采購策略與供應(yīng)鏈管理(主講：吳誠老師)

采購策略與供應(yīng)鏈管理(主講：吳誠老師)第一頁，共85頁。采購策略與供應(yīng)鏈管理（主講：吳誠老師）主講人：吳誠博士

2014-11企業(yè)供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)系列之---第二頁，共85頁。吳誠，博士北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘講師清華大學(xué)總裁班特聘講師人民大學(xué)總裁班特聘講師深圳新一代技術(shù)研究院首席顧問國際貿(mào)易中心ITC項目

認(rèn)證講師英國皇家物流與運輸學(xué)會ILT項目

認(rèn)證講師中美注冊職業(yè)采購經(jīng)理CPPM項目

認(rèn)證講師英國皇家采購與供應(yīng)學(xué)會CIPS項目

認(rèn)證講師曾在華為技術(shù)、富士康科技、康佳集團工作十余年。曾任：華為技術(shù)有限公司：采購經(jīng)理，商務(wù)總監(jiān)；富士康科技集團：供應(yīng)鏈高層主管；康佳集團：采購總監(jiān)、副總經(jīng)理。主要研究領(lǐng)域：物流與供應(yīng)鏈管理；采購與供應(yīng)商管理；生產(chǎn)運作管理。第三頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第四頁，共85頁。一、供應(yīng)鏈管理產(chǎn)生的時代背景1.市場環(huán)境的變化

2.顧客需求的變化

3.產(chǎn)品生命周期的變化

4.企業(yè)競爭模式的變化

......第五頁，共85頁。其它因素：客戶的控制力度越來越強產(chǎn)品質(zhì)量高、價格低（成本壓力）產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌、知名度股東對投資回報的期待提高產(chǎn)業(yè)分界點模糊化新價值鏈集成網(wǎng)絡(luò)的形成電腦化的管理應(yīng)用經(jīng)營活動的全球化趨勢競爭點？第六頁，共85頁。二、供應(yīng)鏈概念 1.什么是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理

