中國人民大學：人力資源管理課件

HumanResourceManagement人力資源管理導論人力資源廣義智力正常的人狹義能夠推動整個經(jīng)濟和社會開展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和尚未投入建設的人口的能力?！睬迦A大學張德〕包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對經(jīng)濟起著生產(chǎn)性的作用，使國民收入持續(xù)增長。它是最活潑最積極的主動性的生產(chǎn)要素，是積累和創(chuàng)造物質(zhì)資本、開發(fā)和利用自然資源、促進和開展國民經(jīng)濟、推動和促進社會變革的主要力量?！材暇┐髮W趙曙明〕企業(yè)組織內(nèi)外具有勞動能力的人的總和?！矎偷┐髮W鄭紹濂等〕一個國家或地區(qū)有勞動能力〔體力勞動或腦力勞動〕的人的總和。企業(yè)全體員工的能力。概念概念——人力資源的特征能動性：唯一能起到創(chuàng)造作用的因素自我強化選擇職業(yè)積極勞動兩重性既是生產(chǎn)者，又是消費者高增值性挪威1900年到1995年統(tǒng)計測算，對固定資產(chǎn)、普通勞動者和智力投資的額度分別每增加1%，那么與其相對應的社會生產(chǎn)量分別增加0.2%、0.76%和1.8%時效性：人的生命周期各階段體能和智能不同再生性有形磨損和無形磨損自我補償，自我更新，自我豐富，持續(xù)開發(fā)社會性：受民族文化和社會環(huán)境影響。人力資本〔HumanCapital〕人們以某種代價獲得并能在勞動力市場上具有一種價格的能力或技能。對人力資源進行開發(fā)性投資所形成的可以帶來財富增殖的資本形式。人力資本指凝聚在勞動者身上的知識、技能及其表現(xiàn)出來的能力。概念——人力資本理論創(chuàng)始人西奧多·舒爾茨〔TheodoreW.Schultz〕加里·S·貝克爾(GaryS.Becker)概念——人力資本理論人力資本理論產(chǎn)生的歷史背景兩個陣營：西方與東方的對峙戰(zhàn)后歐洲重建經(jīng)驗的反思：馬歇爾方案的成功與歐洲的迅速復興“具有技術知識和所有必需的技能以及學習新技術能力的工人〞是馬歇爾方案成功的根本條件經(jīng)濟學面臨著挑戰(zhàn)：求解“經(jīng)濟之謎〞現(xiàn)代經(jīng)濟增長之謎：產(chǎn)出增長率遠遠超出了生產(chǎn)要素的投入增長率庫茲涅茨之謎：更多的產(chǎn)出是用較少的資本生產(chǎn)出來的列昂惕夫之謎：美國出口的大局部產(chǎn)品不是資本密集型的，而是勞動密集型的工人收入增長之謎：收入增長與工時縮短個人收入分配平均化趨勢之謎概念——人力資本理論人力資本理論的產(chǎn)生亞當·斯密和馬歇爾：在各種資本投資中，對人本身的投資是最有價值的舒爾茨：?人力資本的投資?(InvestmentinHumanCapital)完整的資本概念應當包括物力資本和與其相對應的人力資本兩個方面人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經(jīng)濟增長的奉獻遠比物質(zhì)資本、勞動力數(shù)量的增加重要得多1929到1957年，美國教育投資對經(jīng)濟增長率的奉獻是33%貝克爾：?人力資本：特別關于教育的理論與經(jīng)驗分析?〔1964〕現(xiàn)代人力資本理論最終確立的標志概念——人力資本理論60年代和70年代初：人力資本理論的進一步深化和完善人力資本投資形式與途徑的研究；人力資本投資收益研究；人力資本投資與收益微觀模型研究；人力資本與經(jīng)濟增長關系研究；人力資本與技術進步和勞動生產(chǎn)率關系的研究；人力資本與個人收入分配關系研究。80年代后期以來人力資本理論的開展：“內(nèi)生性經(jīng)濟增長〞、“新開展經(jīng)濟學〞概念——人力資本理論人力資本理論的開展人力資本理論的理論價值與奉獻使人在物質(zhì)生產(chǎn)中的決定性作用得到復歸。把消費真正納入了生產(chǎn)過程。傳統(tǒng)經(jīng)濟學：消費過程與生產(chǎn)過程的聯(lián)系僅僅是彼此輸出、輸入最終產(chǎn)品和勞動力。消費過程的生產(chǎn)性質(zhì)及其經(jīng)濟意義也因此被弱化到近似于無的地步。人力資本理論那么把人的消費視為一種重要的投資，因而把消費過程復原到生產(chǎn)過程之中。帶來了資本理論、增長理論和收入分配理論的革命性變化。分配依據(jù)從先天差異變?yōu)楹筇炷芰ψ兓Ｗ鳛橐环N有力的分析工具，促進了許多領域研究的開展和新理論的生成。如微觀人口經(jīng)濟學和家庭經(jīng)濟學。概念——人力資本理論實踐意義促進了許多國家把人力資源開發(fā)納入國家經(jīng)濟開展規(guī)劃或方案；使人們認識到物質(zhì)資本和人力資本的高度互補性，從而使經(jīng)濟開展規(guī)劃制定得更為科學；極大地促進了國家、社會和家庭對教育的投入，推動了教育的迅速開展和人口質(zhì)量的提高；有力地促進了研究與開發(fā)投入和科學技術的開展；推動了人力資源管理的開展。概念——人力資本理論根本觀點有技能的人的資源是一切資源中最為重要的資源；人力資本投資的效益大于物力資本投資的效益；教育投資是人力資本投資的主要局部；人力資本的理論是經(jīng)濟學的重大問題等概念——人力資本理論人力資源與人力資本相同

理論淵源 研究對象 分析目的不同

理論視角 分析內(nèi)容概念人力資源管理運用現(xiàn)代化的科學方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最正確比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當?shù)恼T導、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。概念概念職能職能人力資源規(guī)劃甄選招聘解聘定向培訓績效考評職業(yè)開展?jié)M意的勞資關系確定和選聘有能力的員工能適應組織和不斷更新技能與知識的能干的員工能長期保持高績效水平的能干、杰出的員工環(huán)境環(huán)境為什么重要人力資源管理企業(yè)管理開展的必然1.所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一2.缺乏合理的規(guī)章制度3.缺乏合理的分工4.靠經(jīng)驗、直覺決策5.缺乏科學的管理手段6.管理穩(wěn)定性差7.管理效果：效率低下、士氣低落1.

所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分開2.

建立科學的規(guī)章制度3.

控制方式——嚴格的外部監(jiān)督4.

管理的人性假設前提——以經(jīng)濟人為主的多種人性假設5.

管理特色——純理性管理，排除感情因素6.

依靠科學手段進行決策7.

管理穩(wěn)定性好8.

管理效果——高效率，低士氣1.管理中心：以物為中心以人為中心2.管理特色：理性管理非理性管理3.管理重點：直接管理行為管理思想，靠思想影響行為4.

