系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)課件

系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)教育培訓(xùn)部湯獻(xiàn)華

2004年11月17日中國葛洲壩集團(tuán)公司提

綱一、差距的根源二、系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)體系三、問題與解決之道一、差距的根源國家人口(億)土地面積GDP總量（萬億美圓）人均GDP（美圓）倍數(shù)中國139601.4110871日本1.2737.84.63622033美國2.85936.31138596352003年度中、日、美主要指標(biāo)比較《日本經(jīng)濟(jì)新聞》:盡管經(jīng)過了多年的持續(xù)、快速增長，但目前中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平只相當(dāng)于上世紀(jì)六十年代中期的日本。在高樓林立的上海，人均GDP超過五千六百美元，但這僅僅相當(dāng)于日本上世紀(jì)七十年代中后期的水平。個(gè)人金融資產(chǎn)只相當(dāng)于日本的七分之一，人均電力消費(fèi)僅為日本的六分之一。如果我們不在政治上經(jīng)濟(jì)上增強(qiáng)，怎能抵抗列強(qiáng)的壓迫？無論中國領(lǐng)土是怎么樣大，人口是怎么樣多，百年之后，一定是要亡國滅種的。只有象日本那樣自強(qiáng)起來，我們才能保持國家民族的生存，永占世界之林。——《孫中山選集》日本由于戰(zhàn)爭而損失了許多財(cái)產(chǎn)，可是最為重要的能力——人的能力沒有喪失。

——日本前首相吉田茂盛二戰(zhàn)后，無論是日本，還是德國，他們優(yōu)秀的技術(shù)工人、優(yōu)秀的工程師和優(yōu)秀的企業(yè)管理人以及那些懂得經(jīng)濟(jì)工作的政治家們?nèi)匀淮嬖?。因此，他們那一套用先進(jìn)技術(shù)武裝起來的社會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)轉(zhuǎn)體系也還存在，戰(zhàn)爭無法摧毀。如果有一天大火將我的廠房和設(shè)備焚燒至盡，只要人留下，人還在，幾年以后我將又是一個(gè)鋼鐵大王。

——鋼鐵大王卡耐基1949年的日本，其GDP僅為當(dāng)時(shí)中國的1/2。以1946年～1954年8年恢復(fù)期來計(jì)算，日本年均增長高達(dá)40.62%！我國缺乏像日本、德國那樣優(yōu)秀的技術(shù)工人、優(yōu)秀的工程師和優(yōu)秀的企業(yè)管理人才，我們所能組織起來的只能是世界三、四流水平的生產(chǎn)力。所以在1949年～1957年8年恢復(fù)期間，年均增長率僅有12.34%！如果說，中國離現(xiàn)代化還有一定的差距的話，那么中國和發(fā)達(dá)國家間最大的差距，就是人力資本上的距離。這種差距不能由引進(jìn)外資、引進(jìn)人才來解決，只能靠扎扎實(shí)實(shí)地建立人力資源開發(fā)平臺(tái)來解決。看世界發(fā)展，投資引進(jìn)型發(fā)展的國家成本最高，技術(shù)創(chuàng)新型發(fā)展的國家成本次之，制度創(chuàng)新型發(fā)展的國家成本最小，其中的硬道理就是“以人為本”，就是對知識(shí)、人才的尊重程度，有效激勵(lì)程度和科學(xué)配置程度。

制度創(chuàng)新的根本目的是使人才的顯能和潛能的有效使用、發(fā)掘、激勵(lì)和促使其最大限度發(fā)揮

只要人好了，這個(gè)世界就完整了！美國企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制是商業(yè)化的法制體系，通過一套信念和規(guī)則來規(guī)范個(gè)人行為，通過利益交換機(jī)制而共享企業(yè)成長的結(jié)果，從而建立起一批巨無霸企業(yè)。

日本、韓國企業(yè)由大而強(qiáng)的機(jī)制，是建立在集體主義之上的索尼核心價(jià)值觀:“提高日本的國家地位”,“讓日本制造成為質(zhì)量優(yōu)良的代名詞”。韓國三星:“一定要打敗日本人”財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)品牌忠實(shí)不斷增長的忠實(shí)顧客員工財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)后滯指標(biāo)

品牌忠實(shí)

不斷增長的忠實(shí)顧客

滿意員工

前導(dǎo)指標(biāo)

