項目管理承包pmc合同

項目管理承包pmc合同篇一：PMC-工程項目管理承包

PMC工程項目管理承包

PMC（ProjectManagementContract）作為一種新的項目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FEL/FEED＋EPC）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施。

所謂FEL，就是Front-endLoading即項目前期工作。

我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于國際性的大型項目中：

第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；

第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；

第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。

在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項目可信性。

PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風(fēng)險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面。

l、關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。

我們XX年在《PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，利益共享原則。例如項目實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個』總價僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公

開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。

2、先于項目融資和風(fēng)險分擔(dān)。

協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項目融資方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些項目融資方面的專家對“項目融資’作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項目融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：

第一，項目導(dǎo)向。

主要是依賴于項目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項目的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。

由于項目導(dǎo)向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過組織項目融資來實現(xiàn)。因而，采用項目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項目經(jīng)濟(jì)強度的狀況通?？梢詾轫椖刻峁?0％一75％的資本需求量，在某些

項目中甚至可以做到100％的融資。進(jìn)一步，由于項目導(dǎo)向，項目融資的貸款期限可以根據(jù)項目的具體需要和項目的經(jīng)濟(jì)生命期來安排設(shè)計，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達(dá)20年之久。

第二，有限追索。

有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對項目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志＿。對于后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是項目的經(jīng)濟(jì)強度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如，項目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對項目借款人實行追索，或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無論項目出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追索”融資，即融資百分之百地依賴于項目的經(jīng)濟(jì)強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項目借款人除項目之外的資產(chǎn)。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。

有限追索融資的實質(zhì)是由于項目本身的經(jīng)濟(jì)強度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu)，因而還需要項目的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據(jù)項目的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強度和可預(yù)測性，項目借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)驗、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風(fēng)險的分擔(dān)方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就

一個具體項目而言，由于在不同階段項目風(fēng)險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化，因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整。例如，貸款人通常會要求項目借款人承擔(dān)項目建設(shè)期的全部或大部分風(fēng)險，而在項目進(jìn)入正常生產(chǎn)階段之后，可以同意只將追索局限于項目資產(chǎn)及項目的現(xiàn)金流量。

第三，風(fēng)險分擔(dān)。

為了實現(xiàn)項目融資的有限追索，對于與項目有關(guān)的各種風(fēng)險要素，需要以某種形式在項目投資者（借款人）與項目開發(fā)有直接或間接利益關(guān)系的其他參與者和貸款人之間進(jìn)行分擔(dān)。一個成功的項目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項目中沒有任何一方單獨承擔(dān)起全部項目債務(wù)的風(fēng)險的責(zé)任，這一點構(gòu)成了項目融資的第三個特點。在組織項目融資的過程中，項目借款人應(yīng)該學(xué)會如何去識別和分析項目，懂得各種風(fēng)險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所

能承受風(fēng)險的最大能力及可能性，充分利用與項目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢，最后設(shè)計出對投資者具有準(zhǔn)備承擔(dān)任何能預(yù)料的風(fēng)險。

第四，非公司負(fù)債型融資。

公司的資產(chǎn)負(fù)債表是反映一個公司在特定日期財務(wù)狀況的會計報表，所提供的主要財務(wù)信息包括：公司所掌握的資源，所承擔(dān)的債務(wù)，償債能力，股東在公司里所持有的權(quán)益以及公司未來的財務(wù)狀況和變化趨向。非公司負(fù)債型融資（offbalance－finance），亦稱為資產(chǎn)負(fù)債表之外的融資，是指項目的債務(wù)不表現(xiàn)在項目投資者（即實際借款人）的公司資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式。最多，這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負(fù)債表的注釋中。

項目融資，通過對其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，可以幫助投資者（借款人）將貸款安排成為一種非公司負(fù)債型的融資，這是項目融資的第四個特點。根據(jù)項目融資風(fēng)險分擔(dān)原則，貸款人對于項目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中，項目投資者（借款人）所承擔(dān)的是有限責(zé)任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進(jìn)入項目投資者（借款人）資產(chǎn)負(fù)債表的貸款形式。

非公司負(fù)債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風(fēng)險分散和限制在更多的項目之中。一個公司在從事超過自身資產(chǎn)規(guī)模的項目投資，或者同時進(jìn)行幾個較大的項目開發(fā)時，這種融資方式的價值就會充分體現(xiàn)出來。大型的工程項目，一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長，對于項目的投資者而言，如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，很有可能造成公司的資產(chǎn)負(fù)債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發(fā)展能力。采用非公司負(fù)債型的項目融資則可以避免這一問題。項目融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和接受。但是，隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的培育和發(fā)展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有

價值。在國家資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進(jìn)行國內(nèi)外項目的投資，是一個值得認(rèn)真研究的課題。非公司負(fù)債型融資對此提供了一種有益的思路。第五，信用結(jié)構(gòu)多樣化。

在項目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。

一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面，為了減少風(fēng)險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時，在定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公式，保證項目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力的信用支持，提高項目的債務(wù)承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（ArgyleDiamondMine），在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司（AshtonMiningLimited）準(zhǔn)備采用項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團(tuán)對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。

第六，融資成本較高。

與傳統(tǒng)的融資方式比較，項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要3——6個月左右的時間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般占貸款金額的％－2％左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的％－％，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果

在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟(jì)強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。

項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益問題。

除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。

第二，確認(rèn)哪些機(jī)構(gòu)能最好地管理或化解特殊風(fēng)險，同時商談合適的合同機(jī)制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險都是主辦人的風(fēng)險。

第三，所有機(jī)構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險，避免在合同中對責(zé)任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機(jī)構(gòu)間的潛在爭端。

第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護(hù)合同，它的目的是得到一個公認(rèn)的“專家”，通常是共同主辦人來進(jìn)行操作和維護(hù)，并由運作公司接受操作風(fēng)險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險的目的。

這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護(hù)合同；風(fēng)險管理和保險合同；政治風(fēng)險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方／股東協(xié)議等。

PMC—項目管理模式

隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)，“項目管理模式（ProjectManagementContract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（ProjectManagementContractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。

一、PMC的工作內(nèi)容

根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。

篇二：PMC項目管理承包

PMC項目管理承包，（ProjectManagement

Contract/Contractor，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商及設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全過程管理。在這種項目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來進(jìn)行。由于管理承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項目壽命期成本最低；在完成基礎(chǔ)設(shè)計后，通過合適的方式招標(biāo)，可以加快工程建設(shè)的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益具有相應(yīng)的資質(zhì)、人才和經(jīng)驗的項目管理承包商。

在PMC項目管理模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施。[2]

