員工管理培訓(xùn)課程

員工管理培訓(xùn)課程一、前言隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和國內(nèi)國際市場的迅速接軌，在市場上出現(xiàn)了“國際競爭國內(nèi)化”和“國內(nèi)競爭國際化”的新趨勢，跨國公司和國內(nèi)企業(yè)幾乎在各行各業(yè)都展開了異常激烈的競爭。對國內(nèi)企業(yè)來講，這是一次歷史的機(jī)遇，也是一次決定命運的大挑戰(zhàn)。江澤民主席在1999年六月在青島主持的華東七省國有企業(yè)改革和發(fā)展座談會上說：“要開展多種形式的培訓(xùn)，全面提高企業(yè)經(jīng)營管理者的政治和業(yè)務(wù)素質(zhì)?！?。二、員工管理基礎(chǔ)內(nèi)容、員工管理的目標(biāo)阿布雷在其所著的《管理的演進(jìn)》（TheManagementEvolution）中提出了"管理的十大要領(lǐng)"，在這十大要領(lǐng)中有六項是關(guān)于員工管理的，可見在公司中對人的管理的重要性，這六項要領(lǐng)也可以作為人力資源部門進(jìn)行員工管理的六大目標(biāo)，它們分別是：應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保其實現(xiàn)；應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系；定期檢查員工的工作績效及個人潛力，使員工個人得到成長和發(fā)展；協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)；應(yīng)有恰當(dāng)及時的鼓勵和獎賞，以提高員工的工作效率；6、使員工從工作中得到滿足感。、員工的需求及實現(xiàn)全球著名的管理咨詢顧問公司蓋洛普公司曾經(jīng)進(jìn)行過一次關(guān)于如何建立一個良好的工作場所的調(diào)查，所謂良好的工作場所必須是這樣的地方：員工對自己的工作感到滿意；員工還要有良好的業(yè)績。研究人員采用問卷調(diào)查的方式，讓員工回答一系列問題，這些問題都與員工的工作環(huán)境和對工作場所的要求有關(guān)。最后，它們對員工的回答作了分析和比較，并得出了員工的12個需要。這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要，它們集中體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容。這些需求是：在工作中我知道公司對我有什么期望；我有把工作作好所必須的器具和設(shè)備；在工作中我有機(jī)會做我最擅長做的事；在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚；在工作中我的上司把我當(dāng)一個有用的人來關(guān)心；在工作中有人常常鼓勵我向前發(fā)展；在工作中我的意見一定有人聽??；公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；我的同事們也在致力于作好本職工作；我在工作中經(jīng)常會有一個最好的朋友；在過去的6個月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；去年，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長。從上述需要可以看出，在員工滿足他的生存需要之后，更加希望自己得到發(fā)展并有成就感。我們可以通過加強(qiáng)員工的規(guī)范化管理及人性化管理來實現(xiàn)上述目標(biāo)。明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)可以讓員工明白公司對他的希望和要求。但在許多時候，崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)與員工的實際工作并不相符，這種陳舊的職責(zé)和目標(biāo)比沒有這些東西更加可怕，它會給員工的工作帶來誤導(dǎo)，并且損害了公司規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，所以人力資源部門要及時根據(jù)公司的變化及時對崗位職責(zé)和目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，使其真正能夠發(fā)揮作用。做好設(shè)備和辦公用品的管理每個員工進(jìn)行工作時都要有相應(yīng)的設(shè)備和辦公用品。之所以在這方面出現(xiàn)問題，往往不是設(shè)備和辦公用品的數(shù)量不足，而是管理不善，在需要的時候物品往往找不到。對物品的管理應(yīng)該由行政部門安排專人負(fù)責(zé)，借用和領(lǐng)用都應(yīng)有相應(yīng)的登記管理制度。加強(qiáng)管理溝通讓每個員工去做最擅長的事情，是管理的高境界，但我們在很多時候并不能作到這些。了解員工，不但要觀察員工的工作行為，還要注意多與員工進(jìn)行溝通，特別是管理溝通，認(rèn)真聽取員工對公司管理和部門管理建議，了解員工的思想動態(tài)，并讓員工自己對自己進(jìn)行工作評價，以便統(tǒng)一員工與直接上級對工作的認(rèn)識。建立意見反饋機(jī)制在具體工作中，員工難免會對公司或部門的一些管理行為產(chǎn)生意見，從而影響工作情緒。而這些意見并非都適合直接告訴直接上級。從公司的管理流程上講，應(yīng)該有這樣一個"第三方"來收集員工的意見，并將這些意見整理、歸類，然后直接反映給最高層或公司管理部門，這也是對各級管理人員的一種監(jiān)督方式。這種意見反饋應(yīng)該是書面式的和正式的，并且要納入公司的規(guī)章制度中，要明確進(jìn)行意見反饋是一個正常的工作內(nèi)容。5、進(jìn)行書面工作評價很多公司都有對員工的工作考評，在工作考評后不僅要有及時的考評溝通，還要有書面的工作評價。工作評價可以每半年進(jìn)行一次，在工作評價中要誠懇地對員工的優(yōu)缺點進(jìn)行分析和總結(jié)。在員工拿到自己的工作評價時，對自身的情況會有一個客觀的了解，并且會感覺到公司在時時刻刻的關(guān)心著自己的成長。6、完善職務(wù)升遷體系?職務(wù)的晉升是對員工工作的肯定和嘉獎。但如果將晉升只局限在行政級別的提高，則會出現(xiàn)管理上的混亂，因為每個部門部門經(jīng)理只有一個。