經(jīng)理人管理角色定位

經(jīng)理人管理角色定位一個經(jīng)理人旁白－－我的煩惱Boss

課程目標探討經(jīng)理人“四個角色”清晰了解經(jīng)理人角色定位了解作為一個有效經(jīng)理人應具備的能力和行為學習一些先進的工具,提升自己的管理能力建立一個學習的網(wǎng)絡“經(jīng)理”一詞的定義經(jīng)理就是要通過將工作完成并獲得利益干系人滿意的人利益人／股東．老板．客戶．員工

ManagementMyth管理神話經(jīng)理和員工基本上需要同樣的技能通過培訓就可以成為一名好經(jīng)理經(jīng)理需要的就是權力經(jīng)理總是讓人感覺很聰明，有控制力，對自己的工作很滿意經(jīng)理有很多自由Internalfocus關注內(nèi)部Short-term短期目標Limitedstakeholders有限的交往人數(shù)Managetasks對事情管理Getthejobdone做完事情

Externalfocus關注外部Long-term長期目標Multiplestakeholders眾多利益關系人Manageportfolio管理面很廣且復雜MaximizeshareholderValue股東利益最大化Source:Charan,DrotterandNoel,2001Self自我Others他人Managers經(jīng)理Function職能部門Business業(yè)務部門TheLeadershipPipeline

領導力通道Enterprise總公司20年

經(jīng)理的角色Leader領導Administrator管理Expert專家擁有“高級技能”或“專業(yè)技術的人”ＳＭＥ通過分享知識和經(jīng)驗，幫助員工通過自我發(fā)現(xiàn)進行學習．找出問題所在，實現(xiàn)目標

Coach

輔導領導管理和領導有什么區(qū)別*？領導做正確的事情確定經(jīng)營方向聯(lián)合群眾激勵和鼓舞引起變革管理正確地做事

計劃．預算過程

企業(yè)組織和人員配備

控制，解決問題

實現(xiàn)預期計劃課程設計框架及內(nèi)容&領導領導力框架領導風格測試高效領導具體行為管理團隊運作模型解決問題方法專家溝通３Ａ模型

輔導輔導技巧高業(yè)績管理驅(qū)動因素第一天－經(jīng)理的四個角色－專家的角色（３Ａ模型）－管理的角色團隊運作模型解決問題方法第二天－領導角色領導力框架領導風格測試高效領導具體行為－輔導角色輔導技巧高業(yè)績管理驅(qū)動因素專家角色

Leader領導Administrator管理Expert專家

Coach

輔導Technical/ProfessionalProficiency技術／專業(yè)熟練能力UsingCotools,process,procedures能有效使用公司的工具，流程和程序

Teamplayer

高效團隊合作能力---提升自我溝通能力(3A)“Thereasonbehind85%ofjobchangesisorganizationalincompatibility.85%的背后原原因就是是組織不不相容人為什么么換工作作？作為一個個經(jīng)理人人，溝通通方面的的常見病病？傳聲筒只重視正正式溝通通說得多聽聽得少布置任務務給下屬屬，往往往缺少對對方確認認，導致致結果無無法滿足足反饋渠道企圖領會表達解譯甲方乙方什么是人人際溝通通（communication））？成功溝通通的標志志：確保保對方認認知為主主．溝通的失失敗….幾乎無無一例外外地源自自真實存存在的鴻鴻溝---人們們對事物物認知方方式的巨巨大差異異----蘇澤特特.哈登登．埃爾爾金AblerMehrabian教授指出出：當我我們在溝溝通中傳傳遞一個個信息時時，信息息傳遞的的三個要要素所占占的比例例是：我們說什什么7%身體語言言55%怎么說我我們要說說的38%盡管在不不同的情情景下，，這個數(shù)數(shù)字會有有變化，，但有一一點是顯顯而易見見的：不不是我們們說什么么而是我我們?nèi)绾魏握f這些些話會發(fā)發(fā)生“化化學反應應”溝通的方方式––Mehrabian的的發(fā)現(xiàn)我沒說你的態(tài)度不好雖然當每每個信息息發(fā)出時時會不可可避免地地同時含含有4重重要素，，但通常常其中的的某一要要素起主主導作用用---即講話者者的意圖圖。事實：講話者說出的信息。我告訴你的事情自我表露：講話者說出的關于他自己的情況，或其自身情況的自覺流露。 我告訴你有關我的感受人際關系：講話者對于自己與聆聽者之間的關系的評判。