供應(yīng)鏈最早來源于彼得。德魯克提出的"經(jīng)濟鏈",而后經(jīng)由邁克爾。波特發(fā)展成為"價值鏈",最終日漸演變?yōu)?供應(yīng)鏈".定義：供應(yīng)鏈就是"圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流,資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商,制造商，分銷商，零售商,直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式".所以，一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商）,制造商（加工廠或裝配廠）,分銷商(代理商或批發(fā)商),零售商（大賣場，百貨商店，超市，專賣店，便利店和雜貨店）以及消費者。第七頁，共85頁。2.供應(yīng)鏈管理的范圍及層次范圍層次企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理企業(yè)外部供應(yīng)鏈管理多環(huán)節(jié)鏈?zhǔn)浇Y(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層(StrategicLevel)：解決影響企業(yè)物流長期發(fā)展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數(shù)量、布局、能力，及物流網(wǎng)絡(luò)中的物流方向等。運作/戰(zhàn)術(shù)層：(TacticalLevel)按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產(chǎn)計劃、庫存策略、運輸策略等。支持/運作層(OperationsLevel)：每天的物流調(diào)度、運輸路線的優(yōu)化、貨物裝卸等決策問題。第八頁，共85頁。3.SCOR參考模型SCOR是由一個獨立的、非盈利的組織---供應(yīng)鏈協(xié)會(SCC)開發(fā)支持，作為供應(yīng)鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建。SCOR模型的目的是為了達成：一致的供應(yīng)鏈流程和術(shù)語一致的績效測量指標(biāo)SCOR包括5個主流程細(xì)節(jié)層次為3層按照MTS，MTO，ETO三種業(yè)務(wù)模型設(shè)計分成主流程/使能流程 每個流程定義包含測評指標(biāo)最佳實踐軟件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn第九頁，共85頁。三、供應(yīng)鏈的特征復(fù)雜性動態(tài)性面向用戶需求交叉性供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)組成的跨度（層次）不同，供應(yīng)鏈往往由多個、多類型甚至多國企業(yè)構(gòu)成，所以供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復(fù)雜。供應(yīng)鏈管理因企業(yè)戰(zhàn)略和適應(yīng)市場需求變化的需要，其中節(jié)點企業(yè)需要動態(tài)地更新，這就使得供應(yīng)鏈具有明顯的動態(tài)性。供應(yīng)鏈的形成、存在、重構(gòu)，都是基于一定的市場需求而發(fā)生，并且在供應(yīng)鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中信息流、產(chǎn)品/服務(wù)流、資金流運作的驅(qū)動源。節(jié)點企業(yè)可以是這個供應(yīng)鏈的成員，同時又是另一個供應(yīng)鏈的成員，眾多的供應(yīng)鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)管理的難度第十頁，共85頁。四、供應(yīng)鏈與功能領(lǐng)域KPI的確定——價值驅(qū)動功能層面5大流程KPI（40+10個）ISC層面KPI（5個）供應(yīng)鏈績效衡量供應(yīng)鏈及各功能領(lǐng)域KPIs的確定將幫助鑒定問題產(chǎn)生的原因及相關(guān)的重要影響領(lǐng)域集成供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈可靠性資產(chǎn)利用供應(yīng)鏈柔性及響應(yīng)能力1.及時齊套發(fā)貨率2.完美訂單履行率3.庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)/周轉(zhuǎn)率4.訂單履行提前期5.供應(yīng)鏈響應(yīng)周期20個KPI11個KPI11個KPI功能優(yōu)秀10個KPI供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈可靠性-供應(yīng)鏈在正確的時間給正確的客戶提供正確的產(chǎn)品供應(yīng)鏈響應(yīng)性-供應(yīng)鏈響應(yīng)客戶需求和為客戶提供產(chǎn)品的速度供應(yīng)鏈柔性-供應(yīng)鏈為贏得或維持競爭優(yōu)勢而響應(yīng)市場變化的敏捷度供應(yīng)鏈成本-供應(yīng)鏈運作相關(guān)成本資產(chǎn)利用-管理資產(chǎn)以滿足需求的效果第十一頁，共85頁。五、供應(yīng)鏈在國外的發(fā)展集成化供應(yīng)鏈敏捷供應(yīng)鏈：初始階段、職能集成階段、內(nèi)部集成階段、外部集成階段。敏捷供應(yīng)鏈：基于互聯(lián)網(wǎng)的信息開放、共享和集成。綠色供應(yīng)鏈：如何使工業(yè)生產(chǎn)和環(huán)境保護能夠共同協(xié)調(diào)發(fā)展。供應(yīng)鏈的設(shè)計：供應(yīng)鏈的設(shè)計要以產(chǎn)品為中心,必須設(shè)計出與產(chǎn)品特性一致的供應(yīng)鏈,即產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略。供應(yīng)鏈伙伴選擇供應(yīng)鏈庫存技術(shù)：供應(yīng)商管理庫存(VMI)、聯(lián)合庫存管理(JMI)……供應(yīng)鏈信息技術(shù)供應(yīng)鏈建模技術(shù):目前供應(yīng)鏈建模技術(shù)主要包括:網(wǎng)絡(luò)設(shè)計法、近似方法、基于仿真的方法。第十二頁，共85頁。六、供應(yīng)鏈在國內(nèi)的發(fā)展第一階段1978年以前第二階段1979—1992年第三階段1993年以后第十三頁，共85頁。七、供應(yīng)鏈管理的四大支點以顧客為中心強調(diào)企業(yè)的核心竟?fàn)幜?/p>

相互協(xié)作的雙贏理念

優(yōu)化業(yè)務(wù)及信息流程供應(yīng)鏈管理以市場需求為原動力讓顧客參與產(chǎn)品設(shè)計客戶服務(wù)戰(zhàn)略需求傳遞戰(zhàn)略自制與外包仿不了買不來拆不開帶不走。。。。。。。。。。。。。。。。。。第十四頁，共85頁。八、供應(yīng)鏈管理規(guī)劃的八大原理