所以職務(wù)晉升要注重專業(yè)職務(wù)和行政職務(wù)并重，使員工即可以向?qū)I(yè)深度發(fā)展也可以向管理發(fā)展。如一個軟件開發(fā)人員，既可以按開發(fā)小組長、開發(fā)經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)的管理方向發(fā)展，也可以向程序員、高級程序員、資深程序員、主任程序員等專業(yè)技術(shù)深度發(fā)展。完善職務(wù)升遷體系是為了使每一位員工都感覺到在公司工作有發(fā)展前途。、員工的價值體系管理價值體系（valuesystem），通俗地講，就是指一個人用什么樣的態(tài)度去處理他身邊發(fā)生的事情；也就是說，在他心目中哪些事情是次要的，哪些事情才是最重要的。價值體系對一個人的影響是非常巨大的，它足以影響人的一生。價值體系是人進(jìn)行思考和行為的尺度和準(zhǔn)則，在每一個行為和決策中都有價值體系的體現(xiàn)，所以說價值體系的影響也是無處不在的。雖然不是每個人都能清楚地認(rèn)識到價值體系的存在，但在實實在在的影響著我們的工作。價值體系的形成源于從小所受的教育和成長的環(huán)境，并且會隨著社會閱歷的增加而發(fā)生變化。傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代管理的區(qū)別在傳統(tǒng)管理中，員工僅僅是"會說話和靈巧的機(jī)器"，員工是機(jī)械式工作，老板所關(guān)注的是員工每天所完成的工作量，沒有必要去關(guān)心員工在想什么和希望做什么。在傳統(tǒng)管理中老板與員工的關(guān)系如下：我是老板我不信任任何人我命令你我知道一切，所以一切聽我的我付你很少的工資而隨著自動化程度的提高，員工的工作逐漸從機(jī)械式勞動轉(zhuǎn)向創(chuàng)造性勞動，創(chuàng)造性勞動需要員工的知識資本和創(chuàng)造力，所以現(xiàn)代管理更強(qiáng)調(diào)員工的主動性和創(chuàng)造性。在現(xiàn)代管理中老板與員工的關(guān)系有如下顯著的新特征：讓我們共同創(chuàng)造我信任你我尊重你我聽從你的建議我們共享成果價值體系對現(xiàn)代管理的影響因為現(xiàn)代管理更注重人自身的價值，所以在現(xiàn)代管理中人自身的價值體系顯得越來越重要。首先是對工作目標(biāo)的影響。管理者可以告訴員工完成什么樣的工作，員工也可能按管理者的要求按時完成工作。但質(zhì)量的好壞，卻取決于該員工價值體系對這項工作的認(rèn)同程度；員工是否能夠創(chuàng)造性的完成該項工作（高效率的完成），也取決于該員工價值體系對這項工作的認(rèn)同程度。對現(xiàn)代員工而言，工作的主要目的已不再僅僅是為了生存，更重要的是為了實現(xiàn)自身的價值，這?quot;價值"就是員工"價值體系"中所推崇的那部分價值。如果他的價值體系并沒有對這項工作產(chǎn)生認(rèn)同，這項工作就是"要我工作"；如果他的價值體系對該項工作產(chǎn)生了認(rèn)同，這項工作就會變成"我要工作"。由于對工作目標(biāo)認(rèn)同的差異，在工作過程中的工作行為也會產(chǎn)生差異。比如，當(dāng)工作出現(xiàn)問題時是推委逃避，還是認(rèn)真解決，都與員工的價值體系有直接的關(guān)系。3、價值體系的識別要對價值體系進(jìn)行管理，首先要對員工的價值體系進(jìn)行識別。由于每位員工的社會背景和教育背景不同，所以價值體系也不可能相同。（1）溝通法通過與員工的溝通交流可以基本了解員工的價值體系。比如在面試時，我們可以提出以下的問題來識別應(yīng)聘者的價值體系：你為什么要選擇原先那家公司？現(xiàn)在你為什么又要離開那里？你為什么要選擇我們公司？員工在加入公司和離開公司總有自己的動機(jī)，了解他的真實動機(jī)，就能把握他的價值體系。通過應(yīng)聘者對問題A、C回答的對比，你可以基本了解該員工是重發(fā)展，還是重待遇。問題B可以清晰的反映出應(yīng)聘者來應(yīng)聘的真實目的。另外，應(yīng)注意應(yīng)聘者回答是否符合邏輯，并可以適當(dāng)?shù)奶嵝┘?xì)節(jié)問題，以了解應(yīng)聘者回答的真實度。（2）觀察法（觀察閱歷，觀察事件）對在職員工使用觀察法可以比較客觀的了解其價值體系，觀察法主要是通過觀察他對突發(fā)事件和對影響自己利益事情的態(tài)度，來進(jìn)行判斷。4、價值體系的管理對員工價值體系的管理是對員工的高層次的管理，管理的目的是讓員工從價值體系上對所做的工作產(chǎn)生認(rèn)同，從而增強(qiáng)工作的主動性和協(xié)同性。在管理中要考慮和尊重員工的現(xiàn)有價值體系，用企業(yè)文化對員工的價值體系進(jìn)行引導(dǎo)。完善工作流程完善的工作流程可以使員工養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣。這些習(xí)慣有助于員工培養(yǎng)工作的責(zé)任心。完善企業(yè)文化?將公司所追求的價值體系明確告訴你的員工，可以使他們更加明確工作的目標(biāo)和方式，并能使員工認(rèn)真的檢查自己的價值體系與公司倡導(dǎo)的價值體系的差別，從而促進(jìn)員工價值體系的提升。（四）、提高員工工作效率 根據(jù)國外一項管理研究報告顯示：員工實際的工作效率只有他們能達(dá)到的40%至50%。提高員工工作效率，除了要有明確的工作崗位和良好的激勵政策之外，管理方法也很重要，下面就是六個非常實用的管理方法：1，選擇合適的人進(jìn)行工作決策在對工作進(jìn)行決策時，應(yīng)該選擇有相當(dāng)技術(shù)能力或業(yè)務(wù)能力的員工進(jìn)行決策。一些員工由于技術(shù)或經(jīng)驗的欠缺，在進(jìn)行決策時，會對工作造成錯誤的指導(dǎo)。如果方向錯了，做再多的工作也沒有意義。2，充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用許多工作，可能是因為電話，傳真機(jī)等辦公設(shè)備出現(xiàn)故障而耽誤下來。有的公司沒有傳真機(jī)，收發(fā)一份傳真需要走很長時間的路，這樣自然無法提高工作效率。3，工作成果共享有時我們會發(fā)現(xiàn)，自己做的工作可能是其他員工已經(jīng)做過的。有時查找一些資料，辛辛苦苦查找到了，結(jié)果發(fā)現(xiàn)另一位員工以前已經(jīng)查找過了，如果當(dāng)初向他咨詢，就不必費這么大的勁了。將員工的工作成果共享，是一個很重要的問題。