沃爾瑪銷售企業(yè)案例分析(常用版)

沃爾瑪銷售企業(yè)案例分析（常用版）(可以直接使用，可編輯完整版資料，歡迎下載）

沃爾瑪銷售企業(yè)案例分析（常用版）(可以直接使用，可編輯完整版資料，歡迎下載）沃爾瑪銷售企業(yè)案例分析一、基本情況沃爾瑪(Wal—Mart)公司是全世界零售業(yè)銷售收入位居第一的巨頭企業(yè)，素以精確掌握市場、快速傳遞商品和最好的滿足客戶需求著稱，是著名的“全球500強(qiáng)排行”的冠軍。沃爾瑪公司（Wal-MartStores,Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國《財富》雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪百貨由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十多年的發(fā)展，沃爾瑪公司已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售企業(yè)。目前，沃爾瑪在全球15個國家開設(shè)了超過8,000家商場，下設(shè)53個品牌，員工總數(shù)210多萬人，每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩?億人次。[沃爾瑪在中國沃爾瑪1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店，經(jīng)過十多年的發(fā)展，截至2010年8月5日，已經(jīng)在全國20個省的101個城市開設(shè)了189家商場，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、沃爾瑪社區(qū)店三種業(yè)態(tài)，其中沃爾瑪購物廣場224家、山姆會員商店6家，社區(qū)店4家，惠選超市1家，同時擁有好又多35%的股權(quán)和好又多104家門店，在華創(chuàng)造了超過100,000個就業(yè)機(jī)會。2021年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額278億元，比上一年增長30.6%，以銷售額而言，位居中國百強(qiáng)連鎖百貨企業(yè)第11位。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。目前山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。2021年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”(PaywithCash)的新功能，允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進(jìn)行支付。[2]沃爾瑪最新統(tǒng)計資料沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)遍及十五個國家：美國、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、中國、英國、日本、哥斯達(dá)黎加、薩爾瓦多、危地馬拉、洪都拉斯、尼加拉瓜、智利、印度等。沃爾瑪中國一覽表

2010年04月30日全國商場總數(shù)180沃爾瑪購物廣場

山姆會員商店

沃爾瑪社區(qū)店

惠選店172

4

2

2公司歷史1996年8月，進(jìn)入中國并開設(shè)第一家商店

2002年2月，沃爾瑪全球采辦在華開始運(yùn)作

2007年2月，購買好又多35%股權(quán)業(yè)務(wù)所在區(qū)域目前，沃爾瑪已在94個城市開設(shè)了180家商場。員工總數(shù)超過87,000雇員榮譽(yù)獎項2021

由世界自然基金會頒發(fā)的“地球一小時2010”企業(yè)參與特殊貢獻(xiàn)獎。

被最佳企業(yè)公眾形象評價組委會、搜狐財經(jīng)等聯(lián)合授予“2021最佳企業(yè)公眾形象獎”。

沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌被中國光華科技基金會與百人會聯(lián)合授予“光華千玉獎——綠色貢獻(xiàn)人物”榮譽(yù)。

榮登中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)報社和中國企業(yè)CSR研究中心聯(lián)合發(fā)布的“2021（第二屆）跨國公司中國貢獻(xiàn)榜”榜首。2021

沃爾瑪中國區(qū)總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌被《福布斯》中文版選為2021年度低碳經(jīng)濟(jì)人物。

由人民日報社人民網(wǎng)與《中國新聞周刊》授予的“共和國60年杰出外資品牌10強(qiáng)”。

由連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“2021年度中國零售業(yè)創(chuàng)新大獎”和“十佳金牌店長”。

連續(xù)六年在由上海商情發(fā)布的供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告中名列前茅。

連續(xù)五年榮登《南方周末》評選的“世界五百強(qiáng)企業(yè)在華貢獻(xiàn)排行榜”

連續(xù)六年被中華英才網(wǎng)評選的“中國大學(xué)生最佳雇主”。

由《商業(yè)周刊》評選的中國綠色經(jīng)濟(jì)大獎-企業(yè)獎。

由中國企業(yè)家俱樂部頒發(fā)的中國綠色公司-2021年度標(biāo)桿企業(yè)。

由全球人力資源咨詢機(jī)構(gòu)翰威特公司評選的“翰威特2021年中國最佳雇主”。2021

沃爾瑪中國區(qū)總裁陳耀昌當(dāng)選CCFA2021中國連鎖年度人物。沃爾瑪（中國）投資憑借優(yōu)秀的雇主品牌形象榮獲“2021中國最佳雇主企業(yè)”殊榮。

沃爾瑪（中國）投資總裁兼首席執(zhí)行官陳耀昌榮膺“中國最具社會責(zé)任企業(yè)家”榮譽(yù)稱號。

沃爾瑪入選由《環(huán)球企業(yè)家》主導(dǎo)評選的“2007中國最佳表現(xiàn)公司”（第四屆）。企業(yè)社會責(zé)任自1996年進(jìn)入中國市場到現(xiàn)在，沃爾瑪累計向社區(qū)捐款捐物已經(jīng)接近6000萬人民幣。同時，沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)社會責(zé)任為員工提供了一個很好的平臺來回饋社區(qū)。在過去的13年的時間里，沃爾瑪員工在社區(qū)公益活動方面所投入的義務(wù)工時已經(jīng)超過18萬小時。功能結(jié)構(gòu)網(wǎng)站結(jié)構(gòu)：網(wǎng)站首頁、關(guān)于沃爾瑪、促銷活動、新聞動態(tài)、顧客服務(wù)、供應(yīng)商服務(wù)、企業(yè)社會責(zé)任、招聘信息、聯(lián)系我們等功能。二、沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)模式戰(zhàn)略定位

運(yùn)用零售公司定位戰(zhàn)略的鉆石模型，我們可以得出沃爾瑪相應(yīng)的定位戰(zhàn)略實際模型：找位——確定目標(biāo)顧客

目前，沃爾瑪在中國經(jīng)營著購物廣場、倉儲商店和社區(qū)商店三種零售業(yè)態(tài)，并以前兩種為主，但每一種零售業(yè)態(tài)都有自己的目標(biāo)消費(fèi)群。這三種形態(tài)的目標(biāo)顧客雖有一定的差異，但都有一個共同的特征：注重節(jié)儉。選位——確定市場定位點(diǎn)

沃爾瑪公司對自身的定位點(diǎn)的認(rèn)知在于價格屬性，即每天低價(everydayislowprice)。長期以來，他們一直倡導(dǎo)“每天低價”和“為顧客節(jié)省每一分錢”的經(jīng)營理念。該定位的選擇有三大好處：一是通過薄利多銷控制供應(yīng)商；二是通過穩(wěn)定價格而非頻繁的促銷獲得可觀的利潤；三是通過誠實價格贏得顧客的信任。到位——實現(xiàn)定位戰(zhàn)略

產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)品營銷方面，一是在全球范圍內(nèi)直接采購最便宜的產(chǎn)品；二是通過中央采購是便宜的產(chǎn)品更便宜，取得大批量低價格的優(yōu)勢；三是通過信息管理技術(shù)降低物流成本。

在服務(wù)方面，一是在不增加工資的前提下提高人員素質(zhì)；而是在不增加費(fèi)用的基礎(chǔ)上改善服務(wù)質(zhì)量，用企業(yè)文化的塑造和效益分享制度代替服務(wù)設(shè)施的增加。

在便利方面，初期選擇土地比較便宜且建筑成本很低的小城鎮(zhèn)開店，進(jìn)入大城市后，也是選擇地價便宜和交通便利的城邊作為店址。在廣告促銷方面，投入很少。沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項特殊的服務(wù)類型：免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設(shè)有約150個停車位。沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險。店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項服務(wù)。一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元（因為商品價格中不含送貨成本）。另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動局銷售的所有機(jī)型。價格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。核心能力我感覺沃爾瑪模式的核心是他的零庫存，他的采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化都是為這個理念服務(wù)的！他在中國完全能雇到超廉價的勞動力，榨取勞動者更多的剩余價值。低價優(yōu)勢的核心是沃爾瑪理貨的能力和高效率的運(yùn)作模式：以最快的速度和最低廉的價格在生產(chǎn)廠家和消費(fèi)者之間傳送最大規(guī)模的商品。

（二）、實現(xiàn)管理層的本土化

要針對消費(fèi)者進(jìn)行本土化改造，就必需逐步實現(xiàn)高層管理人員的本土化。只有本土化的管理層，才能夠理解如何有效的為本地消費(fèi)者服務(wù)，才不會帶著“美國色彩”的眼鏡來看待中國市場環(huán)境。目前，大中國地區(qū)的人才積累，已經(jīng)具有了亞洲高水平管理能力，同時，也對亞洲其它國家如日本、新加坡等市場環(huán)境，有著比歐美管理者更深刻的認(rèn)識。越來越多的國際企業(yè)，選擇中國或者港臺的管理者做亞洲區(qū)總裁，其原因正是如此。三、沃爾瑪?shù)墓芾砟Ｊ脚c供應(yīng)商的關(guān)系供貨商與零售商同時為買與賣的雙方主體，零售商是聯(lián)系供貨商與消費(fèi)者之間的渠道。保持這一渠道的暢通不僅要建立零售商和消費(fèi)者之間的誠信關(guān)系，更重要的是要建立零售商和供應(yīng)商之間的良好互動，這樣才能使產(chǎn)品能夠順利的送達(dá)消費(fèi)者。沃爾瑪通過計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與供應(yīng)商分享信息，從而建立起伙伴關(guān)系。就像沃爾瑪與寶潔公司那種關(guān)系——通過聯(lián)網(wǎng)，讓供應(yīng)商隨時了解其商品在沃爾瑪分店的銷售和庫存變動情況，據(jù)此調(diào)整公司的生產(chǎn)和發(fā)貨，從而將效率提至最高，成本降至最低。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一個做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人、更專業(yè)化的購物環(huán)境，與百貨公司和專業(yè)店爭奪顧客。大型連鎖企業(yè)直接從供應(yīng)商進(jìn)貨，免除了批發(fā)商和中間商這一環(huán)節(jié)，使零售商與供應(yīng)商緊密結(jié)合起來；與供應(yīng)商的互信互動，在為供應(yīng)商提供良好服務(wù)基礎(chǔ)上，使零售商可以以較低的價格購買商品。同時，商品的高效配置可以使企業(yè)更好的服務(wù)于顧客，為連鎖業(yè)者跨地區(qū)發(fā)展創(chuàng)造了條件，使企業(yè)發(fā)展走向規(guī)?；?。1、快速高效的物流配送中心物流配送中心一般設(shè)立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場。這使得一個配送中心可以滿足100多個附近周邊城市的銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求；另外運(yùn)輸?shù)陌霃郊缺容^短又比較均勻，基本上是以320公里為一個商圈建立一個配送中心。2、裝貨平臺配送中心的一端是裝貨平臺，可供130輛卡車同時裝貨，在另一端是卸貨平臺，可同時停放135輛卡車。配送中心24小時不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。沃爾瑪用一種盡可能大的卡車運(yùn)送貨物，大約可能有16米加長的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長或者更高。在美國的公路上經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的車隊，沃爾瑪?shù)目ㄜ嚩际亲约旱?，司機(jī)也是沃爾瑪?shù)膯T工，他們在美國的各個州之間的高速公路上運(yùn)行，而且車中的每立方米都被填得滿滿的，這樣非常有助于節(jié)約成本。人力資源管理1.“誠實”在沃爾瑪?shù)奈幕惺且粋€非常特別的詞匯。因為誠實，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，2.保障食品安全和消費(fèi)者的身體健康，員工健康是根本。3.用專業(yè)的心，做專業(yè)的事。沃爾瑪不但要求食品部門工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗，還為其提供專業(yè)的培訓(xùn)。4.沃爾瑪致力于招聘誠實、專業(yè)的同事并為其提供全面的培訓(xùn)，同時對其誠實的品質(zhì)和專業(yè)技能進(jìn)行定期考核。企業(yè)文化尊重個人尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領(lǐng)導(dǎo)”,通過培訓(xùn)、表揚(yáng)及建設(shè)性的反饋意見幫助新的同事認(rèn)識、發(fā)掘自己的潛能。使用“開放式”的管理哲學(xué)在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關(guān)心公司。服務(wù)顧客“顧客就是老板”。沃爾瑪公司盡其所能使顧客感到在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店購物是一種親切、愉快的經(jīng)歷?！叭孜⑿υ瓌t”是指同事要問候所見到的每一位顧客；“保證滿意”的退換政策使顧客能在沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店放心購物。追求卓越沃爾瑪連鎖店和山姆會員商店的同事共同分享使顧客滿意的承諾。在每天營業(yè)前,同事會聚集在一起高呼沃爾瑪口號,查看前一天的銷售情況,討論當(dāng)天的目標(biāo)?！叭章湓瓌t”要求同事有一種急切意識,對當(dāng)天提出的問題必須在當(dāng)天予以答復(fù)。四、沃爾瑪?shù)募夹g(shù)模式：

