建立顧客滿意課件

建立顧客滿意Case

以麥當(dāng)勞例，人們不會僅僅因為喜歡漢堡包而涌向全世界11，000個麥當(dāng)勞快餐店。其他一些餐館制作的漢堡包味道也許更好。人們是沖著某個系統(tǒng)而來，并不僅僅是漢堡包。這是一個有效運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)，該系統(tǒng)向全世界傳送一個高標(biāo)準(zhǔn)，即麥當(dāng)勞公司所謂的QSCV——質(zhì)量（Quality）、服務(wù)（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value）。麥當(dāng)勞公司的有效就在于它和它的供應(yīng)商、特許經(jīng)營店業(yè)主、雇員以及其他有關(guān)人員共同向顧客提供了他們所期望的高價值。顧客價值和滿意是什么？如何引導(dǎo)公司組織生產(chǎn)和傳送顧客價值和滿意？公司如何保持顧客和吸引顧客？公司如何決定顧客盈利率？公司如何實(shí)踐全面質(zhì)量營銷？產(chǎn)品價值服務(wù)價值人員價值形象價值總顧客價值貨幣價格時間成本精力成本體力成本總顧客價格顧客讓渡價值顧客讓渡價值的決定因素

顧客讓渡價值計算顧客認(rèn)定價值 20，000VSD生產(chǎn)成本 144，000USD產(chǎn)品附加值 6，000USD產(chǎn)品定價 19，000USD顧客讓渡價值 1，

000USD企業(yè)利潤 5，000USD如果顧客總成本為 16，000USD則顧客讓渡價值 4，000USD讓渡價值最大化意義推銷員必須結(jié)合考慮每一個競爭者產(chǎn)品的因素，估計出總的顧客價值和總的顧客成本，以了解他或她的產(chǎn)品應(yīng)有的定位。處于讓渡價值劣勢的推銷員有兩個可供選擇的途徑。盡力增加總的顧客價值或減少總的顧客成本。前者要求加強(qiáng)或增加供應(yīng)物的產(chǎn)品、服務(wù)、人員和/或形象利益；后者要求減少購買者的成本。銷售人員可以減低價格、簡化訂購和送貨程序，或者提供擔(dān)保減少顧客風(fēng)險。顧客滿意公司文化了解把握競爭者有關(guān)狀況顧客滿意度的衡量盡管以顧客為中心的公司尋求創(chuàng)造顧客滿意，但未必追求顧客滿意最大化。投訴和建議制度一個以顧客為中心的組織應(yīng)為其顧客投訴和提建議提供方便。許多飯店和旅館都備有不同表格，請客人訴說他們的喜憂。醫(yī)院可以在走廊上設(shè)建議箱，向病人提供評議卡，出錢雇一位病人去收集病員的意見。有些顧客導(dǎo)向的公司，諸如寶潔公司、通用電器公司、惠爾浦公司等，都開設(shè)了800免費(fèi)電話的“顧客熱線”為顧客提要求、談建議、發(fā)牢騷敞開了大門。這些信息流為公司帶來了大量好的創(chuàng)意，使它們能更快地采取行動，解決問題。顧客滿意度追蹤調(diào)查和衡量方法（ToBeContinued）佯裝購物者收集顧客滿意情況的另一個有效途徑是花錢雇一些人，裝扮成顧客，報告他們在購買公司及其競爭產(chǎn)品的過程中所發(fā)現(xiàn)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。這些佯裝購物者甚至可以故意提出一些問題，以測試公司的銷售人員能否適當(dāng)處理。所以，一個佯裝購物者可以對餐館的食品表示不滿意，以試驗餐館如何處理這些抱怨。公司不僅應(yīng)該雇用佯裝購物者，經(jīng)理們還應(yīng)經(jīng)常走出他們的辦公室，進(jìn)入他們不熟悉的公司以及競爭者的實(shí)際銷售環(huán)境，以親身體驗作為“顧客”所受到的待遇。經(jīng)理們也可以采用另一種方法來做這件事，他們可以打電話給自己的公司，提出各種不同的問題和抱怨，看他們的雇員如何處理這樣的電話。（ToBeContinued）分析流失的顧客對于那些已停止購買或已轉(zhuǎn)向另一個供應(yīng)商的顧客，公司應(yīng)該與他們接觸一下，以了解發(fā)生這種情況的原因。當(dāng)國際商用機(jī)器公司流失一個顧客時，他們會盡一切努力去了解他們在什么地方做錯了——是價格定得太高、服務(wù)不周到，還是產(chǎn)品不可靠，等等。