員工民意與經(jīng)營業(yè)績模型案例二：通用電氣的CEO選聘

GE公司的韋爾奇任期是到2000年，董事會(huì)從92年開始物色韋爾奇的接班人。初步選定的是73人，1年后降到32人，95年又降到16人，96年是8人，98年是從8個(gè)人壓到3個(gè)人，整個(gè)過程候選人本人是不知道的。GE用了8年時(shí)間，花費(fèi)了七千多萬美元，這期間舉辦了多次晚會(huì)、打高爾夫等活動(dòng)，讓董事會(huì)成員近距離地接觸候選人，并對候選人作出全方位的測評。GE對這73個(gè)人從大學(xué)畢業(yè)后的職業(yè)發(fā)展進(jìn)行了全面跟蹤，并對現(xiàn)在的8小時(shí)后的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控，他們要的是社會(huì)責(zé)任感強(qiáng)、家庭責(zé)任感強(qiáng)的人。董事會(huì)選拔人時(shí)要保證將有社會(huì)責(zé)任感和家庭責(zé)任感的人選舉進(jìn)入董事會(huì)，這是一個(gè)游戲規(guī)則，美國90%的公司不從外部招聘CEO和高級(jí)管理人員，你不在這個(gè)公司工作10年20年，你沒有資格作這個(gè)公司的高管人員。大學(xué)畢業(yè)生不從低層干起，是不可能進(jìn)入管理層的，如果你沒有經(jīng)驗(yàn)，沒有實(shí)力，你是不可能帶領(lǐng)企業(yè)在激烈的市場競爭中取勝的。從GE公司我們可以看到，他們選拔一把手很慎重，把你的祖宗八代都理清，把你所有的日常行為都搞清楚，一旦選定了人，他們會(huì)給他不少于6、7年的任期。在選拔出公司的CEO后，董事會(huì)第一個(gè)要做的工作是與選出的CEO簽定薪酬合約，合約不會(huì)少于200頁，相當(dāng)周密、完善。GE成功的根本原因是它的8任CEO都選對了人——梁能美國人認(rèn)為CEO是萬里挑一、百萬里挑一的，他們是奇才，不是誰都可以作CEO的。美國企業(yè)董事會(huì)一般任命CEO、COO、CFO三人，采用首席官負(fù)責(zé)制。我們國家有兩個(gè)代表，一個(gè)是董事長，一個(gè)是總經(jīng)理，在現(xiàn)實(shí)中不知該由誰來承擔(dān)責(zé)任，沒出問題時(shí)，一般是你死我活的爭權(quán)力，出了問題就互相推卸責(zé)任（鄭百文）。一把手負(fù)責(zé)制是每一個(gè)副手都不能獨(dú)立地行使權(quán)力，也不獨(dú)立地承擔(dān)責(zé)任。因?yàn)橐话咽謾?quán)力過于集中，造成每一個(gè)副手都想作一把手，很難團(tuán)結(jié)。而且一個(gè)更糟糕的作法是，一般一把手出了問題或離任時(shí)，提拔二把手作一把手，這就造成了權(quán)力斗爭的隱患，其他副總或二把手、三把手不配合一把手的工作，出了問題不正向解決，問題越大越好，不出問題、不捅漏子一把手怎么滾蛋，二把手、三把手怎么能提拔出來？

UPS公司(美國郵包服務(wù)公司)聘用了15萬員工，平均每天將900萬個(gè)包裹發(fā)送到美國各地和180個(gè)國家。為了實(shí)現(xiàn)他們“在郵運(yùn)業(yè)中辦理最快捷的運(yùn)送”的宗旨，UPS公司對員工進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，盡可能地提高員工的工作效率。以送貨司機(jī)為例。UPS公司的工業(yè)工程師們對每一位司機(jī)的行駛路線進(jìn)行了時(shí)間研究，并對每種送貨、暫停和取貨活動(dòng)都設(shè)立了標(biāo)準(zhǔn)。這些工程師們記錄了紅燈、通行、按門鈴、穿行院子、上樓梯、中間休息甚至上廁所的時(shí)間，將這些數(shù)據(jù)輸入計(jì)算機(jī)中，從而給出每一位司機(jī)每天工作的詳細(xì)時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)。UPS的高效率案例三：博士生問：怎么辦入籍呀？碩士生問：綠卡怎么辦??？大學(xué)生問：怎樣提高托福的成績啊？中學(xué)生問：你們?yōu)槭裁匆蛞廖豢搜?？小學(xué)生問：你怎么那么霸道??？幼兒就問：你們什么時(shí)候滅亡?。繈雰壕蛦枺菏裁磿r(shí)候才能消滅資本主義??？發(fā)展中國家的學(xué)生問美國人的問題我們多少年才能追上美國？中國五千年來就沒有產(chǎn)生過像美國IBM、朗訊、惠普、微軟等這樣的大企業(yè)。因此中國的管理體系和管理規(guī)則及適應(yīng)這種管理的人才的心理素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)，都不足以支撐中國產(chǎn)生一個(gè)大產(chǎn)業(yè)。我們只有靠自己進(jìn)步（管理與服務(wù)的全面建設(shè)），否則，一點(diǎn)希望都沒有了?！握呛由嫌袠?，何必再去摸石頭過河？華為的組織學(xué)習(xí)：削足適履先僵化后優(yōu)化再固化管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案！有趣創(chuàng)新進(jìn)步的100年《人口大國如何邁向人力資源強(qiáng)國》

●人力資源是經(jīng)濟(jì)社會(huì)長期持續(xù)發(fā)展的第一資源

●全面開發(fā)人力資源是全面建設(shè)小康社會(huì)的第一目標(biāo)

