建筑施工企業(yè)項目成本控制

Word版本，下載可自由編輯建筑施工企業(yè)項目成本控制建造業(yè)是重要的國民經(jīng)濟(jì)物質(zhì)生產(chǎn)行業(yè)，隨著我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，國家大力投資基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)，建造施工企業(yè)經(jīng)受了高速的進(jìn)展，一批優(yōu)秀企業(yè)也在這股浪潮中站穩(wěn)腳跟。但是，隨著行業(yè)趨于成熟以及競爭日益激烈，越來越多的建造施工企業(yè)面臨著內(nèi)外部的壓力。為了獲得穩(wěn)定、持續(xù)的進(jìn)展，這些企業(yè)需要利用加強成本控制以提高盈利能力，增加自身競爭力。因此，對于建造施工企業(yè)而言，成本控制工作非常重要。但是，目前建造施工企業(yè)成本控制工作還存在著成本控制辦法落后、成本控制體系不合理等問題。建造施工企業(yè)需要改善成本控制辦法、優(yōu)化管理體系來合理降低施工項目成本，提高成本控制管理水平，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。下面是我?guī)淼年P(guān)于建造施工企業(yè)項目成本控制的主要內(nèi)容介紹以供參考。

一、建造施工企業(yè)項目成本控制的重要性

目前，建造行業(yè)已步入成熟期，各類施工技術(shù)進(jìn)展日益成熟，人員溝通頻繁，建造施工行業(yè)施工技術(shù)差異越來越小。建造施工企業(yè)競爭力建設(shè)的重點已逐步切換到企業(yè)內(nèi)部管理能力的提高上。近年來，經(jīng)濟(jì)增長放緩，基礎(chǔ)建設(shè)項目數(shù)量增長速度下降，建造行業(yè)企業(yè)數(shù)量增多，建造施工企業(yè)的生產(chǎn)模式與組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了變化。因此，建造施工企業(yè)若要提高其內(nèi)部管理能力，保持在行業(yè)中的競爭力，就要做好成本控制工作。我國建造行業(yè)過去利潤可觀，建造施工企業(yè)只需完成項目，較少注意投資核算與超支問題，因此并不重視項目成本。所以，建造施工企業(yè)形成了“只管干，不管算”的特性。但是，隨著競爭的加劇，不少建造施工企業(yè)利潤下滑，才開頭注意施工項目成本控制。然而，觀念的改變需要很長的時光與合理的措施。一些企業(yè)在試試加強成本控制工作時碰到了來自內(nèi)外部的阻力，采取效果不佳，導(dǎo)致成本控制效果甚微。不過，假如成本控制問題得不到解決，企業(yè)將陷入利潤下滑與成本控制效果甚微的惡性循環(huán)。此外，“十三五”規(guī)劃提出建造行業(yè)應(yīng)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、推動建造節(jié)能減排、降低企業(yè)成本、優(yōu)化運營模式、增加盈利能力等?？深A(yù)見的是，在宏觀調(diào)控政策的影響下，建造施工企業(yè)管理體制將迎來深入變革，行業(yè)競爭將越發(fā)激烈。因此，建造施工企業(yè)需響應(yīng)國家政策，加強成本控制工作，優(yōu)化管理模式，降低成本，順應(yīng)行業(yè)趨勢，當(dāng)前建造施工企業(yè)加強成本控制工作就顯得尤為重要。

二、建造施工企業(yè)項目成本控制存在的問題

成本控制制度不合理

因為過去我國大多數(shù)建造施工企業(yè)對施工項目的管理重點都放在施工平安方面，非常重視項目的平安管理，而對項目的成本管理工作未賦予太多關(guān)注，導(dǎo)致這些企業(yè)從上至下的成本控制意識較為薄弱。因為對成本控制工作的關(guān)注不夠，成本控制工作的開展也就簡單流于形式。詳細(xì)而言，企業(yè)管理層較少過問各施工項目成本目標(biāo)的完成狀況，對項目經(jīng)理成本控制責(zé)任的管理、監(jiān)督與獎懲缺乏重視。項目經(jīng)理在項目管理中只是執(zhí)行相關(guān)的成本控制規(guī)定，未對項目部成本控制目標(biāo)的執(zhí)行舉行全面的監(jiān)督與指導(dǎo)。這樣一來，就造成了成本控制制度不合理的現(xiàn)狀。