管理的人性假設前提：經(jīng)濟人觀念人5.控制方法：外部控制為主自我控制為主6.管理手段：硬管理為主軟硬結(jié)合，以軟管理為主7.管理穩(wěn)定性好8.管理效果：高效率，高士氣經(jīng)驗管理階段〔1769—1910〕科學管理階段〔1911—1980〕文化管理階段〔1981—〕管理新實踐金字塔形組織正被其它組織形態(tài)取代員工被授權(quán)作更多的決策，“金字塔〞顛倒組織扁平化工作本身越來越多地以團隊〔小組〕或過程來組織而不再以特定的職能來組織權(quán)力的根底發(fā)生了變化管理人員不再“管理〞今天的經(jīng)理必須建立承諾關注生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理重視市場銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代以及未來很長一段時間杰出企業(yè)成功企業(yè)的特質(zhì)以人為本、尊重個人的企業(yè)文化對員工需求經(jīng)常進行評估，定期做員工滿意度調(diào)查重視企業(yè)內(nèi)部溝通，包括上級與下屬之間、同事與同事之間重視員工開展的長遠方案重視優(yōu)秀人才的選拔與訓練中國人全球500強全球1000強集團跨國公司中國集團公司中國企業(yè)平均壽命71歲3.5歲30歲11-12歲7-8歲40-50歲長壽公司1.斯多拉(stora)公司 12882.蘇米托莫公司 15903.杜邦公司 伊雷內(nèi)?杜邦18024.紐約時報 亨利?雷蒙 18515.李威?施特勞斯公司 李威?施特勞斯18536.摩根財團 約翰?愛爾 1861 龐特?摩根7.西爾斯?羅巴克公司 西爾斯?羅巴克18668.三菱集團 巖奇彌太郎 18709.標準石油公司 約翰?D?洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工業(yè)集團 詹姆謝特吉?塔塔187711.華盛頓郵報 尤金?麥耶 187712.可口可樂公司 彭伯頓 188613.殼牌公司 小馬科斯?薩繆爾189014.施樂公司 理查德?施樂189315.百事可樂公司 189916.福特汽車公司 亨利?福特 190317.吉列剃刀公司 吉利特 190318.通用汽車公司 WilliamDurant190819.住友集團 吉左衛(wèi)門 191220.IBM公司 托馬斯?沃森191221.波音公司 波音 191622.蓋蒂石油公司 保羅?蓋蒂191623.松下電器公司 松下幸之助 191724.西方石油公司 哈默186625.時代華納公司 戈萊德?雷文191826.迪斯尼公司 沃爾特?迪斯尼191927.希爾頓公司 唐拉德?希爾頓191928.西屋企業(yè)集團 堤義明 192029.雅普公司 麥肯尼爾 192030.克萊斯勒汽車公司 192331.肯德基 桑德士 193032.三星集團 李秉哲 193833.惠普公司 休略特、帕卡德193934.麥當勞公司 雷?克魯克 1954排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間排行公司名稱 創(chuàng)始人 創(chuàng)立時間長壽公司的共同的關鍵要素長壽公司對自己周圍的環(huán)境都非常敏感。長壽公司要有凝聚力，員工有較強的認同感。長壽公司是寬容的。長壽公司在財政上是比較保守的。提高職業(yè)生活質(zhì)量職業(yè)生活質(zhì)量人們在工作中所產(chǎn)生的心理和生理健康的感覺。1.勞動報酬2.福利3.工作的平安性4.靈活的工作時間5.工作緊張程度6.參與有關決策的程度7.工作的民主性8.利潤分享9.退休金權(quán)利10.能力的提高11.工作時間的縮短12.舒適的工作環(huán)境13.融洽的人際關系14.開明的上司15.工作的挑戰(zhàn)性16.良好的培訓17.公平的對待1.就業(yè)平安感(EmploymentSecurity)2.招聘時的挑選(SelectivityinRecruiting)一個非常合格的雇員要比不合格的雇員平均勞動生產(chǎn)率高出兩倍甚至更高3.高工資(HighWages)吸引更加合格的求職者，減少流動發(fā)出信息：公司珍視它的雇員4.鼓勵工資(IncentivePay)5.雇員所有權(quán)(EmployeeOwnership)6.信息分享(InformationSharing)7.參與和授權(quán)(ParticipationandEmployment)8.團隊和工作再設計(TeamsandJobRedesign)人力資源管理是競爭優(yōu)勢的源泉9.培訓和技能開發(fā)(TrainingandSkillDevelopment)10.交叉使用和交叉培訓(Cross-utilizationandCross-training)11.象征性的平等主義(SymbolicEgalitarianism)12.工資濃縮(WageCompression)13.內(nèi)部晉升(PromotionFromWithin)14.長期觀點(Long-termPerspective)15.對實踐的測量(MeasurementofPractices)16.貫穿性的哲學(OverarchingPhilosophy)例：“持續(xù)快速的改進、授權(quán)、無縫的組織界限、高期望和技術卓越。〞人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉HRM為什么重要企業(yè)管理開展的必然做長壽公司提高職業(yè)生活質(zhì)量提高企業(yè)競爭力全球總裁調(diào)查〔3000人〕吸引、保存和開展骨干人員建設和維持高績效文化氣氛從戰(zhàn)略角度思考問題和方案改進與開展客戶效勞與滿意改進時間、壓力與績效管理新世紀面臨的緊迫商務問題優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)?！裁馈硿贰け说盟剐×_伯特·沃特曼你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司?！裁馈矷BM公司創(chuàng)立人沃森將我所有的工廠、設備、市場、資金全奪去，但只要保存我的組織、人員，四年以后，我仍將是一個鋼鐵大王?！裁馈充撹F大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水?！裁馈惩ㄓ秒姎夤綜EO杰克·韋爾奇所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！裁馈车卖斂藶檎?，惟在得人。凡事皆須務本，國以人為本?！钍烂耖g于天地之間，莫貴于人?！獙O臏真知灼見歷史第一本書(1920)PersonnelAdministration:ItsPrinciplesandPractice“高級打雜〞期“StaffOfficeBoy〞Stage“明日之星〞期“RisingStar〞Stage專業(yè)化及地位提高ProfessionalizationandElevationofStatus “如日中天〞期“CorporateHero〞Stage 1880-19301931-19591960-19701971-大規(guī)模企業(yè)工業(yè)心理學及社會學人群關系論需要層次論雙因素理論工作改進及工作民主日本興起人力為資源歷史1.解放初-50年代中期廢除了封建的包工制度實行“低工資，高就業(yè)〞制度1955年將供給制改為工資制學習蘇聯(lián)先進經(jīng)驗：班組管理，勞動定額，定編定員等2.1958-1961企業(yè)增員過多，勞動方案管理和定員定額制度失效取消了計件工資制和獎勵制度3.1961-19661961年，?工業(yè)七十條?精簡職工恢復計件工資制度并健全了獎勵制度4.1966-1978定編定員遭否認，職工人數(shù)大膨脹廢除計件工資和獎金制度教育受到嚴重破壞歷史——中國的情況5.1978-1992用工形式多樣化開展職業(yè)教育、成人教育、繼續(xù)教育管理方法趨于標準化工資獎金管理逐步合理化等6.1992年至今1992年?全民所有制工業(yè)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營機制條例?勞動用工權(quán)、人事管理權(quán)、工資、獎金分配權(quán)、內(nèi)部機構(gòu)設置權(quán)十四大：社會主義市場經(jīng)濟體制現(xiàn)代企業(yè)制度，下崗分流勞動法十五大、十五屆四中全會歷史——中國的情況目標與環(huán)境內(nèi)部環(huán)境高層管理者的目標和價值觀企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)文化技術結(jié)構(gòu)規(guī)模外部環(huán)境人口經(jīng)濟/市場法律技術價值觀競爭對手人力資源管理活動人力資源部門的作用與經(jīng)營聯(lián)系促成者監(jiān)控者創(chuàng)新者改造者誰負有責任？高層管理者業(yè)務經(jīng)理人力資源管理部門雇員一般目標吸引留住激勵再培訓特定目標生產(chǎn)力工作環(huán)境的質(zhì)量遵循法律獲得競爭優(yōu)勢工人的靈活性與利潤有關的生存競爭力成長盈利能力適應能力目標與環(huán)境人口統(tǒng)計學經(jīng)濟學法律和法規(guī)問題技術世界觀和人生觀