●全面開發(fā)人力資源是實(shí)現(xiàn)富民強(qiáng)國的第一國策“四個(gè)第一”理念●全面開發(fā)人力資源是各級(jí)政府的第一責(zé)任人力資源已上升為國家的政策、企業(yè)的戰(zhàn)略、個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃人力資源管理的粗放，是一切管理粗放的根源！人既可能是企業(yè)最大的資產(chǎn)，也可能是企業(yè)最大的負(fù)債一個(gè)個(gè)不平凡的人，通過的是個(gè)無效的組織，只能作出平凡的事二、系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)體系○基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃體系○基于素質(zhì)模型的潛能評價(jià)體系○基于職業(yè)化行為的任職資格體系○基于績效的考核體系○基于業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬體系○基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)體系員工素質(zhì)的持續(xù)提升從根本上取決于組織人力資源開發(fā)整體水平的提高。6、人力資源管理的功能與作用有哪些？7、人力資源管理由哪些專業(yè)職能模塊構(gòu)成？如何進(jìn)行一體化運(yùn)作？8、人力資源管理有效運(yùn)作的條件是什么？如何有效推動(dòng)企業(yè)其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理升級(jí)？9、企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間運(yùn)作規(guī)則如何？對人力資源管理提出什么要求？10、如何贏得企業(yè)與員工的共同成長與發(fā)展？華為的定位是成為百年老店式的世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。因此在管理借鑒上，華為堅(jiān)持瞄準(zhǔn)業(yè)界最佳，不惜花費(fèi)巨資在全球范圍內(nèi)聘請咨詢公司，積極引進(jìn)跨國公司成熟先進(jìn)的管理體系。為使先進(jìn)的管理體系在華為得到有效的落地，華為的做法是“削足適履”，堅(jiān)持“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的原則，并以此作為考核、選拔、使用干部的標(biāo)準(zhǔn)，最后形成適合華為需要的管理體系。先進(jìn)管理體系在華為的“落地”任正非的兩次重要學(xué)習(xí)考察2、基于素質(zhì)模型的潛能評價(jià)體系——素質(zhì)提升的基礎(chǔ)和源頭素質(zhì)，是指決定一個(gè)人行為習(xí)慣和思維方式的內(nèi)在特質(zhì)，是一個(gè)人能做什么（技能、知識(shí)）、想做什么（角色定位、自我認(rèn)知）和會(huì)怎么做（價(jià)值觀、品質(zhì)、動(dòng)機(jī)）的內(nèi)在特質(zhì)的組合。表象的潛在的如客戶滿意如自信如靈活性如成就導(dǎo)向行為個(gè)性/動(dòng)機(jī)知識(shí)技能自我形象社會(huì)角色態(tài)度價(jià)值觀易于培養(yǎng)與評價(jià)難以評價(jià)與后天習(xí)得素質(zhì)體系的洋蔥模型智力與體力決定人力資源的現(xiàn)實(shí)形態(tài)，決定勞動(dòng)者能做什么與會(huì)做什么，而品德決定人力資源的可能形態(tài)，決定勞動(dòng)者愿做什么與想做什么。在人的能力系統(tǒng)中，體力、知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)是基礎(chǔ)，智力與技能是核心，觀念與性格是輔助，品德是動(dòng)力，是方向。通過品德開發(fā)實(shí)現(xiàn)能力開發(fā)，既經(jīng)濟(jì)又高效，但又是人力資源系統(tǒng)中最難開發(fā)的對象，也是最深層的開發(fā)（思想政治工作）。如果沒有良好的求職動(dòng)機(jī)、品質(zhì)、價(jià)值觀等相關(guān)素質(zhì)的支撐，能力越強(qiáng)、知識(shí)越全面，對企業(yè)的負(fù)面影響會(huì)越大。根據(jù)冰山模型，素質(zhì)可以概括為以下7個(gè)層級(jí)：素質(zhì)層級(jí)定義內(nèi)容技能指一個(gè)人能夠完成某項(xiàng)工作或任務(wù)所具備的能力如：表達(dá)能力、組織能力、決策能力、學(xué)習(xí)能力等知識(shí)指一個(gè)人對于某特定領(lǐng)域的了解如：管理知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)、文學(xué)知識(shí)等角色定位指一個(gè)人對職業(yè)的預(yù)期，即一個(gè)人想要做些什么事情如：管理者、專家、教師等價(jià)值觀指一個(gè)人對事物是非、重要性、必要性等的價(jià)值取向如：合作精神、獻(xiàn)身精神、集體觀念等自我認(rèn)知指一個(gè)人對自己的認(rèn)識(shí)和看法如：自信心、樂觀精神、自我反省意識(shí)等品質(zhì)指一個(gè)人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特性如：正直、誠實(shí)、責(zé)任心、果斷等動(dòng)機(jī)指在一個(gè)人內(nèi)在的自然而持續(xù)的想法和偏好，驅(qū)動(dòng)、引導(dǎo)和決定個(gè)人行動(dòng)。如：成就需求、人際交往需求、影響力需求、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、創(chuàng)新意識(shí)、競爭意識(shí)等

三家知名公司，對人才的素質(zhì)要求有不同的標(biāo)準(zhǔn)：公司名稱素質(zhì)要求微軟公司迅速掌握新知識(shí)的能力僅需片刻思考即可提出尖銳問題的能力可以在不同領(lǐng)域的知識(shí)中找出它們之間的聯(lián)系掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力?關(guān)注眼前的問題，不論是否在工作中都應(yīng)如此非常強(qiáng)的集中注意力的能力對自己過去的工作仍然記憶猶新注重實(shí)際的思想觀念、善于表達(dá)、勇于面對挑戰(zhàn)、快速反應(yīng)IBM公司品德優(yōu)秀，邏輯分析能力，快速、持續(xù)學(xué)習(xí)的能力環(huán)境適應(yīng)與應(yīng)變能力，團(tuán)隊(duì)精神于團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力，創(chuàng)新能力聯(lián)想公司良好的道德素養(yǎng)，出色的專業(yè)修養(yǎng)，敬業(yè)的職業(yè)態(tài)度危機(jī)意識(shí)競爭意識(shí)，合作意識(shí)善于學(xué)習(xí)、善于總結(jié)素質(zhì)模型的建立素質(zhì)模型最終應(yīng)得到三個(gè)結(jié)果：被分析的職位應(yīng)該哪幾種素質(zhì)要求，同一職位對不同素質(zhì)之間的重要程度，不同職位對同一種素質(zhì)要求的重要程度。通過素質(zhì)模型的建立，就能確定各級(jí)管理人員、各類專業(yè)人員的素質(zhì)特征、高績效人才的素質(zhì)特征，從而為人才招聘提供了較為客觀的標(biāo)準(zhǔn)?！肮芾硎且揽繖?quán)利，領(lǐng)導(dǎo)是依靠影響力的”領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)造價(jià)值模型=長×寬×高專業(yè)人員創(chuàng)造價(jià)值模型

