后,我我要/希希望以便(sothat)以以便便你已發(fā)現(xiàn)現(xiàn)小張?zhí)崽峤坏臄?shù)數(shù)據(jù)分析析報(bào)告有有多處錯(cuò)錯(cuò)誤，而而且這已已經(jīng)是第三次出現(xiàn)現(xiàn)類似的錯(cuò)誤誤，你準(zhǔn)備和和他聊一下不用心地聽假裝聽有選擇傾聽設(shè)身處地聽全身心地聽Activelistening傾聽技巧傾聽類型ListeningProcess

聆聽聽程序A.關(guān)注說話者FocusonthespeakerB.用自己的語言言解釋信息,并征詢對(duì)方意見看是是否準(zhǔn)確地表表達(dá)出來InterprettheinformationC.設(shè)身處地聆聽聽Listen&respondwithEmpathy設(shè)身處地聆聽聽人需要被理解解猶如生命需需要空氣---StevenCovey你能聽到他人人所說的每句句話，甚至幾幾乎能夠逐字字復(fù)述，但您您仍然可能不是一個(gè)有效的傾傾聽者。成為有效傾聽聽者的關(guān)鍵是是誠(chéng)懇地表達(dá)出你對(duì)對(duì)他人及其談?wù)勗拑?nèi)容的尊尊重。兩類提問方式式-封閉式問問題-開放式問問題Askingquestions有效提問技巧巧以個(gè)人為中心心的問題名字＋開放問問題以團(tuán)隊(duì)為中心心的問題誰？你們誰？？以事實(shí)為中心心的問題什么？哪個(gè)？？多少？引發(fā)討論的三三種提問3個(gè)提問誘導(dǎo)性問題Leadingquestions多個(gè)問題Multiplequestions批評(píng)性問題CriticizingQuestions妨礙討論的提提問“您難道不認(rèn)認(rèn)為我們應(yīng)該該參與該業(yè)務(wù)務(wù)嗎？”問題的定義是是什么？最可能的原因因有哪些？解決問題可能能采取什么措措施?”“為什么我們們需要這么長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間才能把把這個(gè)項(xiàng)目完完成？”“小張，保證證進(jìn)度真的很很困難嗎？妨礙討論的三三種提問提出概括性和開放放式問題使被提問者能能夠用不同方方式回答。示例：“我們現(xiàn)在這這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展展怎樣？”提出具體和開放式的問題提出封閉式問題集中在關(guān)鍵點(diǎn)點(diǎn)以獲得具體體信息。示例：“存在哪些問問題？確認(rèn)您的理解解的準(zhǔn)確性。。示例：?jiǎn)栴}能解決決嗎？”（如果不能，，重新開始該該流程。）通過問問題進(jìn)進(jìn)行深入探討討–Probe方法法論個(gè)人行為實(shí)驗(yàn)室－－－提問技巧提問者（只讀自己內(nèi)容））被提問者（只讀自己內(nèi)容））觀察員(閱讀全部資料料）管理角色Leader領(lǐng)導(dǎo)Administrator管理Expert專家

Coach

輔導(dǎo)計(jì)劃．組織．協(xié)調(diào)調(diào)．控制團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模型解決問題方法團(tuán)隊(duì)管理“作為經(jīng)理，讓員員工努力工作并不不難，難的是讓大大家相互合作，共共同努力?！盝ohnDoyal前HP副總裁需要領(lǐng)導(dǎo)人給予方向成軍期Forming常會(huì)質(zhì)疑領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)暴期Storming團(tuán)隊(duì)開始合作規(guī)范期Norming團(tuán)隊(duì)成效卓越表現(xiàn)期Performing團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段----塔克曼的團(tuán)團(tuán)隊(duì)建立模式Teamoperatingmodel（（GRIP）團(tuán)隊(duì)隊(duì)運(yùn)作GRIP模模型Goal目標(biāo)Role角色色I(xiàn)nterpersonalrelationship人際關(guān)系系Process流流程teampurpose團(tuán)隊(duì)目的goals&metrics目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)teamworkprocess團(tuán)隊(duì)運(yùn)作流程Operatingprinciple團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則Roles角色teamagreement管理流程圖做什么？＋客戶＋＋好處會(huì)議流程．做決定流程．成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)．團(tuán)隊(duì)成員崗位職責(zé)責(zé)你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格DISC團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀．倡導(dǎo)的具體行為業(yè)績(jī)目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)團(tuán)隊(duì)流程目標(biāo)目的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作規(guī)則衡量標(biāo)準(zhǔn)financial:customer:employee:operationalexcellence價(jià)值觀練習(xí)－團(tuán)隊(duì)管理流流程成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)什么是問題？理想和現(xiàn)實(shí)之間有有差距不了解問題產(chǎn)生的的原因需要了解原因，采采取行動(dòng)