資源橫向集成原理

系統(tǒng)原理

多贏互惠原理

合作共享原理

需求驅(qū)動原理

快速響應(yīng)原理

同步運作原理

動態(tài)重構(gòu)第十五頁，共85頁。

銷售預(yù)測與供應(yīng)鏈計劃管理

采購與供應(yīng)商管理

倉儲與分銷配送管理

運營與績效管理十、如何優(yōu)化供應(yīng)鏈管理？第十六頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第十七頁，共85頁。B2B與企業(yè)供應(yīng)鏈管理物流網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃與再造供應(yīng)鏈管理信息技術(shù)支持（ERP\MES\APS）JIT、VMI、JMI技術(shù)供應(yīng)鏈IT系統(tǒng)優(yōu)化供應(yīng)鏈績效管理監(jiān)控體系供應(yīng)鏈管理監(jiān)控平臺設(shè)計與智能分析工具第十八頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第十九頁，共85頁。一、采購業(yè)務(wù)的組織原則“簡單、直接、高效、可控”是采購業(yè)務(wù)運作的原則。第二十頁，共85頁。二、采購業(yè)務(wù)的分工原則一手保證供應(yīng)，一手控制成本，兩手都要抓，兩手都要硬第二十一頁，共85頁。任何個人或獨立的責(zé)任部門都不能承擔(dān)多于以上一項的責(zé)任，只有當(dāng)物料或服務(wù)不能集中接收時，申購和收貨可以由一個人或責(zé)任部門完成。三、全流程的采購第二十二頁，共85頁。四、供應(yīng)商管理的內(nèi)容探討

無止境的目標(biāo)需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT供應(yīng)商管理應(yīng)該管什么？第二十三頁，共85頁。1.采購與供應(yīng)商關(guān)系管理圖譜及對應(yīng)的采購策略：←（松散關(guān)系）（緊密關(guān)系）→對立關(guān)系松散型關(guān)系交易關(guān)系較緊密的戰(zhàn)術(shù)關(guān)系外包關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴型關(guān)系單一供應(yīng)源關(guān)系共同命運關(guān)系現(xiàn)貨采購定期采購無定額合同定額合同合伙關(guān)系合資企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)第二十四頁，共85頁。2.供應(yīng)商關(guān)系定位模型及策略：影響/供應(yīng)/機會/風(fēng)險比率支出80%的項目=20%的價值20%的項目=80%價值ITCMHNL瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第二十五頁，共85頁。高中低高中低供應(yīng)商優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢開拓平衡多樣化優(yōu)劣勢關(guān)系的組合矩陣模型:3.優(yōu)劣勢關(guān)系模型及策略第二十六頁，共85頁。4.供應(yīng)商感知模型：-供應(yīng)商如何看待你的公司(潛在客戶)高低開發(fā)/發(fā)展核心維持/燥擾壓榨/盤剝低高生意的價值吸引力的程度第二十七頁，共85頁。5.結(jié)合供應(yīng)定位模型：盤剝維持發(fā)展核心...與供應(yīng)商感知模型...瓶頸日常關(guān)鍵杠桿第二十八頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第二十九頁，共85頁。供應(yīng)總成本，又稱為戰(zhàn)略采購成本，是除采購成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本，它包括采購在市場調(diào)研、自制或采購決策、產(chǎn)品預(yù)開發(fā)與開發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫存、生產(chǎn)、出貨測試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費用對成本的影響。一、供應(yīng)商成本的構(gòu)成第三十頁，共85頁。1、主要因素供應(yīng)價格是指供應(yīng)商對自己的產(chǎn)品提出的銷售價格。影響供應(yīng)價格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動力價格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價格的外在因素，包括經(jīng)濟、社會政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟條件、供應(yīng)市場的競爭情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。二、供應(yīng)價格分析第三十一頁，共85頁。影響供應(yīng)價格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購數(shù)量多少交貨條件付款條件采購物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購時機供應(yīng)市場中競爭對手的數(shù)量客戶與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素第三十二頁，共85頁。成本構(gòu)成分析價格分析方法競爭性方案與公布價格的比較歷史對比內(nèi)部成本估算-細(xì)節(jié)分析價值與價格模型3、價格分析方法第三十三頁，共85頁。三、供應(yīng)商的定價方法供應(yīng)商的定價方法成本加成定價法目標(biāo)利潤定價法采購商理解價值定價法競爭定價法投標(biāo)定價法賣方市場或供不應(yīng)求的情況下可行以利潤為依據(jù)制定賣價，通過盈虧平衡分析確定。消費品尤其是名牌產(chǎn)品，工業(yè)品如設(shè)備的備件。用于寡頭壟斷市場。用于拍賣行、政府采購，也用于工業(yè)企業(yè)如建筑承包、大型設(shè)備制造，以及非生產(chǎn)用原材料（辦公用品、服務(wù)）的大宗采購。第三十四頁，共85頁。價格折扣付款折扣數(shù)量折扣地理折扣季節(jié)折扣推廣折扣四、價格折扣第三十五頁，共85頁。五、采購成本與利潤的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷售收入、產(chǎn)品銷售成本、產(chǎn)品銷售毛利、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用、產(chǎn)品銷售利潤、所得稅、凈利潤等主要項目。砍價，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤；對于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。第三十六頁，共85頁。六、采購成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過分析生產(chǎn)成本、銷售利潤和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營方案。銷售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價P生產(chǎn)成本C＝固定費用F＋可變費用＝固定費用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費用Cv當(dāng)盈虧達到平衡，即銷售收入等于生產(chǎn)成本或單價等于單位產(chǎn)品成本時，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻或毛利邊際貢獻率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)第三十七頁，共85頁。質(zhì)量成本：是指工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或者某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量或工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加，其實質(zhì)意義是不合格成本，主要包括退貨成本、返工成本、停機成本、維修服務(wù)成本、延誤成本、倉儲報廢成本等。它是采購人員審核供應(yīng)商成本結(jié)構(gòu)、降低采購成本應(yīng)看到的另一個方面。七、采購成本與質(zhì)量的關(guān)系第三十八頁，共85頁。質(zhì)量總成本區(qū)域圖質(zhì)量總成本曲線質(zhì)量最適宜點質(zhì)量改進區(qū)質(zhì)量控制區(qū)質(zhì)量過剩區(qū)內(nèi)外部故障成本＞___預(yù)防成本＜___內(nèi)外部故障成本≈___預(yù)防成本≈___內(nèi)外部故障成本＜___預(yù)防成本＞___第三十九頁，共85頁。