什么是EPC，EPCM，EP，EC，PM，PMC管理模式tgykab0711級

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EPC，是Engineering，Procurement，Construction三個英文字母的縮寫，也就是設(shè)計＋采購＋建設(shè)，就是我們常說的總承包。EPCM加上了一個Management，意思是你雇一個EPCM管理公司來替你管理以上3項內(nèi)容。EPCM模式，即設(shè)計采購與施工管理(EPCM——EngineeringProcurementConstructionManagement)是指，承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進(jìn)行管理，如：設(shè)計、采購和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門的溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術(shù)和管理水平的要求較高，而國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在項目管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內(nèi)尚未得到普及和推廣。EPCM模式的特點分析在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司（EPCM管理方）負(fù)責(zé)實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但

其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔(dān)合同與財政風(fēng)險。PMC是ProjectManagementControlTeamPMC就是項目管理公司，一般是由國際上比較知名的工程公司來承擔(dān)，比如Fostwheeler，F(xiàn)luro等，主要做項目前期的策劃和評估，然后和業(yè)主一起組織對項目進(jìn)行EPC或EPCM模式的發(fā)包，并代表業(yè)主負(fù)責(zé)對項目執(zhí)行過程中進(jìn)行全面管理。

EPCM模式

EPCM模式，即設(shè)計采購與施工管理(EPCM——EngineeringProcurement

ConstructionManagement)是指，承包商全權(quán)負(fù)責(zé)工程項目的設(shè)計和采購，并負(fù)責(zé)施工階段的管理，這是一種目前在國際建筑業(yè)界通行的項目交付模式。同時，EPCM管理方還需要對項目的其他方面進(jìn)行管理，如：設(shè)計、采購和施工階段的進(jìn)度，與相關(guān)部門的溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。

由于它對工程承辦企業(yè)的總包能力、綜合能力，以及技術(shù)和管理水平的要求較高，而國內(nèi)大多數(shù)施工企業(yè)在項目管理、技術(shù)創(chuàng)新、信息化建設(shè)上與國際水平還有一定的差距，因此EPCM模式在國內(nèi)尚未得到普及和推廣。

EPCM模式的特點

在EPCM模式下，業(yè)主提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設(shè)計、材料、設(shè)備采購以及全部工程的施工，都交給所選中的一家管理公司（EPCM管理方）負(fù)責(zé)實施；由EPCM管理方根據(jù)業(yè)主的要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合的分包商來協(xié)助完成項目，但其本身與分包商之間不存在合同關(guān)系，也無需承擔(dān)合同與財政風(fēng)險。

當(dāng)報價是以一次性總價的方式支付時，EPCM管理方的財政風(fēng)險雖然限制在了一定的范圍內(nèi)，但由于要對項目的各個階段進(jìn)行全面的管理，所以承擔(dān)著另一個更大的風(fēng)險，即“聲譽”。出色的EPCM管理方一定會盡全力使分包商的工作準(zhǔn)確到位，并采用一切有效的方法、優(yōu)化的人員配置確保設(shè)計與施工要求，甚至超出業(yè)主的期望。

篇三：PMC——工程項目管理承包

PMC——工程項目管理承包PMC作為一種新的項目建設(shè)方式，更完整的說法應(yīng)該是PMC（FE＋EP）。就是具有相應(yīng)的資質(zhì)。人才和經(jīng)驗的項目管理承包商，受業(yè)主委托，作為業(yè)主的代表或業(yè)主延伸，幫助業(yè)主在項目前期策劃、可行性研究、項目定義、計劃、融資方案，以及設(shè)計、采購、施工、試運行等整個實施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費用，保證項目的成功實施。

所謂FEL，就是Front-endLoading即項目前期工作。

我們知道任何一種項目管理方式都有其特定的使用條件和存在理由，PMC也不例外。

PMC通常用于國際性的大型項目中：

第一，項目融資超過10億美元，并且有大量復(fù)雜的技術(shù)含量；

第二，業(yè)主方面包括許多公司，甚至有政府部門介入；

第三，需要得到商業(yè)銀行或出口信貸機(jī)構(gòu)的國際信貸；

第四，“業(yè)主”不以原有資產(chǎn)進(jìn)行擔(dān)保；

第五，業(yè)主意圖完成項目，但是由于內(nèi)部資源短缺，而難于實現(xiàn)。

在中國國內(nèi)，在沒有政府擔(dān)保的情況下，國際銀行的貸款從未超過10億美元，因此采用PMC項目管理方式有利于增強項目融資能力，增強向國際信貸金融機(jī)構(gòu)融資的項目可信性。

PMC作為一種新的項目管理方式，并沒有取代原有的項目前期工作（FEL）和項目實施工作（EPC），只是工程公司或項目管理公司受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期工作（FEI）和項目實施工作（EPC）進(jìn)行一種管理、監(jiān)督、指導(dǎo)，是工程公司或項目管理公司利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領(lǐng)域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有什么不同。

但是，PMC管理方式在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目VIP（VALUEIMPROVINGPROCESS）、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面有許多好的做法，適應(yīng)了目前大型國際工程多項目、高融資、低風(fēng)險要求。換句話說，PMC項目管理方式，其優(yōu)勢主要體現(xiàn)在報酬系統(tǒng)設(shè)計、項目融資、項目風(fēng)險分散等方面。

l、關(guān)于PMC管理方式的報酬系統(tǒng)設(shè)計。

我們XX年在《PMC項目管理方式在石化建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用》一文中作了較為詳細(xì)的說明，其特征是采用“成本加獎酬”的形式，把業(yè)主和管理承包商融為一體，共同承擔(dān)項目建設(shè)風(fēng)險，真正把管理承包商的收益建立在業(yè)主的成功之上。能不能在項目工期、項目成本、項目質(zhì)量、項目安全上取得超出業(yè)主目標(biāo)的成功，成為項目管理承包商有沒有收益的關(guān)鍵。一旦出現(xiàn)問題，不僅不會有收益，甚至成本也難以收回，體現(xiàn)了風(fēng)險共擔(dān)，利益共享原則。例如項目實施階段的EPC合同總價問題，這是國內(nèi)項目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同總價控制在PMC定義階段的所做的10％估算之內(nèi)，這個估算是項目投資決策的基礎(chǔ)；二是這個估算建立在基礎(chǔ)工程設(shè)計之上，具有相當(dāng)深度和精確程度，經(jīng)過業(yè)主評估并取得業(yè)主批準(zhǔn)。三是這個』總價僅僅是投標(biāo)基數(shù)，最后取決于公開招標(biāo)。與國內(nèi)總承包價格的確定相比，有更大的科學(xué)性、合理性和競爭性。這也是國際上工程總承包開展得更為普及的原因之一。