腦力激蕩(brainstorming)—集思廣益法三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮解決問題方法解決問題方法歸類圖表法(Affinitydiagramming)投資法解決問題方法解決問題方法FishboneDiagram魚骨圖法Effect影響People人Finance財(cái)Materials物Process流程解決問題具體步驟驟描述問題澄清問題探討問題產(chǎn)生原因4.確定真實(shí)原因Define確定問題5.集體討論，-“腦力激蕩”提出解決方案Explore探討6.選擇方案-ＫＪ圖表法-投資法7.計(jì)劃與采取

行動(dòng)Act行動(dòng)8.評(píng)估結(jié)果Reflect反?。仡櫞_定問題描述問題澄清問題探討問題產(chǎn)生原因4.確定真實(shí)原因Define確定問題1.描述問題－什么方面存在差差距－具體的差距是什什么2.澄清問題-What.(什么東西有偏差差，具體偏差是什什么)-Where(問題發(fā)生時(shí)．東西西所處位置在哪里里／問題出現(xiàn)在這這個(gè)“物質(zhì)”具體位位置)-When(第一次在什么時(shí)候候發(fā)生的;后來來又是什么時(shí)候發(fā)生這個(gè)問題)-Extent(有多少東西出現(xiàn)了了問題？一個(gè)問題題規(guī)模有多大？一一個(gè)物質(zhì)上有多少問問題．趨勢(shì)會(huì)怎么么樣)3.探討問題產(chǎn)生生原因--根據(jù)自己的知知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來判斷斷--魚骨圖4.確定真實(shí)原因因--測(cè)試可能原因因，找出真實(shí)原因因探討問題選擇方方案反省5.集體討論，-“腦力激蕩”提出解決方案Explore探討6.選擇方案--ＫＪ圖表法--投資法7.計(jì)劃與采取

行動(dòng)Act行動(dòng)8.評(píng)估結(jié)果Reflect反?。仡櫶接戭^腦風(fēng)暴行動(dòng)KJ圖表法投資法反?。仡櫾u(píng)估結(jié)果解決方案可行性影響總分

描述問題澄清問題探討問題產(chǎn)生原因4.確定真實(shí)原因Define確定問題行為實(shí)驗(yàn)室----他們?yōu)槭裁措x開&確定問題1.描述問題－什么方面存在差差距－具體的差距是什什么2.澄清問題-What.(什么東西有偏差，，具體偏差是什么么)-Where(問問題發(fā)生時(shí),東西西所處位置在哪里里／問題出現(xiàn)在這這個(gè)“物質(zhì)”具體體位置)-When(第一次在什么時(shí)候候發(fā)生的;后來來又是什么時(shí)候發(fā)發(fā)生這個(gè)問題)-Extent(有多少東西出出現(xiàn)了問題？一個(gè)個(gè)問題規(guī)模有多大大？一個(gè)物質(zhì)上有多少問問題．趨勢(shì)會(huì)怎么么樣)3.問題產(chǎn)生原因因--根據(jù)自己的知知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)來判斷斷--魚骨圖4.確定真實(shí)原原因--測(cè)試可能原因因，找出真實(shí)原因因探討頭腦風(fēng)暴和選擇行動(dòng)方案--KJ圖表法法--投資法反省和回顧5.集體討論，-“腦力激蕩””提出解決方案Explore探討6.選擇方案--ＫＪ圖表表法--投資法7.計(jì)劃與采采取行行動(dòng)Act行動(dòng)8.評(píng)估結(jié)果Reflect反?。仡櫧鉀Q方案可行性影響總分

