國企英才人才流失對策

-.z國企英才人才流失對策國企英才網(wǎng)*建超摘要:新中國建立以來，國企即國有企業(yè)，在國民經(jīng)濟和人民生活中起著重要作用，為我國的經(jīng)濟建立做出了巨大的奉獻。而現(xiàn)今，國有企業(yè)隨著改革開放的開展凸顯出不少問題，特別是人才流失的問題引起了許多企業(yè)家及學者的關注。本文將從國有企業(yè)深層次的角度去分析其人才流失的現(xiàn)狀、原因及影響，并提出相應的解決對策。關鍵字：國有企業(yè)國企英才人才流失國有企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀在經(jīng)濟高速開展的今天，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭越來越多的表達在人才的競爭上，能吸引住優(yōu)秀的人才是提高企業(yè)核心競爭力的關鍵。作為市場競爭主體的國有企業(yè)也紛紛提出了“人才是第一資源〞的口號，然而國有企業(yè)并沒有逃脫人才流失的厄運，人才流失的現(xiàn)象在全國各地的國有企業(yè)紛紛上演。據(jù)調查：外資企業(yè)大批有實際工作經(jīng)歷的高級技術、管理人員和技工70%以上來自國有企業(yè)，面對外資企業(yè)的競爭，國有企業(yè)喪失的不單身是市場份額，更重要的是人才。市對工業(yè)系統(tǒng)150戶大中型企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)1982年以后引進大型學歷以上人員的流失率達64%，且大多數(shù)流入外資與合資企業(yè)。國有企業(yè)人才嚴重流失已制約我國國有企業(yè)的可持續(xù)開展。在國有企業(yè)上班，享受優(yōu)厚的福利待遇，曾經(jīng)是好幾代人的夢想，而自從我國實施改革開放以來，大量外資的引進，中國大地上外企、合資企業(yè)遍地開花，對國有企業(yè)的開展無疑是一種挑戰(zhàn)。1978年中國改革開放之前，員工和企業(yè)是一種依附關系，一旦被錄用，企業(yè)除了給員工提供工資以外，還要負擔他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企業(yè)來負擔。這種“鐵飯碗、鐵交椅、國企英才人才流失對策鐵工資〞使得極少有員工自愿離開企業(yè)，也就很少出現(xiàn)所謂的人才流失。隨著改革開放和市場經(jīng)濟的逐步建立，國家的勞動、人事、用工制度有了很大變化，企業(yè)用工制度變得靈活，阻礙人才流動的壁壘逐步消失；而住房制度改革和社會保障體系的建立，使國有企業(yè)的優(yōu)勢早已不在；“三資〞企業(yè)和民營企業(yè)的興起，企業(yè)之間的競爭加劇，而不管是是社會的競爭還企業(yè)的競爭，最終成為人才之間的競爭，這為人才流動提供了動力；人的觀念隨著商品經(jīng)濟的開展也在不斷的更新，人才對表達自身價值有了更高的要求，擇業(yè)的目的性更現(xiàn)實；隨著經(jīng)濟全球化的進展，人才競爭也將國際化??所有這些使得國有企業(yè)的人才流失問題顯得日益突出。國有企業(yè)人才流失的去向分析(一)從國際來看，在新經(jīng)濟引發(fā)的全球人才大戰(zhàn)中，興旺國家特別是美國利用資金和科研環(huán)境的優(yōu)勢占據(jù)了主動地位，我國始終處于被爭奪的一方。在2000年，我國人均信息人才排世界后三位。改革開放以來，我國評價出國留學2萬人，回歸率為33%。我國僅在美國的本科以上的各類專業(yè)人才已達45萬人。近年來，我國國有企業(yè)中具有大學本科以上學歷或中級以上職稱或懷有一技之長的人才大量外流。他們之中，有的出國深造，有的技術移民，有的到國外經(jīng)商辦企業(yè)，這些人出國后，大局部選擇在國外長期居留，回國的比例偏低。