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項并無優(yōu)先順序可言。八、降低供應(yīng)成本的十大手法ValueAnalysis（價值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價值工程，VE）：針對產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過剔除、簡化、變更、替代等方法，來達成降低成本的目的。價值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計階段。而價值工程則是針對現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價值分析與價值工程已被視為同一概念使用。第四十頁，共85頁。方法三Negotiation（談判）：談判是買賣雙方為了各自目標(biāo)，達成彼此認(rèn)同的協(xié)定過程，這也是采購人員應(yīng)具備的最基本能力。談判并不只限于價格方面，也適用于某些特定需求時，使用談判的方式，通常所能期望達到價格降低的幅度約為3~5%。如果希望達成更大的降幅，則需運用價格/成本分析，價值分析與價值工程（VA/VE）等手法。第四十一頁，共85頁。方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個致命過失是，定價受成本的驅(qū)動（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤率來制定產(chǎn)品的價格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場，便不得不開始削減價格，重新設(shè)計那些花費太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因為價格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場樂意支付的價格為前提，因此必須假設(shè)競爭者產(chǎn)品的上市價，然后再來制定公司產(chǎn)品的價格。由于定價受成本驅(qū)動的舊思考模式，使得美國民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國的豪華型轎車擠出了美國市場，便是采用價格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。第四十二頁，共85頁。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開發(fā)小組對供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專業(yè)知識來達到降低成本的目的。第四十三頁，共85頁。LeveragingPurchases（杠桿采購）：各事業(yè)單位，或不同部門的需求量，以集中擴大采購量，而增加議價空間的方式為之。避免各自采購，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個供應(yīng)商采購相同零件，卻價格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購成本的機會。方法六第四十四頁，共85頁。方法七方法八ConsortiumPurchasing（聯(lián)合采購\集中采購）：主要發(fā)生于非營利事業(yè)的采購，如醫(yī)院、學(xué)校等，經(jīng)由統(tǒng)合各不同采購組織的需求量，以獲得較好的數(shù)量折扣價格。這也被應(yīng)用于一般商業(yè)活動之中，應(yīng)運而起的新興行業(yè)有第三者采購（Third-partyPurchasing），專門替那些MRO需求量不大的企業(yè)單位服務(wù)。DesignforPurchase（為便利采購而設(shè)計，DFP）：實現(xiàn)可采購性，可制造性的設(shè)計。第四十五頁，共85頁。方法九CostandPriceAnalysis（價格與成本分析）：這是專業(yè)采購的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對采購者是非常重要的，如果采購不了解所買物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買的物品是否為公平合理的價格，同時也會失去許多降低采購成本的機會。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計/規(guī)格，或降低訂制專案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟量，達到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。第四十六頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第四十七頁，共85頁。一、供應(yīng)商開發(fā)步驟對于供應(yīng)商認(rèn)證，我們制定了嚴(yán)格的程序，使業(yè)務(wù)交流能以規(guī)范一致方式進行！第四十八頁，共85頁。供應(yīng)商的資質(zhì)（硬件）供應(yīng)商的管理能力(軟件...)全體員工能力成本結(jié)構(gòu)全面質(zhì)量績效，體系和理念工藝和技術(shù)能力，包括供應(yīng)商的設(shè)計能力符合環(huán)境規(guī)章財務(wù)能力和穩(wěn)定性生產(chǎn)計劃和控制體系，包括供應(yīng)商的交付能力信息體系能力（EDI，條碼，ERP，CDA/CAM等）供應(yīng)商資源戰(zhàn)略，策略和技術(shù)更長期的潛在關(guān)系(合作意愿)二、供應(yīng)商資格及評價標(biāo)準(zhǔn)第四十九頁，共85頁。某些產(chǎn)品品質(zhì)的特定要求需要相關(guān)法律、法規(guī)認(rèn)可至少對前30大的策略供應(yīng)商有品質(zhì)合約的要求供貨保證協(xié)議知識產(chǎn)權(quán)、專利及保密協(xié)議三、實地考察與簽定系列協(xié)議第五十頁，共85頁。質(zhì)量體系環(huán)境采購研發(fā)物流生產(chǎn)合作總體情況八大因素例:采取的評估方式各因素細(xì)化為多項指標(biāo),每項指標(biāo)賦予一定的分值和評分的標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商評估由技術(shù),戰(zhàn)略采購,質(zhì)量工程師,成本工程師所組成的小組一起確定評估的結(jié)果為ABC類分供方的確定評估必須撰寫總結(jié)報告,與結(jié)果一起經(jīng)戰(zhàn)略采購經(jīng)理審批,其結(jié)果再抄送技術(shù),質(zhì)量,生產(chǎn)部門.四、制定評估評分系統(tǒng)第五十一頁，共85頁。六、常見供應(yīng)商選擇方式的分析競爭性評估招標(biāo)價格比較成本分析......第五十二頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第五十三頁，共85頁。按生產(chǎn)過程（生產(chǎn)工藝）特點不同：流程型生產(chǎn)方式：紡織、煉油、制藥裝配型生產(chǎn)方式：汽車、飛機、設(shè)備離散型生產(chǎn)方式：機械零部件按照銷售環(huán)境（生產(chǎn)方式）不同：備貨生產(chǎn)型（MTS：Make-To-Stock）：日用品、家用電器訂單生產(chǎn)型（MTO：Make-To-Order）：飛機、造船訂單裝配型（ATO：Assemble-To-Order）：交換機、服務(wù)器按訂單設(shè)計（ETO：Engineer-To-Order）：定制機一、如何選擇供應(yīng)計劃模式？第五十四頁，共85頁。1.需求預(yù)測的維度：二、需求與計劃管理按時間劃分：如短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測……按產(chǎn)品劃分：如交換產(chǎn)品、傳輸產(chǎn)品、終端產(chǎn)品……按空間劃分：如片區(qū)銷售、省區(qū)銷售、本地網(wǎng)銷售……按客戶劃分：......按項目劃分：......按風(fēng)險劃分：......第五十五頁，共85頁。2.需求預(yù)測的方式從需求預(yù)測從歷史預(yù)測從項目預(yù)測第五十六頁，共85頁。3.需求預(yù)測的方法銷售人員意見綜合法專家意見綜合法時間序列法統(tǒng)計分析法（因果分析法）項目分析法時間逼近及趨勢分析法第五十七頁，共85頁。三、物料計劃方法