我是怎么看你的，我們的關系怎樣行動：講話者向聆聽者提出的要求。我要讓你干什么溝通的多多面性--“四四重奏””一則幽默默：一個法官官對一個個曾在時時裝店行行竊的小小偷作出出判決后后，希望望他能有有良心發(fā)發(fā)現(xiàn)，啟啟發(fā)他說說：“難道道你在偷偷東西的的時候，，就沒有有為你的的老婆和和孩子想想想嗎？？”小偷回答答說：“法官官大人，，我偷的的是一家家男裝店店。”溝通中的的“四重重奏”事實；自自我表露露；人際際關系；；行動當講話者者發(fā)出信信息的主主導要素素與聆聽聽者接收收信息的的主導要要素不同同時，就就會發(fā)生生“錯位位”。溝通中的的“錯位””現(xiàn)象專家角色色－溝通通“３３Ａ”模模型以對方認認知為主主AskingQuestions問問題Activelistening積極傾聽聽Advocacy陳述意見見清晰，完完整表達達自己的的感受－－運運用““I””表述述方法Advocacy_________________5個口信信___________________看見/聽聽見(seeing/hearing)當當我看/聽的時時候感受(feeling)我我感感覺因為我(becauseI)因因為我想想要/需需要,我我認為現(xiàn)在我希希望(nowIwant)現(xiàn)現(xiàn)在/然然后,我我要/希希望以便(sothat)以以便便你已發(fā)現(xiàn)現(xiàn)小張?zhí)崽峤坏臄?shù)數(shù)據(jù)分析析報告有有多處錯錯誤，而而且這已已經(jīng)是第三次出現(xiàn)現(xiàn)類似的錯誤誤，你準備和和他聊一下不用心地聽假裝聽有選擇傾聽設身處地聽全身心地聽Activelistening傾聽技巧傾聽類型ListeningProcess

聆聽聽程序A.關注說話者FocusonthespeakerB.用自己的語言言解釋信息,并征詢對方意見看是是否準確地表表達出來InterprettheinformationC.設身處地聆聽聽Listen&respondwithEmpathy設身處地聆聽聽人需要被理解解猶如生命需需要空氣---StevenCovey你能聽到他人人所說的每句句話，甚至幾幾乎能夠逐字字復述，但您您仍然可能不是一個有效的傾傾聽者。成為有效傾聽聽者的關鍵是是誠懇地表達出你對對他人及其談談話內(nèi)容的尊尊重。兩類提問方式式-封閉式問問題-開放式問問題Askingquestions有效提問技巧巧以個人為中心心的問題名字＋開放問問題以團隊為中心心的問題誰？你們誰？？以事實為中心心的問題什么？哪個？？多少？引發(fā)討論的三三種提問3個提問誘導性問題Leadingquestions多個問題Multiplequestions批評性問題CriticizingQuestions妨礙討論的提提問“您難道不認認為我們應該該參與該業(yè)務務嗎？”問題的定義是是什么？最可能的原因因有哪些？解決問題可能能采取什么措措施?”“為什么我們們需要這么長長時間才能把把這個項目完完成？”“小張，保證證進度真的很很困難嗎？妨礙討論的三三種提問提出概括性和開放放式問題使被提問者能能夠用不同方方式回答。示例：“我們現(xiàn)在這這個項目進展展怎樣？”提出具體和開放式的問題提出封閉式問題集中在關鍵點點以獲得具體體信息。示例：“存在哪些問問題？確認您的理解解的準確性。。示例：問題能解決決嗎？”（如果不能，，重新開始該該流程。）通過問問題進進行深入探討討–Probe方法法論個人行為實驗室－－－提問技巧提問者（只讀自己內(nèi)容））被提問者（只讀自己內(nèi)容））觀察員(閱讀全部資料料）管理角色Leader領導Administrator管理Expert專家