1.射頻技術(shù)/RF（RadioFrequency），在日常的運(yùn)作過程中可以跟條形碼結(jié)合起來應(yīng)用。2.便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備/PDF，傳統(tǒng)的方式到貨以后要打、發(fā)E-mail或者發(fā)報表，通過便攜式數(shù)據(jù)終端設(shè)備可以直接查詢貨物情況。3.物流條形碼/BC，利用物流條碼技術(shù)，能及時有效的對企業(yè)物流信息進(jìn)行采集跟蹤。4.射頻標(biāo)識技術(shù)（RFID），是一種非接觸式的自動識別技術(shù)，它通過射頻信號自動識別目標(biāo)對象并獲取相關(guān)數(shù)據(jù)，識別工作無須人工干預(yù)，可在各種惡劣環(huán)境中工作。神奇的配送中心沃爾瑪所有的系統(tǒng)都是基于一個叫做UNIX的配送系統(tǒng)，并采用傳送帶和非常大的開放式平臺，還采用產(chǎn)品代碼，以及自動補(bǔ)貨系統(tǒng)和激光識別系統(tǒng)，所有這些為沃爾瑪節(jié)省了相當(dāng)多的成本。沃爾瑪一直崇尚采用最現(xiàn)代化、最先進(jìn)的系統(tǒng)，進(jìn)行合理的運(yùn)輸安排，通過電腦系統(tǒng)和配送中心，獲得最終的成功。建立全球第一個物流數(shù)據(jù)的處理中心：20世紀(jì)70年代沃爾瑪建立了物流的管理信息系統(tǒng)（MIS），負(fù)責(zé)處理系統(tǒng)報表，加快了運(yùn)作速度。20世紀(jì)80年代初，沃爾瑪與休斯公司合作發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，物流通信衛(wèi)星使得沃爾瑪產(chǎn)生了跳躍性的發(fā)展；1983年的時候采用了POS機(jī)，全稱PointOfSale，就是銷售始點(diǎn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)。1985年建立了EDI，即電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，進(jìn)行無紙化作業(yè)，所有信息全部在電腦上運(yùn)作。1986年的時候它又建立了QR，稱為快速反應(yīng)機(jī)制，對市場快速拉動需求。沃爾瑪在全球第一個實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時計算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。例如，顧客到沃爾瑪?shù)昀镔徫?，然后通過POS機(jī)打印發(fā)票，與此同時負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃、采購計劃的人員以及供應(yīng)商的電腦上就會同時顯示信息，各個環(huán)節(jié)就會通過信息及時完成本職工作，從而減少了很多不必要的時間浪費(fèi)，加快了物流的循環(huán)。應(yīng)用技術(shù)2004年，全球最大的零售商沃爾瑪公司要求其前100家供應(yīng)商，在2005年1月之前向其配送中心發(fā)送貨盤和包裝箱時使用無線射頻識別（RFID）技術(shù)，2006年1月前在單件商品中投入使用。專家預(yù)測，2005年到2007年，沃爾瑪供應(yīng)商每年將使用50億張電子標(biāo)簽，沃爾瑪公司每年可節(jié)省83.5億美元。目前全世界已安裝了約5000個RFID系統(tǒng)，實際年銷售額約為9.64億美元。憑借這些信息技術(shù)，沃爾瑪如虎添翼，取得了長足的發(fā)展。五、沃爾瑪?shù)慕?jīng)營模式1．控制成本。2．利潤分享計劃。3．激勵你的同事。<eventmarketing>4．可以向任何人學(xué)習(xí)。5．感激同事對公司的貢獻(xiàn)。6．允許失敗。7．聆聽公司內(nèi)每一個人的意見。8．超越顧客的期望，他們就會一再光臨。9．控制成本低于競爭對手。10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。沃爾瑪在中國的經(jīng)營始終堅持本地采購，提供更多的就業(yè)機(jī)會，支持當(dāng)?shù)刂圃鞓I(yè)，促進(jìn)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展。目前，沃爾瑪中國銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品達(dá)到95%以上，與近2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。沃爾瑪一貫視供應(yīng)商為合作伙伴，與供應(yīng)商共同發(fā)展。2006年8月，在上海商情及快速消費(fèi)品研究中心組織的《2006年度供應(yīng)商滿意度調(diào)查報告》中，沃爾瑪問鼎多項滿意度指數(shù)，被供應(yīng)商評為“滿意的連鎖企業(yè)”。此外，沃爾瑪每年直接采購中國商品出口金額約為90億美元，估計間接采購金額也超過90億美元1.沃爾瑪也采用了倉儲式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。2.沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。3.會員制是一種新興的零售形式。山姆會員商店是沃爾瑪經(jīng)營的一大特色，是它奪取市場戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。4.低成本戰(zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨。自有品牌沃爾瑪一直在中國市場積極開發(fā)和推廣沃爾瑪“自有品牌”，推出“質(zhì)優(yōu)價更優(yōu)”的自有品牌商品，覆蓋了食品、家居用品、服裝、鞋類等主打品類。自有品牌商品的生產(chǎn)廠家都經(jīng)過嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類品牌的優(yōu)良品質(zhì)；同時，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價比同類商品更具競爭力。為了全方位地滿足不同顧客的需求，我們將一如既往地追求卓越，為您提供更多更好的自有品牌商品。捐贈公益沃爾瑪為了向顧客提供更多的實惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動行銷(EventMarketing)的作用。例如，在納布拉斯加州費(fèi)爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓(xùn)練隊”，并組織參加了當(dāng)?shù)嘏e行的花車游行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪?shù)闹品?，推著花車變換隊形，在游行隊伍中顯得格外引人注目。為了給社區(qū)乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會經(jīng)常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊和馬戲團(tuán)表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個星期六，沃爾瑪都會在奧尼安塔分店的停車場舉行“吃圓月餅”的競賽活動。這一活動吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報道更提高了該項競賽以及沃爾瑪?shù)闹?。另外，在沃爾瑪公司股票上市時，曾邀請華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈時，卻不吝金錢，十分慷慨。1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈了5200萬美元。喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。1988年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。盈利模式

傳統(tǒng)零售業(yè)的盈利模式主要是向消費(fèi)者收費(fèi)，即向上游生產(chǎn)廠商進(jìn)貨并從中索取利潤，以盡量高的價格賣給消費(fèi)者。隨著國內(nèi)消費(fèi)者的日益成熟，這種盈利模式將越來越不被消費(fèi)者接受。從事零售行業(yè)的沃爾瑪對傳統(tǒng)的盈利模式進(jìn)行變革，通過低價策略吸引顧客，聚集大量的顧客，通過規(guī)模進(jìn)貨再向上游制造商砍價。這種“天天低價，壓低進(jìn)價”來實現(xiàn)盈利的方式，既受到顧客的歡迎，也實現(xiàn)了企業(yè)本身的盈利。

沃爾瑪之所以能夠通過低價策略聚集大量的消費(fèi)者、增強(qiáng)向上游商家砍價的能力，從而擴(kuò)大進(jìn)銷差價，跟其龐大的規(guī)模、完善的渠道、高水平的低成本控制密不可分。專家指出，由于消費(fèi)品制造企業(yè)大部分處于完全競爭狀態(tài),使得零售商在與制造商、消費(fèi)者的利益爭奪中占居相對優(yōu)勢地位,對制造商和消費(fèi)者經(jīng)濟(jì)行為帶來實質(zhì)性影響,使其渠道價值日趨突出，沃爾瑪贏就贏在渠道。

我們之所以對沃爾瑪?shù)挠Ｊ竭M(jìn)行解讀，是因為當(dāng)今商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻的變化，以沃爾瑪為代表的商業(yè)力量創(chuàng)造向上家收費(fèi)的新的盈利模式，改變了人們傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)理念，讓“顧客是上帝”的諾言得到了很好的踐行，已經(jīng)成為社會商品消費(fèi)的主導(dǎo)模式。在今后漫長的傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)和新經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展的過程中，沃爾瑪?shù)慕?jīng)典模式都值得變革的企業(yè)去學(xué)習(xí)。沃爾瑪階段性收入表階段性現(xiàn)金流數(shù)據(jù)沃爾瑪公司的財報顯示，在截至2011年1月31日的三個月中，該公司實現(xiàn)凈收益60.6億美元，合每股1.70美元。兩項數(shù)據(jù)較前一財年同期均明顯增長，在截至2010年1月31日的三個月中，沃爾瑪實現(xiàn)凈收益47.6億美元，合每股1.25美元。另一方面，沃爾瑪公司當(dāng)期實現(xiàn)營業(yè)收入1163億美元，同比小幅增長了2.4%。除去會員費(fèi)及其他收入，沃爾瑪公司當(dāng)期實現(xiàn)凈營業(yè)收入1156億美元，同比小幅增長了2.5%。另一方面，店齡超過1年的門店的當(dāng)期營業(yè)收入同比增長了1.1%。此次沃爾瑪公司的凈收益超出了分析師平均預(yù)期的每股1.31美元，但是凈營業(yè)收入低于分析師平均預(yù)期的1175.2億美元。獲得獎項由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會頒發(fā)的“中國零售業(yè)最佳雇主”在由上海商情信息中心和快速消費(fèi)品研究中心所做的供應(yīng)商滿意度調(diào)查中名列榜首由《財富》中文版頒發(fā)的“中國最有價值的品牌”由《南方周末》評選的世界500強(qiáng)在華投資企業(yè)由《環(huán)球企業(yè)家》雜志和中歐國際工商學(xué)院共同評選的“中國最佳表現(xiàn)公司”由《財富》中文版和華信惠悅評選的“卓越雇主”由《福布斯》中文版評選的“跨國公司慈善捐贈榜”由《財富》中文版評選的“最受贊賞公司”由《光明日報》頒發(fā)的“最佳社區(qū)獎”。六、沃爾瑪?shù)馁Y本模式沃爾瑪宣布投資中國網(wǎng)商1號店占據(jù)少數(shù)股份沃爾瑪(Wal-MartStores)周五表示同意收購中國網(wǎng)絡(luò)零售商1號店的控股公司的少數(shù)股權(quán)。沃爾瑪沒有透露收購交易的具體條款和股權(quán)比例。網(wǎng)絡(luò)零售商1號店創(chuàng)業(yè)邦配圖沃爾瑪表示，1號店有大約2000名雇員，在上海、北京和廣州有物流網(wǎng)絡(luò)。沃爾瑪全球電子商務(wù)和全球采購首席執(zhí)行官艾思華(EduardoCastro-Wright)表示：“我們對于這筆投資非常激動。中國的線上銷售正在飛速發(fā)展，預(yù)計未來幾年就能夠與美國的線上銷售并駕齊驅(qū)?！边@筆交易預(yù)計將在60天內(nèi)完成。七、分析與建議優(yōu)勢：1.良好的企業(yè)和品牌形象。在Wal-Mart購物可以體驗到“一站式”的服務(wù)。