部門設(shè)置與責(zé)任劃分不合理

良好的部門分工既有利于調(diào)動員工工作樂觀性，又有利于各項工作順當(dāng)開展以及員工之間交流合作。但是，目前我國建造施工企業(yè)部門設(shè)置與成本控制責(zé)任的劃分大多不太合理。部門劃分的不合理導(dǎo)致了各部門及人員缺乏有效交流與協(xié)作，影響了成本控制工作的執(zhí)行。例如，一些企業(yè)將物資與材料管理分兩個部門平行設(shè)置。各自負(fù)責(zé)物資與材料的使用與管理。這兩個部門分開設(shè)置導(dǎo)致了項目部對物資、設(shè)備、材料失去了統(tǒng)一的管理，進(jìn)而無法統(tǒng)籌規(guī)劃這些資源，對機械設(shè)備的修理、材料的選購與存放等支出無法做到步調(diào)全都的管理。此外，部分企業(yè)的核算部門工作內(nèi)容繁雜，效率低下，沒有形成完美的成本控制工作流程。而作為擔(dān)當(dāng)主要成本控制責(zé)任的部門，又只注意于竣工結(jié)算階段的成本核算，對項目前期的成本預(yù)測以及成本方案非常敷衍。此種狀況在我國建造施工企業(yè)中較為普遍。

成本控制辦法落后

落后的成本控制辦法使一些建造施工企業(yè)項目的成本控制工作效率低下。目前，一些企業(yè)施工項目每項成本費用的實際發(fā)生由財務(wù)人員負(fù)責(zé)記賬、審核，實行的成本控制辦法是老套僵硬的施工圖預(yù)算控制法以及利用“限額領(lǐng)料單”控制材料的使用。但是這些做法無法應(yīng)對工期突變、人員增強以及材料市場價格變化帶來的成本變動，導(dǎo)致成本控制效果經(jīng)常達(dá)不到預(yù)期。項目工作人員在實際工作中也不知如何才干有效控制成本，僅僅依靠于落后的閱歷和過時的手段。同時，一些企業(yè)對計算機的應(yīng)用也非常局限，只是將其作為會計電算化的工具，并未對計算機信息傳遞與分享的功能加以通過。

項目前期工作草率

項目前期階段工作的草率，導(dǎo)致了項目成本預(yù)測不合理及方案外開支過多等問題，給項目的成本控制工作增添了妨礙。因為市場競爭非常激烈，一些企業(yè)實行低價中標(biāo)策略以承接更多工程，利用擴大規(guī)模增強利潤。但是，因為其在實施低價中標(biāo)策略時忽視了前期工作與合同管理，經(jīng)常輕蔑招標(biāo)前的立項論證、地質(zhì)勘查和設(shè)計、招標(biāo)文件編制等工作，成本測算僅僅是按照過往閱歷來確立，導(dǎo)致其預(yù)估成本與實際成本差異過大，終于難以實現(xiàn)項目盈利，形成了項目越多，損失越大的局面。同時，因為對施工合同不夠重視，對合同的討論不夠全面細(xì)致，常浮現(xiàn)在得標(biāo)或開頭施工后，施工企業(yè)又對項目提出額外的功能需求，造成工程量轉(zhuǎn)變、造價升高的狀況。而根據(jù)相關(guān)條例，這些成本費用都是由施工方，即建造施工企業(yè)擔(dān)當(dāng)。

項目施工中管理措施不善

在一些建造施工企業(yè)的施工項目中，存在著管理措施執(zhí)行不力的現(xiàn)象。這一現(xiàn)象導(dǎo)致了費用超支，終于影響了成本控制的落實。許多企業(yè)費用超支嚴(yán)峻的方面主要是材料費、人工費、機械使用費等。材料費超支主要是因為選購人員監(jiān)督機制缺失，材料選購價格偏高，以及材料管理不善，常浮現(xiàn)材料鋪張、材料走失的現(xiàn)象。人工費超支的主要緣由有工人工作效率與技術(shù)水平欠佳等，導(dǎo)致需要招聘更多的工人以按期完工。機械費用超支是由于設(shè)備物資科忽視了機械設(shè)備的日常修理與保養(yǎng)，機械故障率偏高。