我國參加世貿組織后，公民出國簽證更加簡便，國內人才流程遠大于流入是必然現(xiàn)象。國企英才人才流失對策從地域看，我國國內人才總的流向是從西部、北部等內陸地區(qū)流向東南沿海城市。一方面，由于歷史的客觀原因，我國大型國有企業(yè)在布局大都集中在北部、西部地區(qū)，這里聚集了大量的高級人才；另一方面，東南沿海地區(qū)史前經(jīng)濟發(fā)育較早，人才需求量大，高級人才在這里較容易找到能夠充分發(fā)揮自己才能的位置。從行業(yè)看，主要是流向經(jīng)濟效益高的行業(yè)與產業(yè)。國有企業(yè)大多是屬于第二產業(yè)，主要是工礦業(yè)和制造業(yè)等勞動密集型低利潤的企業(yè)。自改革開放以來，中國的產業(yè)構造發(fā)生了明顯的變化，第三、第四產業(yè)迅速崛起和壯大，由于其收入客觀吸引了大量高級人才?！菜摹硰钠髽I(yè)性質上看，主要是流向“三資〞民營企業(yè)。改革開放以來，中國大量引進外資，這些外資企業(yè)吸引了不少外鄉(xiāng)人才。根據(jù)中國社會調查事務所〔SSIC〕曾對中國國有企業(yè)科技人才流失的狀況進展調查，調查對象是、**、**、**、**五市的500家大中型國有企業(yè)，采取問卷形式，有限樣本為327份。本調查顯示，在過去五年內〔1995年至2000年〕，被調查企業(yè)共引入各類科技人才7813人，流出各類科技人才為5521人，流出引入比例到達0.71。最終的調查結果顯示，人才流動到外資企業(yè)及合資企業(yè)的比例到達54.7%，其中、**、**三市的比例更高達67.6%。三、國有企業(yè)人才流失的原因分析國有企業(yè)人才流失與產業(yè)類型有關改革開放以來，國家對產業(yè)構造進展了調整，調整的結果對國有企業(yè)人才的流失有較大的影響，一些國有企業(yè)經(jīng)營困難缺乏改革動力，開展前景不明朗，企業(yè)沒有一個鼓舞人心的、切實可行的、并且與員工利益密切相關的開展戰(zhàn)略，員工對企業(yè)前景普遍感到?jīng)]有信心，人才流失也就缺乏為奇了?！捕硣衅髽I(yè)人才流失與其工資水平有關我國大部國有企業(yè)的薪酬水平遠遠達不到機關事業(yè)單位和非國有企業(yè)的穩(wěn)中有升的水平。受長期經(jīng)濟方案的影響，國企內局部配機制不合理，“大鍋飯〞現(xiàn)象普遍存在，冗余人員多、歷史負擔重。國企擔負著經(jīng)營責任和穩(wěn)定和諧的政治責任，使的近幾年來工資水平有所下降。大多數(shù)人才難以得到或表達自身的勞動價值，促使他們尋求可能滿足其自身價值的時機。工資是絕大多數(shù)人所賴以生存的主要來源，世界上多數(shù)國家都是如此。工資水平同員工的流失有密切的關系，甚至已經(jīng)成為*些國有企業(yè)的主要原因。〔三〕國有企業(yè)人才流失與其人力資源管理體制有關1、國有企業(yè)的論資排輩、“唯親、唯私、唯權〞現(xiàn)象較為嚴重，晉升普遍缺乏公開、公正、公平的知人善任，人才出頭時機較少或者沒有為其搭建展示才能的平臺。只講人才對企業(yè)的忠誠和奉獻，而無視企業(yè)對人才的誠信和自身要求，使人才感到在企業(yè)開展無望，跳槽謀求新的開展。就本單位而言，流失的人才大局部都是近年來招聘的大、中專學生，他們風華正茂、躊躇滿志，經(jīng)過在施工一線的多年磨煉，逐步走向成熟，卻發(fā)現(xiàn)不被企業(yè)領導看好，自己的理想和抱負在本企業(yè)內難以實現(xiàn)，萌生了去意。2、領導原因也是使員工離開的一個重要因素。在很多的離職調查中，員工并沒有說是直接領導的原因，實際上，很多情況下是領導導致了員工的離職。比方上司的領導方式讓員工不滿意，不能給員工提供真正的幫助等，都可能促成員工的離開。對于中層的經(jīng)理人來說，與高層領導的觀念不一致也是導致離職的一個重要原因。3、收入分配機制不公平，員工的付出與回報不能平衡時，員工也會尋求更好的職業(yè)時機。