2.規(guī)模經(jīng)濟(jì)EveryDayLowPrice產(chǎn)品多樣化種類齊全強(qiáng)大的物流系統(tǒng)。

3.管理人性化，企業(yè)文化重視人力資源管理，將員工視為伙伴。

4.有世界范圍內(nèi)最優(yōu)秀的供貨商，并通過自己的大規(guī)模采購獲取更好的價格。成功之道一：天天平價，薄利多銷沃爾瑪能夠風(fēng)行世界，其首推無疑是“天天平價”的承諾，這承諾決非一句口號或一番空談，而是通過低進(jìn)價、低成本、低加價的“三低”經(jīng)營方式，硬是始終如一地做到了。成功之道二：顧客第一，微笑服務(wù)關(guān)于沃爾瑪“顧客服務(wù)”的原則有兩條規(guī)定：第一，顧客永遠(yuǎn)是對的；第二，如果對此有疑義，請參照第一條執(zhí)行。“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的重要目標(biāo)，“顧客滿意是保證未來成功與成長的看好投資”。沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無條件退款”的承諾也不是漂亮的口號。這種毫不猶豫的誠信與規(guī)矩，確保了每個顧客都無后顧之憂成功之道三：善待員工，公平待遇在沃爾瑪?shù)恼w規(guī)劃中，建立企業(yè)與員工之間的伙伴關(guān)系被視為最重要的部分。沃爾瑪向每一位員工實施其“利潤分紅計劃”、“員工折扣規(guī)定”和“獎學(xué)”，如帶薪休假，節(jié)假日補(bǔ)助，醫(yī)療、人身保險等?？梢哉f沃爾瑪尊重公司的每一個人，給員工最好的，是通過平等相待做出來的，而不是依靠媒體吹噓出來的。失敗之困一：物流系統(tǒng)，難降成本失敗之困二：信息系統(tǒng)，難顯優(yōu)勢失敗之困三：本土化，屢遭忽視沃爾瑪?shù)某晒瓤梢哉f是優(yōu)秀的商業(yè)模式與先進(jìn)的信息技術(shù)應(yīng)用的有機(jī)結(jié)合，也可以說是沃爾瑪對自身的“商業(yè)零售企業(yè)”身份的超越。通過以上對沃爾瑪?shù)姆治鲅芯靠梢园l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪給人們留下印象最深刻的，是它的一整套先進(jìn)、高效的物流和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。沃爾瑪在全球各地的配送中心、連鎖店、倉儲庫房和貨物運(yùn)輸車輛，以及合作伙伴（如供應(yīng)商等），都被這一系統(tǒng)集中、有效地管理和優(yōu)化，形成了一個靈活、高效的產(chǎn)品生產(chǎn)、配送和銷售網(wǎng)絡(luò)。為此，沃爾瑪甚至不惜重金，專門購置物流衛(wèi)星來保證這一網(wǎng)絡(luò)的信息傳遞。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗可能對我國相當(dāng)多的企業(yè)有點(diǎn)“望洋興嘆”的感覺，且不說沃爾瑪擁有自己的衛(wèi)星和遍布全球的大型服務(wù)器，僅僅是沃爾瑪?shù)拿恳慌_貨物運(yùn)輸車輛上都擁有衛(wèi)星移動計算機(jī)系統(tǒng)這一點(diǎn)，我國企業(yè)就難以效仿。同樣，維持這一龐大網(wǎng)絡(luò)的IT投入和升級管理費(fèi)用也并不是多數(shù)企業(yè)可以承擔(dān)的。目前我國已經(jīng)有不少企業(yè)正在加緊信息化建設(shè)，其中有部分企業(yè)也在實施和應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，但收效卻很難與沃爾瑪相比。原因在于某些供應(yīng)鏈管理軟件更多的是由IT技術(shù)人員和程序員來開發(fā)，而代表了世界先進(jìn)水平的管理思想和理念卻很難模仿。另一方面，我國企業(yè)在構(gòu)建全國范圍內(nèi)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)時，可能會遇到經(jīng)驗、人員、資金上的困難，更多的情況是面臨著國內(nèi)企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱、整體信息化程度不高的問題。在“沃爾瑪現(xiàn)象”而引發(fā)的全球物流與供應(yīng)鏈管理建設(shè)潮流中，我國逐步成為世界的制造中心，正在迎來一個物流管理與供應(yīng)鏈管理發(fā)展的好機(jī)遇。企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理案例分析一飛利浦公司4荷蘭飛利浦公司的現(xiàn)金管理實例4．1飛利浦公司現(xiàn)金管理中銀行業(yè)務(wù)籌劃的工具簡介4．1．1集權(quán)性現(xiàn)金管理概述企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)中的現(xiàn)金管理的職責(zé)既可以是集權(quán)式的，也可以是分權(quán)式的。在歐洲，跨國公司已從每個國家內(nèi)的子公司自治經(jīng)營的方式轉(zhuǎn)向全歐洲綜合組織經(jīng)營的方式，將他們的現(xiàn)金管理集中在一個或兩個主要的地點(diǎn)。因此，現(xiàn)金管理的職能可能越來越趨向于集權(quán)式管理。在集權(quán)式管理中，有關(guān)現(xiàn)金及現(xiàn)金需求的信息被傳遞給中心財務(wù)部，由其決定分配可動用現(xiàn)金及滿足資金需求的最佳方法。一些財務(wù)經(jīng)營活動可能被委派給分部管理當(dāng)局。中心財務(wù)部門將負(fù)責(zé)對開立及結(jié)清帳戶、在帳戶之間進(jìn)行轉(zhuǎn)帳等做決策。集團(tuán)財務(wù)人員應(yīng)負(fù)責(zé)的集權(quán)式項目包括：●銀企關(guān)系●集團(tuán)現(xiàn)金管理●貨幣敞口管理●籌資管理·特定項目的付款(如超出一定金額的支出)●分配給分部財務(wù)總監(jiān)的項目應(yīng)包括：●每日現(xiàn)金收款●每日現(xiàn)金付款●對分部或利潤中心的浮游期的營運(yùn)資進(jìn)行控制。每個分部都可以有自己的銀行帳戶，但是其丌戶行與在同一個國家，甚至全球其他國家進(jìn)行經(jīng)營活動的其他子公司的銀行最好是同一個銀行。因為只有這樣才能發(fā)揮集中管理的最佳效果。由于自由主義和金融市場管制的放松，比如歐洲統(tǒng)一貨幣使跨國公司的交易成本和破產(chǎn)成本可能會降低。這些改變也使金融市場更理想化，也促使了公司管理向更集中的方向發(fā)展。而且，現(xiàn)在ERP系統(tǒng)的廣泛應(yīng)用使將現(xiàn)金管理系統(tǒng)集成在企業(yè)ERP系統(tǒng)中成為可能，并且這種集成可以進(jìn)一步與銀行的交易系統(tǒng)集成，達(dá)到交易無紙化的程度。這種趨勢的背后隱藏著以下這些好處：●現(xiàn)金余額，現(xiàn)金流和風(fēng)險敞口可能被降低，融資成本也能被削減?！窦腥谫Y可以成功地降低融資利率。03加25408王政浩企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金管理案例分析：飛利浦公司·與銀行的現(xiàn)金交易次數(shù)會降低，以此帶來了交易成本的降低?！す芾韺⒂捎诔杀鞠鳒p而變得更簡單和最優(yōu)化?！裨谄髽I(yè)的各個層面削減資金部的人力成本成為可能。·在公司內(nèi)部交易方面可以有效地監(jiān)控和更簡單地控制。●對監(jiān)控一個大區(qū)域的所有帳戶成為可能。●可以保證現(xiàn)金流的高度安全性。●可以做到信息系統(tǒng)的高度聯(lián)系。以上的優(yōu)點(diǎn)可以幫助我們實現(xiàn)目標(biāo)，但我們也要防止下面的缺點(diǎn)發(fā)生：·一個中心現(xiàn)金管理系統(tǒng)可能帶來法律成本管理成本和信息成本。●高高在上的總部專家與處在基層的經(jīng)理之間可能由于立場不同而出現(xiàn)緊張關(guān)系。●如果分部經(jīng)理不負(fù)責(zé)現(xiàn)金，他們將會更加重視經(jīng)營問題，而不是現(xiàn)金管理問題?！ぶ饔^地重新安排現(xiàn)金余額可能會影響和當(dāng)?shù)劂y行的業(yè)務(wù)關(guān)系。4．1．2凈額結(jié)算凈額結(jié)算是擁有兩個或更多銀行帳戶的企業(yè)集團(tuán)在帳戶之間進(jìn)行相互的資金劃轉(zhuǎn)。比較典型的是：企業(yè)內(nèi)每個分部和子公司都有一個獨(dú)立的帳戶。帳戶問的資金劃轉(zhuǎn)可能是由于分部或子公司間進(jìn)行交易需要付款而引起的，因此可能存在集團(tuán)內(nèi)部的股利支付和貸款利息支付，或存在其他的交易。銀行帳戶可以是在同一個國家以同種貨幣開立，也可咀是在不同的國家以不同的貨幣開立。凈額結(jié)算是指企業(yè)并非對每項交易進(jìn)行常規(guī)的付款，既從一個帳戶劃入另一個帳戶，然后再從另一個帳戶中劃回，而是每隔一定期間，如每個月或每個季度，將帳戶問應(yīng)付的凈額進(jìn)行結(jié)算。雙邊凈額結(jié)算最簡單的凈額結(jié)算協(xié)議是在同種貨幣的兩個銀行帳戶間進(jìn)行的。這些帳戶可以是兩個相互進(jìn)行交易活動的子公司的獨(dú)立帳戶。子公司彼此都欠對方賒購貨物或勞務(wù)的款項。根據(jù)凈額結(jié)算協(xié)議，每個月或每個季度，僅有一家子公司向另一家子公司支付一筆款項。款項是由欠款較多的公司向欠款較少的公司支付的，付款金額為凈差額。所欠款項中存在正義的，可以留待下一個付款日處理。當(dāng)兩家子公司的銀行帳戶在不同的國家，并且以不同的貨幣開立時，也可以建立雙邊凈額結(jié)算體系。在這種情況下，有必要建立一個確定兩種貨幣匯率的系統(tǒng)。它可以是支付凈額時的即期匯率。另外，企業(yè)集團(tuán)可能每月采用一個標(biāo)準(zhǔn)匯率，并在市場匯率發(fā)生劇烈變動的時候?qū)ζ溥M(jìn)行檢查和修改。