員工關(guān)注什么？？FocusMe關(guān)注“我”EquipMe培養(yǎng)我KnowMe了解我HelpMeseemyvalue幫助我看到我的的價(jià)值CareaboutMe關(guān)心我HelpMegrow幫我成長(zhǎng)HearMe傾聽我的心聲HelpMeseemyimportance幫助我看到我的的重要性HelpMefeelproud幫我感覺很自豪豪HelpMebuildmutualtrust幫我建立信任度度HelpMereviewmycontribution幫我回顧我的貢貢獻(xiàn)ChallengeMe給我提供挑戰(zhàn)的的機(jī)會(huì)43獲取員工敬業(yè)度度的投資機(jī)會(huì)－成長(zhǎng)與進(jìn)步－學(xué)習(xí)交流機(jī)會(huì)會(huì)報(bào)酬－薪資福利－其他物質(zhì)性獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)工作－興趣與挑戰(zhàn)程程度－影響程度－地位與自豪感感人際關(guān)系－同事－老板－客戶文化－組織的價(jià)值觀觀和行為方式－歸屬感和目的的感生活質(zhì)量－工作環(huán)境－工作強(qiáng)度員工敬業(yè)領(lǐng)導(dǎo)－可信度－信任source:Hewitt44領(lǐng)導(dǎo)角色Leader領(lǐng)導(dǎo)Administrator管理Expert專家

Coach

輔導(dǎo)ＨＰ領(lǐng)導(dǎo)力框架架領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格高效領(lǐng)導(dǎo)具體行行為評(píng)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)勵(lì)政策公司價(jià)值觀及行為準(zhǔn)則組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)目標(biāo)價(jià)值定位及成長(zhǎng)戰(zhàn)略HP領(lǐng)導(dǎo)力框架*領(lǐng)導(dǎo)公司是一個(gè)活的的生態(tài)系統(tǒng)忠誠(chéng)客戶／合理理利潤(rùn)領(lǐng)導(dǎo)地位／持續(xù)續(xù)增長(zhǎng)員工發(fā)展／領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)能力全球公民最佳客戶體驗(yàn)先進(jìn)科技競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)格開放式商業(yè)模式式提供企業(yè)客戶最最佳投資回報(bào)的的信息科技為個(gè)人消消費(fèi)者創(chuàng)創(chuàng)造駕馭馭科技的的體驗(yàn)建立最具具競(jìng)爭(zhēng)力力的成本本結(jié)構(gòu)專注有意意義的創(chuàng)創(chuàng)新我們熱忱忱對(duì)待客客戶我們信任任和尊重重個(gè)人我們追求求卓越的的成就與與貢獻(xiàn)我們靠團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神達(dá)到我我們的共共同目標(biāo)標(biāo)我們注重重速度和和靈活性性我們專注注有意義義的創(chuàng)新新我們?cè)诮?jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)中堅(jiān)持持誠(chéng)實(shí)與與正直領(lǐng)導(dǎo)的定定義領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)個(gè)人用來來影響團(tuán)團(tuán)隊(duì)成員員，以以實(shí)現(xiàn)團(tuán)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)標(biāo)的一個(gè)個(gè)過程領(lǐng)導(dǎo)核心特質(zhì)系統(tǒng)的，連續(xù)的系列行為通常由一個(gè)人來擔(dān)任團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)角色追隨者認(rèn)為這種影響是合理而公正的這種影響旨在實(shí)現(xiàn)團(tuán)體目標(biāo)行動(dòng)集中在影響追隨者的行為上領(lǐng)導(dǎo)過程程：三個(gè)個(gè)關(guān)鍵任任務(wù)１．分析析情境和和追隨者者特征（某個(gè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為是必要要的嗎？？）3.調(diào)調(diào)整情境境或追隨隨者特征征（重新設(shè)設(shè)計(jì)工作作任務(wù)或或培養(yǎng)追追隨者的的自我領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)）2.提供供追隨者者所需的的領(lǐng)導(dǎo)行行為（向追隨隨者提供供獎(jiǎng)勵(lì)指指導(dǎo)或支支持）你了解你你的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格嗎嗎？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格格支持型高支持低工作行行為教練型高工作高支持行行為指令型高工作低支持行行為授權(quán)型低支持低工作行行為低高關(guān)系型行行為高任務(wù)型行行為051015202530354045505045403530252015105低橫軸：1—10題目相相加縱軸；11—20題目目相加支持型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為類型支持型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為體貼和理理解關(guān)心下屬屬需要友善，溝溝通和鼓鼓勵(lì)幫助下屬屬提高能能力和進(jìn)行職職業(yè)發(fā)展展關(guān)心他人人困難信任和尊尊重指導(dǎo)型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為類型指導(dǎo)型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為指導(dǎo)下屬屬活動(dòng)并使之結(jié)結(jié)構(gòu)化確定角色色和溝通方方式計(jì)劃．時(shí)時(shí)間安排排和分配職職責(zé)明晰預(yù)期期，目標(biāo)標(biāo)和工作方方法激勵(lì)并傳傳授專業(yè)知識(shí)識(shí)對(duì)安排進(jìn)進(jìn)行監(jiān)督和跟跟蹤授權(quán)型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為類型授權(quán)型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為確定清楚楚目標(biāo)，，并達(dá)成一一致在被要求求時(shí)提供支持持間接跟蹤蹤績(jī)效職責(zé)描述權(quán)力分解工作分派指令型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為類型指令型領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)行為為給予清晰晰和廣泛指令令明晰期望望和程序序嚴(yán)格監(jiān)控控績(jī)效人際關(guān)系系與工作作／任務(wù)務(wù)的平衡衡