=1/3πRH2能人賢人圣人3、基于職業(yè)化行為的任職資格體系——素質(zhì)提升的標(biāo)準(zhǔn)與牽引通過嚴(yán)格的職業(yè)化行為規(guī)范體系，約束和引導(dǎo)員工的行為按公司的要求發(fā)展；通過明晰的職業(yè)資格等級(jí)，建立起員工的多重個(gè)人職業(yè)發(fā)展通道，避免千軍萬馬擠向管理一條路，吸引和留住骨干員工；明確個(gè)人與公司要求的差距，促進(jìn)員工的自我學(xué)習(xí)和提高，形成學(xué)習(xí)型組織氛圍。任職資格不是給每個(gè)員工定行政級(jí)別，而是定能力級(jí)別經(jīng)驗(yàn)的浪費(fèi)是企業(yè)最大的損失，如何將這些成功的經(jīng)驗(yàn)保留固化下來，使職位的接任者能夠輕松站在前人的基礎(chǔ)之上前進(jìn)，避免重復(fù)性的經(jīng)驗(yàn)陷阱。職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)中各級(jí)別的資格內(nèi)容是從目前企業(yè)中業(yè)績優(yōu)秀人員的行為中提煉出來的，把這些員工的關(guān)鍵成功因素反映到職業(yè)化的要求中，保證以往經(jīng)驗(yàn)的固化，為其他人員提供行為改進(jìn)的指引。（崗位的要求、企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展要求）職業(yè)資格體系建立的本身并不是目的，要運(yùn)用在員工任命、晉升、薪酬等方面的組織管理之中，結(jié)果的應(yīng)用使企業(yè)職業(yè)資格得以有效運(yùn)作的外部助力。不與員工的利益關(guān)聯(lián)，這套體系就失去了員工基礎(chǔ)，變成沙灘美麗高樓的幻影。小和尚撞鐘的故事有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持耐心地告訴他：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)?！敝鞒址噶艘粋€(gè)常識(shí)性管理錯(cuò)誤，“做一天和尚撞一天鐘”是由于主持沒有提前公布工作標(biāo)準(zhǔn)造成的。工作標(biāo)準(zhǔn)是員工的行為指南和考核依據(jù)。什么是職業(yè)化——以此為生精于此道職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)技能職業(yè)行為規(guī)范職業(yè)化結(jié)構(gòu)層次A：川口順子講的故事B：什么是問題？讓高談闊論者腳踏實(shí)地，讓埋頭苦干者抬頭看路標(biāo)準(zhǔn)：訓(xùn)練有素的人第五級(jí)經(jīng)理人先人后事訓(xùn)練有素的思想訓(xùn)練有素的行為訓(xùn)練有素的文化技術(shù)加速器直面殘酷的現(xiàn)實(shí)刺猬理念積蓄力量…實(shí)現(xiàn)跨越飛輪效應(yīng)任職資格衡量要素品德素質(zhì)

技能（行為）經(jīng)驗(yàn)績效華為任職資格體系建立了關(guān)于各級(jí)管理及專業(yè)技術(shù)職位的任職資格標(biāo)準(zhǔn)、任職資格認(rèn)證流程，以及任職資格結(jié)果的應(yīng)用機(jī)制。通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)的牽引、資格認(rèn)證的推動(dòng)以及培訓(xùn)平臺(tái)的支持，不斷幫助員工提升任職能力，使得員工逐步勝任更高級(jí)別的職位，從而實(shí)現(xiàn)員工職業(yè)發(fā)展的理想。華為的任職資格體系4、基于績效的考核體系——素質(zhì)提升的推力人們不會(huì)去做你所說（希望）的，只會(huì)去做你所考核的！員工的績效考核是將企業(yè)、組織承擔(dān)的“壓力”轉(zhuǎn)化為員工承擔(dān)的“壓強(qiáng)”

領(lǐng)導(dǎo)者的“大聲希音”與“希聲大音”人才培養(yǎng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)能力領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑壓力能力發(fā)展挑戰(zhàn)能力壓力能力發(fā)展壓抑無聊壓抑無聊如果沒有緊張，沒有壓力，就不存在生活。

——雷石東挑戰(zhàn)能力壓力能力發(fā)展挑戰(zhàn)能力壓力能力發(fā)展適者生存型組織壟斷型組織壓抑無聊壓抑無聊壓力壓抑無聊學(xué)習(xí)型組織能力發(fā)展打造全新的能力培養(yǎng)文化：表達(dá)不同意見的自由犯錯(cuò)誤的自由投資時(shí)間學(xué)習(xí)的自由彼得?圣吉：短命企業(yè)的通病工作壓力：80/20工作狂，長期出差，與家人關(guān)系疏遠(yuǎn)支撐公司局面的中流砥柱對權(quán)力無止境的追逐與控管：5%的權(quán)力饑渴者，欺上瞞下，報(bào)喜不報(bào)憂，擅長權(quán)利傾軋?jiān)谝粋€(gè)阻礙人們想象力與活力、缺乏決心與承諾的工作環(huán)境下，所衍生的無止境的嘲諷與宿命后來工作狂發(fā)現(xiàn)組織獲利能力下降，組織走向權(quán)利等同腐化的境地，他們不斷發(fā)出改革的聲浪，權(quán)力饑渴者為鞏固權(quán)力核心，主張否決創(chuàng)新提案。工作狂以離職為威脅，希望于混亂中取得改革的一線生機(jī)，雖得高層改革的口頭承諾，但何時(shí)兌現(xiàn)，無人有信心與決心徹底推動(dòng)，更惡化其它員工的士氣與離職意愿。