特別是對于員工較多的公司，這一點尤其顯得重要。管理者可以利用部門內(nèi)部的辦公例會讓大家介紹各自的工作情況；另外，對一些工作成果資料要妥善的分類和保管，這些都能達(dá)到工作成果共享的目的。4，讓員工了解工作的全部讓員工了解工作的全部有助于員工對工作的整體把握。員工可以更好的將自己的工作與同事的工作協(xié)調(diào)一致。如果在工作中出現(xiàn)意外情況，員工還可以根據(jù)全局情況，做一些機(jī)動處理，從而提高工作的效率。5，鼓勵工作成果而不是工作過程管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時，應(yīng)該鼓勵其工作結(jié)果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣。否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，獲取表揚。從公司角度而言，公司更需要那些在工作中肯動腦子的員工。所以，公司應(yīng)該鼓勵員工用最簡單的方法來達(dá)到自己的工作目標(biāo)?？傊ぷ鹘Y(jié)果對公司才是真正有用的。6，給員工思考的時間?公司在做一件事情之前，如果決策層沒有認(rèn)真地進(jìn)行思考，這件事情就不會干得非常出色。員工工作也是如此，如果管理者不給員工一些思考的時間，也很難讓他們作好自己的工作。管理者要鼓勵員工在工作時多動腦子，勤于思考。用大腦工作的員工肯定要比用四肢工作的員工更有工作成績。（五）、員工保護(hù)根據(jù)馬斯洛的需求理論，人都有生理需求和安全需求，如果這些基本需求不被滿足，很難說員工會有追求其他需求的欲望。隨著工業(yè)時代的不斷發(fā)展，員工的安全保護(hù)方面取得了長足的進(jìn)展。在知識經(jīng)濟(jì)時代，這些保護(hù)內(nèi)容已經(jīng)有了質(zhì)的變化。它不僅僅局限于對人身體和生理的保護(hù)，還涉及對心理和工作目標(biāo)的保護(hù)。根據(jù)員工對保護(hù)的需求，我們可以把保護(hù)分成四個方面：身體安全保護(hù)，心理健康保護(hù)，生活條件保護(hù)和工作目標(biāo)保護(hù)。1，身體安全保護(hù)這是對員工保護(hù)的基本內(nèi)容，特別是對一些危險的崗位和行業(yè)，身體安全保護(hù)顯得尤為重要。即便是一些現(xiàn)代辦公環(huán)境，也應(yīng)該注意裝修時的有害氣體污染，電磁污染和各種職業(yè)病的發(fā)生。2，心理健康保護(hù)心理健康保護(hù)是目前員工保護(hù)中最容易忽視的一個環(huán)節(jié)。健康的心理環(huán)境有助于讓員工保持良好的精神狀態(tài)，有助于員工提高工作效率。工作壓力過大，工作環(huán)境不適應(yīng)，人際關(guān)系緊張都容易影響心理的健康。對于一些大型公司，公司中應(yīng)該有專門的心理醫(yī)生負(fù)責(zé)解決員工的心理問題，并對心理健康做出有益的指導(dǎo)。3，生活條件保護(hù)沒有好的休息，就沒有好的工作。從日常工作來講，員工有三個方面的需求。工作需求，娛樂需求和學(xué)習(xí)需求。在工作之余，公司應(yīng)該提供相應(yīng)的環(huán)境和設(shè)施，充分滿足員工娛樂和學(xué)習(xí)的需求。一些著名的企業(yè)，都有自己的活動中心和娛樂中心，甚至有健身中心和教育基地。4，工作目標(biāo)保護(hù)?從本質(zhì)上講，每個員工都有將本職工作做好的愿望。完成了既定目標(biāo)，不僅對公司有利，也會使員工本人有成就感。但在具體工作中，有這樣或那樣的障礙，影響了員工達(dá)成工作目標(biāo)。這些障礙，多半是管理中的障礙。如目標(biāo)不明確，資源配置不合適，崗位職責(zé)不清，工作流程失效等等。這些都需要管理者與員工經(jīng)常溝通，及時解決這些問題，以保護(hù)員工順利實現(xiàn)其工作目標(biāo)。三、培訓(xùn)和鼓勵1、培訓(xùn)步驟一般比較優(yōu)秀的企業(yè)都有自己的一套培訓(xùn)機(jī)制，因為在以人為本的公司里提高員工的素質(zhì)，使之能更好的適應(yīng)工作需要是十分重要的，即便對員工本人來說，往往也會十分看重公司的培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)的員工身價會大大增加。很多公司擔(dān)心培訓(xùn)后員工會更多的要求加薪或跳槽，于是不太重視培訓(xùn)。這其實是一種短見，這樣只會使員工的水平停留在一個較底的水平，喜歡上進(jìn)的員工由于沒有培訓(xùn)可能會更快的離開公司。久而久之，公司只留下一群平庸之輩。組織培訓(xùn)是公司人力資源部門的一項重要工作，人事經(jīng)理在每年年初要制定出一年的培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)計劃要結(jié)合公司的人力資源現(xiàn)狀和公司的年度發(fā)展計劃制定。在對公司人力資源現(xiàn)狀進(jìn)行清查之后，將結(jié)果匯報到各部門經(jīng)理，部門經(jīng)理制定本部門的培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)目標(biāo)，人事部向部門員工進(jìn)行問卷調(diào)查，主要了解以下幾個問題：1、除了該培訓(xùn)目標(biāo)以外，針對你個人，還需要什么培訓(xùn)？2、你能夠接受培訓(xùn)的時間？3、對你個人參加的公司計劃以外的培訓(xùn)，你個人能夠出資多少（或公司承擔(dān)多少）？根據(jù)部門培訓(xùn)目標(biāo)、員工問卷調(diào)查結(jié)果和部門年度發(fā)展計劃，人事經(jīng)理已可以基本上確定該部門的年度培訓(xùn)計劃。人事經(jīng)理將各部門的培訓(xùn)計劃匯總成公司的年度培訓(xùn)計劃，上報公司行政會議，批準(zhǔn)后，即可實施。人事部的培訓(xùn)專員根據(jù)培訓(xùn)計劃去尋找培訓(xùn)機(jī)構(gòu)或培訓(xùn)教師，有合適的機(jī)構(gòu)培訓(xùn)最好不過，但往往是找不到或價格太高，這時我們就要請培訓(xùn)教師上門培訓(xùn)。培訓(xùn)教師上門培訓(xùn)時，培訓(xùn)專員要作好準(zhǔn)備工作和"培訓(xùn)引導(dǎo)"。"培訓(xùn)引導(dǎo)"是指培訓(xùn)專員指導(dǎo)培訓(xùn)教師完成整個培訓(xùn)工作的過程。