定貨點方法和MRP方法是當(dāng)今制造業(yè)普遍使用的兩種物料計劃方法1.定貨點方法當(dāng)某項目的庫存量降到某一值(定貨點)時，產(chǎn)生一個訂單以獲取一定數(shù)量的(定貨批量)補充庫存。特點：1.要求的輸入數(shù)據(jù)少;2.基于過去的需求作出預(yù)測(統(tǒng)計預(yù)測);3.對所有的項目考慮安全庫存量;第五十八頁，共85頁。2.MRP方法MRP是物料需求計劃系統(tǒng)。它根據(jù)需求所決定的主生產(chǎn)計劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時考慮物料的庫存量和計劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購提前期倒排計劃，確定所需物料的開始生產(chǎn)日期和采購定貨日期。第五十九頁，共85頁。計劃為生產(chǎn)任務(wù)和日常活動供了目標(biāo)和依據(jù)，但計劃提前于生產(chǎn)制定，再好的計劃也是基于一定的預(yù)測和假設(shè)條件制定出來的。一旦這些預(yù)測和假設(shè)條件不成立或失真較多，一方面計劃本身將難以實現(xiàn)，同時也將影響正常生產(chǎn)秩序；調(diào)度工作是保障計劃在執(zhí)行過程中處于可控狀態(tài)和及時協(xié)調(diào)解決好計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)問題的重要手段；計劃員運籌帷幄、決勝千里，離不開調(diào)度員能征善戰(zhàn)、左右逢源。四、供應(yīng)調(diào)度管理與快速反應(yīng)