2、先于項目融資和風(fēng)險分擔(dān)。

協(xié)助業(yè)主進(jìn)行項目融資是PMC方式的重要工作，但由于國內(nèi)人才的局限，SEI在項目融資方面的工作還基本沒有介入。但項目融資確實是PMC項目管理方式的重要內(nèi)容。目前國內(nèi)一些項目融資方面的專家對“項目融資’作了很好的論述。與傳統(tǒng)的融資方式相比較，項目融資的基本特點可以歸納為以下幾個主要的方面：

第一，項目導(dǎo)向。

主要是依賴于項目的現(xiàn)金流量和資產(chǎn)而不是依賴于項目的投資者或發(fā)起人的資信來安排融資是項目融資的第一個特點。項目融資，顧名思義，是以項目為主體安排的融資。貸款銀行在項目融資中的注意力主要放在項目在貸款期間能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金流量用于還款，貸款的數(shù)量、融資成本的高低以及融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計是與項目的預(yù)期現(xiàn)金流量和資產(chǎn)價值直接聯(lián)系在一起的。

由于項目導(dǎo)向，有些對于投資者很難借到的資金則可以利用項目來安排，有些投資者很難得到的擔(dān)保條件則可以通過組織項目融資來實現(xiàn)。因而，采用項目融資與傳統(tǒng)融資方式相比較一般可以獲得較高的貸款比例，根據(jù)項目經(jīng)濟(jì)強度的狀況通?？梢詾轫椖刻峁?0％一75％的資本需求量，在某些

項目中甚至可以做到100％的融資。進(jìn)一步，由于項目導(dǎo)向，項目融資的貸款期限可以根據(jù)項目的具體需要和項目的經(jīng)濟(jì)生命期來安排設(shè)計，可以做到比一般商業(yè)貸款期限長，近幾年的實例表明，有的項目貸款期限可以長達(dá)20年之久。第二，有限追索。

有限追索是項目融資的第二個特點。追索，是指在貸款人未按期償還債務(wù)時貸款人要求借款人用以除抵押資產(chǎn)之外的其他資產(chǎn)償還債務(wù)的權(quán)利。在某種意義上，貸款人對項目借款人的追索形式和程度是區(qū)分融資是屬于項目融資還是屬于傳統(tǒng)形式融資的重要標(biāo)志＿。對于后者，貸款人為項目借款人提供的是完全追索形式的貸款，即貸款人更主要依賴的是借款人自身的資信情況，而不是項目的經(jīng)濟(jì)強度；而前者，作為有限追索的項目融資，貸款人可以在貸款的某個特定階段（例如，項目的建設(shè)期和試生產(chǎn)期）對項目借款人實行追索，或者在一個規(guī)定的范圍內(nèi)，除此之外，無論項目出現(xiàn)任何問題，貸款人均不能追索到項目借款人除該項目資產(chǎn)、現(xiàn)金流量以及所承擔(dān)的義務(wù)之外的任何形式的財產(chǎn)。有限追索融資的特例是“無追索”融資，即融資百分之百地依賴于項目的經(jīng)濟(jì)強度，在融資的任何階段，貸款人均不能追索到項目借款人除項目之外的資產(chǎn)。然而，在實際工作中是很難獲得這樣的融資結(jié)構(gòu)的。

有限追索融資的實質(zhì)是由于項目本身的經(jīng)濟(jì)強度還不足以支撐一個“無追索”的結(jié)構(gòu)，因而還需要項目的借款人在項目的特定階段提供一定形式的信用支持。追索的程度則是根據(jù)項目的性質(zhì)，現(xiàn)金流量的強度和可預(yù)測性，項目借款人在這個工業(yè)部門中的經(jīng)驗、信譽以及管理能力，借貸雙方對未來風(fēng)險的分擔(dān)方式等多方面的綜合因素通過談判確定的。就一個具體項目而言，由于在不同階段項目風(fēng)險程度及表現(xiàn)形式會發(fā)生變化，因而貸款人對“追索”的要求也會隨之相應(yīng)調(diào)整。例如，貸款人通常會要求項目借款人承擔(dān)項目建設(shè)期的全部或大部分風(fēng)險，而在項目進(jìn)入正常生產(chǎn)階段之后，可以同意只將追索局限于項目資產(chǎn)及項目的現(xiàn)金流量。

第三，風(fēng)險分擔(dān)。

為了實現(xiàn)項目融資的有限追索，對于與項目有關(guān)的各種風(fēng)險要素，需要以某種形式在項目投資者（借款人）與項目開發(fā)有直接或間接利益關(guān)系的其他參與者

和貸款人之間進(jìn)行分擔(dān)。一個成功的項目融資結(jié)構(gòu)應(yīng)該是在項目中沒有任何一方單獨承擔(dān)起全部項目債務(wù)的風(fēng)險的責(zé)任，這一點構(gòu)成了項目融資的第三個特點。在組織項目融資的過程中，項目借款人應(yīng)該學(xué)會如何去識別和分析項目，懂得各種風(fēng)險因素，確定自己、貸款人以及其他參與者所

能承受風(fēng)險的最大能力及可能性，充分利用與項目有關(guān)的一切可以利用的優(yōu)勢，最后設(shè)計出對投資者具有準(zhǔn)備承擔(dān)任何能預(yù)料的風(fēng)險。

第四，非公司負(fù)債型融資。

公司的資產(chǎn)負(fù)債表是反映一個公司在特定日期財務(wù)狀況的會計報表，所提供的主要財務(wù)信息包括：公司所掌握的資源，所承擔(dān)的債務(wù)，償債能力，股東在公司里所持有的權(quán)益以及公司未來的財務(wù)狀況和變化趨向。非公司負(fù)債型融資（offbalance－finance），亦稱為資產(chǎn)負(fù)債表之外的融資，是指項目的債務(wù)不表現(xiàn)在項目投資者（即實際借款人）的公司資產(chǎn)負(fù)債表中的一種融資形式。最多，這種債務(wù)只以某種說明的形式反映在公司資產(chǎn)負(fù)債表的注釋中。