職工構(gòu)成,年齡,學歷,性別

內(nèi)部移民,外來移民,出生率工資率,通貨膨脹,競爭,M&A全球化,增長,開展水平時機均等,保險,利益勞動關系,工廠關閉,解雇

通信和運輸計算機,激光,光纖,以及突變

勞動觀,商業(yè)管理指導方針

忠誠度,事業(yè)心環(huán)境國際化多國化全球化環(huán)境從國內(nèi)市場擴展到海外市場自身組織的他國“科隆〞全球公司生產(chǎn)的產(chǎn)品是為了全球的消費者組織比以前更加不固定,經(jīng)常變化,出現(xiàn)許多新型關系,從合資企業(yè),聯(lián)盟和合作伙伴到中交易和轉(zhuǎn)包。防御組織在壓力下也努力要增加出口，并且加強競爭力.短期業(yè)績評估是必要的。通常認為，公司購并比從事長期產(chǎn)品開展更有優(yōu)勢。要雇傭技能熟練和有才能的人，而不是雇傭需要在內(nèi)部開展很長時間的人。相反，不需要的員工應該立即撤換或解雇。環(huán)境組織變化要求雇主有長期的雇用承諾。接受職業(yè)開展主要是自身的責任。職工有多種職業(yè)選擇的權(quán)力。工作技巧和經(jīng)驗有必要持續(xù)開展。一般來講,對顧主有一定的不信任和疑心或許是明智的。在自己的優(yōu)勢方面應尋求快速提高，不能寄希望通過長期效勞或雇主的恩惠來取得。假設許多工人有權(quán)利〔或應該有權(quán)利〕環(huán)境部門經(jīng)理與人力資源部門的作用根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權(quán)，建立高效的工作團隊對下屬的進步給予評價并就其職業(yè)開展提出建議向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的根底決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和效勞準備培訓材料和定向文件根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的開展方案向總經(jīng)理提出建議在規(guī)定和實際運作企業(yè)質(zhì)量改進方案以及團隊建設方面充當信息源實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在獎金和工資方案方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利、效勞工程，并跟一線經(jīng)理協(xié)商人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作培訓與開展薪酬管理職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用營造相互尊重、相互信任的氣氛，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調(diào)查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿確保職工在紀律、解雇、職業(yè)平安等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持平安工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告 分析導致員工不滿的深層原因?qū)σ痪€經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤在如何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方就投訴問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定平安操作規(guī)程并就機械防護裝置等平安設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調(diào)查、分析原因、就事故預防提出意見并向“職業(yè)平安與健康管理〞組織提交必要的報表 人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作勞動關系 員工保險與平安職能人力資源管理的角色總經(jīng)理或總裁負責企業(yè)行政管理的副總裁全球性任務，長期性目標，創(chuàng)新制定人力資源規(guī)劃跟蹤不斷變動的法律與規(guī)那么分析勞動力變化趨勢和有關問題參與社區(qū)經(jīng)濟開展協(xié)助企業(yè)進行改組和裁員提供公司合并和收購方面的建議制定報酬方案和實施策略 招聘或選拔人員填補當前空缺向新員工進行情況介紹審核平安和事故報告處理員工的抱怨和申訴實施員工福利方案方案行政工作，短期目標，以日常工作為目的戰(zhàn)略性的經(jīng)營性的角色側(cè)重點匯報對象常規(guī)工作人力資源管理原理X理論，經(jīng)濟人假設與荀子的性惡論“人之性惡，其善者偽也。〞“假設夫目好色，耳好聲，口好味，心好利，骨體膚理好愉逸，是皆生于人之情性者也。〞人力資源管理根本原理懶惰，盡可能逃避工作沒有雄心壯志，不喜歡負責任，寧可讓人領導個人目標與組織目標都是矛盾的，為到達組織目標須靠外力管制缺乏理智、不能自制，易受他人影響目標是滿足根本的生理及平安需要，選擇經(jīng)濟上獲利最大的事去做少數(shù)能克制自己的人應負起管理責任社會人假設與孟子的性善論“人皆有不忍人之心。……所以謂人皆有不忍人之心者，令人乍見孺子將入于井，皆有怵惕惻隱之心——非所以內(nèi)交于孺子之父母也，非所以要譽于鄉(xiāng)黨朋友也，非惡其聲而怨也。由是觀之，無惻隱之心，非人也；無羞惡之心，非人也；無辭讓之心，非人也；無是非之心，非人也。惻隱之心，仁之端也；羞惡之心，義之端也；辭讓之心，禮之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，猶其興奶逡??！交往的需要是人們行為的主要動機專業(yè)化分工和機械化使勞動本身失去了許多內(nèi)在的含義，也使人失去了工作的動力，應從工作的社會意義上尋求撫慰工人之間的關系所形成的影響力比管理部門所采取的管理措施和獎勵具有更大的影響應滿足工人歸屬、交往和友誼的需要，工人的效率隨著管理人員滿足他們社會需要程度的增加而提高人力資源管理根本原理工作可能是一種滿足，也可能是一種懲罰，具體視環(huán)境而定。厭惡工作不是人的本性人們愿意實行自我表現(xiàn)管理和自我表現(xiàn)控制來完成應該完成的目標如果給人提供適當?shù)臅r機，就能將個人目標和組織目標統(tǒng)一起來逃避責任、缺乏抱負以及強調(diào)平安感，通常是經(jīng)驗的結(jié)果，而不是人的本性多數(shù)人在解決困難問題時，都能發(fā)揮較高想象力、聰明才智和創(chuàng)造性普通人的智能潛力只得到了局部發(fā)揮Y理論，自我實現(xiàn)人假設與梁啟超的盡性主義盡性主義，是要把各人的天賦良能發(fā)揮到十分圓滿。人力資源管理根本原理人力資源管理根本原理復雜人與告子的性無善惡論“性無善無不善也。〞“性如湍水也，決諸東方那么東流，決諸西方那么東流。人性之無分于善不善也，猶水之無分于東西也。〞人的需要不僅是復雜的，而且會隨不同的開展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變?nèi)嗽谕粫r間有多種需要和動機人在組織中生活，可以產(chǎn)生新的需要和動機人在不同組織或同一組織的不同部門、不同崗位會形成不同的動機一個人是否感到滿足或是否表現(xiàn)出獻身精神，決定于自己的動機構(gòu)造及他跟組織之間的相互關系由于人的需要、能力上的差異，對同一管理方式各個人的反響是不一樣的，沒有一套普遍適用的管理方法人事矛盾一般規(guī)律事的總量與人的總量的矛盾事的結(jié)構(gòu)與人的結(jié)構(gòu)的矛盾崗位要求與個人素質(zhì)的矛盾人力資源管理根本原理以人為本原理要素有用原理個體差異原理互補增值原理同素異構(gòu)原理能級層序原理鼓勵強化原理公平競爭原理文化凝聚原理信息催化原理動態(tài)適應原理人力資源管理根本原理人力資源管理的任務人力資源管理的任務生產(chǎn)力產(chǎn)品質(zhì)量效勞員工與勞資關系健康、人身平安與財物平安員工權(quán)利與人力資源政策工會與資方關系人力資源規(guī)劃和分析人力資源規(guī)劃人力資源分析人力資源信息和評價系統(tǒng)平等就業(yè)機會原那么聘任員工招聘選拔人力資源開發(fā)新員工入廠介紹員工培訓員工開展方案工作考核報酬與福利工資與薪水管理獎勵福利技術因素外部環(huán)境因素文化與地理因素政治因素社會因素法律因素經(jīng)濟因素外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境生產(chǎn)目的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理競爭性與金融環(huán)境企業(yè)當前狀況企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)的文化特點可利用的財務資源人力資源方面的需要：素質(zhì)和技能水平人力資源規(guī)劃和政策：招聘選拔培訓報酬工作考核人員調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃和人力資源規(guī)劃過程戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源需求預測需求與供給比較人力資源供給預測需求＝供給勞動力剩余勞動力短缺不釆取行動限制雇用、減少勞動時間、提前退休、解聘招聘選擇內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境各種組織規(guī)模的人力資源管理職能各種規(guī)模組織中的人力資源管理職能一、小企業(yè)的人力資源職能：經(jīng)理/雇主銷售生產(chǎn)財務人力資源職能二、中型企業(yè)的人力資源職能總裁銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財務經(jīng)理人力資源經(jīng)理各種規(guī)模組織中的人力資源管理職能三、大型企業(yè)人力資源職能總裁CEO銷售副總裁生產(chǎn)副總裁財務副總裁人力資源副總裁培訓和開發(fā)經(jīng)理報酬和福利經(jīng)理人員配置經(jīng)理安全和健康經(jīng)理勞工關系經(jīng)理各種規(guī)模組織中的人力資源管理職能各種規(guī)模組織中的人力資源管理職能四、大型企業(yè)人力資源組織的開展總裁和CEO生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁其他主要職能副總裁安全和健康副總裁管理人員開發(fā)培訓經(jīng)理其他人力資源管理職能經(jīng)理員工關系外包共享服務中心人力資源信息系統(tǒng)人力資源信息系統(tǒng)報酬和福利工資結(jié)構(gòu)工資本錢彈性福利管理假期使用福利使用分析401〔ｋ〕報表統(tǒng)一綜合財務調(diào)解法案通告人力資源方案和分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖人事安排方案技能儲藏人員流動分析缺勤分析改組本錢估算內(nèi)部工作協(xié)調(diào)工作種類分組雇員與工作關系工會談判本錢申訴原因分析審核各種記錄平安培訓員工態(tài)度調(diào)查分析離任交談分析員工工作歷程公平就業(yè)和人事安排贊助性行動方案申請人分類勞動力利用勞動力可獲性分析應聘者來源所提供崗位被拒絕情況分析人力資源開展雇員培訓概況培訓需要估計接替順序方案職業(yè)興趣和經(jīng)歷第一章工作分析基本概念根本概念工作〔job或職務)：一般是將某些任務、職責、和責任組 為一體而成職位〔position)：是指由一個人來從事的工作例：如果有兩個人在一個郵局工作，操作一臺郵資機，那么就有兩個職位〔每一個人〕，但是卻只有一份職務〔郵資機操作員〕工作說明(jobdescription)：是一份提供有關工作任務、職責信 息的文件工作標準(jobspecification)：是一份概述一個人為完成一項特殊 工作應具備最根本的資格文件工作分析：也可稱為工作分析，是人力資源管理最根本的工作之一，它是一種系統(tǒng)地收集和分析與職務有關的各種信息的方法。這些信息包括各種職務的具體工作內(nèi)容、每項職務對員工的各種要求和工作背景環(huán)境等根本概念工作說明的組成局部工作定位工作概述工作的根本工作職能和職責工作要求細那么解除條款與核準一般包括：工作名稱、隸屬關系所在部門、所在地點及工作分析日期、職位數(shù)量、工資等級簡要地歸納了該項工作的責任和工作內(nèi)容主要列出根本工作職能和職責，必須精煉準確。列出了合格地從事這份工作所需具備的各種條件：知識技能和能力教育程度和工作經(jīng)歷；體質(zhì)要求及工作條件方面的規(guī)定這局部包含有數(shù)位經(jīng)理的核準簽名和一項解除條款。解除條款的目的是防止人們將職務說明書視為企業(yè)與員工之間的一份“合同“工作分析的原因工作分析的原因工作分析的原因主要表達在工作分析對人力資源管理的各方面的影響上，他的資料主要用于人力資源規(guī)劃各個方面任務責任職責工作分析工作說明工作規(guī)范知識技能能力人力資源規(guī)劃招聘選擇績效評價報酬和福利安全與健康員工勞工關系人力資源開發(fā)人力資源研究工作分析的目的是為了解決以下6個重要的問題：