因為某些人可能是行業(yè)專家，但他不一定是一個好的講師，培訓(xùn)專員要用他的培訓(xùn)方面的專業(yè)知識，引導(dǎo)培訓(xùn)教師有效果的完成培訓(xùn)。培訓(xùn)計劃只限定了一個內(nèi)容框架，培訓(xùn)專員在培訓(xùn)前還要了解受訓(xùn)人員的具體需求。培訓(xùn)專員可采?quot;頭腦風(fēng)暴法"（BRAINSTORMING）征求大家的意見。先讓每位受訓(xùn)者寫出自己想學(xué)習(xí)的所有相關(guān)內(nèi)容，不要有所顧忌；培訓(xùn)專員將各種內(nèi)容歸類，里出頭緒并集中到關(guān)鍵點上。這個關(guān)鍵點便是培訓(xùn)的重點內(nèi)容。確定重點內(nèi)容后，我們要對受訓(xùn)者進(jìn)行工作分析，并將工作分解成幾個模塊，對該員工當(dāng)前的完成能力分別進(jìn)行打分，然后確定受訓(xùn)后希望達(dá)到的等級，消滅它們之間的差距就是培訓(xùn)的目標(biāo)。在把培訓(xùn)目標(biāo)告訴給培訓(xùn)教師的同時，培訓(xùn)專員還要讓他了解受訓(xùn)人員的基本知識、技能和對培訓(xùn)的態(tài)度。在培訓(xùn)時，教師可以采用講課、會談、分組討論、學(xué)習(xí)案例、游戲、模擬實踐等多種方式進(jìn)行。在培訓(xùn)過程中，要注意創(chuàng)造一個積極的環(huán)境，讓受訓(xùn)者勇于提問且不失面子。培訓(xùn)教師還要注意與受訓(xùn)人交談，收集反饋信息，并且始終保持極高的培訓(xùn)熱情。培訓(xùn)結(jié)束后，人事部要注意對培訓(xùn)效果的跟蹤引導(dǎo)和評價。培訓(xùn)專員可以通過對受訓(xùn)者的工作觀察、交談、考試、工作表現(xiàn)分析等方式評價出這次培訓(xùn)的效果，找出成功或失敗的原因，這為作好下次培訓(xùn)工作提供了經(jīng)驗。2、技術(shù)培訓(xùn)計劃根據(jù)項目開發(fā)需要，現(xiàn)決定對全體開發(fā)組成員進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)：培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間培訓(xùn)形式授課準(zhǔn)備費用培訓(xùn)的目的是使員工獲得相關(guān)的知識和技能，以期得到更好的工作表現(xiàn)。馳名世界的化工企業(yè)德國的巴斯夫公司，把培訓(xùn)職工、提高其工作能力作為激勵的五項基本原則之一。該公司的施恩麥博士認(rèn)為，員工接受培訓(xùn)，既提高了知識，又培養(yǎng)了個性，他們在尋找更多的承認(rèn)、更高的級別和更高的工資中遇到了挑戰(zhàn)，他們利用各種機(jī)會來建立自己的未來，對公司十分有利。在傳統(tǒng)培訓(xùn)中，培訓(xùn)的方式主要以講師講授為主，受訓(xùn)人在培訓(xùn)中的大量時間是在被動的接受知識。這種培訓(xùn)方式尤其優(yōu)點，比如受眾面廣等，但缺點也是顯而意見的。由于培訓(xùn)的對象大多是成年人，他們的記憶力，聽課的自覺性等等都與學(xué)生有很大的不同。這里介紹四種比較常用，也很有效的培訓(xùn)方式，希望能對大家有用。1，小島討論員工以5至7個人為一組，圍在一個圓形桌前（也稱"小島"）對特定的話題進(jìn)行討論。指導(dǎo)老師控制討論的進(jìn)程和時間。每位員工都可以自由的發(fā)表自己的建議，但是不許反駁別人的建議，指導(dǎo)老師將每個人的意見都寫在白板上，同時鼓勵員工說出更新穎或更古怪的想法。當(dāng)大家將自己的想法全部講完后，在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，員工對每一個建議進(jìn)行評價，最后選出大家都滿意的答案。這種小島討論的方式是引導(dǎo)員工自己解決管理問題的有效方法，員工往往更容易遵守自己制定的制度和規(guī)則。2，角色扮演角色扮演對提高員工的工作技能或改造工作習(xí)慣很有幫助。比如對銷售人員可以采用角色扮演的方式實際模擬產(chǎn)品的銷售過程，從而提高銷售技能。另外，可以讓經(jīng)常上班遲的員工扮演成他的上級，而由他的上級扮演成經(jīng)常遲到的員工，用這種角色互換來體驗遲到帶來的影響，更容易讓員工改變遲到的毛病。3，管理游戲管理游戲可以多種多樣，比如生存訓(xùn)練，辯論賽等等。比如有的管理者認(rèn)為管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)，有的管理者認(rèn)為管理應(yīng)該有人情味。這時可以組織一個關(guān)于"管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)，還是有人情"的辯論賽。讓認(rèn)為管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碚哒驹?管理應(yīng)該有人情"一方，讓認(rèn)為管理應(yīng)該有人情的管理者站在"管理應(yīng)該嚴(yán)謹(jǐn)"一方，讓雙方用與自己傳統(tǒng)觀點相反的觀念進(jìn)行辯論。這樣，在辯論結(jié)束時，大家都會發(fā)現(xiàn)自己不在向以前那么固執(zhí)。4，觀摩范例讓員工觀看實例錄象或進(jìn)行實例表演的一種培訓(xùn)方法。比如可以將面試者面試的情景錄制成錄象，而后讓本人或大家觀看，從中發(fā)現(xiàn)一些面試時應(yīng)改善的問題。還可以進(jìn)行一些實際參觀，來直觀的接觸一些真實的事物。3、員工激勵每個公司由于實際情況不同，都會有自己的激勵政策和措施。激勵政策與其他人力資源政策的不同之處在于：激勵政策有更大的風(fēng)險性，如果它不給公司帶來正面的影響，就很可能帶來負(fù)面的影響。所以，在制定和實施激勵政策時，一定要謹(jǐn)慎。下面是一些關(guān)于激勵的原則，如果我們在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則，可能會很大的提高激勵的效果。原則之一：激勵要因人而異由于不同員工的需求不同，所以，相同的激勵政策起到的激勵效果也會不盡相同。即便是同一位員工，在不同的時間或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內(nèi)因，是員工的主觀感受，所以，激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要調(diào)查清楚每個員工真正需要的是什么。