公司不僅要和那些流失的顧客談話，而且還必須必須控制顧客流失率，如果流失率不斷增加，無疑表明該公司在使其顧客滿意方面不如人意。（ToBeContinued）二、讓渡顧客價值和滿意價值鏈價值讓渡系統(tǒng)支持活動公司的基礎(chǔ)設(shè)備人力資源管理技術(shù)發(fā)展采購運(yùn)入生產(chǎn)運(yùn)出營銷與服務(wù)后勤操作后勤銷售利潤利潤主要活動一般價值鏈構(gòu)成三、吸引與保持顧客流失顧客的成本保持顧客的需要關(guān)系營銷：關(guān)鍵顧客盈利率：最終測試1、流失顧客的成本采取措施來降低流失率:確定和衡量它的顧客保持率。例如，一本雜志應(yīng)有續(xù)訂率；一所大學(xué)應(yīng)有一年級升二年級的比率，或者畢業(yè)率。找出導(dǎo)致顧客流失的不同原因，并找出那些可以改進(jìn)的地方。估算一下當(dāng)它失去這些不該失去的顧客時所導(dǎo)致的利潤損失。如是一個顧客的話，損失的利潤就相當(dāng)于這個顧客的終身價值，也就是說，相當(dāng)于這位顧客在正常年限內(nèi)持續(xù)購買所產(chǎn)生的利潤。計算降低流失率所需要的費(fèi)用。只要這些費(fèi)用低于所損失的利潤，公司就應(yīng)該花這筆錢。顧客流失時提幾個問題今年顧客流失的變動率是多少？在各辦公室、地區(qū)、銷售代表或分銷商上的顧客保持率變化如何？顧客保持率與價格變化之間的關(guān)系？在流失的顧客上發(fā)生了什么和他們?nèi)ハ蚝畏?？你的行業(yè)保持率標(biāo)準(zhǔn)是多少？在同行中哪一家公司保持顧客時間最長？2、保持顧客的需要吸引一個新顧客所耗費(fèi)的成本大概的成本大概相當(dāng)于保持一個現(xiàn)有顧客的5倍。它需要耗費(fèi)更多的精力和費(fèi)用去勸導(dǎo)那些滿意的顧客從他們目前的供應(yīng)商那兒轉(zhuǎn)換到本公司。一個公司如果將其顧客流失率降低5%，其利潤就能增加25%至85%。Exercise平均每次銷售訪問的費(fèi)用（包括工資、傭金、津貼和其他開支） 300美元使一個潛在顧客轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)顧客平均所需的訪問次數(shù) ×4吸引一個新顧客的費(fèi)用 1,200美元這個數(shù)字是低估的，因為我們沒有把廣告、促銷、營運(yùn)、計劃等發(fā)生的費(fèi)用計算在內(nèi)。假設(shè)公司對平均的顧客終身價值估計如下：從顧客購買獲得的年收入 5，000美元平均忠誠年限 ×2公司毛利 ×0.10顧客終生價值 1,000美元保留顧客途徑設(shè)置高的轉(zhuǎn)換壁壘。當(dāng)顧客改變供應(yīng)商將涉及較高的資金成本、較高的搜發(fā)成本、老主顧折扣的喪失等等時，顧客可能就不太愿意更換供應(yīng)商。提供高的顧客滿意。這樣，競爭者只是簡單地采用低價或一些拉客的小花招，便很難爭取到顧客。建立顧客價值貝利和帕勒蘇拉門提出了3種建立顧客價值的方法：增加財務(wù)利益；增加社交利益；增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系利益。增加財務(wù)利益公司可用兩種方法來增加利益：頻繁營銷計劃：頻繁營銷計劃就是設(shè)計向經(jīng)濟(jì)購買和/或大量購買的顧客提供獎勵。頻繁營銷計劃體現(xiàn)出一個事實(shí)：20%的公司顧客占據(jù)了80%的公司業(yè)務(wù)。俱樂部營銷計劃：俱樂部成員可以因其購買自動成為會員，也可以通過購買一定數(shù)量的商品入會，或者付一定的會費(fèi)。有些俱樂部取得了引人矚目的成功。增加社會交利益公司的員工通過了解顧客各種個人的需求和愛好，將公司的服務(wù)個別化、私人化，從而增加顧客的社交利益。從本質(zhì)上說，有思想的公司把它們的顧客變成了客戶。唐納利·貝利和湯普森描述了兩者的差別：對于某個機(jī)構(gòu)來說，顧客可以是沒有名字的；而客戶則不能沒有名字。顧客是作為某個群體的一部分為之提供服務(wù)的；而客戶則是以個人為基礎(chǔ)的。……顧客可以是公司的任何人為其服務(wù)；而客戶則是指定由專人服務(wù)的。