應(yīng)收款較多的子公司將以其本幣收同欠款，而欠款的子公司，或是集團(tuán)的中心財務(wù)部門，將安排一項外匯交易，以便獲得用于付款的貨幣。多邊凈額結(jié)算當(dāng)一個企業(yè)集團(tuán)擁有幾個子公司，并且每個子公司均有各自的銀行帳戶時，該企業(yè)可以實施一系列的雙邊凈額結(jié)算協(xié)議。在實務(wù)中，當(dāng)涉及兩個以上的銀行帳戶時，企業(yè)將進(jìn)行多變凈額結(jié)算，這種多變凈額結(jié)算實際上就是一系列雙邊凈額結(jié)算的綜合?？梢酝ㄟ^總部的中心帳戶來協(xié)調(diào)凈額付款并確定凈額度款額為多少。多變凈額結(jié)算中需要確定一個固定的凈額結(jié)算日，如每個月的最后一個工作日，在這一天對所有的已到期的款項進(jìn)行結(jié)算?？鐕噙厓纛~結(jié)算系統(tǒng)多邊凈額結(jié)算系統(tǒng)可以在不同國家的不同貨幣帳戶之間運(yùn)作，盡管這會由于各國銀行實務(wù)和計算機(jī)系統(tǒng)存在差異而顯得比較困難。這樣的系統(tǒng)僅是為復(fù)雜的現(xiàn)金管理工作而設(shè)計的。凈額結(jié)算系統(tǒng)可以使每個月每個子公司僅需要收回或支付一筆款項，即可結(jié)清集團(tuán)內(nèi)部公司問的債務(wù)?？鐕噙厓纛~結(jié)算系統(tǒng)最好使用一種統(tǒng)一的貨幣來計量欠款金額，這就避免了使用多幣種貨幣在公司問進(jìn)行債務(wù)凈額結(jié)算，并對系統(tǒng)內(nèi)各種貨幣間的匯率進(jìn)行協(xié)商所引起的麻煩。如果跨國多邊凈額結(jié)算使用不同的貨幣，那么，各種不同的貨幣風(fēng)險可以通過這種集中結(jié)算系統(tǒng)全部集中到中央財務(wù)部門，由其統(tǒng)一管理。凈額結(jié)算的優(yōu)點(diǎn)凈額結(jié)算協(xié)議，與允許子公司之間根據(jù)相互協(xié)商的條款安排付款的系統(tǒng)相比，有幾個優(yōu)點(diǎn)。雖然歐元的實施將大大地簡化歐元區(qū)內(nèi)的凈額結(jié)算協(xié)議，但是隨著許多象英國、澳大利亞及加拿大等重要的貿(mào)易國成為貿(mào)易伙伴，凈額結(jié)算原則將會繼續(xù)得到應(yīng)用。使用同種貨幣的企業(yè)之間進(jìn)行凈額結(jié)算的優(yōu)點(diǎn)不但有數(shù)量方面的因素，還有質(zhì)量方面的因素，它規(guī)范了集團(tuán)內(nèi)子公司間的債務(wù)結(jié)算原則。由于有固定的結(jié)算日期，集團(tuán)內(nèi)地公司能夠更為準(zhǔn)確地預(yù)測它們之間的現(xiàn)金流量。同時，通過減少公司問為結(jié)算債務(wù)而進(jìn)行付款的數(shù)量，使效率更高、管理更簡單。同樣的，對于跨國多邊凈額結(jié)算，也既有質(zhì)量方面的好處，又有數(shù)量方面的好處，包括：●減少了銀行劃轉(zhuǎn)費(fèi)用，因為跨國支付大大減少了?！た梢耘c凈額結(jié)算銀行安排更短期的跨國浮游期?！p少了外匯兌換?！τ诖髷?shù)額的貨幣，可能會獲得更好地匯率。4．1．3內(nèi)部銀行公司必須對凈額結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行管理，雖然凈額結(jié)算系統(tǒng)可以大大減少公司內(nèi)部匯款的數(shù)量，但在內(nèi)部企業(yè)之間的資金往來是大型跨國公司經(jīng)營中必不可少的，而這些資金往來如果全部通過外部銀行系統(tǒng)來處理的化，成本也是很高的，而且由于存在國際匯款的時間差異，其效率也是很低的。如果企業(yè)有一個內(nèi)部系統(tǒng)來處理內(nèi)部企業(yè)問的結(jié)算，各個內(nèi)部企業(yè)都不需要使用外部銀行進(jìn)行匯款結(jié)算的處理，這樣就能大大降低企業(yè)的總成本，提高企業(yè)經(jīng)營效率。內(nèi)部銀行就此應(yīng)運(yùn)而生。內(nèi)部銀行是設(shè)在企業(yè)資金總部的一個資金集中結(jié)算系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的每個子公司在內(nèi)部銀行中都有一個或幾個不同幣種的結(jié)算帳戶，如果各子公司間發(fā)生了交易并需要進(jìn)行款項結(jié)算時，那么相關(guān)公司就可以通過內(nèi)部銀行來結(jié)算，付款企業(yè)的帳戶中劃出相應(yīng)金額的款項至收款企業(yè)在內(nèi)部銀行的帳戶中，這樣就不必通過外部銀行系統(tǒng)就完成了交易的結(jié)算。而且，如前述所說，多邊凈額結(jié)算需要設(shè)定一個結(jié)算日，如果將內(nèi)部銀行與多邊凈額結(jié)算結(jié)合起來，那么，就不需要這樣一個結(jié)算日了，因為內(nèi)部銀行可以每日進(jìn)行內(nèi)部多邊凈額結(jié)算，其所作的僅僅是帳面上的處理，而不牽涉到實際的銀行資金劃轉(zhuǎn)。這樣又可以將多邊凈額結(jié)算中最后通過銀行處理的成本也節(jié)省了，效率也可以提高很多。每個子公司在內(nèi)部銀行中的帳戶可以只有一個本幣帳戶，也可以有很多外幣帳戶。如果是前者的話，那么所有的外幣收款都將以一個事先確定的匯率換成本幣進(jìn)入本幣帳戶，而付款方支付的也是其本幣，而所有的外匯風(fēng)險就都由中心財務(wù)部門來承擔(dān)并管理，這是一種最佳的內(nèi)部銀行方式。如果是后者，那么每個子公司都負(fù)責(zé)管理自己的外匯風(fēng)險，雖然保證了每個子公司的經(jīng)營的自由度，但同時也犧牲了集中管理的好處，前者的優(yōu)勢是顯而易見的。4．1．4重開發(fā)票中心當(dāng)跨國公司為凈額結(jié)算設(shè)立了中心財務(wù)職能時，他們可能還會引入重開發(fā)票中心系統(tǒng)。重開發(fā)票的目的是控制集團(tuán)內(nèi)的現(xiàn)金流量。由于可以對提前付款直接進(jìn)行控制，所以貨幣風(fēng)險可以被集中，款項的結(jié)算更容易管理，集團(tuán)內(nèi)公司的流動性更容易控制。對集團(tuán)內(nèi)子公司應(yīng)收或應(yīng)付地凈額結(jié)算付款額可以通過重開發(fā)票進(jìn)行安排，凈額結(jié)算不是建立重開發(fā)票中心地目的，但它是重開發(fā)票中心能夠提供的一項功能。重開發(fā)票中心通常設(shè)在能夠獲得稅收利益地國家，在那里沒有外匯管制。例如，一個美國的跨國集團(tuán)可能在荷蘭設(shè)立作為離岸公司的重開發(fā)票中心。集團(tuán)內(nèi)地子公司為下列事項向重開發(fā)票中心開出發(fā)票：●他們與其他子公司進(jìn)行地跨國貨物或勞務(wù)地轉(zhuǎn)讓。●向外部客戶出口。之后。重開發(fā)票中一15,再向購入貨物或勞務(wù)的子公司或外部客戶開出另一張發(fā)票。通過將集團(tuán)內(nèi)公司的全部跨國銷售業(yè)務(wù)重開發(fā)票，該中心可以集中組織大規(guī)模的外幣交易。其優(yōu)點(diǎn)包括：·減少了外幣交易的銀行收費(fèi)?！ねㄟ^大批量的貨幣交易，可以從銀行處取得更為優(yōu)惠的匯率?！駵p少了外幣敞口。●可以更有效地管理集團(tuán)內(nèi)資金的流動性。重開發(fā)票中心的潛在收益必須高于建立和經(jīng)營該公司的成本，只有大型跨國公司才有可能考慮設(shè)定重開發(fā)票中心的潛在需求，而且還需要考慮各國稅收政策的限制。目前，由于重開發(fā)票中心受到很多法律上，特別是各國稅法的限制，所以大多數(shù)跨國公司并不建立重開發(fā)票中心，而是在內(nèi)部交易中通過內(nèi)部銀行和凈額結(jié)算的形式來處理并控制貨幣敞口和風(fēng)險。這在凈額交易的部分中已經(jīng)著重介紹過了，其實質(zhì)就是一種沒有形式上重新開具發(fā)票的重開發(fā)票中一15,。而外部交易也僅在一國范圍內(nèi)實施，跨國界實施由于各國法規(guī)限制的原因而困難重重。4．1．5現(xiàn)金合并和利率補(bǔ)償開立了多個銀行帳戶的企業(yè)可以和它們的開戶行協(xié)商合并各帳戶中的現(xiàn)金余額，以便使透支最小化或是使盈余現(xiàn)金的使用最大化。協(xié)議可以采取現(xiàn)金合并的形式或是利率補(bǔ)償?shù)男问健，F(xiàn)金合并現(xiàn)金合并是集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金余額控制的最為簡單也是成本最低的一種方式，即將現(xiàn)金余額統(tǒng)一集中到一個資金管理中心。對于開立了多個銀行帳戶，特別是每個子公司都開立了同一家銀行的帳戶的企業(yè)可以與銀行洽談使用現(xiàn)金合并協(xié)議。在該協(xié)議下，任何盈余資金都將從分部的帳戶轉(zhuǎn)入一個中心現(xiàn)金池帳戶(CashPooling)。如果任何子公司的帳戶需要額外的現(xiàn)金，那么資金將從現(xiàn)金池轉(zhuǎn)入該分部的帳戶中。如果現(xiàn)金池有盈余現(xiàn)金，這些累計的資金可以用于直接投資。如果現(xiàn)金池出現(xiàn)赤字，那么將集中安排借款。在集團(tuán)公司中，現(xiàn)金合并普遍用于存款余額集中和債務(wù)的沖銷，為大的投資項目集中資金，這些做法的最終目的都是剩余資金收益的最大化。當(dāng)涉及到大額的現(xiàn)金盈余或透支時，同一個國家的銀行帳戶間的現(xiàn)金合并協(xié)議將很有幫助。例如：假設(shè)一個企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)的一個帳戶中有現(xiàn)金盈余l(xiāng)O萬美元，而另一個帳戶透支10萬美元。如果沒有現(xiàn)金合并，那么lO萬美元的現(xiàn)金盈余價格按某一個利率進(jìn)行投資，而公司要按更高的利率支付透支利息?，F(xiàn)金合并則可以使盈余和透支相抵，因此就為企業(yè)節(jié)約了由于存款利率與透支利率之間的差額所造成的利息成本。