將這些需要整理，歸類，然后來制定相應(yīng)的激勵政策幫助員工滿足這些需求。原則之二：獎懲適度獎勵和懲罰不適度都會影響激勵效果，同時增加激勵成本。獎勵過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎勵過輕會起不到激勵效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公，或者失去對公司的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生怠工或破壞的情緒；懲罰過輕會讓員工輕視錯誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯誤。原則之三：公平性公平性是員工管理中一個很重要的原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能讓你喜歡，有些你不太喜歡，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。原則之四：獎勵正確的事情如果我們獎勵錯誤的事情，錯誤的事情就會經(jīng)常發(fā)生。這個問題雖然看起來很簡單，但在具體實施激勵時就會被管理者所忽略。管理學(xué)家米切爾·拉伯夫經(jīng)過多年的研究，發(fā)現(xiàn)一些管理者常常在獎勵不合理的工作行為。他根據(jù)這些常犯的錯誤，歸結(jié)出應(yīng)獎勵和避免獎勵的十個方面的工作行為：(1)獎勵徹底解決問題，而不是只圖眼前利益的行動；(2)獎勵承擔(dān)風(fēng)險而不是回避風(fēng)險的行為；(3)獎勵善用創(chuàng)造力而不是愚蠢的盲從行為；(4)獎勵果斷的行動而不是光說不練的行為；(5)獎勵多動腦筋而不是獎勵一味苦干；(6)獎勵使事情簡化而不是使事情不必要地復(fù)雜化；(7)獎勵沉默而有效率的人，而不是喋喋不休者；(8)獎勵有質(zhì)量的工作，而不是匆忙草率的工作；(9)獎勵忠誠者而不是跳槽者；(10)獎勵團(tuán)結(jié)合作而不是互相對抗。四、中層經(jīng)理管理1、中層經(jīng)理培養(yǎng)在公司里，許多中層管理人員都是由技術(shù)骨干提拔的。這些技術(shù)骨干在公司工作時間長、技術(shù)精湛，是公司內(nèi)最合適的中層管理人員人選。但這些人員沒有管理經(jīng)驗，或者不具備管理素質(zhì)，上任時往往顯得力不從心。這就需要人力資源部門協(xié)助他們盡快成長為合格的管理人員。根據(jù)不列克（Black）和莫頓（Mouton）出版的《管理風(fēng)格架構(gòu)》一書中的描述，他們把管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格依重視人際關(guān)系及重視生產(chǎn)力的程度，分為五種類型。這五種類型分別為：A、放任型，B、溫情型，C、專制型，D、中庸型，E、綜合型1、管理者類型的識別在進(jìn)行管理能力訓(xùn)練之前，要對管理者類型進(jìn)行識別，以便針對每位管理者的特點采取不同的訓(xùn)練方式。（1）、從對上司的態(tài)度識別不同類型的管理者對待上司有不同的態(tài)度：A類型：不愛跟上司碰面，只是依循公司的規(guī)定提出報告；B類型：避免與上司起摩擦，一切都點頭說好，即使有問題，也不會提出來；C類型：將自己的業(yè)績用數(shù)據(jù)表現(xiàn)出來，藉此獲得上司的認(rèn)可，有時也會反駁上司；D類型：不發(fā)表意見，也沒有反駁之意，常說："你說的沒錯，但是……"經(jīng)常見風(fēng)使舵；E類型：上司只需給這種類型的人講明任務(wù)目標(biāo)，一般不指導(dǎo)具體工作，并視他們?yōu)檫_(dá)到公司目標(biāo)的重要人員。這類人不僅是報告，也會提出必需的信息或解決問題的方法。（2）、從對下屬的態(tài)度識別不同類型的管理者對待下屬也有不同的態(tài)度：A類型：放任型的主管不關(guān)心與部屬的人際關(guān)系,也不關(guān)心公司的業(yè)績，他們把一切事情都交由部屬處理；B類型：溫情型的主管一味地注重與部屬的人際關(guān)系。為了維持良好的人際關(guān)系，他們對部屬往往不會提出嚴(yán)格的要求和采取嚴(yán)格的管制措施，任何決定多會征得部屬的同意；C類型：專制型的主管一切以達(dá)到目標(biāo)為導(dǎo)向。他們嚴(yán)格地管制部屬的一舉一動，所有的事情要親自過問，惟恐犯下任何錯誤。D類型：中庸型的主管對人際和生產(chǎn)力同樣重視，但他們?yōu)榱巳〉枚叩钠胶?，往往采取妥協(xié)折中的辦法。E類型：綜合型的主管通過管理技巧及領(lǐng)導(dǎo)能力的充分發(fā)揮，他能兼顧人際和績效，使二者相輔相成，都能發(fā)揮最大的作用。（3）、從處理問題的方式識別不同類型的管理者在處理問題時也有不同的態(tài)度：A類型：遇到問題不敢面對現(xiàn)實；要他提出意見，也以"讓我再考慮考慮"為由，逃避回答；B類型：婉轉(zhuǎn)回避，避免摩擦；回傷害到人的話，絕對不說；草草了事；C類型：排除異己，跟自己不同的意見，一概反對；D類型：向?qū)Ψ酵讌f(xié)，無法客觀地獲得評論，結(jié)果總是以別人地意見作為最后的結(jié)論。E類型：面對問題去妥善地解決，能真誠、客觀地說出自己的意見，這樣的結(jié)論能讓人心服口服。通過上述三個方面的識別，已經(jīng)能夠基本確認(rèn)一個管理者的管理類型。2、管理能力培訓(xùn)（1）放任型管理者放任型管理者的最大特點是對工作和人際都不關(guān)系，毫不在意。加強(qiáng)他的責(zé)任心是訓(xùn)練的重點。我們可以采取以下措施：管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨管理溝通，討論如何加強(qiáng)管理者的責(zé)任心問題；促使他每周主持召開部門例會，由下屬向他匯報工作，并由他給下屬安排工作；C、上級適當(dāng)向其下放權(quán)利，增強(qiáng)他的職權(quán)，促使其增強(qiáng)責(zé)任心；D、上級增加他匯報工作的頻率，并重點讓他匯報下屬的工作表現(xiàn)和思想動態(tài)。（2）溫情型管理者的訓(xùn)練溫情型管理者的最大特點是能夠與大家和睦相處，在工作上注意與下屬和平共處，但對工作業(yè)績卻不用心。管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨管理溝通，討論如何提高部門業(yè)績問題；上級發(fā)現(xiàn)員工存在的問題，責(zé)成他對下屬進(jìn)行批評教育，以改變他在下屬面前"老好人"的形象；上級在對其布置工作時，要著重強(qiáng)調(diào)該項工作的重要性，及完不成任務(wù)對公司的影響等等，并讓其做出詳細(xì)的工作計劃；上級要經(jīng)常抽查該部門的工作進(jìn)度。