項目竣工后善后工作缺失

在項目竣工驗收后，大多數(shù)建造施工企業(yè)并未組織人員舉行事后的成本分析與考核，更未對施工過程中成本控制工作存在的問題舉行深化討論。因此，一個項目做完后并未形成完美的數(shù)據(jù)總結(jié)與問題歸納分析。這些工作的缺失使施工企業(yè)無法在每一個項目完工后堆積更多的成本控制閱歷與教訓(xùn)，也無法對今后的項目提供相關(guān)問題的借鑒與參考。

三、建造施工企業(yè)項目成本控制的對策建議

強化項目成本控制的層次與力度

建造施工企業(yè)若要在項目實施中取得較好的成本控制效果，應(yīng)強化成本控制意識。上至公司管理層，下至項目經(jīng)理部工作人員，都應(yīng)形成成本控制工作是提高效益的重要途徑這一理念，真正落實成本控制工作。對于采取項目經(jīng)理責(zé)任制的企業(yè)而言，管理層疏于對項目經(jīng)理部成本控制工作的監(jiān)管，導(dǎo)致各項目成本控制工作效率低下。對此，企業(yè)管理層可設(shè)立成本管控中心，由管理層各職能部門人員組成。該中心負(fù)責(zé)項目所需資源的控制與投入，制定項目成本控制制度，把控投標(biāo)決策、項目成本方案，確定項目人員的責(zé)任成本等，從企業(yè)層面全面協(xié)調(diào)各項目資源，指導(dǎo)與監(jiān)督各項目成本控制工作。因為項目經(jīng)理部直接管理項目詳細(xì)工作，是落實成本控制的主體。因此，項目經(jīng)理部肩負(fù)著囫圇項目成本控制的責(zé)任。項目經(jīng)理部應(yīng)按照實際狀況確立成本控制體系，制定目標(biāo)成本，分解成本控制目標(biāo)，確定各部門、人員的目標(biāo)成本責(zé)任。

完美項目成本控制責(zé)任體系

建造施工企業(yè)項目部部門設(shè)置與責(zé)任劃分不合理，影響了各項目成本控制工作。這些企業(yè)可以利用優(yōu)化項目部部門設(shè)置，明確各部門及人員的成本控制責(zé)任，構(gòu)建合理的體系來提高成本控制工作效率。例如前文提及的一些企業(yè)的項目部物資材料管理部門與核算部門集中擔(dān)當(dāng)了項目部成本控制責(zé)任，這樣既給這兩類部門施加了過多壓力，同時又受限于部門設(shè)置無法調(diào)動其他部門人員互相協(xié)調(diào)，全面開展成本控制工作。因此，施工企業(yè)可調(diào)節(jié)原有些部門劃分，并確定各部門成本控制責(zé)任。利用調(diào)節(jié)部門來合理地核算成本，高效降低成本以及科學(xué)應(yīng)用技術(shù)手段提高施工工藝。此外，施工企業(yè)的財務(wù)部門要負(fù)責(zé)施工項目預(yù)決算、編制目標(biāo)成本，做好成本分析、成本核算等工作。在調(diào)節(jié)部門設(shè)置與劃分成本控制責(zé)任之后，還應(yīng)調(diào)節(jié)項目部人員的成本責(zé)任，如項目部可增設(shè)成本副經(jīng)理，特地監(jiān)督與管理成本控制執(zhí)行狀況，并做好數(shù)據(jù)統(tǒng)計、成本分析等工作。同時，還應(yīng)明確各崗位職員的成本控制責(zé)任，形成各部門、各層級人員都有明確責(zé)任劃分的完整體系，這既有利于成本控制工作的開展，還有利于對成本控制工作的監(jiān)督與管理。

構(gòu)建施工項目全過程成本控制

施工項目的囫圇工期都會涉及到成本控制工作，施工項目成本控制工作應(yīng)是貫通全程的。目前，一些建造施工企業(yè)的成本控制辦法落后，項目前中后期成本控制效果不顯然，建議利用構(gòu)建全過程成本控制來解決這些問題。