對于一個有現(xiàn)會盈余的企業(yè)而言，因為用于投資的現(xiàn)金數(shù)額較大，現(xiàn)金合并可以使它以較高的利率進(jìn)行大規(guī)模的投資，而且投資的期限也可能更長。但如果收益率曲線向下傾斜時，較長的投資期可能并不是一個有吸引力的選擇。中心財務(wù)部門可以通過大量借款或利用收益率曲線來選擇借款期限，與一個分部的實力相比，這樣能獲得更為優(yōu)惠的借款利率?，F(xiàn)金合并還是減少資金浮游量的有效途徑。其具體做法是：在回款額較為集中的若干個地區(qū)設(shè)立若干個收款中心，并指定一個主要開戶行作為合并銀行，公司客戶按照指令將貨款存入距離最近的收款中心，收款銀行在扣除一定的費(fèi)用后，將多余的現(xiàn)金轉(zhuǎn)移到公司指定的集中銀行。零余額帳戶零余額帳戶是一種現(xiàn)金合并協(xié)議時使用的帳戶企業(yè)將需要當(dāng)天從每個分部的銀行帳戶中付款的票據(jù)匯總。之后，每個帳戶將被按當(dāng)天的付款額貸記，余額將自動劃入企業(yè)的中心現(xiàn)金帳戶，從而使該帳戶的余額為零，所有的現(xiàn)金余額將都集中在中心現(xiàn)金帳戶。內(nèi)部透支當(dāng)運(yùn)行現(xiàn)金合并系統(tǒng)時，企業(yè)子公司將無權(quán)安排它們自己的借款額度?，F(xiàn)金赤字將由從中心現(xiàn)金池劃轉(zhuǎn)的資金中彌補(bǔ)，企業(yè)集團(tuán)的任何籌資需求都將被集團(tuán)中心財務(wù)部門集中組織。作為子公司內(nèi)部現(xiàn)金管理的控制措施，總部可能為每個子公司指定一個內(nèi)部透支限額及透支利率。透支限額是中心財務(wù)部門向該子公司劃轉(zhuǎn)資金彌補(bǔ)其現(xiàn)金赤字的最大限額。這一透支限額應(yīng)由總部與子公司達(dá)成共識。子公司將透支金額保持在限額內(nèi)的能力將作為評價分部管理當(dāng)局的一項業(yè)績評價指標(biāo)。總部期望子公司的經(jīng)理能夠?qū)⑼钢П３衷谙揞~之內(nèi)。雖然當(dāng)子公司透支超過其限額時，總部不會拒絕向其提供現(xiàn)金，因為那樣將給企業(yè)造成損害。但是為了使子公司注意到它的不良現(xiàn)金狀況及其對集團(tuán)造成的成本，總部會在企業(yè)內(nèi)部管理會計系統(tǒng)對該子公司按透支利率對超過限額的透支收取罰金?，F(xiàn)金合并系統(tǒng)的設(shè)計在設(shè)計現(xiàn)金合并系統(tǒng)時涉及很多因素。如：●開立獨(dú)立銀行帳戶的分部的數(shù)目。●開立帳戶的不同銀行的數(shù)目。并非所有的帳戶都必須在同一個銀行開立。·銀行帳戶的所在地點(diǎn)，特別是所在的國家。●銀行愿意提供的協(xié)助現(xiàn)金合并管理的服務(wù)，如自動向現(xiàn)金池轉(zhuǎn)入或轉(zhuǎn)出資余。當(dāng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的主要子公司都有各自獨(dú)立的銀行帳戶，用于收取來自客戶的收入和一些小額支出時，企業(yè)集團(tuán)可以建立一個收支兩條線的現(xiàn)金合并系統(tǒng)，向供應(yīng)商付款、支付工資、繳納稅金等大額支出將從中心合并帳戶中支付。根據(jù)這一安排，現(xiàn)金將總是從分部的收入銀行帳戶流入中心帳戶而不會從中心帳戶流向子公司的銀行帳戶。這樣就可以簡化對現(xiàn)會合并的管理。企業(yè)通過與銀行協(xié)商，自動將盈余現(xiàn)金轉(zhuǎn)入中心帳戶，或者當(dāng)某一帳戶出現(xiàn)透支時，自動從中心帳戶中轉(zhuǎn)出資金抵補(bǔ)透支，這樣可以簡化管理。銀行可能要求有關(guān)合并協(xié)議的詳細(xì)說明，并且每天或按其他固定的時間間隔向企業(yè)通告中心現(xiàn)金帳戶的現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)及余額情況。銀行為盈余現(xiàn)金投資提供包括現(xiàn)金合并或集中帳戶協(xié)議在內(nèi)地更加專業(yè)的收費(fèi)服務(wù)系統(tǒng)。這些系統(tǒng)包括：●自動投資●零余額●完全沖抵根據(jù)自動投資，銀行會自動將每天終了時企業(yè)往來帳戶上已結(jié)轉(zhuǎn)地匯總余額用于隔夜投資。然而考慮到所收到資金的利率以及截至?xí)r間過早以至于將較晚收到的資會排除在外等不利因素，這一協(xié)議并不具有吸引力。根據(jù)零余額，銀行自動把企業(yè)每個帳戶上結(jié)清地余額轉(zhuǎn)入另一個帳戶，使這些帳戶上地余額為零。這一匯總余額(現(xiàn)金合并余額)將被報告給客戶，并可按照客戶自己地意愿，以可以獲得地最高利率進(jìn)行投資。完全沖抵系統(tǒng)是在集中帳戶這類銀行結(jié)構(gòu)中被運(yùn)用的。每個銀行帳戶的余額保持不變，但是預(yù)計的銀行帳戶總體的貸方凈額將被視為可用于投資的金額。任何現(xiàn)金投資將從企業(yè)的中心帳戶中劃出，以便使全部帳戶的凈余額為零。企業(yè)可能與銀行協(xié)商建立一個將其帳戶中的盈余現(xiàn)金進(jìn)行投資的系統(tǒng)，并且該系統(tǒng)帶來的收益應(yīng)該值得為經(jīng)營它所付出的時間與努力。把盈余現(xiàn)金閑置在往來帳戶中無利息可賺相比，企業(yè)可能寧愿冒過量投資甚至偶爾透支的風(fēng)險去賺取更高的利潤。有關(guān)預(yù)計盈余現(xiàn)金投資的決策不應(yīng)該過于保收以免使被投資的現(xiàn)金少于可用的盈余現(xiàn)金總額?？鐕F(xiàn)金合并雖然歐元的實施已經(jīng)大大簡化歐盟內(nèi)部的跨國現(xiàn)金合并，這些現(xiàn)金合并構(gòu)成了歐洲企業(yè)的大部分劃轉(zhuǎn)業(yè)務(wù)。然而，與歐洲外部進(jìn)行的大量的交易及現(xiàn)金合并仍將存在，而且隨著亞洲經(jīng)濟(jì)的崛起，非歐地區(qū)的交易和現(xiàn)金合并在跨國公司內(nèi)部所占的比重將會越來越大。跨國現(xiàn)金合并是一項更為復(fù)雜的協(xié)議，這存在幾個潛在的難題：●劃轉(zhuǎn)費(fèi)用●結(jié)算時滯·貨幣風(fēng)險●稅收影響跨國資金劃轉(zhuǎn)目前仍存在著銀行收費(fèi)較高和結(jié)算時滯較長等問題，這意味著中心合并帳戶劃轉(zhuǎn)資金的成本可能超過其收益，特別是對較小數(shù)額或較短期間的劃轉(zhuǎn)而言更是如此。因此，合并協(xié)議可能會將資金的劃轉(zhuǎn)限制在現(xiàn)金盈余超過一定數(shù)額，并且持續(xù)時間超過最小期望時間的范圍內(nèi)。如果已劃轉(zhuǎn)的資金需要轉(zhuǎn)化為另一種貨幣，則可能會發(fā)生貨幣風(fēng)險。貨幣間匯率的不利變動將使企業(yè)面l臨著匯兌損失?？鐕Y金劃轉(zhuǎn)還應(yīng)該考慮稅收問題。資金將從一個稅收管轄區(qū)轉(zhuǎn)移到另一個稅收管轄區(qū)，并且利息將按不同的稅率課征，而且可能會就資余劃轉(zhuǎn)課征預(yù)提稅。盡管存在許多困難，但一些跨國公司仍選擇進(jìn)行跨國現(xiàn)金合并，因為其收益超過了成本。當(dāng)采用跨國現(xiàn)金合并協(xié)議時，跨國公司可能會建立一個離岸的企業(yè)內(nèi)部中心銀行，不如百慕大建立。銀行將從集團(tuán)內(nèi)部其他子公司收到超過一定限額的現(xiàn)金盈余，然后再將它們貸給需要資金的集團(tuán)內(nèi)部予公司。如果離岸公司是一個利潤中心，它的貸款利率可能高于合并現(xiàn)金存款利率，但低于外部銀行的貸款利率或更具競爭力。但是，這樣做仍然會面f臨前段所述的稅收問題。利率補(bǔ)償(名義上的現(xiàn)金合并)利率補(bǔ)償(名義上的現(xiàn)金合并)是現(xiàn)金合并的另一種形式，與現(xiàn)金合并相比，集中帳戶的最大區(qū)別是后者出于計算凈頭寸利息的目的，僅涉及存款余額和負(fù)債名義上的沖銷，而不要求出現(xiàn)將現(xiàn)金從～個帳戶轉(zhuǎn)移到另一個帳戶的實物轉(zhuǎn)移?，F(xiàn)金合并則是通過不斷的現(xiàn)金余額實物轉(zhuǎn)移來實現(xiàn)一個零余額的目標(biāo)。由于資金并沒有實行實物轉(zhuǎn)移，所以集中帳戶主要用于利息需要對沖，但帳戶余額仍然必須分開的情況。因此，要進(jìn)行帳戶余額集中，就需要在成員公司的次級帳戶上設(shè)立一個透支帳戶。這種虛擬的資金帳戶同時也被集團(tuán)總部用于主動控制公司各種銀行帳戶的凈頭寸。根據(jù)集中銀行帳戶的結(jié)構(gòu)，企業(yè)的所有帳戶必須在同一個銀行開立。比較簡單的結(jié)構(gòu)會涉及同一個分支機(jī)構(gòu)的幾個不同帳戶。最復(fù)雜的結(jié)構(gòu)會涉及不同國家和幾個不同幣種的帳戶。企業(yè)的所有銀行帳戶將被合并，并且所有帳戶中的余額將被匯總，以便計算利息。已結(jié)轉(zhuǎn)的貸方余額將抵消已結(jié)轉(zhuǎn)的借方余額，并且僅就凈余額計算利息。這一協(xié)議避免了每天在帳戶間進(jìn)行現(xiàn)金劃轉(zhuǎn)、對這些劃轉(zhuǎn)進(jìn)行帳簿記錄以及對這些劃轉(zhuǎn)收取銀行手續(xù)費(fèi)。在這些方面，集中帳戶比現(xiàn)金合并要簡單。隨著銀行帳戶余額集中系統(tǒng)的不斷成熟，它為跨國公司獎勵現(xiàn)金有節(jié)余的成員公司、處罰資金匱乏的成員公司提供了便利。如跨國公司可以選擇成員企業(yè)只在總帳戶計息和結(jié)算的方式，也可以選擇利息返回子公司的帳戶的形式來獎勵或處罰子公司。這種利率補(bǔ)償性質(zhì)的現(xiàn)金合并，對于跨國公司資金集中管理也具有同等的效力，這主要體現(xiàn)在降低借款成本和節(jié)省資金轉(zhuǎn)移成本上。此外，利率補(bǔ)償還能減少子公司次級帳戶的透支利差。4．2飛利浦公司的概況GerardPhilips于1891年在荷蘭建立了飛利浦公司以生產(chǎn)燈泡及電子產(chǎn)品。目前，皇家飛利浦電子是飛利浦集團(tuán)的母公司，公司總部位于荷蘭。