管理理工作和和業(yè)務(wù)工工作的平平衡根根據(jù)員員工準(zhǔn)備備度對(duì)員員工進(jìn)行行管理提升團(tuán)隊(duì)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力力要求平平衡時(shí)間管理理-管管理工工作與業(yè)業(yè)務(wù)工作作總裁副總裁地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理理二線經(jīng)理理一線經(jīng)理理50%90%花在管理理工作上上的時(shí)間間花在業(yè)務(wù)務(wù)工作上上的時(shí)間間管理的裂裂隙總裁副總裁地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理理二線經(jīng)理理一線經(jīng)理理50%90%花在管理理工作上上的時(shí)間間花在業(yè)務(wù)務(wù)工作上上的時(shí)間間管理裂隙隙情景領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力situationalleadership針對(duì)員工工的準(zhǔn)備度運(yùn)用不同同的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)風(fēng)格lowhighlowhighlowskilllowwillhighskilllowwilllowskillhighwillHighskillhighwillsupportive支持持型delegating授權(quán)權(quán)型directive指指令型型coaching指指導(dǎo)型Skill技巧巧Will愿望說明任務(wù)務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和期限限制定團(tuán)隊(duì)隊(duì)目標(biāo)提供信息息和資源源成軍期Forming排解紛爭(zhēng)爭(zhēng)和內(nèi)訌訌處理情緒緒問題澄清和解解釋任務(wù)務(wù)始末處理抗拒和排排斥風(fēng)暴期Storming退居幕后位置置共同協(xié)商規(guī)范范和標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)合作、相相互支援規(guī)范期Norming肯定團(tuán)隊(duì)成熟熟表現(xiàn)允許成員自行行決策鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)自我我管理表現(xiàn)期Performing團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的的角色高工作／低關(guān)關(guān)系高工作／高關(guān)關(guān)系低工作／高關(guān)關(guān)系低工作／低關(guān)關(guān)系ＨＰ高效經(jīng)理理人的具體行行為以身作則平易近人當(dāng)機(jī)立斷甘當(dāng)人梯時(shí)間管理積極態(tài)度善用其器與時(shí)俱進(jìn)(不不斷學(xué)習(xí))高效交流(定定期溝通）后繼有人(幫幫助員工成長(zhǎng)長(zhǎng))追求卓越目標(biāo)管理定期回顧承認(rèn)錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任及時(shí)反饋榮辱與共敢于負(fù)責(zé)善于傾聽分享信息Relationshipmanagement關(guān)系管理Winningattitude成功態(tài)度Leveragingdiversity多元化Collaboratingacrossboundaries跨部門合作Fastenough追求速度Passionforcustomers熱忱對(duì)待客戶WorkManagement工作管理ＨＰ領(lǐng)導(dǎo)能力模型Globalmindsetinaction全球化思維方式眼力，魅力，，魄力，能力力，約束力6種領(lǐng)導(dǎo)特特質(zhì)制訂行動(dòng)計(jì)劃劃鼓舞和激勵(lì)他他人遵循道德規(guī)范范誠(chéng)信和守法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提高目標(biāo)要求求靈活創(chuàng)新----Motorola-----3M領(lǐng)導(dǎo)的五種行行為和十個(gè)使使命ChallengingtheProcess挑戰(zhàn)流程InspiringaSharedVision共享愿景EnablingOtherstoAct使他人采取行行動(dòng)１．