員工創(chuàng)造績效的能力存在三種形態(tài)：能力持有態(tài)：員工有創(chuàng)造哪方面績效的能力？這種能力強(qiáng)到何種程度？（工作之前）能力發(fā)揮態(tài)：他有這樣的能力，但他肯賣力氣嗎？（責(zé)任感、主動(dòng)性、職業(yè)道德水準(zhǔn)等）（工作之中）能力轉(zhuǎn)化態(tài)：你有能力，也賣力氣了，但你的努力最終有沒有真正轉(zhuǎn)化為企業(yè)需要的業(yè)績？（工作之后）績效考核的信度：考核指標(biāo)的真實(shí)程度？績效考核的效度：考核指標(biāo)的有效程度？華為的考核體系華為公司的績效管理強(qiáng)調(diào)以責(zé)任結(jié)果為價(jià)值導(dǎo)向，力圖建立一種自我激勵(lì)、自我管理、自我約束的機(jī)制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價(jià)、反饋，實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)和員工能力的提升。每個(gè)崗位設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并進(jìn)行嚴(yán)格考核，實(shí)現(xiàn)無依賴的市場壓力傳遞，內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)，使干部職工永不懈怠。

競聘是我們那個(gè)時(shí)代的特殊做法，是我們無法準(zhǔn)確地判斷一個(gè)人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評價(jià)系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運(yùn)作來考察干部，壓力不足是因?yàn)槲覀儧]有執(zhí)行評價(jià)體系而不是沒有發(fā)起競聘?！A為董事長孫亞芳華為堅(jiān)決杜絕清談文化人力資源部長○企業(yè)人均銷售收入○關(guān)鍵員工流失率○末位淘汰○組織氣氛指數(shù)○員工任職資格達(dá)標(biāo)率○內(nèi)部客戶（員工）滿意度任正非的被考核指標(biāo)○企業(yè)人均銷售收入○企業(yè)虛擬利潤○外部客戶滿意度○企業(yè)變革績效指數(shù)

除了上帝的愛不能量化以外，其他的統(tǒng)統(tǒng)可以量化

除了上帝的愛不能量化以外，其他的統(tǒng)統(tǒng)可以量化！

華為述職制度模型

財(cái)務(wù)方面不足/成績競爭對手及業(yè)界最佳比較KPI完成情況內(nèi)部業(yè)務(wù)過程方面部門業(yè)務(wù)策略核心業(yè)務(wù)提高措施部門中心工作

顧客方面外部顧客滿意度內(nèi)部顧客滿意度

學(xué)習(xí)成長方面員工職業(yè)化技能提升組織氣氛指數(shù)使命與戰(zhàn)略5、基于業(yè)績與能力導(dǎo)向的薪酬體系——素質(zhì)提升的動(dòng)力“工資”，永遠(yuǎn)都是人力資源管理中的一道難題過程公平：薪酬分配的過程要公正、合理結(jié)果公平的三個(gè)維度：自我公平、外部公平、內(nèi)部公平○自我公平——自己的付出要與所得匹配；○外部公平——自己的薪酬要與社會(huì)相同崗位平均薪酬相當(dāng)；○內(nèi)部公平——自己所得要與公司內(nèi)部做出相同貢獻(xiàn)的人相當(dāng)薪酬設(shè)計(jì)必須考慮社會(huì)供求關(guān)系●外在薪酬：工資、獎(jiǎng)金、福利、股權(quán)等●內(nèi)在薪酬：榮譽(yù)感、認(rèn)同感、成就感、自主決策機(jī)會(huì)等根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人才的較低層次需求主要由外在報(bào)酬來滿足，而自我實(shí)現(xiàn)、自我發(fā)展這種較高層次的需求主要由內(nèi)在薪酬來滿足。薪酬分類

復(fù)雜的人性經(jīng)濟(jì)人：人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因，人都要爭取最大的經(jīng)濟(jì)利益，工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬。

人是理性的，人是利己的復(fù)雜人：人的需要與潛在的欲望是多種多樣的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷

不會(huì)有什么在一切時(shí)間對所有的人全能起作用的唯一正確的管理策略

社會(huì)人：社交需要是人類行為的基本激勵(lì)因素（歸屬需要、被人接受的需要以及身份感的需要）

人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)：提高員工的情緒和士氣效用人：人追求的利益目標(biāo)是一個(gè)多元的效用函數(shù)。問題不在于什么是滿足，這個(gè)問題不同的人有不同答案，它取決于人的偏好體系，而人們不同的偏好來源于不同的價(jià)值觀和道德觀。決策人：理性是有限的；尋求滿意解；組織是一個(gè)“誘因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)加強(qiáng)對人性的研究自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)生理生理安全安全社會(huì)交往社會(huì)交往尊重尊重戰(zhàn)爭或危機(jī)狀態(tài)和平時(shí)期經(jīng)濟(jì)人復(fù)雜人社會(huì)人效用人員工如何定義成功30354045505560657075工作自由度在公司/行業(yè)得到認(rèn)同家庭幸福學(xué)習(xí)幫助他人財(cái)富居住/社區(qū)選擇年度薪酬與家人/朋友共處的時(shí)間基于能力與業(yè)績的薪酬體系員工能力帶給企業(yè)的價(jià)值職類：決定該職種員工對企業(yè)價(jià)值的范圍職級(jí)：決定員工在某職種價(jià)值范圍中的位置華為的薪酬體系“向雷鋒、焦裕祿學(xué)習(xí)，但決不讓雷鋒、焦裕祿吃虧”在華為，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)在報(bào)酬與待遇上，華為堅(jiān)定不移的向優(yōu)秀員工傾斜。堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明的方針。人力資本增值目標(biāo)大于財(cái)務(wù)資本增值目標(biāo)6、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)體系——素質(zhì)提升的重要手段○在國際1000家大公司中，有70%的公司認(rèn)為，影響企業(yè)持續(xù)增長的最大障礙是企業(yè)缺少經(jīng)良好培訓(xùn)的員工。