在案例中，皇家飛利浦電子將被簡稱為飛利浦。飛利浦是歐洲最大的電子公司，同時也是世界上最大的幾家電子公司之一。它2003年的銷售額是290億歐元。飛利浦公司在彩電、照明、電動剃須刀、醫(yī)療影像診斷和護(hù)理、方面處于世界領(lǐng)先地位。它在60多個國家有16萬4千5百名員工。它有5個產(chǎn)品部，分別是照明、消費(fèi)電子、小家電、半導(dǎo)體和醫(yī)療系統(tǒng)，每個產(chǎn)品部都有各自的政策。目前它在25個國家有超過150個生產(chǎn)基地，在150多個國家和地區(qū)設(shè)有銷售和服務(wù)機(jī)構(gòu)。對于飛利浦的150個生產(chǎn)基地來說，并不是每個都面對最終消費(fèi)者，實際上，大多數(shù)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品都被銷售給飛利浦內(nèi)部的其他企業(yè)，所以對飛利浦來說，內(nèi)部交易是一個重要的組成部分，在下文中，我將對內(nèi)部交易的現(xiàn)金管理做專門的介紹。飛利浦是一家上市公司，其股票在紐約、倫敦、法蘭克福、阿姆斯特丹上市交易。4．3飛利浦公司集團(tuán)資金部概況為了創(chuàng)造最高的效率和最佳的控制，每個象飛利浦這樣的大型跨國企業(yè)都有一個由各種中央職能部門組成的核心管理機(jī)構(gòu)，這個核心機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)整個公司在全球范圍內(nèi)的品牌、戰(zhàn)略及資金整合。集團(tuán)資金部就是這樣的一個核心資金管理部門。集團(tuán)資金部的核心任務(wù)是提供最高效和最安全的方式來處理集團(tuán)的內(nèi)部及外部支付，提供對短期流動性管理的最佳支持，使整個集團(tuán)的融資成本最小化，用一種最有效的方式來定義、評估并削減公司的財務(wù)風(fēng)險和運(yùn)營風(fēng)險，這些風(fēng)險可能對股東的利益造成極大的損害。從這幾方面來說，集團(tuán)資金部是一個成本中心。集團(tuán)資金部有6個主要職能，它們分別是：●公司財務(wù)控制●財務(wù)風(fēng)險控制●運(yùn)營中心●現(xiàn)金管理●保險●資金控制下面我們將具體介紹前4項，后兩項職能與現(xiàn)金管理關(guān)系不大，所以就略過。4．3．1公司財務(wù)控制職能公司財務(wù)控制的首要任務(wù)是增加股東財富，所以，最小化公司的凈融資成本是關(guān)鍵因素，其任務(wù)是建立理想的公司資金結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)和債務(wù)結(jié)構(gòu)。4．3．2財務(wù)風(fēng)險控制財務(wù)風(fēng)險控制包括風(fēng)險咨詢和風(fēng)險管理，主要是定義并衡量公司的財務(wù)風(fēng)險敞口。所以，它的主要職責(zé)是制定公司在外匯，利率，國家信用和商品風(fēng)險上的政策。并且提供一種集中性的、系統(tǒng)風(fēng)險的咨詢來幫助各產(chǎn)品部來辨認(rèn)并規(guī)避風(fēng)險。4．3．3運(yùn)營中心運(yùn)營中心是資金交易中心，它為所有單位提供一種流暢的，自動的、安全的付款程序。它通過與資金部其他職能的員工的緊密協(xié)作，大量減少了付款過程中的手工操作，用這種方式，飛利浦建立了一套全自動的，獨(dú)立于銀行系統(tǒng)的整合的流程。運(yùn)營中心主要由四個部分組成：●付款工廠(PaymentFactory—PF)：它是一個全球范圍內(nèi)充分共享的公司內(nèi)部外部付款服務(wù)的提供者。它提供所有的付款包括內(nèi)部交易付款、外部交易付款和跨國界付款?！駜?nèi)部銀行(InHouseBank—IHB)：它為超過900家飛利浦的企業(yè)提供內(nèi)部交易付款的支持。每個企業(yè)在內(nèi)部銀行中都有一個本幣帳戶。非本幣的付款需要特別關(guān)注，因為在這過程中出現(xiàn)了外匯風(fēng)險?！裰行慕灰资?DealingRoom--DR)：它的任務(wù)是執(zhí)行所有企業(yè)的交易指令，包括在外匯市場上建立頭寸和相關(guān)交易的支付?！窈笈_支持：它承擔(dān)資金部的管理職能，包括會計、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等。4．3．4現(xiàn)金管理在飛利浦，現(xiàn)金管理被定義成一種短期資產(chǎn)管理，其核心是和其他流動資產(chǎn)相比，到底需要多少現(xiàn)金才是最合適的?，F(xiàn)金管理的任務(wù)是通過各種與現(xiàn)金有關(guān)的業(yè)務(wù)包括收款，付款和流動性管理來為股東創(chuàng)造財富。它的目標(biāo)是提供最理想的短期流動性管理并提供最有效和最安全的方式來處理飛利浦的內(nèi)部和外部支付。我們可以通過下圖來清楚地理解在飛利浦中，各部門的資產(chǎn)管理職責(zé)。其中固定資產(chǎn)由各產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)管理，流動資產(chǎn)由現(xiàn)金管理負(fù)責(zé)，股權(quán)和長期負(fù)債由公司財務(wù)負(fù)責(zé)，短期負(fù)債由風(fēng)險管理和現(xiàn)金管理負(fù)責(zé)。4．4飛利浦公司現(xiàn)金管理的區(qū)域架構(gòu)與業(yè)務(wù)架構(gòu)在飛利浦公司中有一種最理想化的現(xiàn)金管理的結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)并不考慮國家的具體限制，與銀行的關(guān)系和內(nèi)部各產(chǎn)品部的自身政策的限制。其現(xiàn)金管理結(jié)構(gòu)可以從兩個方面來分，一是按區(qū)域來分，二是按業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來分。4．4．1飛利浦公司現(xiàn)金管理的區(qū)域架構(gòu)飛利浦在全球范圍內(nèi)的現(xiàn)金管理被分成四個區(qū)域，每個區(qū)域都由各自的資金經(jīng)理來負(fù)責(zé)各區(qū)域的現(xiàn)金管理。在每個區(qū)域里還按國家來劃分，飛利浦在每個國家都有自己的國家管理中心(NationalOrganization--NO)每個國家的資金經(jīng)理與區(qū)域資金部和全球資金部一起合作來負(fù)責(zé)每個國家的現(xiàn)金管理。下圖顯示了飛利浦的四個區(qū)域及各自的合作銀行。亞太區(qū)以香港為中心，北美區(qū)以紐約為中心，南美區(qū)以圣保羅為中心，歐洲區(qū)以漢堡為中心。4．4．2飛利浦公司現(xiàn)金管理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)從飛利浦的業(yè)務(wù)流程來說，基本上是一個從采購到生產(chǎn)再到銷售的過程，那么，現(xiàn)金管理就包括了一個現(xiàn)金收款和支付系統(tǒng)以及一個短期投資系統(tǒng)。所以，現(xiàn)金管理包括兩個主要方面：·首先是現(xiàn)金流入、流出的控制?！衿浯问橇鲃有钥刂?。在結(jié)合了飛利浦內(nèi)部四個區(qū)域的劃分后，現(xiàn)金管理可以被分成以下四個方而：●第三方付款●第三方收款·內(nèi)部交易●流動性管理我們可以通過對這四個方面的詳細(xì)分析，來了解并評估飛利浦現(xiàn)金管理的結(jié)構(gòu)。4．5向第三方付款流程4．5．1付款流程簡介付款可能是現(xiàn)金管理系統(tǒng)中最重要的部分，因為付款對成本負(fù)責(zé)。因為飛利浦從全球各地采購并用各種各樣的貨幣向數(shù)以千計的供貨商支付貨款。很久以來，付款工廠(PF)是行使這種職能的主要部門。一個PF被定義為“為創(chuàng)造最高的效率，通過集中和全自動支付各種內(nèi)部交易和外部交易款項的現(xiàn)金管理的理念”飛利浦在1999／2000年度建立了PF。一開始試點(diǎn)的時候，只有法國當(dāng)?shù)氐南虻谌礁犊钔ㄟ^它來實施。當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)仍然對付款管理負(fù)責(zé)，它們決定向誰支付，為什么支付和何時支付，但它們讓PF代表它們來付款。每個企業(yè)在內(nèi)部銀行都有帳戶，支付時就扣減帳戶中的余額。當(dāng)?shù)仄髽I(yè)將所有的付款指令通過公司內(nèi)部網(wǎng)傳送到PF，然后PF再將付款指令送交花旗銀行或美洲銀行(它們是飛利浦公司的全球合作銀行)，由這兩家銀行向供貨商付款。然后，每個企業(yè)在PF完成付款后將從PF收到確認(rèn)函(這在飛利浦內(nèi)部被稱作BANSTA)。企業(yè)可以通過內(nèi)部網(wǎng)查詢其在內(nèi)部銀行的余額及交易記錄。通過PF向第三方支付貨款可以將跨國支付轉(zhuǎn)化為國內(nèi)支付，這可以通過飛利浦在供貨商所在地的帳戶支付來完成。PF還向收款人(供貨商)提供匯款建議以節(jié)省成本。對于內(nèi)部交易，其通過內(nèi)部網(wǎng)的EDI信息向供貨商提供匯款建議來使整個匯款流程更流暢。對于外部付款，F(xiàn)D通過安全網(wǎng)頁、電子郵件和形式向供貨商提供建議。4．5．2付款帳戶在這個付款流程中，付款帳戶是重要的一環(huán)。付款帳戶是在PF中專門為付款而丌設(shè)的專用于付款的帳戶，PF在每個與飛利浦有業(yè)務(wù)往來的國家都開設(shè)有這種帳戶，每個國家的付款帳戶都分成兩種類型：●當(dāng)?shù)貛欧N的付款帳戶每個國家的全國資金中心都有自己的本幣帳戶，PF使用這些帳戶來完成代表在這些國家的當(dāng)?shù)仫w利浦所屬企業(yè)向當(dāng)?shù)氐谌降母犊?。這些付款通常都是用當(dāng)?shù)刎泿艁碇Ц兜?。比如：一個法國企業(yè)向法國供貨商支付歐元?！穹钱?dāng)?shù)貛欧N的付款帳戶這些帳戶被命名為KPENV。