項目融資，通過對其投資結(jié)構(gòu)和融資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，可以幫助投資者（借款人）將貸款安排成為一種非公司負(fù)債型的融資，這是項目融資的第四個特點。根據(jù)項目融資風(fēng)險分擔(dān)原則，貸款人對于項目的債務(wù)追索權(quán)主要被限制在項目公司的資產(chǎn)和現(xiàn)金流量中，項目投資者（借款人）所承擔(dān)的是有限責(zé)任，因而有條件使融資被安排成為一種不需要進(jìn)入項目投資者（借款人）資產(chǎn)負(fù)債表的貸款形式。非公司負(fù)債型融資對于項目投資者的價值在于使得這些公司有可能以有限的財力從事更多的投資，同時將投資的風(fēng)險分散和限制在更多的項目之中。一個公司在從事超過自身資產(chǎn)規(guī)模的項目投資，或者同時進(jìn)行幾個較大的項目開發(fā)時，這種融資方式的價值就會充分體現(xiàn)出來。大型的工程項目，一般建設(shè)周期和投資回收周期都比較長，對于項目的投資者而言，如果這種項目的資款安排全部反映在公司的資產(chǎn)負(fù)債表上，很有可能造成公司的資產(chǎn)負(fù)債比失衡，超出銀行通常所能接受的安全警戒線，并且這種狀況在很長的一段時間內(nèi)可能無法獲得改善。公司將因此而無法籌措新的資金，影響未來的發(fā)展能力。采用非公司負(fù)債型的項目融資則可以避免這一問題。項目融資這一特點的重要性，過去并沒有被我國企業(yè)所完全理解和接受。但是，隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)的培育和發(fā)展，對于我國的公司，特別是以在國際資金市場集資作為主要資金來源的公司，這一特點將會變得越來越重要和有價值。在國家資金不充裕的情況下，怎么能夠更多、更好地利用國外資金進(jìn)行國內(nèi)外項目的投資，是一個值得認(rèn)真研究的課題。非公司負(fù)債型融資對此提供了一種有益的思路。

第五，信用結(jié)構(gòu)多樣化。

在項目融資中，用于支持貸款的信用結(jié)構(gòu)的安排是靈活的和多樣化的，這是項目融資的第五個特點。

一個成功的項目融資，可以將貸款的信用支持分配到與項目有關(guān)的各個關(guān)鍵方面。典型的做法包括：在市場方面，可以要求對項目產(chǎn)品感興趣的購買者提供一種長期購買合同做為融資的信用支持（這種信用支持所能起到的作用取決于合同的形式和購買者的資信）。資源性項目的開發(fā)受到國際市場的需求、價格變動影響很大，能否獲得一個穩(wěn)定的、符合貸款銀行要求的項目產(chǎn)品長期銷售合同往往成為能否組織成功項目融資的關(guān)鍵；在工程建設(shè)方面，為了減少風(fēng)險，可以要求工程承包公司提供固定價格、固定工期的合同，或“交鑰匙”工程合同，可以要求項目設(shè)計者提供工程技術(shù)保證等；在原材料和能源供應(yīng)方面，可以要求供應(yīng)放在保證供應(yīng)的同時，在定價上根據(jù)項目產(chǎn)品的價格變化設(shè)計一定的浮動價格公

式，保證項目的最低收益。所有這些做法，都可以成為項目融資強有力的信用支持，提高項目的債務(wù)承受能力，減少融資對投資者（借款人）資信和其他資產(chǎn)的依賴程度。例如，占世界鉆石產(chǎn)量1／3的澳大利亞阿蓋爾鉆石礦（ArgyleDiamondMine），在開發(fā)初期，其中的一個投資者，澳大利亞的阿施頓礦業(yè)公司（AshtonMiningLimited）準(zhǔn)備采用項目融資的方式籌集所需要的建設(shè)資金。由于參與融資的銀團(tuán)對于鉆石的市場價格和銷路沒有把握，籌集工作遲遲難以完成，但是當(dāng)該礦與總部設(shè)在倫敦歷史悠久的中央鉆石銷售組織簽定了長期包銷協(xié)定之后，該組織的世界第一流的銷售能力和信譽加強了阿施頓礦業(yè)公司在與銀行談判中的地位，很快就順利地完成了項目融資工作。

第六，融資成本較高。

與傳統(tǒng)的融資方式比較，項目融資存在的一個主要問題，也是其第六個特點，是相對籌資成本較高，組織融資所需要的時間較長。項目融資涉及面廣，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，需要做好大量有關(guān)風(fēng)險分擔(dān)、稅收結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)抵押等一系列技術(shù)性的工作，籌資文件比一般公司融資往往要多出幾倍，需要幾十個甚至上百個法律文件才能解決問題。這就必然造成兩方面的后果：第一，組織項目融資花費的時間要長一些，通常從開始準(zhǔn)備到完成整個融資計劃需要3——6個月左右的時間（貸款金額大小和融資結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度是決定融資時間長短的重要因素），有些大型項目融資甚至可以拖上幾年的時間。這就要求所有參加這一工作的各個方面都有足夠的耐心和合作精神。第二，項目融資的大量前期工作和有限追索性質(zhì)，導(dǎo)致融資的成本要比傳統(tǒng)融資方式為高。融資成本包括融資的前期費用（融資顧問費，成功費，貸款的建立費，承諾費，以及法律費用等）和利息成本兩個主要組成部分。融資的前期費用與項目的規(guī)模有直接關(guān)系，一般占貸款金額的％－2％左右，項目規(guī)模越小，前期費用所占融資總額的比例就越大；項目融資的利息成本一般要高出同等條件公司貸款的％－％，其增加幅度與貸款銀行在融資結(jié)構(gòu)中承擔(dān)的風(fēng)險以及對項目的投資者（即借款人）的追索程度是密切相關(guān)的，然而，這也不是絕對的，國外的一些案例表明，如果在一個項目中有幾個投資者共同組織項目融資的情況下，合理的融資結(jié)構(gòu)和較強合作伙伴在管理、技術(shù)或市場等方面的強勢可以提高項目的經(jīng)濟(jì)強度，從而降低較弱合作伙伴的相對融資成本。項目融資的這一特點限制了其使用范圍。在實際運作中，除了需要分析項目融資的優(yōu)勢之外，也必須考慮到項目融資的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益問題。

除以上六個主要的特點之外，追求充分利用稅務(wù)優(yōu)勢降低融資成本，提高項目的綜合收益率和償債能力也是國際上項目融資的一個重要特點。這一問題在國外有關(guān)的論著中經(jīng)常被強調(diào)，貫穿于項目融資的各個階段、各個組成部分的設(shè)計之中。所謂充分利用稅務(wù)優(yōu)勢，是指在項目所在國法律允許的范圍內(nèi)，通過精心設(shè)計的投資結(jié)構(gòu)、融資模式，將所在國政府對投資的稅務(wù)鼓勵政策在項目參與各方中最大限度地加以分配和利用，以此降低籌資成本、提高項目的償債能力。這些稅務(wù)政策隨國家不同而變化，通常包括加速折舊、利息成本、投資優(yōu)惠以及其它費用的抵稅法規(guī)等。

第二，確認(rèn)哪些機(jī)構(gòu)能最好地管理或化解特殊風(fēng)險，同時商談合適的合同機(jī)制和條款以便有效地轉(zhuǎn)移已商議過的風(fēng)險。任何未明確分擔(dān)的風(fēng)險都是主辦人的風(fēng)險。