Coach

輔導計劃．組織．協(xié)調(diào)調(diào)．控制團隊運作模型解決問題方法團隊管理“作為經(jīng)理，讓員員工努力工作并不不難，難的是讓大大家相互合作，共共同努力?！盝ohnDoyal前HP副總裁需要領導人給予方向成軍期Forming常會質(zhì)疑領導人風暴期Storming團隊開始合作規(guī)范期Norming團隊成效卓越表現(xiàn)期Performing團隊發(fā)展階段----塔克曼的團團隊建立模式Teamoperatingmodel（（GRIP）團隊隊運作GRIP模模型Goal目標Role角色色Interpersonalrelationship人際關系系Process流流程teampurpose團隊目的goals&metrics目標和衡量標準teamworkprocess團隊運作流程Operatingprinciple團隊運作規(guī)則Roles角色teamagreement管理流程圖做什么？＋客戶＋＋好處會議流程．做決定流程．成功的衡量標準獎懲標準．團隊成員崗位職責責你的領導風格DISC團隊價值觀．倡導的具體行為業(yè)績目標衡量標準團隊流程目標目的團隊運作規(guī)則衡量標準financial:customer:employee:operationalexcellence價值觀練習－團隊管理流流程成功的衡量標準什么是問題？理想和現(xiàn)實之間有有差距不了解問題產(chǎn)生的的原因需要了解原因，采采取行動

腦力激蕩(brainstorming)—集思廣益法三個臭皮匠頂個諸葛亮解決問題方法解決問題方法歸類圖表法(Affinitydiagramming)投資法解決問題方法解決問題方法FishboneDiagram魚骨圖法Effect影響People人Finance財Materials物Process流程解決問題具體步驟驟描述問題澄清問題探討問題產(chǎn)生原因4.確定真實原因Define確定問題5.集體討論，-“腦力激蕩”提出解決方案Explore探討6.選擇方案-ＫＪ圖表法-投資法7.計劃與采取

行動Act行動8.評估結果Reflect反?。仡櫞_定問題描述問題澄清問題探討問題產(chǎn)生原因4.確定真實原因Define確定問題1.描述問題－什么方面存在差差距－具體的差距是什什么2.澄清問題-What.(什么東西有偏差差，具體偏差是什什么)-Where(問題發(fā)生時．東西西所處位置在哪里里／問題出現(xiàn)在這這個“物質(zhì)”具體位位置)-When(第一次在什么時候候發(fā)生的;后來來又是什么時候發(fā)生這個問題)-Extent(有多少東西出現(xiàn)了了問題？一個問題題規(guī)模有多大？一一個物質(zhì)上有多少問問題．趨勢會怎么么樣)3.探討問題產(chǎn)生生原因--根據(jù)自己的知知識和經(jīng)驗來判斷斷--魚骨圖4.確定真實原因因--測試可能原因因，找出真實原因因探討問題選擇方方案反省5.集體討論，-“腦力激蕩”提出解決方案Explore探討6.選擇方案--ＫＪ圖表法--投資法7.計劃與采取