PF使用這些KPENV帳戶來完成代表不在這些國家的別國的飛利浦所屬企業(yè)向當(dāng)?shù)氐谌降母犊?。這些付款可能是用當(dāng)?shù)刎泿?，也可能使用外幣。通過這些帳戶付款可以將國際支付轉(zhuǎn)變成國內(nèi)支付以節(jié)省高昂的國際匯款費(fèi)用。4．5．3PF付款的流程圖PF付款的流程如下圖所示：4．5．4PF形式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：●當(dāng)?shù)馗犊羁梢怨?jié)省昂貴的國際匯費(fèi)·銀行浮游期可以大大降低，因為本地付款基本上都是當(dāng)天結(jié)算的?！た梢酝ㄟ^減少企業(yè)的專門負(fù)責(zé)付款的雇員和銀行帳戶數(shù)量來降低成本?！窨梢约泄芾憩F(xiàn)金流以降低現(xiàn)金余額。缺點(diǎn)：●這將增加集團(tuán)總部的成本?！癞?dāng)?shù)氐墓芾韺涌赡苡捎诂F(xiàn)金被集中管理而失去管理營運(yùn)資金的動力。4．6向第三方收款的流程應(yīng)收帳款是現(xiàn)金管理系統(tǒng)中的重要組成部分，但它又是最難控制的部分，因為這部分現(xiàn)金流是很難預(yù)測的，而不象付款那樣可以有效地控制。而且在理論上也沒有非常好的辦法來解決這個難題。在1997年，整個飛利浦與600家銀行有聯(lián)系并有不計其數(shù)的銀行帳戶。飛利浦花了5年時間來簡化這種現(xiàn)金管理系統(tǒng)。當(dāng)時飛利浦的CFO對應(yīng)收帳款的評價就是‘效率非常低下”。這可以看出當(dāng)時飛利浦的所作所為是多么的糟糕。但是由于理論方法的匱乏，以及當(dāng)時飛利浦專注于其他方面，所以在應(yīng)收帳款方面并沒有取得非常理想的進(jìn)展。當(dāng)然飛利浦在應(yīng)收帳款方面的改進(jìn)并沒有停滯不前。在集中管理應(yīng)收帳款之前，每個企業(yè)都有許多銀行帳戶，而且因為有很多不同幣種的應(yīng)收帳款導(dǎo)致了開設(shè)了許多外幣帳戶。正如前面所提到的，理論上沒有一個象管理付款一樣的內(nèi)部銀行的工具來管理應(yīng)收帳款，但是，根據(jù)地域的劃分帳戶種類還是給現(xiàn)金管理帶來了極大的幫助。4．6．1應(yīng)收帳款帳戶及收款流程飛利浦的應(yīng)收帳款帳戶可以分成以下兩種：●產(chǎn)品部的非當(dāng)?shù)刎泿艓簦猴w利浦已經(jīng)實施了貨幣中心(CurrencyCenterPrinciple)的原則。這就是說，所有貨幣的收入、支付、投資、借貸都應(yīng)該在該貨幣的發(fā)行國來處理。例如：美元在紐約處理，日元在東京處理。我們可以通過一個例子來說明這個原則：一個有巨額美元應(yīng)收帳款的德國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在美國紐約開立一個美元帳戶，這就是非當(dāng)?shù)刎泿艓?，它是設(shè)立在經(jīng)營國以外的。因為該帳戶設(shè)在美國，所以美元應(yīng)收帳款就不必通過國際匯款來結(jié)算，這可以大大縮短收款的時間。這些帳戶都被設(shè)立在飛利浦的全球現(xiàn)金管理的合作銀行，所以這些應(yīng)收帳款收到后可以非常迅速和便捷的被再次集中管理?！癞?dāng)?shù)刎泿陪y行帳戶：在每個國家，每一個地區(qū)現(xiàn)金管理銀行(LCMB)或者全球現(xiàn)金管理銀行(GCMB)都用當(dāng)?shù)刎泿艓魜砉芾響?yīng)收帳款。比如：在荷蘭使用荷蘭銀行管理，在匈牙利使用花旗銀行管理。4．7內(nèi)部交易內(nèi)部交易的現(xiàn)金流是由于內(nèi)部銷售而產(chǎn)生的。這就是說每個企業(yè)將它的半成品或制成品銷售給飛利浦內(nèi)部的其他企業(yè)作為原料。為了簡化現(xiàn)金管理系統(tǒng)中的這一重要組成部分，飛利浦的重要原則就是：如果我們可以在最終環(huán)節(jié)集中處理的話，那么就不應(yīng)該花費(fèi)大量的人力物力來分別處理這些數(shù)量龐大的交易。當(dāng)然制定一個轉(zhuǎn)移價格的標(biāo)準(zhǔn)是非常必要的，因為這可以使每個部門在內(nèi)部銷售時都遵循一個確定的標(biāo)準(zhǔn)。為了達(dá)到這一目標(biāo)并減少各種各樣的外匯支付(大多數(shù)跨國公司的銷售支付幣種的種類是非常繁多的)，飛利浦公司使用了凈額結(jié)算的系統(tǒng)并結(jié)合內(nèi)部銀行來處理數(shù)量龐大的內(nèi)部交易。內(nèi)部銀行(IHB)就是“一個由母公司所擁有的在集團(tuán)層面為整個集團(tuán)提供類似銀行服務(wù)業(yè)務(wù)的組織”。其所提供的服務(wù)種類有：借款，支付，協(xié)調(diào)和管理。如果換一種說法，就是公司經(jīng)營自己的銀行，但客戶僅限于下屬子公司。在飛利浦，其內(nèi)部銀行的年結(jié)算量達(dá)到大約600億歐元。在一個內(nèi)部交易的付款例子中，是沒有任何外部付款和外部資金轉(zhuǎn)移的，同時，飛利浦還充分發(fā)揮了它PF的作用來結(jié)算內(nèi)部付款。飛利浦的內(nèi)部銀行系統(tǒng)是基于一種名為A1terna的軟件系統(tǒng)基礎(chǔ)上，在內(nèi)部支付中來代替外部銀行系統(tǒng)的使用。每個企業(yè)都在內(nèi)部銀行中擁有帳戶，并通過公司內(nèi)部網(wǎng)查詢余額和交易。就向向第三方付款那樣，內(nèi)部銀行付款也通過PF而不是通過銀行來完成實質(zhì)上的交易，收款企業(yè)在內(nèi)部銀行的帳戶會被貸記，而付款企業(yè)則被借記。這大大節(jié)省了銀行匯款的費(fèi)用。飛利浦決定通過將外匯收款和付款集中在資金部從而將外匯風(fēng)險集中管理。這樣，每個企業(yè)在內(nèi)部銀行就只有一個本幣帳戶，其他幣種的付款和收款將被自動轉(zhuǎn)換成其本幣，而公司金融部則集中管理每天的外匯敞口。對于每個跨國公司的子公司來說，每個子公司都會存在各自的貨幣敞口。目前跨匡I公司一般都通過對沖保值交易的形式來控制匯率風(fēng)險。飛利浦公司也一樣，其每個子公司都分別對自己的外匯敞口進(jìn)行對沖交易。但是，每個子公司對對沖保值交易只有決策權(quán)，而沒有交易權(quán)，所有的交易都將交給公司資金部的交易室(Dea]{ngRoom)來處理，每個子公司需要進(jìn)行交易時，就通過公司內(nèi)部網(wǎng)向交易室發(fā)出指令，交易室就根據(jù)指令來進(jìn)行交易，這樣，交易室可以實時監(jiān)控全球范圍內(nèi)總的貨幣敞口及其外匯風(fēng)險。這也是風(fēng)險集中管理的一種手段。然而，對于處于貨幣自由流通地區(qū)的子公司來說，它可以將每筆保值交易都交給中央交易中心來處理，但是對于存在外匯管制的國家來說，這種風(fēng)險集中管理的手段就由于法規(guī)的原因而不能適用，中國就是這樣一個例子。如何管理存在外匯管制國家子公司的現(xiàn)金，特別是外匯現(xiàn)金成為跨國公司急需解決的難題，但目前仍沒有特別有效的方法來處理此類問題，因為法律問題實在是一道難以逾越的障礙。目前跨國公司只能在困家范圍內(nèi)處理此類問題，而無法在全球范圍內(nèi)根本解決這個難題。4．8流動性管理由于PF和內(nèi)部銀行的實施，除了第三方應(yīng)收帳款以外的所有的現(xiàn)金流都被集中管理了。對于應(yīng)收帳款來說，一個全球現(xiàn)金管理合作銀行照看著所有的外幣收款，它通過每個國家收到其本幣的形式來管理。所以，在這種設(shè)計中每個國家都會有一個理想的正的現(xiàn)金余額。但是，即使當(dāng)國家或集團(tuán)層面上的余額是正的，然而其下屬有的企業(yè)的有可能有正的現(xiàn)金余額而有的卻存在負(fù)的余額(很可能由于貸款造成)。那么，此時最好的解決辦法就是構(gòu)造一個現(xiàn)金池(CashPooling)也就是現(xiàn)金集中，這種現(xiàn)金池可能并不僅限于國家范圍內(nèi)，也可以是全球范圍內(nèi)的。4．8．1現(xiàn)金合并現(xiàn)金合并是通過抵消『F的和負(fù)的現(xiàn)金余額來集中管理現(xiàn)金余額?，F(xiàn)金合并可以減少企業(yè)運(yùn)營的波動性并因而減少現(xiàn)金余額。在前文中，我們已經(jīng)介紹了現(xiàn)金合并被分為以下兩種方法：●現(xiàn)金合并(零余額帳戶)●利率補(bǔ)償(名義上的現(xiàn)金合并)飛利浦每天用60多種貨幣進(jìn)行交易，這些非歐元貨幣余額會給飛利浦帶來巨大的外匯風(fēng)險。為了控制這種風(fēng)險，集團(tuán)資金部通過當(dāng)天零余額的方法來控制這些貨幣帳戶。目前，飛利浦在每個符合條件的國家都已經(jīng)建立了一個國家控制中心，其下屬的國家資金部門將其管轄的所有企業(yè)的現(xiàn)金余額集中在一個國家中央帳戶中，而這個帳戶的余額將被集中到一個設(shè)在飛利浦全球合作銀行一花旗銀行的叫做全球現(xiàn)金池的全球中央帳戶中。在這個全球中央帳戶中，每個國家的資金部都有一個以國家名字命名的子帳戶，這個子帳戶記錄了所在國家的資金部在全球中央帳戶中的資金往來過程。每個國家的資金部可以通過內(nèi)部銀行來監(jiān)控這個子帳戶的情況。一旦這個全球中央帳戶中的某一個貨幣的余額超過了一個規(guī)定金額后，那么，所超過的金額將被自動轉(zhuǎn)到全球交易室進(jìn)行以天為基礎(chǔ)的短期投資。經(jīng)過這樣一個流程，飛利浦在全球各地的每種貨幣的所有余額都被集中到位于花旗銀行的每種貨幣的各個現(xiàn)會池中，由位于阿姆斯特丹的集團(tuán)資金部集中管理。4．8．2全球中央帳戶每個飛利浦下屬企業(yè)都有自己的本地帳戶以保留一些必要的余額。而全球中央帳戶則由以下三類帳戶構(gòu)成：●皇家飛利浦總帳戶每種貨幣都有一個這樣的帳戶，所有的國家?guī)舻挠囝~都通過零余額帳戶的形式每天自動轉(zhuǎn)入該帳戶，也就是說，該帳戶中集中了飛利浦集團(tuán)的該種貨幣的所有余額?！せ始绎w利浦交易帳戶這個帳戶是專用于資金交易的。