第三，所有機(jī)構(gòu)必須十分清楚所分擔(dān)的風(fēng)險，避免在合同中對責(zé)任和義務(wù)有任何漏洞。避免造成任何機(jī)構(gòu)間的潛在爭端。

第四，通過簽訂一系列協(xié)議來完成風(fēng)險的轉(zhuǎn)移。例如操作與維護(hù)合同，它的

目的是得到一個公認(rèn)的“專家”，通常是共同主辦人來進(jìn)行操作和維護(hù)，并由運作公司接受操作風(fēng)險，從而實現(xiàn)減少主辦人操作風(fēng)險的目的。

這一系列的協(xié)議主要包括：產(chǎn)品銷售協(xié)議；重要原材料協(xié)議；EPC合同；操作與維護(hù)合同；風(fēng)險管理和保險合同；政治風(fēng)險政策（如適用）；貸方信用協(xié)議；合資方／股東協(xié)議等。

項目管理的PMC模式

隨著國外知名建筑企業(yè)登陸中國，一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)，“項目管理模式（ProjectManagementContract，簡稱PMC）”便是其中之一。該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（ProjectManagementContractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān)。

PMC的工作內(nèi)容

根據(jù)PMC的工作范圍，一般可分為三種類型：一是代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計/采購/施工（以下簡稱總承包模式/EPC）工作，這種工作方式對PMC來說，風(fēng)險高，相應(yīng)的利潤、回報也較高。二是作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理EPC承包商而不承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式相應(yīng)的風(fēng)險和回報都較上一類低。三是作為業(yè)主的顧問，對項目進(jìn)行監(jiān)督、檢查，并將未完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，接近于零，但回報也低。根據(jù)國際上普遍流行的項目階段劃分方式可把項目分為兩個階段，即前期階段（又稱定義階段、FEL或FEED）和實施階段（又稱EPC階段，即設(shè)計/采購/施工階段）。前期階段指詳細(xì)設(shè)計開始之前的階段，前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計開始前所有的工程活動，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計工作量的20%-25%，但該階段對整個項目投資的影響卻高達(dá)70%-90%，因此該階段對整個項目十分重要。在項目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對項目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作：項目建設(shè)方案的優(yōu)化；對項目風(fēng)險進(jìn)行優(yōu)化管理，分散或減少項目風(fēng)險；提供融資方案，并協(xié)助業(yè)主完成融資工作；審查專利商提供的工藝包設(shè)計文件，提出項目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計、初步設(shè)計和總體設(shè)計；協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項目各個環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作；提出設(shè)備、材料供貨廠商的名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單；提出項目實施方案，完成項目投資估算；編制EPC（或EP）招標(biāo)文件，對EPC（或EP）投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審，完成招標(biāo)、評標(biāo)。

在項目實施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計、采購和建設(shè)工作。PMC在這個階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成，主要負(fù)責(zé)以下工作：編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定；設(shè)計管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件，負(fù)責(zé)項目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計；采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù)；同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織裝置考核、驗收；向業(yè)主移交項目全部資料。

PMC模式的優(yōu)勢

通過項目設(shè)計優(yōu)化以，實現(xiàn)項目壽命期成本最低。PMC會根據(jù)項目所在地的實際條件，運用自身的技術(shù)優(yōu)勢，對整個項目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較，

篇四：項目管理承包”(PMC)合同風(fēng)險規(guī)避

項目管理承包”（PMC）合同風(fēng)險規(guī)避

XX-08-1321:171、前言

項目管理承包（ProjectManagementContract/Contractor，簡稱PMC）是目前國際上流行的管理模式，即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表，對工程的整體規(guī)劃、項目定義、工程招標(biāo)、選擇EPC承包商及設(shè)計、采購、施工過程進(jìn)行全過程管理。在這種項目管理模式下，業(yè)主方面僅需對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來進(jìn)行。由于管理承包商從初期就參與項目，因此可以對項目從全局的角度進(jìn)行設(shè)計優(yōu)化和技術(shù)經(jīng)濟(jì)比較，從而達(dá)到項目壽命期成本最低；在完成基礎(chǔ)設(shè)計后，通過合適的方式招標(biāo)，可以加快工程建設(shè)的工期，為業(yè)主創(chuàng)造最大程度的效益。

但是我們應(yīng)清醒地看到，要充分地發(fā)揮這種管理模式的優(yōu)勢，必須確保各方都嚴(yán)格按照合同履約。如果業(yè)主過份干預(yù)項目管理承包商的工作，擅自更改或變更工程項目，不及時支付工程款；或者項目管理承包商不能按照合同約定完成施工工作，都會影響整個項目的進(jìn)度或費用，導(dǎo)致項目管理承包這種模式優(yōu)勢的喪失，甚至項目的失敗。由此可見，PMC模式對履約信用具有高度依賴性，因此，確保各方能夠按照合同履約，是保證PMC順利實施的關(guān)鍵因素。

目前發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)國家通常采用工程保證擔(dān)保來回避合同風(fēng)險，這種風(fēng)險回避的形式在我國采用的還很少，而且由于我國特有的國情，無法直接照搬國外現(xiàn)有的模式。本文結(jié)合我國國情，重點研究針對PMC項目管理模式，如何采用工程保證擔(dān)保來回避合同風(fēng)險。項目經(jīng)理博客

2、PMC管理模式的合同關(guān)系

在PMC項目管理模式中，業(yè)主、項目管理承包商和施工承包商三方構(gòu)成一定的關(guān)系。其中，業(yè)主與項目管理承包和施工承包商分別簽訂合同，而項目管理承包商與施工承包商之間不存在合同關(guān)系，項目管理承包商只是代表業(yè)主來管理和監(jiān)督施工承包商的工作。

通常，業(yè)主和管理承包商之間簽訂帶有風(fēng)險激勵的合同，以使PMC與業(yè)主的利益一致，并共同承擔(dān)風(fēng)險。其中PMC承擔(dān)以下風(fēng)險：工程的安全和質(zhì)量、投資控制目標(biāo)、項目工期目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)。業(yè)主與施工承包商簽訂施工總承包合同，由施工承包商承擔(dān)技術(shù)風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險、完工風(fēng)險等。通過上述合同安排，業(yè)主由傳統(tǒng)方式下承擔(dān)項目建設(shè)期的全部風(fēng)險，轉(zhuǎn)為承擔(dān)部分風(fēng)險。項目經(jīng)理圈子

3、PMC管理模式中存在的合同信用風(fēng)險

上述合同安排在業(yè)主、管理承包商和施工承包商之間合理地分配了工程風(fēng)險，達(dá)到了雙贏的效果。但是，由于我國長期實行計劃經(jīng)濟(jì)管理體制，合同主體的履約意識普遍薄弱、合同管理水平較低，存大較大的合同風(fēng)險。