Searchoutchallengingopportunitiestochange,grow,innovate,andimprove.找尋機(jī)會(huì)進(jìn)行行創(chuàng)新，變革革和不斷改進(jìn)進(jìn)2.Experiment,takerisks,andlearnfromtheaccompanyingmistakes.進(jìn)行嘗試，敢敢于冒險(xiǎn)，從從失敗中總結(jié)結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)3.Envisionanupliftingandennoblingfuture.展望未來，想想象令人激動(dòng)動(dòng)的各種可能能4.Enlistothersinacommonvisionbyappealingtotheirvalues,interests,hopes,anddreams.描繪宏偉藍(lán)圖圖，感召他人人為共同的愿愿景奮斗5.Fostercollaborationbypromotingcooperativegoalsandbuildingtrust.通過強(qiáng)調(diào)共同同目標(biāo)和建立立信任來促進(jìn)進(jìn)合作6.Strengthenpeoplebygivingpoweraway,providingchoice,developingcompetence,assigningcriticaltasks,andofferingvisiblesupport.愿意授權(quán)，給給予員工支持持，培養(yǎng)員工工，提高士氣氣，增強(qiáng)員工工的實(shí)力Practices行為Commitment使命*From“TheLeadershipChallenge”byKouzesandPosner領(lǐng)導(dǎo)的五種行行為和十個(gè)使使命ModelingtheWay以身作則EncouragingtheHeart激勵(lì)下屬7.Settheexamplebybehavinginwaysthatareconsistentwithsharedvalues.言行一致，為為他人樹立榜榜樣8.Achievesmallwinsthatpromoteconsistentprogressandbuildcommitment.持續(xù)改進(jìn)，建建立承諾，追追求成功9.Recognizeindividualcontributionstothesuccessofeveryproject.通過表彰個(gè)人人的卓越表現(xiàn)現(xiàn)來認(rèn)可他人人的貢獻(xiàn)10.Celebrateteamaccomplishmentsregularly.定期慶祝團(tuán)隊(duì)隊(duì)的成功Practices行為Commitment使命*From“TheLeadershipChallenge”byKouzesandPosner二十一世紀(jì)高高效經(jīng)理的８８?jìng)€(gè)習(xí)慣做法法他們會(huì)問：““什么事情是是必須做的？”他們會(huì)問：：“什么事事情是符合合企業(yè)利益益的？”他們制訂行行動(dòng)計(jì)劃(結(jié)果，約束束，檢查點(diǎn)點(diǎn)）他們承擔(dān)起起決策的責(zé)責(zé)任他們承擔(dān)起起溝通的責(zé)任他們更專注注于機(jī)會(huì)而不是問題他們召開富富有成效的的會(huì)議他們?cè)谒伎伎己驼f話時(shí)時(shí)習(xí)慣用““我們”而非“我我”哈佛商業(yè)評(píng)評(píng)論：2004.7.法則：先先傾聽，后后發(fā)言領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人人性格特點(diǎn)點(diǎn)將者，智，，信，仁，，勇，嚴(yán)也也－－孫子兵兵法受人尊敬領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人人性格特點(diǎn)點(diǎn)性格特點(diǎn)百百分比比（2002）*From“TheLeadershipChallenge””byKouzesandPosnerHonest誠(chéng)誠(chéng)實(shí)88%Forward-looking遠(yuǎn)遠(yuǎn)見卓卓識(shí)71%Competent有有能力的67%Inspiring鼓鼓舞人心心66%Fair-minded公公平公正42%Broad-minded思思維開開闊40%Supportive給給人支持持35%Straightforward坦坦率直接34%Dependable可可靠33%Cooperative合合作28%Determined意意志堅(jiān)定24%Imaginative富富有想象象力23%Ambitious雄雄心壯壯志21%Courageous有有膽膽量的20%Caring關(guān)關(guān)心別人20%Mature成成熟17%Loyal忠忠誠(chéng)14%Self-controlled自自控力8%Independent獨(dú)獨(dú)立6%五級(jí)能力體體系第五級(jí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者性格上的謙謙虛于職業(yè)業(yè)上的堅(jiān)定定集于一身身，以此打打造持久的的卓越第一級(jí)能能力出色的的人發(fā)現(xiàn)自己的的才干.