這些交易由中央交易室所控制，包括與銀行間的交易，貨幣市場交易，外匯交易等?！駠?guī)暨@個帳戶就是每個國家資金部在全球中央帳戶中的子帳戶。4．9現(xiàn)金預(yù)測進(jìn)行這種流動性管理的基礎(chǔ)是每個國家管理中心的流動性預(yù)測。這種預(yù)測需要對現(xiàn)金流做出三天、兩天甚至一天的預(yù)測。為了有效地管理現(xiàn)金，飛利浦實施了每日現(xiàn)金預(yù)測。所有的當(dāng)?shù)氐馁Y金經(jīng)理都要將每同現(xiàn)金預(yù)測傳送至全球資金部，這樣，交易室就可以提前做出投資金額和投資方向的決策。而這種預(yù)測的準(zhǔn)確性取決于每個國家對現(xiàn)金預(yù)測的管理標(biāo)準(zhǔn)。4．10小結(jié)以上我們討論了飛利浦集團(tuán)目前所采取的現(xiàn)金管理的方式和工具。而這些工具都是基于削減成本和降低現(xiàn)會余額的目的的。其主要應(yīng)用于下面四個方面：●第三方付款流程PF是飛利浦集團(tuán)最好的處理第三方付款的工具，它可以通過代表各個企業(yè)的KPENV來集中管理?！竦谌绞湛盍鞒倘颥F(xiàn)金管理銀行被選擇來完成這部分的現(xiàn)金管理?？蛻舯煌ㄖ湫枰獙⑵鋺?yīng)付帳款支付到付款貨幣所在地的銀行帳戶中。所以，美元被支付到在紐約的美元帳戶中，英鎊被支付到位于倫敦的英鎊帳戶中，日元被支付到在東京的日元帳戶中?！駜?nèi)部交易所有的內(nèi)部交易都通過內(nèi)部銀行來結(jié)算，所有的內(nèi)部結(jié)算都通過凈價結(jié)算來結(jié)算。●流動性管理在全球各地的所有現(xiàn)金部位都通過全球現(xiàn)金管理銀行集中管理。所有的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的現(xiàn)金頭寸都被集中到國家資金中心帳戶，而每個國家資金中心帳戶的余額都被集中到全球中央帳戶中，每個幣種的所有余額都被集中在集團(tuán)總部。5國家及地區(qū)間的限制對飛利浦現(xiàn)金管理系統(tǒng)的影響在前章我們介紹了飛利浦公司把全球分成四個地區(qū)來進(jìn)行現(xiàn)金管理，但是，并不是每個國家和地區(qū)的法律都允許上述形式的現(xiàn)金管理的，接下來我們將從國家及地區(qū)限制方面來討論飛利浦的現(xiàn)金管理。5．1限制因素稅收和法律問題仍然是建設(shè)一個高效地現(xiàn)金管理系統(tǒng)的一大障礙。它從三個方面產(chǎn)生影響：立法、稅收和中央銀行。5．1．1立法限制：當(dāng)?shù)氐馁J款法規(guī)在此扮演了一個重要的角色。當(dāng)我們建立了一個包括外國子公司的新的現(xiàn)余管理系統(tǒng)時，我們必須仔細(xì)研究子公司所在地的公司的組織結(jié)構(gòu)和法律框架。特別是當(dāng)這個子公司是飛利浦和其他合作伙伴一起設(shè)立的時候這一點(diǎn)將變得更加重要。每一個現(xiàn)金管理系統(tǒng)如果要增加其他國家新成員的話，那么這就需要很多完善的法律文件的許可才能實施。然而不幸的是大多數(shù)不發(fā)達(dá)國家都有其自己的獨(dú)特的規(guī)定，所以我們也只能對這些國家中現(xiàn)金管理系統(tǒng)的運(yùn)行做出特殊的安排。例如公司法特別是破產(chǎn)法在這些國家通常是不一樣的，而內(nèi)部融資協(xié)議，內(nèi)部抵消的權(quán)力，互相抵押以及印花稅都可能對理想的現(xiàn)余合并結(jié)構(gòu)以及零余額帳戶的實施產(chǎn)生重大影響。這些嚴(yán)格法規(guī)在一個監(jiān)管嚴(yán)格的國家將使內(nèi)部貸款，代表第三方付款等現(xiàn)金管理工具無法執(zhí)行。5．1．2稅收●簡單資本化在許多國家都設(shè)置了為了防止通過轉(zhuǎn)移稅基從而避稅的稅收條款。如果當(dāng)局發(fā)現(xiàn)公司的某些債務(wù)和利息支出與公司的注冊資本相比過于龐大，那么，當(dāng)局就有理由相信這些支出是處于避稅目的將收入從本國轉(zhuǎn)移出去。在一些案例中，利息支出已經(jīng)被區(qū)分為可稅前扣除和不可稅前扣除兩種?！耦A(yù)提稅在一些國家，支付的利息支出可能被征收一道預(yù)提稅，這取決于收到利息方是居民還是非居民。一般向非居民支付的利息都將被征收預(yù)提稅。預(yù)提稅應(yīng)用于跨國融資和跨國的公司內(nèi)部融資行為上。但是，當(dāng)在兩個簽訂有特殊的稅收協(xié)定的國家之間這種情況就不會發(fā)生。因為一般稅收協(xié)定都規(guī)定在一國己納稅收入在另一國是免稅的。所以這樣的話對公司的影響就是零?！褶D(zhuǎn)移價格任何一個跨國現(xiàn)金合并協(xié)議都將牽涉到轉(zhuǎn)移價格的問題。為了避免不必要的麻煩，這種協(xié)定最好能和第三方簽訂的合同有一樣的條款。當(dāng)簽訂一個公司內(nèi)部融資協(xié)議時，就有可能通過設(shè)定利率將一國的收入轉(zhuǎn)移到另一國去，所以這種內(nèi)部融資的利率最好與市場利率一樣。大多數(shù)稅收問題都是與公司財務(wù)問題有關(guān)的，因為利率和風(fēng)險是公司財務(wù)的兩個重要部分，所以在監(jiān)管嚴(yán)格的國家設(shè)立現(xiàn)金管理系統(tǒng)時，資金部必須與公司財務(wù)部門緊密合作才能避免很多不必要的麻煩。5．1．3中央銀行的監(jiān)管很多國家的貨幣當(dāng)局都要求公司定期報告其跨國交易和外匯交易。這大多是通過銀行來監(jiān)管的。這就要求公司清楚地了解跨國交易中那些是被禁止的。對于飛利浦這樣的一個公司還是有可能通過與當(dāng)?shù)氐闹醒脬y行簽訂一個協(xié)定來即滿足了當(dāng)局的需要又能順利實施其現(xiàn)金管理系統(tǒng)的。但是，在一些更嚴(yán)格監(jiān)管的國家代表第三方付款是被嚴(yán)格禁止的，因為當(dāng)局認(rèn)為這可能會破壞該國的國際收支平衡。5．2這些限制因素對現(xiàn)金管理系統(tǒng)的影響以上的限制會給全球現(xiàn)金管理系統(tǒng)帶來極大的影響，為了評估這些影響，飛利浦公司的HendrikBlenkenB1ijdenstein先生對飛利浦全球范圍內(nèi)的所有企業(yè)做了一項調(diào)查，它在現(xiàn)金管理方面對以下幾個方面設(shè)計了一些問題。由于這些問題只是一項全球調(diào)查的一部分，所以問題的編號并不是連續(xù)的。5．2．1第三方付款·Q2：你是否允許代替在你國內(nèi)的其他企業(yè)付款?如果答案是肯定的，那么就可以使用地區(qū)性的PF來付款，所以在這個國家可以代表他人向第三方付款。如果答案是否定的，那么就意味著每個企業(yè)都需要用自己的銀行帳戶進(jìn)行支付?！馫3：在你的國家是否允許使用KPENV為其他國家的企業(yè)付款?如果答案是肯定的，那么就意味著可以使用PF進(jìn)行跨國支付。如果答案是否定的，那么就說明該國只允許本地的PF?！4：在你自己付款時，是否可以使用KPENV?5．2．2根據(jù)回答對PF的一些分類對于向第三方付款，PF是最佳的選擇，但為了符合一些國家的規(guī)定，我們根據(jù)各個國家所屬企業(yè)的不同答案將部分受限制的PF分成三類：●較簡單的PF(P1)最理想的形式是在每個國家都擁有KPENV帳戶，這些帳戶可以支付國內(nèi)和跨國的付款，由于這些KPENV帳戶都是當(dāng)?shù)貛?，所以費(fèi)用會很便宜。但是如果當(dāng)KPENV帳戶是非居民帳戶時，那么通過它支付將會產(chǎn)生高昂的國際匯費(fèi)，飛利浦的供應(yīng)商可能會要求飛利浦支付這些匯費(fèi)。這種可能支付高昂費(fèi)用的PF就是較簡單的PF?！褫^復(fù)雜的PF(P2)國內(nèi)支付必須使用自己的銀行帳戶，因為監(jiān)管當(dāng)局不允許這種形式的集中。而對跨國支付沒有這種限制，所以跨國支付可以使用PF。●最復(fù)雜的PF(P3)所有的支付都必須使用自己的銀行帳戶，沒有任何國內(nèi)的組織或KPENV可以用來代替別人支付。5．2．3對第三方收款的影響·QIO：在你的國家是否可以擁有一個非居民帳戶?比如在紐約能否設(shè)立一個美元的KPENV帳戶。如果答案是肯定的，那就可以在你的國家用當(dāng)?shù)氐谋編攀湛?。這是一個很大的優(yōu)勢，因為沒有外匯牽涉進(jìn)去。如果答案是否定的，那就不可能這樣做。因為不能在你的國家設(shè)立這樣的帳戶，那么外國企業(yè)只能在它們的國家收到你所在國家的貨幣，而這種貨幣對外國企業(yè)來說是一種外幣，存在外匯風(fēng)險和可能的收款遲滯?！馫11：你是否可以在別國擁有一個非居民帳戶?比如你作為一一個非美國企業(yè)而在紐約擁有一個美元帳戶。如果答案是肯定的，那么你就可以在另一個國家用當(dāng)?shù)氐呢泿攀湛?。這對于美元和歐元來說特別有意義，因為多數(shù)國際貿(mào)易的結(jié)算都是用這兩種貨幣。如果答案是否定的，那么你就可能面臨高額的匯兌成本。因為你不得不把收到的外匯兌換成本幣，而且也會出現(xiàn)收款遲滯。5．2．4根據(jù)答案對貨幣中心原則(CCP)的一些分類如果一個國家的企業(yè)的記帳貨幣同時也是這個國家的法定流通貨幣時，居民帳戶可以作為在這個國家的全球現(xiàn)金管理合作銀行帳戶，這是最佳狀況。然而如果這個國家對持有外幣帳戶有限制的話，那么我們根據(jù)各個國家所屬企業(yè)的不同答案可以把情況分成兩類：●可以持有在一些國家的全球合作銀行開立帳戶，但這些帳戶并不在發(fā)行貨幣的國家，比如在法國開立美元帳戶。企業(yè)資金部可以監(jiān)控這些帳戶并用最佳匯率將外幣換成本幣。(R1)●只能在本國持有本幣帳戶，所有外幣收入將被自動轉(zhuǎn)換為本幣。(R2)5．2．5對內(nèi)部交易的影響·Q36：你是否被允許通過內(nèi)部銀行進(jìn)行公司內(nèi)支付?如果答案是肯定的，那么就可以因為沒有外部支付而節(jié)省大量的成本，并有使用公司內(nèi)部貸款的可能。如果答案是否定的，那么你就不能使用內(nèi)部銀行，這對公司的流動性管理可能產(chǎn)生不利影響?！3