行動Act行動8.評估結果Reflect反?。仡櫶接戭^腦風暴行動KJ圖表法投資法反省／回顧評估結果解決方案可行性影響總分

描述問題澄清問題探討問題產(chǎn)生原因4.確定真實原因Define確定問題行為實驗室----他們?yōu)槭裁措x開&確定問題1.描述問題－什么方面存在差差距－具體的差距是什什么2.澄清問題-What.(什么東西有偏差，，具體偏差是什么么)-Where(問問題發(fā)生時,東西西所處位置在哪里里／問題出現(xiàn)在這這個“物質(zhì)”具體體位置)-When(第一次在什么時候候發(fā)生的;后來來又是什么時候發(fā)發(fā)生這個問題)-Extent(有多少東西出出現(xiàn)了問題？一個個問題規(guī)模有多大大？一個物質(zhì)上有多少問問題．趨勢會怎么么樣)3.問題產(chǎn)生原因因--根據(jù)自己的知知識和經(jīng)驗來判斷斷--魚骨圖4.確定真實原原因--測試可能原因因，找出真實原因因探討頭腦風暴和選擇行動方案--KJ圖表法法--投資法反省和回顧5.集體討論，-“腦力激蕩””提出解決方案Explore探討6.選擇方案--ＫＪ圖表表法--投資法7.計劃與采采取行行動Act行動8.評估結果Reflect反?。仡櫧鉀Q方案可行性影響總分

員工關注什么？？FocusMe關注“我”EquipMe培養(yǎng)我KnowMe了解我HelpMeseemyvalue幫助我看到我的的價值CareaboutMe關心我HelpMegrow幫我成長HearMe傾聽我的心聲HelpMeseemyimportance幫助我看到我的的重要性HelpMefeelproud幫我感覺很自豪豪HelpMebuildmutualtrust幫我建立信任度度HelpMereviewmycontribution幫我回顧我的貢貢獻ChallengeMe給我提供挑戰(zhàn)的的機會43獲取員工敬業(yè)度度的投資機會－成長與進步－學習交流機會會報酬－薪資福利－其他物質(zhì)性獎獎勵工作－興趣與挑戰(zhàn)程程度－影響程度－地位與自豪感感人際關系－同事－老板－客戶文化－組織的價值觀觀和行為方式－歸屬感和目的的感生活質(zhì)量－工作環(huán)境－工作強度員工敬業(yè)領導－可信度－信任source:Hewitt44領導角色Leader領導Administrator管理Expert專家

Coach

輔導ＨＰ領導力框架架領導風格高效領導具體行行為評測標準及獎勵政策公司價值觀及行為準則組織結構及運營模式經(jīng)營目標價值定位及成長戰(zhàn)略HP領導力框架*領導公司是一個活的的生態(tài)系統(tǒng)忠誠客戶／合理理利潤領導地位／持續(xù)續(xù)增長員工發(fā)展／領導導能力全球公民最佳客戶體驗先進科技競爭力價格開放式商業(yè)模式式提供企業(yè)客戶最最佳投資回報的的信息科技為個人消消費者創(chuàng)創(chuàng)造駕馭馭科技的的體驗建立最具具競爭力力的成本本結構專注有意意義的創(chuàng)創(chuàng)新我們熱忱忱對待客客戶我們信任任和尊重重個人我們追求求卓越的的成就與與貢獻我們靠團團隊精神神達到我我們的共共同目標標我們注重重速度和和靈活性性我們專注注有意義義的創(chuàng)新新我們在經(jīng)經(jīng)營活動動中堅持持誠實與與正直領導的定定義領導是個個人用來來影響團團隊成員員，以以實現(xiàn)團團隊目標標的一個個過程領導核心特質(zhì)系統(tǒng)的，連續(xù)的系列行為通常由一個人來擔任團體的領導角色追隨者認為這種影響是合理而公正的這種影響旨在實現(xiàn)團體目標行動集中在影響追隨者的行為上領導過程程：三個個關鍵任任務１．分析析情境和和追隨者者特征（某個領領導行為為是必要要的嗎？？）3.調(diào)調(diào)整情境境或追隨隨者特征征（重新設設計工作作任務或或培養(yǎng)追追隨者的的自我領領導）2.提供供追隨者者所需的的領導行行為（向追隨隨者提供供獎勵指指導或支支持）你了解你你的領導導風格嗎嗎？領導風格格支持型高支持低工作行行為教練型高工作高支持行行為指令型高工作低支持行行為授權型低支持低工作行行為低高關系型行行為高任務型行行為051015202530354045505045403530252015105低橫軸：1—10題目相相加縱軸；11—20題目目相加支持型領領導行為為類型支持型領領導行為為體貼和理理解關心下屬屬需要友善，溝溝通和鼓鼓勵幫助下屬屬提高能能力和進行職職業(yè)發(fā)展展關心他人人困難信任和尊尊重指導型領領導行為為類型指導型領領導行為為指導下屬屬活動并使之結結構化確定角色色和溝通方方式計劃．時時間安排排和分配職職責明晰預期期，目標標和工作方方法激勵并傳傳授專業(yè)知識識對安排進進行監(jiān)督和跟跟蹤授權型領領導行為為類型授權型領領導行為為確定清楚楚目標，，并達成一一致在被要求求時提供支持持間接跟蹤蹤績效職責描述權力分解工作分派指令型領領導行為為類型指令型領領導行為為給予清晰晰和廣泛指令令明晰期望望和程序序嚴格監(jiān)控控績效人際關系系與工作作／任務務的平衡衡