知知識(shí).技能能和良好的的工作習(xí)慣慣，做出積積極的貢獻(xiàn)獻(xiàn)。第二級(jí)樂樂于奉獻(xiàn)獻(xiàn)的團(tuán)隊(duì)成成員為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的目標(biāo)貢貢獻(xiàn)力量，，并與團(tuán)隊(duì)隊(duì)成員通力力合作第三級(jí)能能干的管管理者合理組織人人員和各種種資源，高高效朝著既既定目標(biāo)前前進(jìn)第四級(jí)高高效的的領(lǐng)導(dǎo)者促使大家為為了實(shí)現(xiàn)一一個(gè)清晰的的.催人奮奮進(jìn)的愿景景而全心投投入，孜孜孜以求；激勵(lì)整個(gè)團(tuán)團(tuán)隊(duì)追求更更高的績(jī)效效。第五級(jí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者的“陰陰”與“陽陽”性格上的謙謙遜表現(xiàn)出令人人嘆服的謙謙遜，躲避避公眾的恭恭維；從不不自吹自擂擂。行動(dòng)中帶著著從容.鎮(zhèn)鎮(zhèn)定的決心心；主要依依靠卓越的的標(biāo)準(zhǔn)，而而不是靠非非凡的魅力力來激勵(lì)員員工。將雄心壯志志放在公司司上，而不不是放在自自己身上；；為公司在在未來是在在更加卓越越的業(yè)績(jī)精精心挑選繼繼任者。一旦業(yè)績(jī)不不佳，對(duì)著著鏡子而不不是看著窗窗外承擔(dān)自自己的責(zé)任任，從不怪怪罪他人.外界因素素或者運(yùn)氣太差。。職業(yè)上的堅(jiān)堅(jiān)定取得出色的的成果；在在從優(yōu)秀到到卓越的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變中明確確扮演著““催化劑””的角色。。為了取得最最佳長(zhǎng)期成成果，無論論遇到多大大的困難，，都以無可可撼動(dòng)的決決心去完成成任何必須須完成的工工作。將建立持久久卓越的公公司作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，絕不不容忍對(duì)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)打折扣扣。公司取得成功的的時(shí)候，不是對(duì)對(duì)著鏡子而是看看著窗外的論功功行賞，將功勞勞推給他人.世世界因素和好運(yùn)運(yùn)氣。不佳管理者的常常見病&拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)責(zé)任不了解角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，去做員工工該做的事情整天忙碌于日常常事務(wù)，缺乏策策略性的思考，，見事不見人不講清楚任務(wù)目目標(biāo)和要求，員員工做事盲目無無助不傾聽員工的聲聲音，全是經(jīng)理理一言堂大小權(quán)力一把抓抓，大小事情經(jīng)經(jīng)理一人說了算算平時(shí)放任自流，，不領(lǐng)導(dǎo)，不幫幫助，出了問題題全推給員工只知道督促員工工干活，不想員員工利益和職業(yè)業(yè)發(fā)展員工做出的成績(jī)績(jī)得不到認(rèn)可只提倡聽話，本本分，苦干，不不提倡思考，巧巧干，創(chuàng)新好的不表揚(yáng)，壞壞的不批評(píng)，做做好做壞一個(gè)樣樣只做好人，不做做壞人，不敢面面對(duì)有問題員工工要求員工做的，，自己不做，不不以身作則，身身體力行欺軟怕硬，有親親有疏，對(duì)人對(duì)對(duì)事不公平，不不公正對(duì)上唯唯諾諾，，對(duì)下盛氣凌人人生怕員工超過自自己，對(duì)有能力力，有潛力的員員工壓制打壓任用親信，打擊擊異己，容不得得不同意見領(lǐng)導(dǎo)成長(zhǎng)的四個(gè)個(gè)層次無意識(shí)有意識(shí)無效成效不知道自己有所不知隨心所欲揮灑自如知道自己有所不知成長(zhǎng)學(xué)習(xí)操練效果,就開開始彰顯潛意識(shí)輔導(dǎo)角色Leader領(lǐng)導(dǎo)Administrator管理Expert專家