（3）專制型管理者的訓(xùn)練專制型管理者的最大特點是"除了工作還是工作"，對下屬嚴(yán)格管理，缺乏與下屬的友善交往。管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨管理溝通，討論如何與下屬交往問題；上級以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理，較少干預(yù)他的工作過程；上級在讓他匯報工作時，重點匯報他下屬的思想動態(tài)；當(dāng)下屬生病時，提醒他向下屬表示慰問。（4）中庸型管理者的訓(xùn)練中庸型管理者較其他三種管理型的管理者更為稱職。他即能夠完成工作，也能夠與下屬保持良好的關(guān)系。他的最大缺點是工作沒有創(chuàng)建。管理溝通：人力資源部經(jīng)理與其進(jìn)行單獨管理溝通，討論如何向上級提出工作改進(jìn)建議；上級以目標(biāo)管理的方式進(jìn)行管理，較少干預(yù)他的工作過程；C、上級應(yīng)經(jīng)常平等地與其討論工作中的問題，鼓勵他大膽地提出自己地見解；D、上級對他的合理建議要積極采納，并及時進(jìn)行表揚。2、中層經(jīng)理的撤換如果一位部門經(jīng)理無法適合本崗位的工作，為了部門的利益和公司的發(fā)展，應(yīng)該將他撤換到其它的崗位上。如果這種"撤換"屬于平級調(diào)動，則不會有什么大的問題；但如果是降級調(diào)動，一般情況下，當(dāng)事人會選擇離開公司，可能是出于面子原因，也可能是感覺公司對他不公，或者認(rèn)為在公司沒有了前途。如果這位部門經(jīng)理是一位能力和素質(zhì)都很差的人，離開公司到也罷了。但是，很多情況是：他雖然不適合擔(dān)任部門經(jīng)理，但他還是一位優(yōu)秀的技術(shù)人員或業(yè)務(wù)人員。他之所以被提拔到部門經(jīng)理的崗位上來，也是因為他的技術(shù)或者業(yè)務(wù)出色的緣故。這樣的人才離開公司實在可惜。公司的管理者把部門經(jīng)理的職位作為對公司優(yōu)秀員工的一種獎賞，目的是為了讓他能更好的為公司工作。但這種做法的最大后遺癥就是可能會造成"兩難"局面：一方面，他由于缺乏管理能力，公司難以讓他繼續(xù)留任部門經(jīng)理；一方面，公司又不希望這么優(yōu)秀的人離開。既然是問題就要解決，如何才能做到"既撤換了他的職位，又讓他安心工作"呢？下面的做法可能更穩(wěn)妥一些：1、設(shè)置工作考察期從管理角度講，公司的人事變動問題應(yīng)該做到謹(jǐn)慎和平穩(wěn)。當(dāng)公司的管理者發(fā)現(xiàn)某部門經(jīng)理不能勝任本職工作的時候，不要忙于做撤換的決定，而是應(yīng)該有一?quot;工作考察期"。在工作考察期中，管理者有目的的交給部門經(jīng)理幾件工作任務(wù)，這些工作任務(wù)的內(nèi)容、目標(biāo)、所授權(quán)力等非常明確（管理者最好有書面記錄），以便對該部門經(jīng)理的崗位工作能力進(jìn)行客觀地考察。如果部門經(jīng)理能比較順利的完成這些工作，則說明部門經(jīng)理具備本崗位的工作能力，管理者原先對部門經(jīng)理的評價有誤，工作考察期可以結(jié)束。如果部門經(jīng)理無法順利的完整這些任務(wù)，管理者就應(yīng)該與部門經(jīng)理關(guān)于這些任務(wù)的進(jìn)展情況和工作方法進(jìn)行溝通，以此來了解無法順利完成任務(wù)的真正原因。當(dāng)然，部門經(jīng)理有可能將原因歸結(jié)為客觀原因，這就須要管理者進(jìn)行認(rèn)真的分析，判斷出問題的真正癥結(jié)。如果確實屬于客觀原因，管理者應(yīng)該將工作考察期延長下去，繼續(xù)安排工作任務(wù)，進(jìn)行工作能力考察。如果屬于崗位能力原因，管理者就要權(quán)衡：是進(jìn)行培養(yǎng)，還是進(jìn)行撤換。如果決定撤換，管理者就需要開始選擇繼任者，并安排繼任者以"部門助理"或其它身份協(xié)助部門經(jīng)理工作一段時間，熟悉工作環(huán)境和工作內(nèi)容。與此同時，管理者應(yīng)該認(rèn)真地考慮一下如何挽留將被撤換的部門經(jīng)理。2、制定挽留措施管理者應(yīng)該認(rèn)真將以下幾個問題考慮清楚：他的新崗位是什么？這個新崗位是否適合他？管理者應(yīng)該為他安排好新的工作崗位，這個工作崗位應(yīng)該盡量的適合他，并且能為他他來更大的發(fā)展前途。當(dāng)然，必須讓他本人也認(rèn)識到這一點才行。能否將新崗位設(shè)置成與部門經(jīng)理平級的諼唬?br>一般來講，很難有現(xiàn)成的空缺崗位與原崗位平級（即便有，也不見得適合）。如果有可能，管理者可以去設(shè)置一個與原有崗位平級的新崗位。這個新崗位不會有原崗位的決策權(quán)和管理權(quán)，甚至可能根本沒有下屬，但是它們在形式上（在稱謂上）是平級的。這樣做有兩個好處：首先，它不會給那位部門經(jīng)理在形象上造成什么不好的影響；其次，他可以繼續(xù)保持原有的待遇。他的待遇是否會降低？不論怎樣，降低他的待遇就是意味著讓他辭職。所以，管理者不應(yīng)輕易地去調(diào)低他的待遇。為了挽留，管理者可以適當(dāng)?shù)奶嵘拇?，以表彰他在任部門經(jīng)理期間為公司做的貢獻(xiàn)。3、撤換面談雖然已經(jīng)制定了挽留措施，但撤換面談不會就此而變得輕松。面談的地點選擇管理者本人的辦公室為宜，面談期間盡量不要有外人打攪。在面談的開始，管理者可以讓部門經(jīng)理先談?wù)勛约旱墓ぷ?，包括工作中的困難和感受。管理者可以引導(dǎo)部門經(jīng)理一起探討部門工作中的失誤，最后讓部門經(jīng)理自己感覺到自己的特長不在該崗位上。管理者可以從部門經(jīng)理前途出發(fā)，闡明自己對部門經(jīng)理新的崗位安排，并征求部門經(jīng)理的意見。如果部門經(jīng)理欣然同意，則再好不過；如果他很猶豫，可以讓他在考慮幾天，不必當(dāng)場表態(tài)。一般而言，只要管理者誠懇地與部門經(jīng)理溝通，都會妥善地解決這些問題，并且不會影響他對公司的看法。五、知識型員工的管理1、知識型員工的素質(zhì)根據(jù)彼得·德魯克的定義，知識型員工屬于那種"掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人"。