管理理工作和和業(yè)務工工作的平平衡根根據(jù)員員工準備備度對員員工進行行管理提升團隊隊領導力力要求平平衡時間管理理-管管理工工作與業(yè)業(yè)務工作作總裁副總裁地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理理二線經(jīng)理理一線經(jīng)理理50%90%花在管理理工作上上的時間間花在業(yè)務務工作上上的時間間管理的裂裂隙總裁副總裁地區(qū)總經(jīng)經(jīng)理總經(jīng)理職能經(jīng)理理二線經(jīng)理理一線經(jīng)理理50%90%花在管理理工作上上的時間間花在業(yè)務務工作上上的時間間管理裂隙隙情景領導導力situationalleadership針對員工工的準備度運用不同同的領導導風格lowhighlowhighlowskilllowwillhighskilllowwilllowskillhighwillHighskillhighwillsupportive支持持型delegating授權權型directive指指令型型coaching指指導型Skill技巧巧Will愿望說明任務務、標準準和期限限制定團隊隊目標提供信息息和資源源成軍期Forming排解紛爭爭和內(nèi)訌訌處理情緒緒問題澄清和解解釋任務務始末處理抗拒和排排斥風暴期Storming退居幕后位置置共同協(xié)商規(guī)范范和標準鼓勵合作、相相互支援規(guī)范期Norming肯定團隊成熟熟表現(xiàn)允許成員自行行決策鼓勵團隊自我我管理表現(xiàn)期Performing團隊領導人的的角色高工作／低關關系高工作／高關關系低工作／高關關系低工作／低關關系ＨＰ高效經(jīng)理理人的具體行行為以身作則平易近人當機立斷甘當人梯時間管理積極態(tài)度善用其器與時俱進(不不斷學習)高效交流(定定期溝通）后繼有人(幫幫助員工成長長)追求卓越目標管理定期回顧承認錯誤承擔責任及時反饋榮辱與共敢于負責善于傾聽分享信息Relationshipmanagement關系管理Winningattitude成功態(tài)度Leveragingdiversity多元化Collaboratingacrossboundaries跨部門合作Fastenough追求速度Passionforcustomers熱忱對待客戶WorkManagement工作管理ＨＰ領導能力模型Globalmindsetinaction全球化思維方式眼力，魅力，，魄力，能力力，約束力6種領導特特質(zhì)制訂行動計劃劃鼓舞和激勵他他人遵循道德規(guī)范范誠信和守法實現(xiàn)目標提高目標要求求靈活創(chuàng)新----Motorola-----3M領導的五種行行為和十個使使命ChallengingtheProcess挑戰(zhàn)流程InspiringaSharedVision共享愿景EnablingOtherstoAct使他人采取行行動１．Searchoutchallengingopportunitiestochange,grow,innovate,andimprove.找尋機會進行行創(chuàng)新，變革革和不斷改進進2.Experiment,takerisks,andlearnfromtheaccompanyingmistakes.進行嘗試，敢敢于冒險，從從失敗中總結結經(jīng)驗教訓3.Envisionanupliftingandennoblingfuture.展望未來，想想象令人激動動的各種可能能4.Enlistothersinacommonvisionbyappealingtotheirvalues,interests,hopes,anddreams.描繪宏偉藍圖圖，感召他人人為共同的愿愿景奮斗5.Fostercollaborationbypromotingcooperativegoalsandbuildingtrust.通過強調(diào)共同同目標和建立立信任來促進進合作6.Strengthenpeoplebygivingpoweraway,providingchoice,developingcompetence,assigningcriticaltasks,andofferingvisiblesupport.愿意授權，給給予員工支持持，培養(yǎng)員工工，提高士氣氣，增強員工工的實力Practices行為Commitment使命*From“TheLeadershipChallenge”byKouzesandPosner領導的五種行行為和十個使使命ModelingtheWay以身作則EncouragingtheHeart激勵下屬7.Settheexamplebybehavinginwaysthatareconsistentwithsharedvalues.言行一致，為為他人樹立榜榜樣8.Achievesmallwinsthatpromoteconsistentprogressandbuildcommitment.