業(yè)主違約

長期以來我國的建設(shè)市場為買方市場，因此往往有些業(yè)主利用其優(yōu)勢地位隨意肢解工程，或強行指定分包人和材料供應(yīng)商，無理壓價、要求墊資及拖欠承包方工程款，嚴(yán)重擾亂建設(shè)市場。

管理承包商違約

PMC的優(yōu)勢是靠管理承包商在工程的各人階段進(jìn)行優(yōu)化管理獲得的，如果項目管理承包商的業(yè)務(wù)水平低，管理協(xié)調(diào)不利，PMC的優(yōu)勢就變成了劣勢；或者管理人員缺乏職業(yè)道德，不能抵制一些非法人員的拉攏，為他人牟取不正當(dāng)利益大開方便之門，也會嚴(yán)重?fù)p害業(yè)主的利益。

施工承包商違約

項目管理培訓(xùn)

目前，建筑企業(yè)違反規(guī)定轉(zhuǎn)包工程、出借證照、允許掛靠的現(xiàn)象屢禁不止，致使許多工程是由沒有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)完成，工程質(zhì)量沒有保證；另外，承包商為了承攬業(yè)務(wù)，往往惡性競爭，低價中標(biāo)；導(dǎo)致在實際工程建設(shè)中偷工減料、粗制濫造、弄虛作假、拖延工期、延付工人工資、拖欠供應(yīng)商貨款、逃避保修責(zé)任等現(xiàn)象也時有發(fā)生，嚴(yán)重?fù)p害了業(yè)主的利益。

篇五：建設(shè)工程PMC服務(wù)合同

XXXXXXX項目

建設(shè)工程

PCM服務(wù)合同

合同編號：

簽訂地點：

XX-12

甲方：

乙方：

依照《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國合同法》及其它有關(guān)法律、行政法規(guī)，遵循平等、自愿、公平和誠實信用的原則，雙方就xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx建設(shè)工程PCM服務(wù)合同事項協(xié)商一致，訂立本合同。

第一條工程服務(wù)范圍

代表業(yè)主進(jìn)行如下裝置的物資采購和施工管理等服務(wù)工作：●●

第二條采購管理界面劃分

除由甲方采買的生產(chǎn)用化工原輔料等外，所有工程建設(shè)所需設(shè)

備和材料由乙方作為買方代表為甲方（即買方）進(jìn)行采購工作。

乙方負(fù)責(zé)編制采購計劃和采購文件，并負(fù)責(zé)與設(shè)計、施工管理

的協(xié)調(diào)工作。

備選供應(yīng)商名單由乙方報甲方審核批準(zhǔn)后，乙方才能實施采購

行為，或者甲方會同乙方共同實施采購行為。

按照設(shè)備材料的重要性，對設(shè)備材料進(jìn)行分級（A、B、C共三

級）管理，詳見附件一：設(shè)備材料重要性分級表：

對于A類設(shè)備材料的采購，由乙方牽頭組織技術(shù)談判和技術(shù)協(xié)議

的簽署工作，甲方參加簽字確認(rèn)后，由甲方、乙方共同參與技術(shù)

和商務(wù)評標(biāo)，并共同確定中標(biāo)供應(yīng)商。

對于B類設(shè)備材料的采購，由乙方牽頭組織技術(shù)談判和技術(shù)協(xié)議

的簽署工作，甲方可選擇性的參加，經(jīng)甲方簽字確認(rèn)后，由乙方組織技術(shù)和商務(wù)評標(biāo)，提交評標(biāo)建議書，甲方確定中標(biāo)供應(yīng)商。對于C類設(shè)備材料的采購，在符合設(shè)計質(zhì)量要求的前提下，乙方

原則上按最低價確定中標(biāo)供應(yīng)商（甲方可選擇性的參加招標(biāo)），報甲方確定中標(biāo)供應(yīng)商。

對于現(xiàn)場緊急采購物資，以滿足現(xiàn)場施工進(jìn)度為首要目的，可

采用一下兩種方式：

委托現(xiàn)場施工單位采買；由乙方填寫委托單后，甲方簽字確認(rèn)。

所產(chǎn)生的費用計入施工結(jié)算款；

參照第條進(jìn)行采買。

所有采購行為必須以設(shè)計文件為依據(jù)，在技術(shù)談判和技術(shù)評標(biāo)

過程中，甲方和乙方代表只對備選供貨商/分包方的技術(shù)能力進(jìn)行評判，不得隨意變更合同產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求，以及供貨范圍。

乙方起草設(shè)備、材料買賣合同文本，甲方審定后，甲乙雙方分

別作為買方和買方代表共同與賣方簽訂買賣合同。

合同簽署后，乙方根據(jù)賣方履行合同的情況向甲方提交付款申

請單，由甲方向乙方支付款項，乙方向甲方開具發(fā)票（或收據(jù)）。乙方收到甲方的款項后5個工作日內(nèi)向賣方支付款項，并由賣方向乙方開具發(fā)票（或收據(jù)）。

乙方負(fù)責(zé)所需設(shè)備、材料的催交、監(jiān)造和檢驗。

乙方負(fù)責(zé)設(shè)計階段設(shè)計方及廠家返回資料的相互傳遞。

對于設(shè)備隨機(jī)資料的接受、保管及存檔工作，由甲方指派專人

負(fù)責(zé)。

對重要設(shè)備、材料，甲方必須委托第三方進(jìn)行駐廠監(jiān)造。需要

監(jiān)造的物資范圍，由乙方提交甲方。

消防器材等特種設(shè)備材料的采購工作，經(jīng)甲方溝通項目現(xiàn)場所

在地消防部門認(rèn)可后，由乙方按照條進(jìn)行采買。

第三條施工管理界面劃分

施工管理策劃

乙方協(xié)助甲方組建項目質(zhì)量管理體系，明確崗位職責(zé)；

乙方協(xié)助甲方編制“項目施工實施計劃”和“項目施工進(jìn)度計劃”；乙方協(xié)助甲方明確項目施工質(zhì)量目標(biāo)，提出質(zhì)量控制點，通過控

制實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)。

施工招標(biāo)

施工分包方評審，由乙方協(xié)助甲方對施工分包方進(jìn)行考核評審，

并協(xié)助甲方進(jìn)行施工招標(biāo)、標(biāo)評、定標(biāo)工作。

乙方起草施工分包合同（建筑安裝合同和第三方檢測合同）文本，

甲方審定后，甲乙雙方分別作為建設(shè)方和建設(shè)方代表共同與施工方簽訂施工分包合同。

技術(shù)交底及施工組織設(shè)計審查

在項目建設(shè)過程中，乙方應(yīng)根據(jù)圖紙完成情況分階段組織圖紙會

審，向施工方分包方進(jìn)行技術(shù)交底，對會審中發(fā)現(xiàn)的問題，及時予以協(xié)調(diào)和處理，并報甲方認(rèn)可后實施。

