工程項目成本管理中存在的問題與對策分析

Word版本，下載可自由編輯工程項目成本管理中存在的問題與對策分析工程項目成本管理是按照企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的詳細(xì)要求，在工程項目實施過程中，對工程項目成本舉行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，完美成本管理制度，提升成本核算水平，降低工程成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，制造良好經(jīng)濟效益的目的的過程。由此可見，加強工程項目成本管理是施工企業(yè)積蓄財力，增加企業(yè)競爭力的必由之路。

當(dāng)前我國施工企業(yè)在工程項目成本管理方面，存在著制度不完美，管理水平不高等問題，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文針對工程項目成本管理過程中存在的問題舉行分析和探討并提出相應(yīng)的對策。

1工程項目成本管理中存在的主要問題

1.1沒有形成一套完美的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本

任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才干取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面向施工企業(yè)局(處)長(總經(jīng)理或董事長)負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有的項目經(jīng)理部容易地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完美的成本管理體系。例如某工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，終于不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有些懲處。又如某項目經(jīng)理部某技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工計劃，為項目部節(jié)約了10多萬元的支出，此種狀況下，假如不舉行嘉獎，就會在一定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的樂觀性，不利于項目部更進一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。

1.2忽略工程項目質(zhì)量成本的管理和控制

質(zhì)量成本是指為保證和提升工程質(zhì)量而發(fā)生的一切須要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為內(nèi)部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長久以來，我國施工企業(yè)未能充分熟悉質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)懷不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提升，但增強了提升工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不抱負(fù)，企業(yè)資本堆積不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽略質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增強因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增強了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

1.3忽略工程項目工期成本的管理和控制

工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而實行相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特殊是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少舉行深化討論，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增強。

1.4項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的選購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清楚，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來制造的。假如搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的計劃施工，必定會保證了質(zhì)量但增大了成本；假如搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度動身，選購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點鋪張，成本還是降不下來。

2工程項目成本管理中存在問題的對策分析

2.1建立規(guī)范、統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制

責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應(yīng)遵從民主集中制原則和標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化的原則舉行建立。

施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對自立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導(dǎo)，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責(zé)和范圍要舉行明確的界定；給予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責(zé)；在責(zé)任安排下完成工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)嘉獎去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負(fù)責(zé)，使項目成本管理工作做到責(zé)權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責(zé)任有人擔(dān)，杜絕了推倭扯皮，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便