持續(xù)改進，建建立承諾，追追求成功9.Recognizeindividualcontributionstothesuccessofeveryproject.通過表彰個人人的卓越表現(xiàn)現(xiàn)來認可他人人的貢獻10.Celebrateteamaccomplishmentsregularly.定期慶祝團隊隊的成功Practices行為Commitment使命*From“TheLeadershipChallenge”byKouzesandPosner二十一世紀高高效經(jīng)理的８８個習慣做法法他們會問：““什么事情是是必須做的？”他們會問：：“什么事事情是符合合企業(yè)利益益的？”他們制訂行行動計劃(結果，約束束，檢查點點）他們承擔起起決策的責責任他們承擔起起溝通的責任他們更專注注于機會而不是問題他們召開富富有成效的的會議他們在思考考和說話時時習慣用““我們”而非“我我”哈佛商業(yè)評評論：2004.7.法則：先先傾聽，后后發(fā)言領導的個人人性格特點點將者，智，，信，仁，，勇，嚴也也－－孫子兵兵法受人尊敬領領導的個人人性格特點點性格特點百百分比比（2002）*From“TheLeadershipChallenge””byKouzesandPosnerHonest誠誠實88%Forward-looking遠遠見卓卓識71%Competent有有能力的67%Inspiring鼓鼓舞人心心66%Fair-minded公公平公正42%Broad-minded思思維開開闊40%Supportive給給人支持持35%Straightforward坦坦率直接34%Dependable可可靠33%Cooperative合合作28%Determined意意志堅定24%Imaginative富富有想象象力23%Ambitious雄雄心壯壯志21%Courageous有有膽膽量的20%Caring關關心別人20%Mature成成熟17%Loyal忠忠誠14%Self-controlled自自控力8%Independent獨獨立6%五級能力體體系第五級領領導導者性格上的謙謙虛于職業(yè)業(yè)上的堅定定集于一身身，以此打打造持久的的卓越第一級能能力出色的的人發(fā)現(xiàn)自己的的才干.知知識.技能能和良好的的工作習慣慣，做出積積極的貢獻獻。第二級樂樂于奉獻獻的團隊成成員為實現(xiàn)團隊隊的目標貢貢獻力量，，并與團隊隊成員通力力合作第三級能能干的管管理者合理組織人人員和各種種資源，高高效朝著既既定目標前前進第四級高高效的的領導者促使大家為為了實現(xiàn)一一個清晰的的.催人奮奮進的愿景景而全心投投入，孜孜孜以求；激勵整個團團隊追求更更高的績效效。第五級領導導者的“陰陰”與“陽陽”性格上的謙謙遜表現(xiàn)出令人人嘆服的謙謙遜，躲避避公眾的恭恭維；從不不自吹自擂擂。行動中帶著著從容.鎮(zhèn)鎮(zhèn)定的決心心；主要依依靠卓越的的標準，而而不是靠非非凡的魅力力來激勵員員工。將雄心壯志志放在公司司上，而不不是放在自自己身上；；為公司在在未來是在在更加卓越越的業(yè)績精精心挑選繼繼任者。一旦業(yè)績不不佳，對著著鏡子而不不是看著窗窗外承擔自自己的責任任，從不怪怪罪他人.外界因素素或者運氣太差。。職業(yè)上的堅堅定取得出色的的成果；在在從優(yōu)秀到到卓越的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變中明確確扮演著““催化劑””的角色。。為了取得最最佳長期成成果，無論論遇到多大大的困難，，都以無可可撼動的決決心去完成成任何必須須完成的工工作。將建立持久久卓越的公公司作為標標準，絕不不容忍對標標準打折扣扣。公司取得成功的的時候，不是對對著鏡子而是看看著窗外的論功功行賞，將功勞勞推給他人.世世界因素和好運運氣。不佳管理者的常常見病&拒絕承擔個人責責任不了解角色的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變，去做員工工該做的事情整天忙碌于日常常事務，缺乏策策略性的思考，，見事不見人不講清楚任務目目標和要求，員員工做事盲目無無助不傾聽員工的聲聲音，全是經(jīng)理理一言堂大小權力一把抓抓，大小事情經(jīng)經(jīng)理一人說了算算平時放任自流，，不領導，不幫幫助，出了問題題全推給員工只知道督促員工工干活，不想員員工利益和職業(yè)業(yè)發(fā)展員工做出的成績績得不到認可只提倡聽話，本本分，苦干，不不提倡思考，巧巧干，創(chuàng)新好的不表揚，壞壞的不批評，做做好做壞一個樣樣只做好人，不做做壞人，不敢面面對有問題員工工要求員工做的，，自己不做，不不以身作則，身身體力行欺軟怕硬，有親親有疏，對人對對事不公平，不不公正對上唯唯諾諾，，對下盛氣凌人人生怕員工超過自自己，對有能力力，有潛力的員員工壓制打壓任用親信，打擊擊異己，容不得得不同意見領導成長的四個個層次無意識有意識無效成效不知道自己有所不知隨心所欲揮灑自如知道自己有所不知成長學習操練效果,就開開始彰顯潛意識輔導角色Leader領導Administrator管理Expert專家