乙方協(xié)助甲方對施工分包方編制的施工組織設(shè)計和重大的施工技

術(shù)方案的審批；

乙方代表甲方審批施工分包方編制的單位工程劃分；

施工進(jìn)度計劃的編制和審批

本合同工程項目分四個層次：

第一層計劃：是供項目決策層和管理層使用的計劃，即工程建設(shè)

總體統(tǒng)籌控制計劃，由乙方協(xié)助甲方編制，由甲方發(fā)布；

第二層計劃：供項目管理層運行使用的計劃，即項目主要進(jìn)度計

劃，由乙方協(xié)助甲方編制，由甲方發(fā)布；

第三層計劃：運行層使用的計劃，即項目詳細(xì)進(jìn)度計劃，含設(shè)計、

采購、施工，由乙方協(xié)助甲方編制，提交甲方審批后，由乙方發(fā)布；

第四層計劃：作業(yè)使用計劃，主要有專業(yè)計劃、三周滾動計劃、

物資需求計劃和人力機(jī)具計劃，由施工分包方提交甲方，乙方協(xié)助甲方審批。

第四條合同工期

中交日期：年月日。

第五條質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

工程所有物資采購質(zhì)量符合設(shè)計圖紙及有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，設(shè)

備材料到貨合格率100%。

篇六：工程管理承包合同

篇一：工程管理承包合同

建設(shè)項目工程管理承包合同

工程名稱：工程地點：合同編號：資質(zhì)等級：發(fā)包人：承包人：簽訂日期：（pmc）發(fā)包人（全稱）：

承包人（全稱）：

為了加強對建設(shè)項目的工程管理，有效保證工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全和投資效益，明確發(fā)包人和承包人雙方的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系，本著平等互利，公平公正，誠實守信的原則，經(jīng)雙方充分協(xié)商，簽訂本管理合同。

一、工程概況：

工程名稱：

建筑面積：

承包范圍：

施工工期：

其中：結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)完成日期

主體結(jié)構(gòu)封頂完成日期

內(nèi)外裝修完成日期

交付使用日期

如因建設(shè)方和發(fā)包人原因影響工期，則在承包工期基礎(chǔ)上順延。

二、承包的指標(biāo)

1、成本指標(biāo)：本工程總造價為元

2、質(zhì)量指標(biāo)：一次驗收合格率%

3、安全指標(biāo)：無重傷、死亡事故發(fā)生

2-4、進(jìn)度指標(biāo)：滿足總承包合同的要求

三、合同價款

1、元整），現(xiàn)場工程管理項目部的辦公設(shè)施及費用、辦公費用、通信設(shè)施及費用、生活設(shè)施及費用由發(fā)包人承擔(dān)；由發(fā)包人派駐的項目管理協(xié)助人員的工資及費用由發(fā)包人負(fù)責(zé)?，F(xiàn)場項目管理部人員的施工保險費用由發(fā)包人負(fù)責(zé)。由承包人派駐的工程項目管理人員的工資、手機(jī)通信費、伙食補助、交通費用補貼由承包人負(fù)責(zé)。

2、本工程項目管理服務(wù)期為（以工期簽證為準(zhǔn)），發(fā)包人向承包人另行支付工程項目管理服務(wù)費用為每月￥元（大寫：人民幣元整）計?。ú蛔惆雮€月按半個月計算，超過半個月不足一個月按一個月計算）。

3、支付時間及方式：本合同簽訂后三日內(nèi)發(fā)包人向承包人支付工程項目管理預(yù)付款￥萬元（大寫：人民幣萬元整）。每月號發(fā)包人向承包人支付工程項目管理費用￥萬元（大寫：人民幣萬元整），工程項目管理余款及工程項目管理獎勵利潤提成部分待工程項目竣工驗收結(jié)算后三天內(nèi)一并支付。

四、發(fā)包人的職責(zé)和權(quán)限

1、發(fā)包人的職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設(shè)單位、地方社會環(huán)境資源的聯(lián)系銜接；

（2）負(fù)責(zé)項目運轉(zhuǎn)所需資金的籌措及其他風(fēng)險控制；

（3）協(xié)助承包人組織竣工驗收、竣工決算和評優(yōu)申報；

（4）負(fù)責(zé)組織項目管理期間和終結(jié)時的考核審計；兌現(xiàn)項目承包人經(jīng)濟(jì)收益（包括薪金）或?qū)嵤┙?jīng)濟(jì)賠償處罰；

3-（5）協(xié)助承包人選聘項目管理人員，組建項目經(jīng)理部，配置其他生產(chǎn)要素；

（6）根據(jù)項目需求及承包人請求對外簽訂勞務(wù)分包合同、材料設(shè)備購置合同、機(jī)械材料租賃合同等。

2、發(fā)包人的權(quán)限

（1）有權(quán)對承包人的施工管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)；

（2）除建設(shè)單位指定外，有權(quán)將項目的安裝和裝飾裝修工程分包給集團(tuán)公司所屬專業(yè)公司；

（3）承包人違法、不執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)不按規(guī)范進(jìn)行管理施工、違反集團(tuán)承包管理辦法的情況下，發(fā)包人有權(quán)進(jìn)行糾正，責(zé)令停工整改、予以經(jīng)濟(jì)處罰、終止承包合同、調(diào)整承包人。

五、承包人的職責(zé)和權(quán)限

1、承包人的職責(zé)

（1）代表企業(yè)實施項目管理，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)相關(guān)管理制度，積極維護(hù)企業(yè)合法權(quán)益；對所施工的項目自開工準(zhǔn)備至竣工驗收，實施全過程、全面管理；

（2）根據(jù)國家規(guī)范組織編制項目管理實施計劃；

（3）組織實施施工現(xiàn)場的生產(chǎn)要素的配置和管理；

（4）組織制定和實施項目經(jīng)理部各項管理制度；

（5）在企業(yè)授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與設(shè)計單位、建設(shè)單位、監(jiān)理單位、地方政府相關(guān)部門、企業(yè)管理層的工作聯(lián)系和協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)勞務(wù)分包、協(xié)作單位的管理；

（6）解決施工現(xiàn)場和項目經(jīng)理部出現(xiàn)的問題，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件；

（7）負(fù)責(zé)竣工驗收和竣工結(jié)算，提供和準(zhǔn)備相關(guān)技術(shù)經(jīng)濟(jì)資料；

（8）協(xié)助企業(yè)進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評優(yōu)、評獎申報；