良好不佳主動打電話作出介紹坦陳直言使用電話力求理解提出服務(wù)建議使用“我們”等解決問題的詞匯發(fā)現(xiàn)問題使用行話/短話不回避個人問題討論“我們共同的未來”常規(guī)反應(yīng)承擔(dān)責(zé)任規(guī)劃未來僅限于回電作出辯解敷衍幾句使用信函等待誤會澄清等待服務(wù)請求使用“我們負(fù)有”等法律詞匯只是被動地對問題作出反應(yīng)拿腔作調(diào)回避個人問題只談過去的好時光救急/緊急反應(yīng)回避責(zé)難重復(fù)過去影響買賣雙方關(guān)系的社會行動增加結(jié)構(gòu)性聯(lián)系利益公司可以向顧客提供某種特定設(shè)備或計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，以幫助客戶管理他們的訂單、工資、存貨等等。著名的藥品批發(fā)商麥肯森公司在該方面就是一個很好的例子。公司在電子數(shù)據(jù)交換（EDI）方面投資了幾百萬美元，以幫助那些小藥店管理其存貨、訂單處理和貨架等。另一個例子是米里步公司向它的忠誠顧客提供運(yùn)用軟件程序、營銷調(diào)研、銷售培訓(xùn)和推銷指導(dǎo)等。4、顧客盈利率：最終測試每個公司都會在某些顧客上損失金錢。著名的80/20/規(guī)則認(rèn)為：在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤。威廉·謝登把它修改為80/20/30，其含義是“在頂部的20%顧客創(chuàng)造了公司80%的利潤，但其中的一半給在底部的30%非盈利顧客喪失掉了”。這就是說，一個公司應(yīng)該“剔除”其最差顧客以改進(jìn)利潤收入。4、顧客盈利率：最終測試購買量小的顧客常常相求相當(dāng)多的服務(wù)和很大的價格折扣，從而減少了公司的獲利水平。中等規(guī)模的顧客受到良好的服務(wù)，支付的價格接近全價，在很多場合，他們帶來的利潤最大。因此公司不應(yīng)該追逐和滿足每一位顧客。為公司帶來最大利潤的并不是最大的顧客。4、顧客盈利率：最終測試一些組織力圖去做顧客所提出的任何事和每一件事。但是，在顧客經(jīng)常提出許多好建議的同時，他們也會提出許多無法操作或無利可圖的行動建議。盲目地采納這些建議會嚴(yán)重背離市場核心——確定一個選擇的原則，即應(yīng)為哪些顧客服務(wù)，以及向他們提供哪些好處和哪個價格（和那些是應(yīng)該拒絕的）。——蘭寧和菲利普什么樣的顧客有利可圖？一個有利可圖的顧客就是指能不斷產(chǎn)生收入流的個人、家庭或公司，其收入應(yīng)超過企業(yè)吸引、銷售和服務(wù)顧客所花費(fèi)的可接受范圍內(nèi)的成本流。P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無利潤產(chǎn)品C1+++

+高盈利額C2

+-

無利潤顧客C3+

--虧損顧客產(chǎn)品顧客顧客/產(chǎn)品盈利率分析盈利能力公司的盈利能力取決于3個因素：利潤；公司價值創(chuàng)造能力；內(nèi)部運(yùn)作；競爭優(yōu)勢。三、實(shí)施全面質(zhì)量營銷按通用電氣公司董事長約翰·韋爾奇的說法：“質(zhì)量是我們維護(hù)顧客忠誠最好的保證，是我們對付外國競爭最有力的武器，是我們保持增長和盈利的唯一途徑?！比尜|(zhì)量管理是一個組織對所有的生產(chǎn)過程、產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行一種廣泛有組織的管理，以便不斷地改進(jìn)質(zhì)量工作。國家質(zhì)量獎日本：1951年，日本第一個設(shè)立國家質(zhì)量獎——戴明獎美國：80年代中期，美國設(shè)立了以已故商務(wù)部長命名的麥爾肯·鮑特里奇國家質(zhì)量獎。該然由7個衡量標(biāo)準(zhǔn)組成，每個標(biāo)準(zhǔn)含若干獎勵分?jǐn)?shù)：顧客為中心和滿意（得分最多），質(zhì)量和營運(yùn)結(jié)果，管理過程質(zhì)量，人力資源開發(fā)與管理，戰(zhàn)略質(zhì)量計劃，信息和分析，高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。