○哈佛大學(xué)的一項(xiàng)研究表明，員工滿意度每提高5%，企業(yè)盈利隨之提高2.5%。愛德曼公關(guān)公司的經(jīng)驗(yàn)證明：培訓(xùn)是提高員工滿意度的一條有效途徑?！鹉ν辛_拉前培訓(xùn)部主任比爾.維根毫恩說：我們有案可查，由于培訓(xùn)員工掌握了專項(xiàng)崗位技能和解決問題的方法，我們節(jié)約了大量的資金。我們的投資收益比是1:30。摩托羅拉●員工薪水的7%作為培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)●每年每位員工不少于40小時(shí)與工作有關(guān)的培訓(xùn)（新員工入職、企業(yè)文化、專業(yè)技能、管理培訓(xùn)）●e-learning（在線網(wǎng)上學(xué)習(xí)），2001年每位員工不少于8小時(shí)●實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)效果的4RRightPerson+RightTraining+RightTime+RightEnvironmentISO10015培訓(xùn)的四個(gè)過程1、確定培訓(xùn)需求2、設(shè)計(jì)和策劃培訓(xùn)3、提供培訓(xùn)4、評價(jià)培訓(xùn)結(jié)果監(jiān)督系統(tǒng)化的培訓(xùn)開發(fā)體系使命、理念、價(jià)值觀

●第三層在“1、2”基礎(chǔ)上形成的企業(yè)文化●第二層

在“1”的基礎(chǔ)上建立的管理系統(tǒng)●第一層一個(gè)群體對一系列管理理念的認(rèn)同現(xiàn)代管理的三個(gè)層次我們的組織決戰(zhàn)在第？層●決戰(zhàn)在高層？●決戰(zhàn)在中層？●決戰(zhàn)在基層？葛洲壩沃爾瑪麥當(dāng)勞80/20原則：20%的人創(chuàng)造了80%的利潤

每當(dāng)我們浪費(fèi)一塊錢，就等于讓顧客多掏出一塊錢；每當(dāng)我們替顧客多省一塊錢，就等于在競爭中向前邁進(jìn)了一步?！侥贰の譅栴D當(dāng)人們提到沃爾瑪時(shí)，不要去想我們每年2000多億美元的銷售數(shù)字，那并不代表沃爾瑪；我希望沃爾瑪在人們心中的印象永遠(yuǎn)是藍(lán)色的工作服以及能讓你們滿意并再次光臨的微笑?！睢に垢裉?/p>

沃爾瑪?shù)牡蛢r(jià)和規(guī)模只不過是成功的表象，表象背后是出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠的經(jīng)營能力，這才是它的核心競爭力。

對人的區(qū)分林子大了，什么鳥都有！對人的區(qū)分是最重要也是最困難的事?組織存在五種人人財(cái)20%人才20%人材30%人在20%人災(zāi)10%籠絡(luò)重用培養(yǎng)清除打擊你永遠(yuǎn)不能管理你無法衡量的東西！戰(zhàn)略價(jià)值獨(dú)特性核心員工通用型員工輔助型員工聯(lián)盟型員工企業(yè)員工分類

中國企業(yè)現(xiàn)階段普遍需要解決的重要問題針對中國企業(yè)的平均壽命只有3·7歲這一問題，有人對二百多家“正?；钪钡钠髽I(yè)進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：5％的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無事必生非=破壞性的干。10％的人正在等待著什么=不想干。20％的人正在為增加庫存而工作=蠻干、盲干、糊干。10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)=是負(fù)效勞動(dòng)。40％的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作=馬虎的干只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高=干不好。人力資源開發(fā)的新四象限圖人材人財(cái)人才能為社會(huì)、企業(yè)帶來財(cái)富的人員可能他或她不具有高的學(xué)歷，可是無論你把他放置到什么地方，他就是能夠發(fā)光，就是在任何的工作崗位上干出成績的人不僅是企業(yè)的資源更是企業(yè)的資本，是企業(yè)、社會(huì)真正的活的資源，也是最有價(jià)值的資源。人災(zāi)其實(shí)就是企業(yè)的門面，以是否具有高學(xué)歷為標(biāo)志這些只能是公司的資源，資源不能變?yōu)橘Y本等于負(fù)債；人材就是有賣象而無實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)品。需要雕刻培訓(xùn)才能為企業(yè)帶來價(jià)值具有真才實(shí)學(xué)的人。這類人員具備良好的綜合素質(zhì)。有文化、有能力、有專業(yè)的技能只要你給他一束光他就可以燦爛，但是你不給他發(fā)揮的舞臺(tái)，也許他就什么都不是。企業(yè)擁有這種人員就需要為他們創(chuàng)造一個(gè)發(fā)揮才智的平臺(tái)，使他具備的資源盡量的轉(zhuǎn)化成活的資源。沒有伯樂，這樣的人才其實(shí)也是冗材，他的才華永遠(yuǎn)沒有發(fā)揮的時(shí)間。既沒有高的學(xué)歷，也沒有高的技能不能給企業(yè)帶來價(jià)值關(guān)鍵是人財(cái)能夠自主創(chuàng)新經(jīng)營德財(cái)培訓(xùn)的目的是為員工提供生存及發(fā)展支持培訓(xùn)的結(jié)果是為用戶創(chuàng)造有價(jià)值的定單,員工完成自己的剛性目標(biāo)培訓(xùn)必須與人力資源融合在一起,并形成無縫連接,才能發(fā)揮作用人在麥肯錫框架圖工作能力強(qiáng)工作熱情低工作能力強(qiáng)工作熱情高工作能力低工作熱情低工作能力低工作熱情高工作能力工作熱情③④①②?事業(yè)心差業(yè)務(wù)也差事業(yè)心強(qiáng)業(yè)務(wù)較差能力很強(qiáng)個(gè)人打算多

骨干精英文化親和度ⅠⅢⅡⅣ能力高低韋爾奇框架圖?