Coach

輔導(dǎo)建立高績(jī)效團(tuán)隊(duì)隊(duì)輔導(dǎo)技巧業(yè)績(jī)模型2002CorporateExecutiveBoardSource:CorporateLeadershipCouncilresearchP=f(M,A,C,E)MotivationAbilityConditionsExpectations獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可全面薪酬促績(jī)效效評(píng)估員工的績(jī)效效支持員工的發(fā)展展輔導(dǎo)反饋達(dá)最佳績(jī)效戰(zhàn)略，平衡計(jì)分分卡，惠普價(jià)值值觀和相關(guān)行為為設(shè)定目標(biāo)作計(jì)劃劃獲得對(duì)目標(biāo)承諾諾創(chuàng)造優(yōu)績(jī)的環(huán)境境最佳實(shí)踐－惠普普業(yè)績(jī)管理體系系＆為什么要進(jìn)行輔輔導(dǎo)？發(fā)揚(yáng)光大，克服服不足獲得新的技能，，更有效開展工工作對(duì)新工作（任務(wù)務(wù)）有更多準(zhǔn)備備提升工作滿意度度，改進(jìn)上下級(jí)級(jí)關(guān)系充分利用公司資資源輔導(dǎo)神話Anopportunitytocorrectsomeone’sbehaviorsoractions.對(duì)別人的行為和和舉動(dòng)的懲罰機(jī)機(jī)會(huì)Directingsomeonetodosomethingtomeetgoals.指揮某人做某事事Beingtheexpertorsupervisorwithalltheanswers.擁有答案的專家家或者監(jiān)督者Abouttryingtoaddresspersonalissues.試圖解決個(gè)人問問題Ameansforlearninganddevelopment學(xué)習(xí)和發(fā)展方法法.互相分享經(jīng)驗(yàn)和和想法，取得共共識(shí)Guidingsomeonetowardherorhisgoals.指導(dǎo)某人完成目目標(biāo)Aboutinspiringandsupportinganotherperson.對(duì)被輔導(dǎo)者的不不斷激勵(lì)和支持持什么是輔導(dǎo)？WhatisCoaching?Coachingistheprocessofequippingpeoplewiththetools,knowledgeandopportunitytheyneedtodevelopthemselvesandbecomemoreeffective輔導(dǎo)是上司在工工作中向下屬提提供他（她）們們自我發(fā)展和提提高績(jī)效所需的的技能、知識(shí)和和工具的過程。。持續(xù)不斷流程合作流程輔導(dǎo)與管（人／／事）有什么區(qū)區(qū)別？Managing管（人／事事情）Focuson:--telling告訴--directing命命令--authority權(quán)權(quán)力--immediateneeds短短期需要--typicallywantonespecificoutcome期望得到一個(gè)具具體結(jié)果Coaching輔導(dǎo)Focuson:-exploring探索索-facilitating引導(dǎo)-partnership伙伙伴關(guān)系-long-termdevelopment長(zhǎng)期的發(fā)展-opentomanypossibleoutcomes多種方案／可能能結(jié)果的選擇忠告Counsel導(dǎo)師Mentor嚴(yán)肅處理Confront教導(dǎo)Coach培訓(xùn)EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力(Cando)意愿(WillDo)輔導(dǎo)角色矩陣誰應(yīng)該被輔導(dǎo)?需要指明方向的的新人準(zhǔn)備接受新的任任務(wù)（責(zé)任）的的下屬有問題的員工，，需要你的指指導(dǎo)改進(jìn)工作需要提供正面反反饋和認(rèn)可的員員工如何進(jìn)行輔導(dǎo)--輔導(dǎo)前提了解下屬技巧水水平和具體行為為---觀察事實(shí)---仔細(xì)聆聽---問問題創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境境，引導(dǎo)員工工制定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，促進(jìn)發(fā)發(fā)展---表達(dá)你的建議議---提供反饋意見見---達(dá)成共識(shí)觀察事實(shí)(ＡＡＢＣＤ）方方法論了解下屬技巧巧水平和具體體行為－觀察察BehaviorStructureofInterpretationLanguagePracticesArea:觀觀察所處的的環(huán)境，存在在什么方面問問題Behavior:觀察技技巧水平和具具體行為(觀觀察優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)．)Consequence:導(dǎo)致了什什么后果(對(duì)他人和工工作目標(biāo)帶來來的影響)Date:日日期期了解下屬技巧巧水平和具體體行為－觀察后面談準(zhǔn)準(zhǔn)備準(zhǔn)備預(yù)先問題題避免主觀判斷斷檢驗(yàn)?zāi)愕睦碚撜撟允『蛦T工討論你你的觀察UnrealisticexpectationEmphasizefeelingFailingtolistenFailingtopraiseActingonyourwords創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境境，引導(dǎo)員工工制定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，促進(jìn)發(fā)發(fā)展表達(dá)你的建議議-----DESS方方法論Describetheindividual’ssituationneutrallyEncouragetheotherpersontoprovidehis/herperspectiveShareyourownexperiencesiftheymighthelpStateyouropinionAdvocacy說Inquiry問提供反饋業(yè)績(jī)水平（PerformanceLevel）：根根據(jù)業(yè)績(jī)完成成結(jié)果On-TargetAboveBelowHighperformanceUnderperformanceUnacceptableContinuedunderperformance創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境境，引導(dǎo)員工工制定行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，促進(jìn)發(fā)發(fā)展給反饋意見的的10個(gè)常見見病反饋評(píng)估個(gè)人，而不是具體行為反饋意見不清晰，很模糊強(qiáng)調(diào)別人的看法反饋“三明治”言過其實(shí)用自己的判斷，主觀評(píng)估他人的行為反饋不及時(shí)反饋包涵太多“寓意”挖苦諷刺反饋是一個(gè)“問題”而不是一個(gè)描述有效反饋技巧巧Descriptive