〔1〕工人完成什么樣的體力和腦力活動？〔2〕工作將在什么時候完成？〔3〕工作將在哪里完成？

〔4〕工人如何完成此項工作？〔5〕為什么要完成此項工作？

〔6〕完成工作需要哪些條件？

工作分析的原因工作分析的過程工作分析的過程確定工作種類和審查現(xiàn)有文件資料向經(jīng)理和員工說明工作分析過程釆用現(xiàn)場訪談、問卷調(diào)查等方法進行工作分析準備工作說明和工作標準保持和更新職務說明與工作細那么要求工作分析的方法工作分析的方法工作實踐法功能性職務分析〔FJA〕關鍵事件法觀察法面談法任務調(diào)查表問卷法職務分析問卷〔PAQ〕秩序分析法典型事例法工作日志法工作分析的內(nèi)容和工作分析表工作名稱。聘請人員數(shù)目工作公司執(zhí)行的工作職責工作知識智力的應用經(jīng)驗教育與訓練熟練及精確裝備、器材及補給品與其他工作的關系體能要求工作環(huán)境工作人員特性工作時間與輪班工作分析的內(nèi)容工作分析表工作說明書工作說明書工作說明書是對每一工作的性質(zhì)、任務、責任、環(huán)境、處理方法及對工作人員的資格條件的要求所作的書面記錄。它是根據(jù)崗位分析的各種調(diào)查資料，加以整理、分析、判斷所得的結(jié)論編寫成的一種文件，是崗位分析的結(jié)果。

編制工作說明書的目的是為企業(yè)的招聘錄用、工作分派、簽訂勞動合同以及職業(yè)咨詢等人事管理業(yè)務，提供原始資料和科學依據(jù)。工作說明書的外在形式是根據(jù)一項工作編制一份書面材料，可用表格顯示，也可用文字表達。工作說明書工作說明書〔一個例子〕第二章人力資源的供求人力資源的需求預測人力資源的需求預測短期預測：是指單位在下一個年度里所需要的人員狀 況、配備的需求等；中期預測：則集中考慮單位為了發(fā)展，在未來3－5年 里對人力資源的需求和計劃；長期預測：則致力于在考慮了中期人力資源計劃后， 對單位要實現(xiàn)的遠大目標和戰(zhàn)略規(guī)劃，所 需要的整體性的人力資源的需求和考慮， 以及對其做出的預測規(guī)劃。1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。1、企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用。

2、市場上人力資源的供求狀況和發(fā)展趨勢。

3、本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源。

4、本行業(yè)其它公司的人力資源概況。

5、本行業(yè)的發(fā)展趨勢和人力資源需求趨勢。

6、本行業(yè)的人力資源供給趨勢。

7、企業(yè)的人員流動率及原因。

8、企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃狀況。

9、企業(yè)員工的工作滿意狀況。企業(yè)人力資源政策在穩(wěn)定員工上所起的作用市場上人力資源的供求狀況和開展趨勢本行業(yè)其它企業(yè)的人力資源本行業(yè)其它公司的人力資源概況本行業(yè)的開展趨勢和人力資源需求趨勢本行業(yè)的人力資源供給趨勢企業(yè)的人員流動率及原因企業(yè)員工的職業(yè)開展規(guī)劃狀況企業(yè)員工的工作滿意狀況。對人力資源預測應注意那些問題

對人力資源需求預測應注意那些問題？根據(jù)職務分析的結(jié)果來確定職務編制和人員配置根據(jù)職務分析的結(jié)果來確定職務編制和人員配置

進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求將上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論該統(tǒng)計結(jié)論作為現(xiàn)實人力資源需求根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，確定各部門的工作量根據(jù)工作量的增長情況，確定各部門還需要增加的職務及人數(shù)，并進行匯總統(tǒng)計該統(tǒng)計結(jié)論為未來人力資源需求對預測期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測將8、9統(tǒng)計和預測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源需求將現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源匯總，即得企業(yè)整體人力資源需求預測人力資源需求預測的步驟

人力資源的預測方法

方法內(nèi)容適應性經(jīng)驗預測法用以往的經(jīng)驗來推測未來的人員需求。不同的管理方式，預測可能有偏差，但可以通過多人綜合預測或查閱歷史記錄等方法提高預測的準確率

適合于較穩(wěn)定的小型企業(yè)，如果企業(yè)情況發(fā)生變化，此法不再能用假定當前的職務設置和人員培植是恰當?shù)模]有職務空缺，所以不存在人員的擴充，人員的需求主要通過退休等情況來估計，但人員的離職包括辭職，辭退，重病等情況是無法預測的，但可以通過歷史資料或比例法來預測

適合于中短期人力資源的預測現(xiàn)狀規(guī)劃法方法內(nèi)容適應性是通過數(shù)學模型對真實情況進行實驗的一種方法。模型法首先要根據(jù)自身和同行業(yè)其它企業(yè)的相關歷史數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)分析建立數(shù)學模型，根據(jù)模型來預測人力需求的變化，這種方法包括：時間序列分析法，回歸分析法轉(zhuǎn)換比率法

適合于大中型企事業(yè)的中長期人力需求規(guī)劃模型法分為兩步走：第一次討論各個專家分別提出各自的方案，將這些方案進行匯總，得出企業(yè)的技術發(fā)展方案；第二次討論根據(jù)企業(yè)的技術發(fā)展規(guī)劃對人力資源進行預測。如：德爾菲法適合于技術企業(yè)的長期人力資源需求預測專家法人力資源的預測方法