1、項目前期做好成本預(yù)測與成本方案。在項目前期，應(yīng)做好投標(biāo)報價工作，制定合理的投標(biāo)價格，并確定項目成本方案，編制目標(biāo)成本并逐層分解。在編制投標(biāo)報價的過程中，首先，要對招標(biāo)文件舉行認(rèn)真討論，對于重要條款應(yīng)與發(fā)包方準(zhǔn)時交流。第二，要認(rèn)真閱讀施工圖紙并舉行分析。再次，企業(yè)要委派人員去擬建項目的施工現(xiàn)場舉行勘察，對現(xiàn)場自然條件與施工條件舉行調(diào)查，并走訪相關(guān)單位，核對招標(biāo)文件同現(xiàn)場實際是否吻合。最后，綜合施工計劃與當(dāng)前技術(shù)條件來確定投標(biāo)標(biāo)價，避開浮現(xiàn)預(yù)測成本與實際成本差異過大的問題。項目中標(biāo)后，應(yīng)以項目前期成本方案執(zhí)行狀況以及歷史成本資料為依據(jù)，比對同類項目成本水平，綜合施工計劃、施工合同、設(shè)計文件制定該項目成本方案的控制指標(biāo)。在此基礎(chǔ)上確定總的成本方案，并分解到各部門及人員，完成成本方案的編制。在編制成本方案后，為了協(xié)作成本控制責(zé)任的劃分，還應(yīng)確定目標(biāo)成本以形成供各部門、人員在項目舉行中可參照比對的詳細(xì)指標(biāo)。目標(biāo)成本應(yīng)由各項目經(jīng)理部組織人員，依照項目的實際狀況和詳細(xì)施工計劃，運用管理手段及技術(shù)長進(jìn)進(jìn)一步降低成本后確定各項成本指標(biāo)。在編制好目標(biāo)成本后，項目部應(yīng)按照成本控制責(zé)任體系劃分責(zé)任分工，將目標(biāo)成本逐層分解，落實到各部門與人員，做好項目施工前的成本控制預(yù)備。

2、施工階段按照項目成本構(gòu)成控制各項費用。在項目施工階段，按照國內(nèi)建造施工企業(yè)現(xiàn)狀，應(yīng)著重改進(jìn)各項費用要素的控制力度。建造施工項目的成本構(gòu)成與普通創(chuàng)造企業(yè)無異，也可劃分為直接費用與間接費用。直接費用是由施工實體所產(chǎn)生的，包括人工費、材料費、機械費。間接費用主要由管理費用組成。此外，建造施工項目還有其特有些費用，即文明施工費、平安措施費、暫時設(shè)施費等，但占總成本比例很小。針對實際狀況，在費用控制方面應(yīng)著重關(guān)注材料費與人工費。施工企業(yè)項目部可以利用提升工人的技術(shù)水平、勞動效率來增加對人工費的控制。首先，應(yīng)按照承接項目詳細(xì)狀況，依照施工技術(shù)要求合理分配勞務(wù)，在滿足施工所需的狀況下控制人員數(shù)量，避開無效勞動的產(chǎn)生。第二，應(yīng)結(jié)合市場環(huán)境，制定合理的勞動定額。最后，還應(yīng)加強對作業(yè)人員的技術(shù)培訓(xùn)，提高其作業(yè)水平以提升勞動效益。在材料費方面，綜合材料費控制的現(xiàn)狀，加強材料流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)的控制。在選購環(huán)節(jié)，應(yīng)按照施工方案與實際進(jìn)度，參考施工預(yù)算來確定選購數(shù)量，同時在對供貨商舉行篩選與比對后，確定合理選購價格。在材料驗收階段，應(yīng)復(fù)核選購方案與進(jìn)貨通知單，并按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗購進(jìn)材料質(zhì)量，以避開數(shù)量短缺以及質(zhì)量缺陷等問題造成的損失。在材料發(fā)放環(huán)節(jié)應(yīng)嚴(yán)格按限額領(lǐng)料單的數(shù)量發(fā)放，超額用料應(yīng)經(jīng)預(yù)先審批，避開庫存管理產(chǎn)生混亂造成材料鋪張。在材料使用環(huán)節(jié)應(yīng)加強廢舊材料的回收與處理，提升材料使用效率。

3、竣工結(jié)算階段成本控制工作考核。目前，一些建造施工企