（9）負(fù)責(zé)員工的管理教育、企業(yè)文化和精神文明建設(shè)；

（10）接受上級和地方建設(shè)行政主管部門的檢查監(jiān)督，認(rèn)真落實整改意見，

4-提高管理水平；接受企業(yè)的檢查監(jiān)督和考核審計；

（11）處理項目經(jīng)理部善后工作和工程質(zhì)量保修服務(wù)，完成清收工程款等債權(quán)債務(wù)的清理和移交；

（12）按照發(fā)包人的要求報送完成各種指標(biāo)的情況；

2、承包人的權(quán)限

（1）代表發(fā)包人實施項目管理，全面履約施工合同，遵守國家法律法規(guī)，執(zhí)行強制性標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和發(fā)包人相關(guān)管理制度；

（2）根據(jù)發(fā)包人的授權(quán)，組建項目經(jīng)理部，主持項目經(jīng)理部全面工作；

（3）確定項目經(jīng)理部組織架構(gòu)，選擇聘用管理人員和生產(chǎn)工人，少數(shù)關(guān)鍵崗位的管理人員按規(guī)定程序可外聘；確定管理人員職責(zé)、權(quán)限，并組織考核獎懲；

（4）有權(quán)在發(fā)包人確定的合格分承包方名單中選擇勞務(wù)隊伍，但必須報發(fā)包方備案；

（5）發(fā)包人授權(quán)的范圍內(nèi)自行組織物資采購；

（6）按照以收定支、效率優(yōu)先的原則決定項目經(jīng)理部人員薪酬分配

（7）根據(jù)企業(yè)授權(quán)，協(xié)調(diào)處理與項目有關(guān)的內(nèi)外部事項，重點跟蹤后續(xù)工程項目和參與其他項目的經(jīng)營活動。

六、發(fā)包人對承包人承包經(jīng)營管理效果的考核、評價

1、發(fā)包人分期（分段）、分類對承包人承包情況進(jìn)行考核；

2、考核以雙方共同簽認(rèn)的“考核計劃表”進(jìn)行；

3、當(dāng)發(fā)包人得知承包人惡意不完成承包指標(biāo)時，可隨時對承包人進(jìn)行考核、處罰。

七、發(fā)包人對承包人的獎勵（或甲乙雙方的利益分配）

當(dāng)實現(xiàn)工程項目管理利潤目標(biāo)時，發(fā)包人按利潤總額的百分之二作為提成獎勵。（利潤的計算辦法：利潤=總結(jié)算額—現(xiàn)場工料（分包、分供結(jié)算額）—-5篇二：工程項目管理責(zé)任承包合同

工程項目管理責(zé)任承包合同

甲方：四川華西集團(tuán)有限公司

乙方：青川縣坤躍建筑有限公司

為了全面履行施工合同，加強對工程項目的管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增加項目經(jīng)理及項目相關(guān)人員的收入，經(jīng)公司研究決定，對該工程項目的管理實行責(zé)任承包制．通過對乙方的執(zhí)業(yè)資質(zhì)、管理能力等方面的綜合考評，確定乙方即青川縣坤躍建筑有限公司項目部（班子成員）為工程項目的承包人。

雙方本著公開、公平、平等、自愿、誠實信用的原則，達(dá)成如下協(xié)議：

一、承包的方式：

承包的期限：自XX年12月6日至該工程竣工交驗。承包工程項目概況：

工程名稱：青川縣上坪安置小區(qū)（尚品廣場）

地坪面積：2800平方米

二、承包范圍土建、安裝、苗木、景觀石、圖紙所包含全部內(nèi)容。施工工期：XX年12月6日至XX年2月29日

總工歷工期：84天

三、承包的指標(biāo)：

1、成本指標(biāo)：本工期承包價款確定以青川縣審計局審計結(jié)論為成本指標(biāo)。

2、質(zhì)量指標(biāo)：一次驗收合格率100%。

3、安全指標(biāo)：無重傷、死亡事故發(fā)生。

4、進(jìn)度指標(biāo)：滿足總承包合同的要求。

5、乙方按工程竣工決算審計總價款的%上交甲方。

四、甲方的職責(zé)和權(quán)限

1、甲方的職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)對項目承包人未按合同要求做時的處理以及實施經(jīng)濟(jì)處罰；

（2）協(xié)助乙方組織施工合同“交底”和施工組織方案的審定以及建設(shè)單位、地址社會環(huán)境資源的聯(lián)系銜接；

協(xié)助乙方組織竣工驗收、竣工決算和評優(yōu)申報；

協(xié)助乙方選聘項目管理人員，組建項目經(jīng)理，配置其他生產(chǎn)要素；根據(jù)項目要求及乙方請求對外簽訂勞務(wù)分包合同、材料設(shè)備購置合同、機(jī)械材料租憑合同等。

2、甲方的權(quán)限

（1）有權(quán)對乙方的施工管理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、處罰；

（2）每月或分部位按預(yù)算控制量審核工程材料、人工用量、工程是否按進(jìn)度計劃，施工方案落實，施工日志資料檢查并以此作處罰依據(jù)；

（3）乙方違法、不執(zhí)行國家標(biāo)準(zhǔn)不按規(guī)范進(jìn)行管理施工、違反公司承包管理辦法的情況下，甲方有權(quán)進(jìn)行糾正，責(zé)令停工整改、予以經(jīng)濟(jì)處罰、終止承包合同、調(diào)整承包人。

（4）甲方在乙方每次收回工程款中扣除上交費用、稅金費用，其余全部轉(zhuǎn)給乙方工程。

五、乙方的職責(zé)和權(quán)限

1、乙方的職責(zé)

（1）負(fù)責(zé)工程進(jìn)度資料上報工程的業(yè)主方，負(fù)責(zé)向業(yè)主方收回本項目工程的工程款，并將業(yè)主方撥付的工程款轉(zhuǎn)入甲方賬戶。（2）保證每月底結(jié)清施工班組的工資按合同約定發(fā)放到相關(guān)玫組人員手上并出具領(lǐng)款手續(xù)；

（3）保證清償本工程項目的債務(wù)，承擔(dān)所有有關(guān)本工程項目的成本費用開支，按國家規(guī)定所應(yīng)及時交納的各種規(guī)費及稅金（含營業(yè)稅、附加稅、印花稅），并承擔(dān)由此而引起的全部經(jīng)濟(jì)損失和法律責(zé)任；

稅金的支付方式：由甲方在工程業(yè)主方撥付工程款時扣除；

（4）保證本工程項目不發(fā)生任何質(zhì)量、安全事故，否則所造成的全部經(jīng)濟(jì)損失及法律責(zé)任由乙方全部承擔(dān)；

（5）保證本工程所購材料均為合格品。

（6）保證該工程設(shè)施，設(shè)備均為合格用品，具備使用條件；其使用、租用、維護(hù)、修理及操作發(fā)生