方法內(nèi)容適應性由于企業(yè)技術更新比較慢，發(fā)展思路比較穩(wěn)定，職務和人員編制也比較穩(wěn)定，這類企業(yè)可以根據(jù)過去和現(xiàn)在的人力資源狀況來預測未來的人力資源需求情況。這種方法包括：設備定員法、崗位定員法、比例定員法和效率定員法等幾種方式進行。適合于大型企業(yè)和歷史久遠的企業(yè)。定員法是從企業(yè)底層開始逐步進行預測的方法。從底層開始，將各個部門的人力需求預測向上匯總。最后得出企業(yè)總體的人力資源需求因難在于底層很難把握企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略，所以很難預出長期的人力資源需求狀況。適合于短期人力資源預測。自下而上法人力資源的預測方法

人力資源的供給預測人力資源供給預測企業(yè)內(nèi)部人力資源供給預測影響因素員工流失：離職、退休、辭退內(nèi)部流動：晉升、降職、調(diào)換等企業(yè)外部人力資源供給預測宏觀經(jīng)濟形勢當?shù)貏趧恿κ袌龉┣笄闆r本行業(yè)勞動力供情況供給來源人力資源供給預測方法一、管理人員接續(xù)方案現(xiàn)職人員AB可提升人員E提升上來D提升出去C招聘人員退休F、辭職G、降職H、提升受阻J其中：B＝D＋J內(nèi)部人力資源供給＝A＋E＋C－D －F－H－G二、馬爾可夫模型〔又稱轉(zhuǎn)換概率矩陣分析法〕高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務主管技術人員高級經(jīng)理高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務主管技術人員離職0.70.10.70.20.60.20.10.60.30.20.10.2不同層次管理人員變動矩陣

Pij表示從一個時期到另一個時期在兩個職務或崗位之間調(diào)動的員工數(shù)量的歷史平均百分比（即員工流動概率）第一步人力資源供給預測方法一個例子：高級經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務主管技術人員高級經(jīng)理初期人員數(shù)部門經(jīng)理業(yè)務主管技術人員離職103073211030103530內(nèi)部人力資源供給量5050高級經(jīng)理65101031403524企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量第二步人力資源供給預測方法第三章招聘招聘的內(nèi)外部環(huán)境招聘的內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境勞動力市場情況法律考慮企業(yè)形象人力資源規(guī)劃提升政策公司對員工了解裙帶關系因素招聘策略招聘前應做的決定企業(yè)需要招聘多少人員？企業(yè)將涉足哪些勞動力市場？企業(yè)應該雇用固定員工，還是應利用其他靈活的雇用方式？在企業(yè)內(nèi)外部同時聘用時，企業(yè)應在多大的程度上側(cè)重從內(nèi)部聘用？什么樣的知識、技能、能力和經(jīng)歷是必須的？在招聘中應注意哪些法律因素的影響？招聘時對多樣性和贊助性行動的關注如何表達？企業(yè)應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？企業(yè)招聘工作的力度如何？招聘和靈活雇用工資本錢過高其他福利本錢過高政府對雇用關系的大量規(guī)定防止種種爭議和糾紛免除如帶薪假期和退休金方案等全日制福利所導致的本錢費用原因應對方法任務外包臨時工員工租賃加班內(nèi)部招聘和外部招聘可提高被提升者的士氣對員工能力可更準確的判斷在有些方面可節(jié)省花費可調(diào)動員工的工作積極性可促成連續(xù)的提升一般中需雇用從最低級別的員工中選拔“近親繁殖”（企業(yè)的視野會逐漸狹窄未被提升的人或許士氣低落“政治的”鉤心斗角必須制定管理與培養(yǎng)計劃內(nèi)部招聘“新鮮血液”有助于拓寬企業(yè)的視野比培訓專業(yè)人員要廉價快速在企業(yè)內(nèi)沒有業(yè)已形成的政治支持者小集團可能引來企業(yè)社會安定窺察者可能未選到“適應”該職務或企業(yè)需要的人可能會影響內(nèi)部未被選拔的候選人的士氣新員工需要較長的“調(diào)整期“或熟悉時間外部招聘優(yōu)點缺點招聘過程人力資源計劃各部門經(jīng)理通過報告通知人力資源部門職位空缺情況人力資源招聘人員和經(jīng)理審閱職務和資格要求內(nèi)部招聘外部招聘選拔過程后續(xù)措施和評價結(jié)果當前一般的招聘視程反饋招聘過程內(nèi)部招聘內(nèi)部招聘員工數(shù)據(jù)庫：允許決定員工是否具有填補職務的資格工作公告：是種向員工通報現(xiàn)有工作空缺的方法工作投標：是一種允許那些自認為具備所需資格的員工申請公告中工作的自薦技術手段人力資源助理1、一旦接到人力資源申請表，向每一位合適的基層主管起草一份通知書，說明現(xiàn)在的工作空缺。通知書應包括工作的名稱、工作編號、報酬級別、工作范圍、履行的基本職責和需要的資格（從工作說明、規(guī)范中獲取資料）基層主管2、確保這份通知書張貼在公司的所有布告欄里感興趣的員工3、與人力資源部門聯(lián)系責任需做的事項工作公告與投標程序外部招聘外部招聘來源學院〔包括一些職業(yè)學院〕與大學競爭者或其他公司失業(yè)者對老年技工等的反聘轉(zhuǎn)業(yè)軍人單個勞動者外部招聘方法媒體招聘〔報紙、雜志、電視、播送、告示等〕私人和職業(yè)介紹所實習職業(yè)經(jīng)理人介紹公司專業(yè)協(xié)會員工推薦自動求職者招聘會招聘選拔流程招聘與選拔流程圖是否有職務空缺？－是事前交談填寫申請表背景考察再次面試〔選擇性的〕有條件的職務允諾體格檢查職務安排申請人到達企業(yè)考試面試被拒絕者選拔影響選拔過程的環(huán)境因素法律因素決策因素組織的等級求職者儲藏組織類型試用期信息揭示過程動態(tài)選擇過程雙向選擇過程工作分析與人才報告均衡過程人力資源選拔解釋人力資源選拔的標準一般工作人員：年齡，經(jīng)驗專業(yè)技術人員：教育程度，經(jīng)驗管理人員：見下文領導者：見下文管理人員的選拔一、管理人員選拔的依據(jù)

職位本身的要求

主要依據(jù)職務設計和職務說明書中規(guī)定的內(nèi)容進行管理人員應具備的素質(zhì)和能力應具備的素質(zhì)：

身體方面智力方面道德方面一般文化經(jīng)驗專業(yè)知識從事管理工作的欲望管理能力

技術能力人事能力規(guī)劃決策能力認識問題、分析問題和解決問題能力根據(jù)美國管理學家哈羅德?孔茨和羅勃特?卡茨等人總結(jié)，管理人員應具備四方面的素質(zhì)：管理人員的選拔管理人員的選拔三、管理人員測試的評價中心技術文件簍測試小組討論管理競爭角色扮演領導者的選拔一、領導者的作用領導者是企業(yè)參與市場競爭的組織者和指揮者領導者是合理配置企業(yè)資源的“工程師〞領導者是企業(yè)技術創(chuàng)新的倡導者和推動者領導者是企業(yè)改革和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的組織實施者二、領導者選拔的依據(jù)

思想品質(zhì)素質(zhì)：如事業(yè)心和責任感，具有高尚的人格

知識素質(zhì)

1、具有廣泛的科學文化知識

2、具有一定的業(yè)務知識

3、具有豐富的工商管理知識和管理經(jīng)驗能力素質(zhì)