Coach

輔導建立高績效團隊隊輔導技巧業(yè)績模型2002CorporateExecutiveBoardSource:CorporateLeadershipCouncilresearchP=f(M,A,C,E)MotivationAbilityConditionsExpectations獎勵和認可全面薪酬促績效效評估員工的績效效支持員工的發(fā)展展輔導反饋達最佳績效戰(zhàn)略，平衡計分分卡，惠普價值值觀和相關行為為設定目標作計劃劃獲得對目標承諾諾創(chuàng)造優(yōu)績的環(huán)境境最佳實踐－惠普普業(yè)績管理體系系＆為什么要進行輔輔導？發(fā)揚光大，克服服不足獲得新的技能，，更有效開展工工作對新工作（任務務）有更多準備備提升工作滿意度度，改進上下級級關系充分利用公司資資源輔導神話Anopportunitytocorrectsomeone’sbehaviorsoractions.對別人的行為和和舉動的懲罰機機會Directingsomeonetodosomethingtomeetgoals.指揮某人做某事事Beingtheexpertorsupervisorwithalltheanswers.擁有答案的專家家或者監(jiān)督者Abouttryingtoaddresspersonalissues.試圖解決個人問問題Ameansforlearninganddevelopment學習和發(fā)展方法法.互相分享經(jīng)驗和和想法，取得共共識Guidingsomeonetowardherorhisgoals.指導某人完成目目標Aboutinspiringandsupportinganotherperson.對被輔導者的不不斷激勵和支持持什么是輔導？WhatisCoaching?Coachingistheprocessofequippingpeoplewiththetools,knowledgeandopportunitytheyneedtodevelopthemselvesandbecomemoreeffective輔導是上司在工工作中向下屬提提供他（她）們們自我發(fā)展和提提高績效所需的的技能、知識和和工具的過程。。持續(xù)不斷流程合作流程輔導與管（人／／事）有什么區(qū)區(qū)別？Managing管（人／事事情）Focuson:--telling告訴--directing命命令--authority權權力--immediateneeds短短期需要--typicallywantonespecificoutcome期望得到一個具具體結果Coaching輔導Focuson:-exploring探索索-facilitating引導-partnership伙伙伴關系-long-termdevelopment長期的發(fā)展-opentomanypossibleoutcomes多種方案／可能能結果的選擇忠告Counsel導師Mentor嚴肅處理Confront教導Coach培訓EducateLowModerateHighLowModerateHigh能力(Cando)意愿(WillDo)輔導角色矩陣誰應該被輔導?需要指明方向的的新人準備接受新的任任務（責任）的的下屬有問題的員工，，需要你的指指導改進工作需要提供正面反反饋和認可的員員工如何進行輔導--輔導前提了解下屬技巧水水平和具體行為為---觀察事實---仔細聆聽---問問題創(chuàng)造一個環(huán)境境，引導員工工制定行動計計劃，促進發(fā)發(fā)展---表達你的建議議---提供反饋意見見---達成共識觀察事實(ＡＡＢＣＤ）方方法論了解下屬技巧巧水平和具體體行為－觀察察BehaviorStructureofInterpretationLanguagePracticesArea:觀觀察所處的的環(huán)境，存在在什么方面問問題Behavior:觀察技技巧水平和具具體行為(觀觀察優(yōu)點和缺缺點．)