員工付出的敬業(yè)與忠誠、工作時間、工作業(yè)績等，希望得到薪酬、福利、升職、生活方式的改善以及成就感等等，如果企業(yè)不能提供這些，也就給競爭對手了時機。企業(yè)與員工實質上是雙贏關系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而到達共享成果，甚至對員工的稱呼也從雇員變?yōu)榛锇?。但相當比例的企業(yè)老板還以傳統(tǒng)的觀念來對待這個問題。他們認為我是老板，是我養(yǎng)活了你，無視或者不能正視員工給企業(yè)帶來的價值。四、人才流失對企業(yè)產生的影響人才流失給企業(yè)增加用工本錢。為補充人才流失所造成的空缺，單位要支出大量的培訓、熟悉工作的費用，以及人才流失造成運行失調而導致的各種損失?！捕碂o形資產流失。技術型人才將會帶走關鍵技術，銷售人才將會帶走市場，這些都是難以估量的無形資產損失。人才流失對公司聲譽造成影響。被解聘的員工常常會散布不利于企業(yè)的言論，解聘的員工越多所付出的代價越大；〔四〕人才流失對周圍員工產生負面影響。優(yōu)秀骨干人才的流失，自然會在職工中引起強烈的心理沖擊，從而削弱和影響企業(yè)凝聚力，嚴重的甚至會出現(xiàn)一個人出走影響和帶動一批人出走的現(xiàn)象，給企業(yè)帶來無法估量的危害和損失。五、國有企業(yè)人才流動的對策國企英才人才流失對策以人為本，尊重人才，改變用人觀念以人為本就是必須尊重人的需求和愿望，尊重人才，強調人才的主體性，關心人才的自我價值實現(xiàn)，努力滿足人才各方面的合理需求。在本企業(yè)中營造一種尊重人、關心人、培養(yǎng)人的良好氣氛，產生一種積極向上、開拓創(chuàng)新的好風氣。在生產、經(jīng)營中激發(fā)人才的創(chuàng)造性；以人為本，應該把人的價值放在首位，尊重人的思想，讓人才充分感受到在企業(yè)存在的意義和價值。企業(yè)領導者應該從關心人才的工作、生活等具體方面入手，使他們在企業(yè)中能夠尋求到“家〞一樣的溫馨和睦的感覺，讓員工把企業(yè)當成真正意義上的“家〞，讓全體人員都來關心企業(yè)、參與決策、參與管理、參與企業(yè)組織的各種各類活動。把人與企業(yè)融合起來，使人才得到在企業(yè)的重視和心理滿足；堅持以人為本，要不拘一格地使用人才。將人才在學校里所學的知識與實際生活相結合，盡快地升華為智能，在實踐中鍛煉、工作中成長，讓各類人才通過合理、公平的競爭獲得自己發(fā)揮作用的崗位。同時也對人才競爭形成一種無形的壓力；堅持以人為本不是一句空話，企業(yè)要想人才所想，急人才所急，幫他們所需，把滿腔熱情播入人才的心里，去釋疑解惑、平衡心理、理順情緒。“人非草木，孰能無情〞，這樣就會激發(fā)員工愛廠如家的責任感和使命感，增強其對企業(yè)忠誠的自覺性和積極性。以人為本是穩(wěn)定隊伍的根本，它實現(xiàn)了員工忠誠企業(yè)又促進了企業(yè)的可持續(xù)開展。注重人才流入環(huán)節(jié)，從源頭上防止人才流失人才流入是國有企業(yè)人才資源形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選、錄用以及早期企業(yè)化過程所組成。招聘是指在正確的時間為正確的職位尋找正確的人選的過程。篩選是指從應聘者中選擇合格者的過程。錄用是指最終決定雇傭合格應聘者并配置職位的過程。另外，對員工的國企英才人才流失對策企業(yè)化教育也必不可少。遵循人才與企業(yè)匹配的原則人才流入過程實際上是人才與企業(yè)相互匹配的過程，包括:個人應該具備與職位要求相符的態(tài)度和能力:個人對企業(yè)規(guī)*、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預期和價值判斷上能夠承受。匹配過程是一個動態(tài)過程，企業(yè)的變化或者人才的變化都會導致匹配程度發(fā)生變化。