韋爾奇

完成績效并且和我們價(jià)值觀一致的人不斷前進(jìn)和爬升；未完成績效但和我們價(jià)值觀一致的人還有一次機(jī)會(huì)；沒有價(jià)值觀又沒有績效的人也很好辦。問題出在不認(rèn)同價(jià)值觀卻又有績效的人……我們設(shè)法說服他們，和他們搏斗，為這些人煩惱不已。?"

TOP20"

"TheVital70"

"

Bottom10"韋爾奇繪制的“活力曲線”圖DIFFERENTIATION

"VitalityCurve"?資料來源（《杰克?韋爾奇自傳》）

有些人認(rèn)為，把我們員工中底部的10%清除出去是殘酷和野蠻的行經(jīng)。事情并非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個(gè)人呆在一個(gè)他不能成長與進(jìn)步的環(huán)境里才是真正野蠻的行經(jīng)和假慈悲。先讓一個(gè)人等著，什么也不說，直到最后出了事，實(shí)在不行了，不得不說了，這時(shí)候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你”此時(shí)，他的工作機(jī)會(huì)選擇已經(jīng)很有限了，而且還要供養(yǎng)孩子上大學(xué)，支付各種帳單。這才是真正的殘酷（蘋果電腦）?韋爾奇經(jīng)理們最重要的任務(wù)之一就是區(qū)分出在他的組織中，哪些人是屬于最好的20%，哪些是屬于中間最大頭的70%，哪些人屬于最差的10%。GE的政策就是獎(jiǎng)勵(lì)最好的，發(fā)展大頭的，淘汰最差的。認(rèn)為活力曲線殘酷，這是錯(cuò)誤的邏輯得出的結(jié)論，是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所產(chǎn)生的后果?？冃Ч芾硎侨藗兩囊徊糠?，我們從小學(xué)一年級(jí)就開始就用分?jǐn)?shù)來這樣做，為什么在我們的工作場所要停止這種區(qū)分?一個(gè)把未來寄托在人才上的公司必須清除那最后的10％，而且每年都要清除這些人GE的領(lǐng)導(dǎo)者還必須下定決心，永遠(yuǎn)以人道的方式，換掉那最后10％的人，并且每年都要這樣做。只有如此，真正的精英才會(huì)產(chǎn)生，才會(huì)興盛。我們所能做的是把賭注押在我們所選擇的人身上。因此，我的全部工作就是選擇適當(dāng)?shù)娜?。三工：?yōu)秀員工、合格員工、試用員工（4：5：1）動(dòng)態(tài)：部門填報(bào)轉(zhuǎn)換建議表，人力資源部審核最后公布

試用員工在試用期不合格，退到公司勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。培訓(xùn)三個(gè)月后方可重新上崗

海爾集團(tuán)

三工并存動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換?

“屬馬的”：有頭腦、有駕御全局的能力，有始終沿著正確方向前進(jìn)的執(zhí)著精神。在需要加速前進(jìn)的時(shí)候，它會(huì)飛奔快跑，按時(shí)到達(dá)目的地，讓人放心。企業(yè)中“屬馬的”人雖很少，但影響全局，屬于千金難請

“屬牛的”：有干勁、有實(shí)力、埋頭苦干、不講價(jià)錢，實(shí)實(shí)在在完成任務(wù)。不足在于缺乏戰(zhàn)略眼光和全局觀念。企業(yè)中“屬牛的”人越多越好，構(gòu)成企業(yè)基本隊(duì)伍國內(nèi)某企業(yè)家對員工的區(qū)分?

“屬豬的”：按時(shí)上下班，按規(guī)定范圍活動(dòng)，讓干什么就干什么，只是工作效率奇低，又無頭腦。在企業(yè)中，喜歡到處“亂拱”，有風(fēng)就是雨，不著邊際。“屬豬的”越少越好，屬強(qiáng)化培訓(xùn)之列，部分要淘汰

“屬狗的”：嗅覺很靈，口不應(yīng)心，說與做是兩回事。千方百計(jì)貼近領(lǐng)導(dǎo)、討好領(lǐng)導(dǎo)、影響領(lǐng)導(dǎo)，使領(lǐng)導(dǎo)為個(gè)人利益服務(wù)。關(guān)鍵時(shí)刻咬人一口，入骨三分，讓你亂了方寸。“屬狗的”是最可怕的“能人”。多是極端個(gè)人主義，又會(huì)搞詭計(jì)，容易迷惑領(lǐng)導(dǎo)?