從這個概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識型員工。知識型員工并不是指單純學(xué)習(xí)了很多知識的人，而是指能通過知識進(jìn)行創(chuàng)新工作的人。知識型員工對公司的價值在于他對公司的貢獻(xiàn)是一種創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)，可能是技術(shù)創(chuàng)新，市場創(chuàng)新或管理創(chuàng)新。知識型員工應(yīng)具有以下六大素質(zhì)：1，職業(yè)道德素質(zhì)職業(yè)道德素質(zhì)是所有素質(zhì)中最重要的素質(zhì)，也是越來越多的公司最看重的素質(zhì)。由于知識型員工掌握著公司大量的技術(shù)或其他資料和信息，如果職業(yè)道德素質(zhì)很差，對公司會造成很大的危害。所以，現(xiàn)在有些公司，在招收知識型員工的時候，要求他們有原辭職單位的工作表現(xiàn)證明，以證明他以往工作中的職業(yè)道德素質(zhì)水平。2，人際交流素質(zhì)知識型員工大多是團(tuán)隊作業(yè)，需要員工有較強(qiáng)的交流素質(zhì)和人際交往能力。如果在工作討論中，沉默寡言或固執(zhí)己見都會影響工作效率。由于知識更新的速度越來越快，這要求團(tuán)隊本身是一個開放型的不斷學(xué)習(xí)的組織，如果員工不愿將自己的知識拿出與他人分享，會影響整個團(tuán)隊的進(jìn)步。3，專業(yè)技術(shù)素質(zhì)員工要有適合本崗位工作所需要的技術(shù)理論知識和專業(yè)技能。同時員工要有較強(qiáng)的自學(xué)習(xí)能力，否則會被飛速發(fā)展的技術(shù)所淘汰。4，基本管理素質(zhì)知識型員工要掌握一般的管理原理和管理方法。在工作團(tuán)隊中，沒有專業(yè)的管理者，根據(jù)項目的不同，每個員工都可能成為臨時的管理者，來負(fù)責(zé)團(tuán)隊成員工作的協(xié)調(diào)。由于自主管理和平等協(xié)作的管理模式的引入，就要求員工有這方面的基本素質(zhì)。5，身體素質(zhì)不論是身體健康還是心理健康，對于知識型員工來說都是非常重要的。不論工作有多繁重，也要善于調(diào)節(jié)自己的身體和心理素質(zhì)，它們是未來能夠更好的工作的基石。6，思維素質(zhì)知識型員工應(yīng)該有交好的分析問題的能力，對事物的判斷較為準(zhǔn)確。另外，要有系統(tǒng)思維的觀點，并掌握一些良好的思維方法，這些對自己的工作都會大有裨益。知識型員工管理赫德利·多諾萬是《時代》雜志的總編輯，他花了近三十年的時間去研究如何管理這些"難以管理的人"。多諾萬認(rèn)為，管理知識分子的壓力源于：管理者迫切需要有創(chuàng)造性而且能獨立思考的人，同時又需要用一定的紀(jì)律約束他們；另外，管理者對知識型員工的工作不易作出明確的界定，并且用以衡量的標(biāo)準(zhǔn)又極富主觀性。多諾萬在如何管理知識型員工方面有一些很好的經(jīng)驗和教訓(xùn)。管理者不擺架子知識型員工具有獨立的思考能力，有自己的價值觀和抱負(fù)，他們往往和管理者一樣對很多事情有深刻的認(rèn)識，甚至在一些方面要超過他的上級。他們與管理者的接觸要比工人與管理者的接觸頻繁的多，所以他們往往可以發(fā)現(xiàn)管理者的種種不足和弱點，并且不加遮掩的把自己的看法公開交流。明智的管理者應(yīng)該放下自己的架子，把自己擺到與員工相同的位置上，謙虛地接受員工的批評，與員工一起來討論如何改進(jìn)自己的工作。與員工討論公司發(fā)展知識型員工對公司的未來發(fā)展往往有很多自己的建議，而這些建議一般又和他們的抱怨混淆在一起。管理者必須靜下心來，與員工一起來討論公司未來的發(fā)展。你會發(fā)現(xiàn)，在某些問題上，他們可能比你更有創(chuàng)建。把員工當(dāng)成自己的志同道合的合作者，會更有利于公司的發(fā)展。討論和命令并重知識型員工不太喜歡被別人命令，而喜歡根據(jù)自己的意愿去做事。但當(dāng)大家在一起討論而達(dá)不成一致時，就需要進(jìn)行決策，并采用命令方式強(qiáng)制執(zhí)行。敢于批評不必?fù)?dān)心知識型員工害怕批評，其實每個人都不喜歡被別人批評，但知識型員工對待批評可能更加理智和客觀。管理者只要能通過批評把員工說服，員工往往不但不會生氣，還可能會佩服你的管理才能。對知識型員工進(jìn)行批評，除了要有理有據(jù)以外，還要注意表達(dá)出以下三條意思：1、你的工作做得不錯，但憑你的能力還能夠做的更好；2、我對你的要求和對其他員工的要求是相同的；3、你們也可以以同樣的要求對我。制度的公正比合理更重要由于知識型員工的工作是創(chuàng)新性的，所以對他們的管理和業(yè)績考評都很難制定，或很難讓每個人都滿意。其實，制度的公正性比合理性更重要，即便某個制度不盡合理，但只要對每位員工一視同仁，往往不會產(chǎn)生大的矛盾。制度的合理性可以根據(jù)需要不斷改進(jìn)，但制度執(zhí)行的公正性一定要至始至終堅持下去。上級對下級要忠心耿耿我們都希望下級對上級忠心耿耿，管理者對知識型員工更加希望如此。要做到這一點，首先要做到管理者對員工忠心耿耿，以換取員工對管理者的忠心。知識型員工一般不輕易相信任何事物，所以不要試圖去欺騙你的下級，這樣你會失去下級對你的支持和信任。管理者應(yīng)該像對待自己的上級一樣對待自己的下級。上級應(yīng)該積極維護(hù)下級的利益，在證據(jù)不足時，要假設(shè)下級是無辜的。并且要盡量多表揚下級，下級工作中出現(xiàn)了差錯，要積極承擔(dān)自己的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，而不是將所有的過錯推給下級。員工談話及其缺點在員工管理環(huán)節(jié)中，了解員工的真實想法是一個重要的工作內(nèi)容。員工的想法包括：對公司各項規(guī)章制度的看法，對公司人力資源政策的看法，對公司的期望，對公司軟硬件環(huán)境的滿意度等等。一般來講，公司人力資源部門會通過員工個別談話來了解相關(guān)情況。這種辦法比較直接，并能對員工的一些建議進(jìn)行直接的溝通和反饋。但是，這種員工個別談話的方式也有它顯而易見的缺點。1，主觀性強(qiáng)談話者會根據(jù)自己的興趣來引導(dǎo)談話內(nèi)容，有時甚至?xí)槐徽勗捳咚龑?dǎo)。