1.調(diào)度管理的理念第六十頁，共85頁。2.調(diào)度管理的原則準(zhǔn)則符號作業(yè)計劃原則先到先服務(wù)FCFS最早到達的作業(yè)最先安排作業(yè)交貨期DD最早交貨的作業(yè)最早安排最短作業(yè)時間SOT處理時間最短的作業(yè)最先安排最長作業(yè)時間LOT處理時間最長的作業(yè)最先安排剩余松弛時間STR剩余松弛時間（交貨期-剩余加工時間）最小的作業(yè)最先安排每道作業(yè)的剩余松弛時間STR/OPSTR/OP最短的任務(wù)最先進行STR/OP=（交貨前所剩時間-剩余加工時間）/剩余作業(yè)數(shù)關(guān)鍵比例CR（交貨日期-當(dāng)前日期）/剩余工作日數(shù)，比例最小的先加工照顧顧客訂單PCO受照顧的顧客訂單最先安排隨機選擇RS按隨機選擇的次序安排第六十一頁，共85頁。五、庫存分析與控制經(jīng)濟訂貨批量(EOQ)庫存分類及控制方法產(chǎn)品預(yù)測準(zhǔn)確率的控制方法JIT準(zhǔn)時采購/供應(yīng)策略(JIT采購/供應(yīng))VMI

低周轉(zhuǎn)物料

呆料

死料廢料

物料替代......第六十二頁，共85頁。第一部分供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化概述第二部分供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)管理第三部分采購職能、組織與流程管理第四部分采購成本分析與控制第五部分如何評估與選擇供應(yīng)商？第六部分物流計劃與庫存控制管理第七部分采購談判戰(zhàn)略與技巧第八部分供應(yīng)鏈績效評估第六十三頁，共85頁。采購談判隊伍的規(guī)模采購談判人員應(yīng)具備的素質(zhì)談判人員的配備談判人員的分工和合作1、談判人員的準(zhǔn)備一、談判前的準(zhǔn)備第六十四頁，共85頁。決定談判實力對比的因素信息情報搜集的主要內(nèi)容信息情報搜集的方法和途徑信息情報的整理和篩選2、情報的搜集和篩選第六十五頁，共85頁。確定談判目標(biāo)明確談判的地點和時間確定談判的議程和進度制定談判的對策3、采購談判計劃的制定第六十六頁，共85頁。模擬談判的作用模擬談判的方法全景模擬法討論會模擬法列表模擬法模擬談判的主要任務(wù)模擬談判的注意事項合理假設(shè)人員選擇及時總結(jié)4、模擬談判第六十七頁，共85頁。1、開局階段的策略協(xié)商式開局坦誠式開局慎重式開局進攻式開局二、談判戰(zhàn)略管理第六十八頁，共85頁。2、報價階段的策略價格起點策略除法報價策略加法報價策略差別報價對比報價數(shù)字陷阱第六十九頁，共85頁。買方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略3、磋商階段的策略賣方占優(yōu)勢的采購談判戰(zhàn)略均勢的采購談判策略其它采購談判策略第七十頁，共85頁。4、成交階段的策略場外交易成交跡象判斷行為策略不遺余“利”第七十一頁，共85頁。1、針對談判對手的談判戰(zhàn)術(shù)疲勞戰(zhàn)沉默戰(zhàn)擋箭牌磨時間激將法……三、談判戰(zhàn)術(shù)管理第七十二頁，共85頁。2、針對談判條件的談判戰(zhàn)術(shù)聲東擊西空城計吹毛求疵貨比三家最高預(yù)算……第七十三頁，共85頁。3、針對談判過程的談判戰(zhàn)術(shù)試探性策略處理性策略綜合性策略……第七十四頁，共85頁。1、語言溝通的技巧開放式問題使用時機--開場--搜集所有的事實資料--確認(rèn)自己是否了解封閉式問題使