國家質(zhì)量獎歐洲：為了參與質(zhì)量競爭，歐洲在1993年設(shè)立了歐洲質(zhì)量獎。該獎由歐洲基金會為質(zhì)量管理和歐洲質(zhì)量組織專門設(shè)立，類似于鮑特里奇獎，它獎勵在下面領(lǐng)域取得高分的公司：領(lǐng)導(dǎo)層，人員管理，政策與戰(zhàn)略，資源，生產(chǎn)過程，員工滿意，顧客滿意，社會影響，業(yè)務(wù)結(jié)果。歐洲質(zhì)量獎的發(fā)展后來與另一個國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)密切相關(guān)，這就是ISO9000，它是一整套的對質(zhì)量進(jìn)行文件式管理的方法并被普遍接受。ISO9000提供了一套框架，以體現(xiàn)在世界范圍內(nèi)顧客對質(zhì)量導(dǎo)向的態(tài)度、員工訓(xùn)練、記錄保存、確定不足之處等問題。獲得ISO9000證書需要由國際標(biāo)準(zhǔn)化組織認(rèn)可的質(zhì)量評估師每半年一次的認(rèn)證。質(zhì)量、滿意、盈利較高的質(zhì)量顧客的滿意較高的價格較低的成本質(zhì)量適用質(zhì)量性能質(zhì)量質(zhì)量是一個產(chǎn)品或服務(wù)的特色和品質(zhì)的總和，這些品質(zhì)特色將影響產(chǎn)品去滿足各種明顯的或隱含的需要的能力。營銷經(jīng)理責(zé)任營銷經(jīng)理在一個以質(zhì)量為中心的公司里有兩項責(zé)任：營銷經(jīng)理必須參與制定旨在幫助公司通過全面質(zhì)量管理并獲勝的戰(zhàn)略和政策；營銷經(jīng)理必須在生產(chǎn)質(zhì)量之外傳遞營銷質(zhì)量。每項營銷活動——營銷調(diào)研、推銷員培訓(xùn)、廣告、顧客服務(wù)，等等——都必須高標(biāo)準(zhǔn)地執(zhí)行。營銷人員責(zé)任營銷者在正確識別顧客的需要和要求時承擔(dān)著重要責(zé)任；營銷者必須將顧客的要求正確地傳達(dá)給產(chǎn)品設(shè)計者；營銷者必須確保顧客的訂貨正確而及時地得到滿足；營銷者必須檢查顧客在有關(guān)如何使用產(chǎn)品方面是否得到了適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、培訓(xùn)和技術(shù)性幫助；營銷者在售后還必須與顧客保持接觸，以確保他們的滿意能持續(xù)下去；營銷者應(yīng)該收集顧客有關(guān)改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)方面的意見，并將其反映到公司各有關(guān)部門。追求全面質(zhì)量營銷戰(zhàn)略越來越多的公司已經(jīng)任命一位“質(zhì)量副總經(jīng)理”專門負(fù)責(zé)全面質(zhì)量管理（TOM）。TOM要求確認(rèn)下面有關(guān)質(zhì)量改進(jìn)的諸條件：質(zhì)量必須為顧客所認(rèn)知。質(zhì)量工作必須以顧客的需要為始點(diǎn)，以顧客的知覺為終點(diǎn)。如果顧客要求較高的可靠性、耐用性或者高性能，那么這些就構(gòu)成了顧客眼中的質(zhì)量。質(zhì)量改善只有在被顧客認(rèn)知時者是有意義的。豪澤認(rèn)為：“為了確保顧客認(rèn)知立品是高質(zhì)量的，制造商必須在整個設(shè)計、工程、制造和分銷過程中聽取顧客意見。”質(zhì)量必須在公司第一項活動中體現(xiàn)出來，而不僅僅是在公司的產(chǎn)品中。通過用氣公司的倫納德·摩根曾經(jīng)說過：“我們不能只考慮產(chǎn)品的質(zhì)量，還應(yīng)考慮廣告、服務(wù)、產(chǎn)品介紹文獻(xiàn)、送貨、售后服務(wù)等待方面的質(zhì)量?！辟|(zhì)量要求全體員工的承諾。唯有當(dāng)公司全體員工都承諾要保證質(zhì)量，以質(zhì)量為動力，并得到良好培訓(xùn)，質(zhì)量才有保證。成功的公司是那些能消除部門障礙的公司。