“屬馬的”要提供跑道，“屬牛的”要給“草”吃，“屬豬的”要多抽鞭子，“屬狗的”要堅(jiān)決宰殺

實(shí)行員工分層分類管理的目的是實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，分類進(jìn)行開發(fā)，讓每人都有合適的跑道國內(nèi)：定性區(qū)分跨國企業(yè)：定量區(qū)分員工抱怨多監(jiān)利專注競爭力提升NBA?項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)排名出場次數(shù)82-首發(fā)次數(shù)82-平均時(shí)間32.7-每場得分17.527命中率52.2%7每場籃板9.013每場蓋帽1.912每場助攻1.5-兩雙次數(shù)3315效率系數(shù)20.5716姚明03/04常規(guī)賽季技術(shù)統(tǒng)計(jì)排名為什么培訓(xùn)效果不理想？4開始就沒有設(shè)定目標(biāo)和測量參數(shù)5培訓(xùn)僅僅作為激勵(lì)手段2人都是可以由培訓(xùn)提高業(yè)績的？1培訓(xùn)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略脫節(jié)6選擇錯(cuò)誤的員工受訓(xùn)3培訓(xùn)內(nèi)容和管理體系脫節(jié)7錯(cuò)誤的培訓(xùn)提供者培訓(xùn)效果評估：反應(yīng)層面：考核學(xué)員對老師的看法，培訓(xùn)內(nèi)容是否合適等（調(diào)查問卷）。學(xué)習(xí)層面：檢查學(xué)員獲得了多少知識(shí)和技能（考試、學(xué)習(xí)心得）行為層面：將掌握的知識(shí)、技能運(yùn)用到工作中，提高績效的情況（態(tài)度轉(zhuǎn)變、績效考核）結(jié)果層面：通過培訓(xùn)是否對企業(yè)經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生影響國際原子能機(jī)構(gòu)對培訓(xùn)的考核人力資源價(jià)值鏈管理模式價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值增值要素牽引依據(jù)改進(jìn)回報(bào)激勵(lì)——六大體系的集成價(jià)值分配三、問題與解決之道系統(tǒng)化的人力資源開發(fā)：問題簡單化！為什么？是什么？怎么辦？●樹葉方面的問題●樹枝方面的問題●樹干方面的問題●樹根方面的問題組織問題歸類：問題樹分析法結(jié)論：未來組織的競爭是學(xué)習(xí)力的競爭阿喀硫斯之踵——瓶頸總在最上端！問題與瓶頸？A、高層——設(shè)計(jì)師規(guī)劃不佳制定人力資本提高目標(biāo)、政策、法規(guī)設(shè)計(jì)人力資源管理理念、組織文化導(dǎo)向、組織結(jié)構(gòu)高層沒有承擔(dān)“第一資源”保值增值的責(zé)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對優(yōu)秀員工的流失為什么沒有一種切膚之痛？領(lǐng)導(dǎo)不能有“缺了誰地球都照轉(zhuǎn)”的思想，但必須致力于建立“缺了誰地球都照轉(zhuǎn)”的機(jī)制Ⅰ、角色扮演不到位●一筐西紅柿委托另人看管，如果一兩個(gè)爛了，看管的人也不敢和不愿扔掉，一扔筐中的西紅柿就少了，就會(huì)產(chǎn)生許多說得清和說不清的麻煩。而如果是自己管理這筐西紅柿，他一定會(huì)盡心盡力，惟恐一兩個(gè)有問題的污染了其他的西紅柿沒有主的蘋果樹是長不大難結(jié)果的

（聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)改革）●國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人充其量只有種菜的積極性，而不會(huì)有栽樹的積極性。你載樹，別人乘涼，你干嗎要載樹？有多少國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)在考慮3年以后的事情呢？

媳婦贍養(yǎng)老人問題

○培訓(xùn)的體制和機(jī)制設(shè)計(jì)

○學(xué)習(xí)文化塑造●設(shè)計(jì)師高層應(yīng)如何做

——領(lǐng)導(dǎo)者在員工開發(fā)中的新角色●教練牧師布道者●仆人耶酥為一個(gè)門徒洗腳的形象提示我們，所有的人都通過為他人服務(wù)而成長你不能操作樹木的成長，你不能操作員工的成長，你只能幫助員工成長，你只能創(chuàng)造一個(gè)好的環(huán)境幫助他成長，你只能作為一個(gè)花匠、一個(gè)教練，幫助他們、和他們共同成長。工作與投資的四象限重要而緊急重要而不緊急不重要而緊急不重要也不緊急ⅠⅡⅢⅣ領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間分配與資源投入叫著的狗醒著的狗睡著的狗1、業(yè)務(wù)主管沒有承擔(dān)人力資源職責(zé)●業(yè)務(wù)主管從觀念上認(rèn)為自己不用對人力資源負(fù)責(zé)●業(yè)務(wù)主管現(xiàn)有的管理能力無法勝任人力資源開發(fā)●公司對此沒有考核B、中層—督導(dǎo)與執(zhí)行不力部下素質(zhì)不高不是你的責(zé)任，但提高不了部下的素質(zhì)就是你的責(zé)任！業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)起碼應(yīng)承擔(dān)起70%的人力資源開發(fā)職責(zé)

○必須杜絕管理層的平庸

○隨時(shí)、隨地、隨人的教育德國人教育小孩的故事管理層對一線員工的影響高層、中層管理人員對一線員工的工作幾乎無影響一線經(jīng)理對一線員工有直接影響最高管理層中層經(jīng)理.60一線經(jīng)理員工.50.40.0.0員工的績效是在具體的業(yè)務(wù)工作中產(chǎn)生的麥肯錫公司調(diào)查知識(shí)員工流失的前三位原因●感覺不到上司的關(guān)注●感覺不到工作被認(rèn)可●感覺不到有發(fā)展機(jī)會(huì)

我堅(jiān)信自己的工作是一手拿著水罐，一手拿著化肥，讓所有的事情變得枝繁葉茂。——杰克·韋爾奇摩托羅拉對人的尊嚴(yán)的定義：●實(shí)質(zhì)性的工作；●了解成功的條件；●有充分的培訓(xùn)并能勝任工作；●在公司有明確的個(gè)人前途；●及時(shí)中肯的反饋；●無偏見的工作環(huán)境?，F(xiàn)在，任何一個(gè)企業(yè)都不能提供員工終身的職業(yè)的保證。如何在無終身職業(yè)情況下提升員工對企業(yè)的熱忱和奉獻(xiàn)精神，答案是將企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展看成一體，企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展技術(shù)水平、技能水平、管理水平的提升進(jìn)行投資和管理，以此來凝聚員工，獲得員工的忠誠度。事業(yè)留人感情留人待遇留人投資留人2：人力資源經(jīng)理不理解公司經(jīng)營運(yùn)作●人力資源經(jīng)理缺乏對現(xiàn)代人力資源管理的理解。由于中國還較少在市場經(jīng)濟(jì)中持續(xù)成功并建立起自己的人力資源管