1、創(chuàng)新精神

2、科學的規(guī)劃決策能力

3、高超的統(tǒng)馭能力

4、良好的溝通能力

身體素質(zhì)領導者的選拔面試面試的內(nèi)容

工作經(jīng)歷學術成就人際關系能力個人素質(zhì)組織適合度求職者的面試目標面試的種類一、非結(jié)構(gòu)化〔不直接提問型〕面試面試者會提出一探索性的，無限制的問題?！坝晌唇?jīng)過訓練的面試者來進行非結(jié)構(gòu)化面試就如同把錢扔到水里一樣〞。－安杰拉?巴隆二、結(jié)構(gòu)化〔直接提問型或固定模式型〕面試一般包括四類問題：情景問題，提出一個假設以確定求職者在這種情況下的反響。工作知識問題工作樣本模擬問題，在一種場景下求職者完成一項樣本任務。員工要求問題，旨在確定求職者是否愿意適應工作要求。三、行為面試是一種結(jié)構(gòu)化面試，它釆用專門設計的問題了解求職者過去在特定情況下的行為。該技術來源于行業(yè)心理學家比爾?歐文面試的方法一對一面試小組面試會議型面試壓力面試〔有意制造一種緊張，看求職者如何應對 壓力〕實際工作預覽〔以中立的態(tài)度向求職者提供正反兩 方面信息的一種〕面試中潛在的不恰當?shù)膯栴}不恰當?shù)膯栴}雖然沒有問不合法的問題，但是許多問題顯然不恰當。當提出這些問題時，面試人要對所引起的后果負法律責任。最根本的面試規(guī)那么是：“只問與工作有關的問題。〞過早的判斷研究說明，，面試者常常在面試的最初幾分鐘就會對求職者做出判斷。在這種情況下，對很多有價值的信息沒有加以考慮。面試者處于支配地位在成功的面試中，相關信息必須雙向流動。因此，面試者除了做信息提供者外，還必須學會做一名好的聽眾。主要傾向當面試者對所有求職者的評價都是“一般〞時，就不能把條件好的與條件差的求職者分開來面試中潛在的不恰當?shù)膯栴}前后不一致的問題如果面試者向求職者提出根本相同的問題，并以相同順序提出，那么所有求職者是在同樣的條件下被評判。這將保證做出好的選擇決策，同時減少被訴歧視的可能性。暈輪錯誤當面試者僅以一個或為數(shù)不多的幾個特點確定其對候選人的總體印象時，有可能使最好的候選人落選。比照效果當一位面試者先會見幾位條件差的求職者，然后面對一位條件中等的候選人時，可能會發(fā)生判斷錯誤。通過比較，最后一柆求職者可能顯得比其實際條件要好。面試中潛在的不恰當?shù)膯栴}面試者偏見面試者必須明白和成認自己有偏見，并要學會處理這些偏見。對于面試者來說唯一有效的偏見是，贊成條件最好的候選人填補職位空缺。缺乏培訓當考慮到?jīng)Q策失誤的代價時，對員工進行面試技能培訓上的花費就容易理解了。行為樣本即當面試者與求職者相處一周，行為樣本也太小，缺乏以對求職者的條件做出適當評價。此外，在面試期間，候選人的行為很少是很典型或很自然的。非語言交流面試者應有意識地以求職者的角度來看待自己，以免發(fā)生不適當或非成心性的非語言信號。第四章培訓與開發(fā)培訓開發(fā)的必要性培訓開發(fā)的必要性由兼并、收購、迅速增長、裁減和外部釆購引起的 組織結(jié)構(gòu)變化；由于對高級技能技工的需求引起的技術的要求；員工教育水平的變化－更高學歷，其他人員需要補 救培訓；人力資源的變化創(chuàng)造了由許多群體組成的多樣化 的勞動力；競爭壓力要求靈活的課程、即時即需的培訓；更加強調(diào)學習型組織和人力績效管理。培訓與開發(fā)的影響因素高層管理者的支持專家和多面手承擔的義務技術進步組織復雜性學習原那么，如：學習的目的性、學以致用、連續(xù)學 習等其他人力資源職能培訓與開發(fā)的影響因素培訓與開發(fā)比較培訓與開發(fā)的比較學習特別的行為與動作；用實例說明技巧和過程；為學習者提供目前工作所需的知識和技能。理解文獻的概念和內(nèi)容；提高判斷力；擴展完成各種工作任務的能力；是對超出現(xiàn)在的工作范圍的學習。短期長期表現(xiàn)評價；本錢收益分析；通過各種測試或獲得證書。當需要時可供選擇的合格人數(shù)；從內(nèi)部提升的各種可能性；以人力資源為根底的競爭優(yōu)勢。側(cè)重點：時間框架：效果檢驗方法：培訓開發(fā)培訓與開發(fā)的方法訓練和輔導情境模擬〔經(jīng)營管理策略〕如：處理文件訓練、角色扮演案例研究錄像學習實習工作輪換基于計算機的培訓：多媒體教學、虛擬現(xiàn)實基于網(wǎng)絡的培訓：因特網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)遠程學習和電視會議課堂教學在職培訓學徒培訓技工學校培訓企業(yè)大學大學或?qū)W院培訓與開發(fā)的方法誰從培訓資金中受益誰從培訓資金中受益培訓與開發(fā)過程培訓與開發(fā)過程確定T＆D需要建立具體目標選擇T＆D方法實施T＆D項目評價T＆D項目內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境更進一步：人力資源方案實施方案所需的各種能力和條件后續(xù)方案開發(fā)需求評價企業(yè)培養(yǎng)方案個人開展方案對培養(yǎng)方案的成功與否進行評價培養(yǎng)途徑在工作場所進行培養(yǎng)在企業(yè)外培養(yǎng)開發(fā)培訓與開發(fā)過程職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展概念職業(yè)：是一個人在其整個工作生涯中選擇人事的一個總的行為過程。職業(yè)規(guī)劃：是一個人制定職業(yè)目標并確定其實現(xiàn)方法的不斷開展的過程。組織職業(yè)規(guī)劃：是組織為員工的開展確定道路和應釆取的行動的過程。職業(yè)道路：是員工受雇于一家公司期間所經(jīng)歷的一條靈活的開展軌跡。職業(yè)開展：是一套正規(guī)的方法，組織用它來幫助員工獲取目前及將來工作所需的技能和經(jīng)驗。工作平安：免于公司內(nèi)的工作損失、職業(yè)平安：開展適應市場需要的工作技能和專門技術，以保證在多種職業(yè)方向都能夠獲得工作時機。職業(yè)影響生命的階段成長階段確立階段嘗試子階段維持階段衰退階段探索階段出生到14歲左右15到24歲左右25到44歲左右25到30歲左右45到65歲左右65以后職業(yè)錨埃德加?沙因的研究發(fā)現(xiàn)，5種職業(yè)動機可以解釋人們?nèi)绾芜x擇職業(yè)及如何為職業(yè)做準備，它們被稱為“職業(yè)錨〞管理能力。經(jīng)理人的職業(yè)目標是開展人際交往、分析和情感能力。使用該錨的人想去管理人。技術/業(yè)務能力。技術人員的職業(yè)錨是不斷開展技術水平，他們通常并不尋求管理職位。平安感。平安意識強的人，其職業(yè)錨是保持職位的穩(wěn)定性。他們經(jīng)常視自己被拴在某個組織或某一地區(qū)。由于我們進入了一個多變的新世紀，這種人因此會感到緊張和壓力。創(chuàng)造力。有創(chuàng)造力的人頗有企業(yè)家的風范，他們想創(chuàng)造或建立平安屬于自己的東西。自治和獨立。獨立性很強的人，其職業(yè)錨是渴望擺脫組束縛。他們看重自治權(quán)的重要性，想成為自己的老板，依照自己的步調(diào)工作。個人職業(yè)規(guī)劃〔新職業(yè)道路14步〕接受新的工作場所的價值觀；不斷尋求更新、更好的方法使你對雇主更有價值；不要陷入“信息真空〞；不要消極；不斷尋求新的受教育的時機；制定有意義的職業(yè)目標和財務目標；防止處于心理拒絕狀態(tài)；為在目前的職業(yè)中生存及從事下份工作或跨入職業(yè)的下一步做好準備；用目標而非憤怒、恐慌或者無助來鼓勵你自己；積極推銷自己；提高工作激情和奉獻精神；要適當看待自己的弱點和缺乏；認識到在當今世界生存和成功的第一要務是改變自己；沒有理由認為人力資源專業(yè)人員不能利用那些為別人提供的同樣的專業(yè)咨詢和指導。個人職業(yè)規(guī)劃〔新職業(yè)道路14步〕組織職業(yè)規(guī)劃的目標有效開展已有才能為考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路的員工提供自我評估的時機開發(fā)超越部門和地理位置的職業(yè)道路展現(xiàn)對“均等就業(yè)時機〞和積極行動的切實履行滿足員工工作業(yè)績提高工作業(yè)績一個確定培訓和開展需要的方法職業(yè)道路一、傳統(tǒng)的職業(yè)道路員工在組里從一個特定的工作到下一個工作縱向向上開展的一條途徑。二、網(wǎng)絡職業(yè)道路既包括縱向的工作序列，也包括橫向的一系列時機三、橫向技術道路