這些公司的員工猶如一個團(tuán)隊，共同為核心業(yè)務(wù)和預(yù)定的目標(biāo)而工作。員工們都渴望滿足他們的內(nèi)部顧客以及他們的外部顧客。質(zhì)量要求高質(zhì)量的合伙伙伴。一個公司所提供的質(zhì)量，只有當(dāng)它的價值鏈上的伙伴都對質(zhì)量作出承諾時，才有保證。所以，質(zhì)量驅(qū)動型公司有責(zé)任發(fā)現(xiàn)和聯(lián)合高質(zhì)量的供應(yīng)商和分銷商。質(zhì)量不斷改進(jìn)。最佳公司堅信，“每個人應(yīng)持續(xù)不斷地改善每項工作?！备纳瀑|(zhì)量的最好方法就是根據(jù)“最佳等級”競爭者作為公司業(yè)績的基準(zhǔn)，然后努力趕上它們，或者超越它們。例如，美國鋁業(yè)公司衡量了最佳等級競爭者。然后確定一個目標(biāo)，要在兩年內(nèi)縮小80%的差距。質(zhì)量改進(jìn)有時需要總體突破。盡管質(zhì)量應(yīng)持續(xù)不斷地加以改進(jìn)，但對一個公司來說，有時確定一個總體改進(jìn)目標(biāo)是必要的。小的改進(jìn)常常通過努力工作就可以實(shí)現(xiàn)。而大的改進(jìn)則要求新的思路和更高明的工作。例如，惠普公司的約翰·楊不是要求一個10%的降低缺陷率，而是標(biāo)一個10倍的降低率。質(zhì)量未必要求更高成本。菲利普·克羅斯比認(rèn)為，“質(zhì)量不用花錢”。傳統(tǒng)的想法是提高質(zhì)量就會增加成本，降低產(chǎn)量。但是，質(zhì)量實(shí)際上是通過學(xué)習(xí)掌握“第一次就把事情做好”的方法得以改善的。質(zhì)量不是檢查出來的，質(zhì)量必須是設(shè)計進(jìn)去的。當(dāng)事情在第一次就做得很完美時，諸如搶救、修理等許多成本都可以免除，更不用提顧客不滿意的損失了。摩托羅拉公司聲稱，在最近5年里，該公司的質(zhì)量驅(qū)動使制造成本節(jié)省了7億美元。質(zhì)量是必要的，但不是充分的。由于買方的要求越來越高，改進(jìn)一個公司的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量無疑是十分必要的。然而同時，高質(zhì)量并不保證必勝的優(yōu)勢，尤其是當(dāng)競爭者也處于大致相同的質(zhì)量水平時，例如，新加坡航空公司享有世界上最佳航線的聲譽(yù)。但是，競爭的航空公司近年來已奪走了大量旅客，因為這些公司縮小了它們與新加坡航空公司在服務(wù)質(zhì)量上的差距。質(zhì)量驅(qū)動并不能挽救一個劣質(zhì)產(chǎn)品。龐蒂亞克僅僅靠質(zhì)量驅(qū)動，無法挽救菲羅汽車，因為這車缺少一個運(yùn)動發(fā)動機(jī)。換言之，質(zhì)量驅(qū)動不能彌補(bǔ)產(chǎn)品缺陷。羅伯梅特：家用小商品生產(chǎn)大師，營銷大師世上最不令人注目的是垃圾箱，垃圾箱用于扔你的碎紙，或昨日晚餐留下的塑料用品。羅伯梅特公司雖然生產(chǎn)這些不引入注目的小商品，但從1985年起，《財富》雜志評選“美國最受尊敬公司”的選票中，它獲得了最高營譽(yù)。它的銷售收，從賬面上看，1993年超過18億美元。總部在俄亥州伍斯特市的羅伯梅特公司，它的成功并不依靠某個人或某樣產(chǎn)品。相反，它來自于對5，000種不引入注意的小商品的小小改進(jìn)上。一個公司能通過在一個成熟市場上銷售平淡無奇的產(chǎn)品而興旺發(fā)達(dá)嗎？盡管要與150家以上生產(chǎn)同樣產(chǎn)品的其他公司競爭，它還能高價銷售嗎？沒有經(jīng)過市場測試，一個推出新產(chǎn)品的公司能獲得90%的成功嗎？羅伯梅特公司的成功方式猶如一本營銷教科書：市場和顧客反饋：羅伯梅特公司十分重視市場調(diào)研和傾聽顧客意見。它連續(xù)不斷地注視著市場發(fā)展趨勢，以確定新的需要。所以，轉(zhuǎn)向小型家用產(chǎn)品的趨勢引導(dǎo)羅伯梅特公司成功推出了節(jié)省空間的產(chǎn)品線。以目標(biāo)市場為核心：羅伯梅特公司由6個部門組成，每個部門有若干個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單，