Consequence:導致了什什么后果(對他人和工工作目標帶來來的影響)Date:日日期期了解下屬技巧巧水平和具體體行為－觀察后面談準準備準備預先問題題避免主觀判斷斷檢驗你的理論論自省和員工討論你你的觀察UnrealisticexpectationEmphasizefeelingFailingtolistenFailingtopraiseActingonyourwords創(chuàng)造一個環(huán)境境，引導員工工制定行動計計劃，促進發(fā)發(fā)展表達你的建議議-----DESS方方法論Describetheindividual’ssituationneutrallyEncouragetheotherpersontoprovidehis/herperspectiveShareyourownexperiencesiftheymighthelpStateyouropinionAdvocacy說Inquiry問提供反饋業(yè)績水平（PerformanceLevel）：根根據(jù)業(yè)績完成成結果On-TargetAboveBelowHighperformanceUnderperformanceUnacceptableContinuedunderperformance創(chuàng)造一個環(huán)境境，引導員工工制定行動計計劃，促進發(fā)發(fā)展給反饋意見的的10個常見見病反饋評估個人，而不是具體行為反饋意見不清晰，很模糊強調(diào)別人的看法反饋“三明治”言過其實用自己的判斷，主觀評估他人的行為反饋不及時反饋包涵太多“寓意”挖苦諷刺反饋是一個“問題”而不是一個描述有效反饋技巧巧Descriptive

描述Well-Timed及時Solution建議Verifiable

證實Owned-"I-Message“我給出反饋Specific具體“賞不逾時，欲民速得為善之利也．罰不遷列，欲民速賭為不善之害也如何給反饋意意見-“BEST””方法Behaviordescription&impact描述具體的行行為和影響Expressfeeling表達你的感受受Solicitinputs＆suggestalternatives尋求建議和想想法Talkaboutpositiveoutcome談談論正面影影響HOWTORECEIVEFEEDBACK如何接受意見見視批評為學習習機會,要專心聆聽Learningopportunity;Bewillingtoreceivebothnegativeandpositivefeedback.“CanyouthinkofsomethingImighthavedonebetterinthatsituation””要讓對方具體體列舉事實,說明哪些方面面表現(xiàn)出色?哪些方面有待待改進?Askforspecificinformation“WhatdidIsaythatmadeyouthinkIwasn’tinterestedinyourproposal?”or“Howweremysuggestionshelpfultoyou?”不要為自己的的行為辯護,當確有疑問時時,請對方舉例說說明.Don’tbedefensive:I‘‘dliketodigestwhatyou’vesaidbeforewemoveon.Canwecontinuethistomorrow.”.doitinawaythatd