允許在公司進行橫向調(diào)動，使員工煥發(fā)新的省略并發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)。四、雙重職業(yè)道路成認技術專家能夠而且應該被允許將其專業(yè)技能奉獻給公司而不必成為管理者職業(yè)規(guī)劃和開展方法與知識豐富的人討論公司專門的輔導資料績效評價制定討論會個人開展方案計算機輔助管理者和領導者的培訓一、培訓內(nèi)容管理業(yè)務培訓管理知識和能力的培訓心理素質(zhì)的培訓跨文化培訓二、培訓的方法脫產(chǎn)培訓在職培訓模擬情景培訓網(wǎng)絡培訓管理者和領導者的培訓第五章績效評價基本概念1、績效評估績效評估是指企業(yè)的各級管理者通過某種手段對其下屬的工作情況進行定量與定性評估的過程。績效評估無疑是以績效為導向，但是績效導向并不意味著只關注結(jié)果，它也關注取得這些結(jié)果的過程，即員工在取得未來優(yōu)異績效進程中行為和素質(zhì)?？冃гu估含義與性質(zhì)廣義績效管理：明確企業(yè)戰(zhàn)略，對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解、細化，使企業(yè)戰(zhàn)略目標落實到部門和個人，從而通過推動戰(zhàn)略執(zhí)行而提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的過程狹義績效管理：為員工設定工作目標、對目標的實現(xiàn)程度進行考核并根據(jù)考核結(jié)果制定獎懲決策的過程績效評估含義與性質(zhì)2、績效的含義〔1〕績效=結(jié)果+過程〔即行為和素質(zhì)〕〔2〕績效=做了什么〔實際結(jié)果〕+能做什么〔預期結(jié)果〕=工作業(yè)績績效的含義非常豐富，在不同的情況下，績效有它不同的含義。從字面上看，“績〞是指業(yè)績，即員工的工作結(jié)果；“效〞是指效率，即員工的工作過程。績效評估含義與性質(zhì)3、績效的性質(zhì)1〕、績效的多因素性激勵M技能S機會O環(huán)境E績效P（客觀性）外因（主觀性）內(nèi)因圖1-2：績效因素P=F〔SOME〕此公式說明，績效是技能、鼓勵、時機與環(huán)境四變量的函數(shù)績效評估含義與性質(zhì)2〕、績效的多維性:除了產(chǎn)量指標完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐一評估。管理人員也要從工作績效、工作能力、工作態(tài)度等方面進行評估。3〕、績效的動態(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的可能改進績效，績效好的也可能逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效?？冃гu估含義與性質(zhì)績效評價的應用績效評價的應用人力資源方案招聘和方案培訓和開發(fā)職業(yè)方案和開展報酬方案內(nèi)部員工關系員工潛能的評價績效評價的過程績效評價的過程識別特定的績效評價目標建立工作期望（工作分析）檢查所完成的工作績效評價與員工一起討論評價外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境績效評價的內(nèi)容評價的內(nèi)容

特性，如：態(tài)度、表現(xiàn)、積極性等行為任務完成結(jié)果提高潛能

……一將無能，累死千軍管理者和領導者的考評管理者和領導者的考評德思想政治、工作作風、社會道德、職業(yè)道德水平等能知識、技能、體能勤工作的積極性和努力水平包括出勤率、紀律性、干勁、責任心、主動性等績工作的實際效率和效果，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、本錢費用、以及為企業(yè)作出的其他奉獻。誰來評價誰來評價

直接領導考核下屬下屬考核上級同事間相互考核專門工作小組考核自我評價外部人員對內(nèi)部人員考核多方人員共同考核顧客評價評價指標評價的指標原那么具體的可衡量的可實現(xiàn)的相關的以時間為根底的績效考核的方法有關績效評估的一些技術考慮信度效度時間和經(jīng)費〔1〕信度〔Reliability〕指評估的一致性〔不因評估方法與評估者的改變而導致不同的結(jié)果〕和穩(wěn)定性〔不同的時間內(nèi)重復評測的結(jié)果應相同〕A、標準數(shù)：評估系統(tǒng)至少要有10個標準要求，不多于25個標準要求，這樣才能有更高信度B、量表本身：量表形式很多，以評估工作質(zhì)量為例，可用以下典型形式[1]不滿意[2]需要改進[3]到達期望[4]超過期望[5]杰出有關績效評估的一些技術考慮有關績效評估的一些技術考慮〔2〕效度〔Validity〕是指績效評估所獲得的信息與待評估的真正工作績效之間的相關程度?？冃гu估系統(tǒng)是否能評估出員工的真正績效。不同的崗位，采取不同的標準要求來評估績效，要分類進行評估。如：保衛(wèi)工作后勤工作生產(chǎn)營銷財會等等高層管理工作中層管理工作基層〔一級〕管理工作秘書〔行政〕工作研究性工作〔3〕時間與經(jīng)費

不同的績效評估需要的時間與經(jīng)費不一樣，發(fā)一分評估表，也許幾個小時就可以完成，而行為錨定評分法〔behaviorallyanchoredratesystem,英文縮寫為BARS〕也許需要三至六個月的努力。有關績效評估的一些技術考慮績效考核方法360度反響，一種涉及到企業(yè)內(nèi)部的各個級別和外部來源的多重評價。360度評價法涉及直接上級、同事、自己、下屬4個方面業(yè)績評定表法優(yōu)點在于簡音易行，缺點在于比較主觀，表中文字易產(chǎn)生歧意比較法〔1〕排序法；〔2〕鐘型分布法關鍵事件法表達法作業(yè)標準法評價中心目標管理〔ManagementByObject)………工作績效評價表

姓名評價尺度定義職位1.未能達到工作要求評價期間從到2.基本達到工作要求評價者姓名3.全部達到工作要求評價者職位4.很好地達到了工作要求部門5.超過了工作要求

被評價職位：秘書/工作內(nèi)容與職責A.提出工作建議，做好信息化工作權(quán)重：25％評價等級：1□2□3□4□5□熟悉集團基本情況，能及時掌握和匯總集團經(jīng)營動態(tài)和進度；準確答復集團領導的質(zhì)詢；能主動反饋信息，加強對會議、文件決定事項的催辦、查辦和落實；提出切實可行的工作建議；推廣信息化工作，應用辦公自動化系統(tǒng)。

評語：B.寫作權(quán)重：40％評價等級：1□2□3□4□5□準確掌握集團領導口頭指示、電話通知、重要文件；速記達到每分鐘XX個單詞的速度；熟悉各種公文寫作，如賀電、函、請示等；重要文稿起草工作，如方案、匯報材料；匯總調(diào)研報告；撰寫有關企業(yè)論文。

評語：C.聯(lián)絡與接待權(quán)重：10％評價等級：1□2□3□4□5□安排工作日程；通知參加會議人員；做好有關會務工作；協(xié)助做好對外接待工作。

評語：D.文件與資料管理權(quán)重：10％評價等級：1□2□3□4□5□創(chuàng)建一個比較系統(tǒng)的文件管理系統(tǒng)，能快速調(diào)閱相關資料，方便篩選、保存、刪除等。

評語：E.辦公室一般事務權(quán)重：15％評價等級：1□2□3□4□5□認真履行辦公室職責；及時處理電子郵件和寄送有關文件或郵品；領導臨時交付的其他工作；其他預定的工作。

評語：注：實施自我評價時，被評價者在數(shù)字上打√，并說明理由?？冃гu價表優(yōu)勝者ABCDEFG最優(yōu)