談話雙方可能會對自己感興趣的內(nèi)容進(jìn)行充分的溝通，而忽視了其他內(nèi)容的了解。另外，談話者的主觀印象，也會對被談話者的某些觀點產(chǎn)生不客觀的評價。在交談過程中，談話者以公司的名義來發(fā)表自己的一些個人看法也是有可能的。2，耗費時間和精力如果公司人數(shù)不多，對公司每位員工談話是有可能的。如果是一個員工眾多的公司，進(jìn)行這樣的談話不太現(xiàn)實。如果非要這么做，也不會有很好的結(jié)果。假設(shè)每位員工的交談時間是1個小時，如果每天人事主管用4個小時與員工談話，對于200人的公司，這項工作需要兩個月的時間。3，數(shù)據(jù)統(tǒng)計性差談話過程中，由于受環(huán)境影響制約較大，人事主管不能保證每位員工都提問了相同的問題，也不能保證對每位員工的回答記錄都是準(zhǔn)確的。另外，出于對談話者的信任程度，員工對談話者的誠實程度也不盡相同。這一切都為數(shù)據(jù)統(tǒng)計帶來了困難。人力資源部門很難對從員工那里了解到的情況進(jìn)行客觀的量化或分析。六、員工管理問卷調(diào)查什么是員工管理問卷調(diào)查員工管理問卷調(diào)查是指通過員工回答問卷的方式接受管理者對相關(guān)管理問題的調(diào)查。它的特點是客觀，公正，便于統(tǒng)計及操作簡單。通過員工管理問卷調(diào)查可以解決員工談話的缺點。問卷調(diào)查是一種標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查方式，調(diào)查的結(jié)果可以為改善管理計劃和控制起到很大的作用。員工管理問卷調(diào)查可以是一種制度式的調(diào)查方式，比如每個季度或每半年進(jìn)行一次。問卷調(diào)查即可以是針對公司全體員工，也可以是針對公司某個部門或某個特征群體，如可以針對市場部的銷售員工進(jìn)行問卷調(diào)查，也可以對應(yīng)屆本科生或女員工進(jìn)行問卷調(diào)查。員工管理問卷調(diào)查的內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)家的研究總結(jié)，一套完整的員工管理調(diào)查問卷應(yīng)包含下述15個方面的內(nèi)容：1、報酬制度：工資、津貼、獎金、福利和其他（物質(zhì)的與非物2組織的效率：對組織的整體能力和取得成功的自信心程度以4組織目標(biāo)：每一個職工對組織目標(biāo)有所了解，并確認(rèn)其目標(biāo)，合作：組織的全體成員在為共同目標(biāo)而有效合作奮斗的同時，內(nèi)在滿意度：職工對自己工作得到報酬的滿意度，如對成就的進(jìn)取意識，工作勝利時的自豪感，對自我成長發(fā)展的評估以及對自組織結(jié)構(gòu)：規(guī)章制度、管理政策和程序、管理體系與管理實9環(huán)境：組織內(nèi)部的氣氛使職工感到愉快，得到擁護(hù)和支持，職工參與管理：職工有為組織獻(xiàn)計獻(xiàn)策的機(jī)會，能與上級磋12群體間的協(xié)調(diào)能力：各獨立群體間相互協(xié)調(diào)，并能有效地完成共同第一線的管理：組織成員對第一線管理人員的能力與人品的管理的質(zhì)量：組織成員對中級和高級管理人員的能力與人品這些內(nèi)容的每個方面都可以由若干個問題組成。根據(jù)公司的具體情況，每個方面的權(quán)重可以有所不同，這樣就可以計算出員工對公司管理總體滿意程度.員工管理調(diào)查問卷的設(shè)計在進(jìn)行問卷設(shè)計之前，首先要清楚以下幾個問題：該問卷希望調(diào)查哪些方面的管理問題？調(diào)查對象是公司所有員工，還是某特征群體員工？是抽樣調(diào)查，還是全體調(diào)查？如果抽樣調(diào)查，采取什么樣的抽樣方法？使用署名調(diào)查，還是匿名調(diào)查？（署名調(diào)查有助于對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析，匿名調(diào)查有助于提高調(diào)查數(shù)據(jù)的真實性。）在進(jìn)行設(shè)計時，以選擇題和問答題為主。一般選擇題較多，占70%以上的分額，問答題占剩余30%左右分額。選擇題的題干一定要清晰明了，不要讓人產(chǎn)生歧異。例如：你認(rèn)為你的技能在工作中能經(jīng)常得到充分、有效的發(fā)揮嗎？A）B）C） D） E）問答題的作用一般是讓員工談?wù)勛约簩δ承┦虑榈目捶?，或讓員工對公司提出一些管理建議。例如：你認(rèn)為開發(fā)部實行彈性工作制合適嗎？原因是什么？你認(rèn)為公司的管理規(guī)章制度有哪些不夠合理的地方？員工管理問卷調(diào)查的實施和反饋員工管理問卷調(diào)查是一件很重要的工作。人力資源部門在實施調(diào)查時要與公司領(lǐng)導(dǎo)和個部門經(jīng)理密切配合，爭取他們最大的幫助。為了確保數(shù)據(jù)的真實性，在實施調(diào)查時，一定不要讓員工有所顧慮，鼓勵他們坦誠地表述自己的觀點。最重要的是：不要根據(jù)回收的問卷去追究任何個人。如果這樣做了，就會失去員工對問卷調(diào)查的信任，今后這類工作就會很難開展下去?；厥諉柧砗?，要盡快進(jìn)行數(shù)據(jù)整理，統(tǒng)計和分析。如果沒有其他方面的問題，可以將問卷結(jié)果的內(nèi)容及時公開。對問卷中反映出的問題，要有整改措施和計劃，這些措施要認(rèn)真貫徹，計劃也可以向員工公開。員工看到自己的聲音得到了公司的響應(yīng)，會增強(qiáng)工作中的責(zé)任意識，積極提高工作效率。在下次進(jìn)行問卷調(diào)查時，也會更好的積極進(jìn)行配合。附錄：問卷實例----填表時間：年月日為了提高員工的工作積極性，完善公司各方面管理制度，并達(dá)到有的放矢的目的，現(xiàn)在對我公司員工進(jìn)行此次不記名調(diào)查，希望大家從公司及自身的利益出發(fā)，積極配合，認(rèn)真、詳實地填寫該調(diào)查表。同時為耽誤您的工作時間表示歉意！第一部分（行政人事管理部分）1、你認(rèn)為公司的招聘程序是否公正合理？如果不合理，應(yīng)在哪些方面還須改進(jìn)？A、很合理B、較合理C、一般D、不合理E、很不合理需改進(jìn)的方面：2、你認(rèn)為員工的績效考評應(yīng)該從以下幾個方面考核（可多選），A、任務(wù)完成情況B、工作過程C、工作態(tài)度D、其他：在績效考評中，你認(rèn)為2題選項中哪一項應(yīng)為主要考核內(nèi)容：你