遵循人才與崗位匹配的原則傳統(tǒng)上對這一匹配過程的研究主要建立在員工與企業(yè)相關職位要求的適應能力上，企業(yè)普遍采用標準化的測驗、面試、自傳、筆跡分析等手段?，F(xiàn)在，一些企業(yè)還采用了評價中心、心理測評、計算機測評等先進手段。無論傳統(tǒng)手段還是現(xiàn)代手段，保證了企業(yè)與員工的動態(tài)匹配，也就保證了企業(yè)對員工的真正需要，員工才會成為企業(yè)生存開展真正意義上的人才。合理的招聘和篩選流程為了保證企業(yè)與人才的高度匹配，合理的招聘和篩選很有必要。真實職位預視可以降低人才對企業(yè)不切實際的預期，成為招聘過程中的思想依據(jù)。真實職位預視增加了企業(yè)招聘的真實性。首先，企業(yè)信息通過企業(yè)宣傳冊、電影、錄像、錄音、面談、上司和老員工介紹等方式傳達給應聘者，使應聘者對企業(yè)有一個較為準確的預期。其次，真實職位預視可以增加員工對企業(yè)招聘的主動決策，使對企業(yè)或對職位不滿意的應聘者提前自行推出招聘過程，以提高人才招聘的有效性。第三，真實職位預視使企業(yè)向應聘者提供了客觀準確的企業(yè)信息，表達了企業(yè)對應聘者的真誠，能夠增加受聘員工對企業(yè)的忠誠度。篩選常常應用一系列測試手段，如:筆試、面試、心理測試、模擬測試等來了解應聘人的知識水平、綜合能力、氣質、情緒的穩(wěn)定性、智力、能力傾向、成就感、人格、創(chuàng)造力、個性、品質、潛能、力爭使選中者與職位要求有更高的匹配度。篩選工作，在許多世界著名企業(yè)己收到重視，并形成一套行之有效的方法。例如，美國西南航空公司，其人才流失率大大低于航空業(yè)中的其他公司，他們的訣竅是:“從一開場就要辦好，花錢在招聘過程中，仔細挑選人才.。〞公司以談話式的面試使求職者感到不受拘束，招聘人員從面試中可看出求職者是否能成功地適應以客戶為中心的公司文化。公司經(jīng)過對自己員工行為長達十年的分析，不僅把測試常識，判斷和決定能力這類共同屬性的問題標準化，而且把根據(jù)各工種要求進展測試的問題標準化。招聘過程所花的時間和金錢使公司的人才流失率始終保持在較低水平。試用期管理試用期是企業(yè)正式聘用員工前的必要階段。在試用期內，企業(yè)和新員工之間可以建立一個相互評價和反響的機制，通過雙方磨合，一方面可以提高企業(yè)與新員工的匹配程度，另一方面，如果企業(yè)與新員工仍然難以相互適應，則可以提前完畢雙方的雇用關系，防止雙方的長期損失。增加招聘投入在招聘階段進展更多的投入，可以提高企業(yè)與員工雙方的匹配程度，從而降低員工的流失率。然而，許多國有企業(yè)在招聘與篩選階段，沒有進展足夠的投入，沒能執(zhí)行嚴格的招聘和篩選程序，從而使招聘效果大大折扣。提供有競爭力的薪酬，多樣化、個性化的福利薪酬的上下，在很大程度上決定著人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要條件之一。人才之所以離開企業(yè)，是因為其在自身開展的不同階段對企業(yè)產生了不滿足感。比方說，新員工進入企業(yè)后，首要目標是薪酬用來滿足衣食住行上的最根本需求，當根本的需求滿意后，就會進一步開展到更高方面的需求。如果員工新的需求得不到滿足時，而市場上同行業(yè)或其他企業(yè)的薪酬高于本企業(yè)，他們就會選擇離開。企業(yè)的人力資源管理部門，應當及時了解人才在不同階段的需求，或者是不同層次人員的需求，施之與不同價值的分配形式，如工資福利的提高，或年薪制、利潤分享制、人力資本作價入股、晉升和開展時機，用經(jīng)濟和非經(jīng)濟的薪酬來盡力滿足各級各類人才在自己的生存、開展、完善階段上產生的需求。讓員工在自身開展的階段上都能尋求到新的開展空間和熱情，為企業(yè)的長久開展儲藏力量和后勁。競爭性薪酬是指一個企業(yè)的薪酬水平與其他企業(yè)的薪酬水平相比擬時的競爭力。在競爭性的市場中，假設企業(yè)薪酬低于市場