中等

最差甲

乙

丙甲

乙

丙乙

甲

丙乙

甲

丙丙

乙

甲丙

乙

甲丙

乙

甲總體排序法圖7.2配比照較排序法優(yōu)勝者甲乙丙丁戊甲

乙

丙

丁

戊

甲丙

丙丁

丁

丁戊

戊

戊

丁配比照較排序法等差尺度法關鍵事件就是一種書面考核資料。按照關鍵事件考核方法，經(jīng)理應對員工表現(xiàn)中最令人贊許和最令人難以承受的行為進行書面的記錄。當一個員工與工作有關的關鍵事件發(fā)生時，經(jīng)理便將其記錄下來。每個員工的關鍵事件清單在整個考核期間內(nèi)始終予以保存。關鍵事件法它為你向下屬人員解釋績效結(jié)果提供了一些確切的事實證明它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的員工在整個年度的表現(xiàn)而不是最近一段時間的表現(xiàn)保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體事例對于什么是關鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義每天或每周記下對每個員工的表現(xiàn)和評價會很費時間它可能使員工過分關注他們的上司到底寫了些什么，并因此而恐懼經(jīng)理的“小黑本〞。優(yōu)點缺點關鍵事件法負有的職責目標關鍵事件安排工廠的生產(chǎn)計劃監(jiān)督原材料采購和庫存控制監(jiān)督機器的維修保養(yǎng)充分利用工廠中的人員和機器；及時發(fā)布各種指令在保證充足的原材料供應的前提下，使原材料的庫存成本最小不出現(xiàn)因機器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了新的生產(chǎn)計劃系統(tǒng)；上個月的指令延誤率降低了10%；上個月提高機器利用率20%上個月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富余了20%；而“C”部件的訂購卻短缺了為工廠建立了一套新的機器維護和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時發(fā)現(xiàn)機器部件故障而阻止了機器的損壞運用關鍵事件法對工廠助理管理人員進行工作績效評價舉例關鍵事件法行為錨定等級評價法的步驟：〔1〕獲取關鍵事件〔2〕建立績效評價等級〔3〕對關鍵事件重新加以分配〔4〕對關鍵事件進行評定〔5〕建立最終的工作績效評價體系行為錨定等級評價法三位研究人員對一家連鎖店中的結(jié)帳員設計了一個行為錨定等級評價法。他們搜集了大量的關鍵事件，然后將他們劃分為如下的8種工作績效評價要素：1、知識和判斷能力；2、知覺能力3、人際關系能力；4、經(jīng)營或接待能力5、對結(jié)帳顧客的組織能力；6、包裝能力7、貨幣交易能力8、觀察能力然后他們分別為這些績效要素設計了各自的行為錨定評價等級。他將工作績效從“非常差〞到“非常好〞一共劃分為9個等級行為錨定等級評價法－一個例子優(yōu)點：1、對工作績效的計量更為精確2、工作績效評價標準更為明確3、具有良好的反響功能4、各種績效評價要素之間具有良好的獨立性5、具有較好的連貫性行為錨定等級評價法MBO步驟：〔1〕確定組織目標〔2〕確定部門目標〔3〕討論部門目標〔4〕對預期成果的界定〔確定個人目標〕〔5〕工作績效評估〔6〕提供反響目標管理法績效評價中的問題績效評價中的問題

缺乏客觀性暈輪效應居中趨勢，無等級個人偏見近期行為偏見操縱評價考核標準變化不定評分模式問題

………有效的評價體系有效的評價體系的特征與工作相關的標準業(yè)績期望標準化經(jīng)過培訓的評價者不斷地公開交流業(yè)績的再審查正當?shù)倪^程評價面談評價面談的根本意圖討論員工的業(yè)績幫助員工確定目標和個人開展方案提出員工實現(xiàn)這些目標所釆取措施的建議，包括由管理者和公司提供的支持等批評的哲學強調(diào)積極的業(yè)績方面對事不對人防止過激不要因疑人詢問員工，幫助改正防止有害答案為批評的行為做出有效的，可選擇的方案批評應集中在員工開展方面雙贏的批評第六章報酬與福利薪酬理論代表人物：經(jīng)濟學家威廉配第，魁奈；根本觀點：工資和其他商品一樣，有一個自然的價值水平，即維持員工最低生活水平的生活資料價值；工人的最低工資不取決于企業(yè)或者雇主的主觀愿望，而在于市場競爭的結(jié)果；政策意義：最低工資理論是政府進行工資調(diào)節(jié)的主要理論依據(jù)。世界上很多國家都制定有統(tǒng)一的最低工資標準。薪酬理論之一：最低工資理論薪酬理論之二：工資基金理論代表人物：英國古典經(jīng)濟學家；根本觀點：穆勒認為，在企業(yè)資本總額一定的條件下，工資取決于勞動力人數(shù)和用于購置勞動力的資本與其他資本之間的關系；用于支付工資的資本就是短期內(nèi)難以改變的工資基金；英國經(jīng)濟學家西尼爾在19世紀中期對此理論進行了修改。他將貨幣工資和實際工資劃分開來，并且否認了工資取決于總資本中用于支付工人的局部。他認為，工資應該是所生產(chǎn)的產(chǎn)品和效勞中，分給工人的那一局部。工資基金的數(shù)量取決于兩個因素：一個是工人直接或間接生產(chǎn)產(chǎn)品和效勞的生產(chǎn)效率；另一個是生產(chǎn)這些商品過程中直接或間接雇傭的勞動力數(shù)量。政策意義：他的這一發(fā)現(xiàn)從理論上闡釋了工人工資增長與勞動生產(chǎn)效率之間的關系。薪酬理論之三：工資差異理論代表人物：亞當斯密根本觀點：企業(yè)內(nèi)部和外部都客觀上存在著工資差異；造成工資差異的原因主要有兩種因素：一個是職業(yè)性質(zhì)差異；另一個是工資政策差異；政策意義：工資差異理論闡釋了崗位工資制度的理論依據(jù)，即勞動者素質(zhì)和勞動量不同，勞動報酬也不相同；這一理論還暗示一定的政策意義，即政府不適當?shù)墓べY政策可能扭曲勞動力市場的供求關系；薪酬理論之四：邊際生產(chǎn)力論代表人物：英國經(jīng)濟學家馬歇爾、美國經(jīng)濟學家克拉克；根本觀點：假設雇主追求利潤最大化，在完全競爭的市場上，企業(yè)工資水平取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。該理論雖然與勞動力市場的實際情況并不吻合，但是，從長期看，它與工資變化趨勢有相似之處；政策意義：該理論進一步證實了工資水平與勞動生產(chǎn)率之間的關系。薪酬理論之五：集體交涉工資論代表人物：美國經(jīng)濟學家克拉克、英國經(jīng)濟學家庇古、多布；根本觀點：工資是勞動力市場上雇主與雇員之間集體交涉的產(chǎn)物；薪酬理論之六：人力資本理論代表任務：美國經(jīng)濟學家貝克爾根本觀點：人力資本是由人力資本投資所決定的，是存在于人體中的知識、技能等的含量總和；從個人角度看，人力資本含量越高，勞動生產(chǎn)率越高，其邊際產(chǎn)品的價值越大，所得到的報酬也應該更高。反之那么反。政策意義利用人力資本理論，可以合理解釋企業(yè)內(nèi)部員工之間的收入差異。這一理論也反映了員工之間工資收入變化趨勢。例如，在興旺市場經(jīng)濟國家，藍領工人的收入變化小，而白領、金領員工收入增長快，雙方的收入差距加大。工資理論之七：效率工資理論根本觀點：工人在生產(chǎn)過程中所付出的勞動是實際工資的函數(shù)。在資本要素不變的情況下，企業(yè)的產(chǎn)出取決于生產(chǎn)過程中投入的勞動要素和工人付出的努力。較高的工資水平可以解決鼓勵問題，消除他們的偷懶行為。薪酬理論之八：公平理論代表人物：斯達西亞當斯；根本觀點：決定員工對工資收入認可的因素并不是員工所得到的絕對收入水平，而是相對收入水平和個人對工資公平性的認識；根據(jù)員工比較工資水平的參照物不同，公平工資可以劃分為三種類型即內(nèi)在公平、內(nèi)部公平和外在公平。其中，工資的內(nèi)在公平是指員工所得到的工資與其自己所付出的勞動的比較是公平的；內(nèi)部公平是指員工將自己的工資和勞動付出與相似工作崗位員工的工資和勞動付出的比較是公平的；外在公平是指員工將自己的工資和勞動付出與外單位相似工作的人所得到的工資和勞動付出的比較是公平的。薪酬理論之九：分享經(jīng)濟理論代表人物：馬丁、魏茨曼根本觀點：員工工資應該與企業(yè)利潤掛鉤。在利潤增加時，員工工資基金增加；利潤減少時，員工工資基金減少。企業(yè)與員工之間勞動合同的關鍵