描述Well-Timed及時(shí)Solution建議Verifiable

證實(shí)Owned-"I-Message“我給出反饋Specific具體“賞不逾時(shí)，欲民速得為善之利也．罰不遷列，欲民速賭為不善之害也如何給反饋意意見-“BEST””方法Behaviordescription&impact描述具體的行行為和影響Expressfeeling表達(dá)你的感受受Solicitinputs＆suggestalternatives尋求建議和想想法Talkaboutpositiveoutcome談?wù)務(wù)撜嬗坝绊慔OWTORECEIVEFEEDBACK如何接受意見見視批評(píng)為學(xué)習(xí)習(xí)機(jī)會(huì),要專心聆聽Learningopportunity;Bewillingtoreceivebothnegativeandpositivefeedback.“CanyouthinkofsomethingImighthavedonebetterinthatsituation””要讓對(duì)方具體體列舉事實(shí),說明哪些方面面表現(xiàn)出色?哪些方面有待待改進(jìn)?Askforspecificinformation“WhatdidIsaythatmadeyouthinkIwasn’tinterestedinyourproposal?”or“Howweremysuggestionshelpfultoyou?”不要為自己的的行為辯護(hù),當(dāng)確有疑問時(shí)時(shí),請(qǐng)對(duì)方舉例說說明.Don’tbedefensive:I‘‘dliketodigestwhatyou’vesaidbeforewemoveon.Canwecontinuethistomorrow.”.doitinawaythatd