房地產(chǎn)項目建造成本全過程管理模板

目錄第一講房地產(chǎn)項目的目標成本第二講房地產(chǎn)項目的建造成本管理第三講房地產(chǎn)項目成本管理常見問題對房地產(chǎn)項目成本的基本認識目標成本的構成目標成本的不同階段和作用一二三第一講、房地產(chǎn)項目的目標成本四房地產(chǎn)項目的責任成本管理一、對房地產(chǎn)項目成本的基本認識房地產(chǎn)項目成本的概念房地產(chǎn)成本管理的特點1、2、房地產(chǎn)成本管理的原則3、1、房地產(chǎn)項目成本的概念房地產(chǎn)項目的全成本可以理解為以建造商品房為目的，從購買土地、前期策劃、設計、施工到竣工入伙為止的房地產(chǎn)開發(fā)全過程所支付的相關成本和費用的總和。(1)成本的概念、費用的概念房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本分為項目開發(fā)成本和期間費用兩部分，什么為成本？什么為費用?成本的概念：

財務上解釋為“成本是指企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品，提供勞務而發(fā)生的各種耗費?！狈康禺a(chǎn)成本科目中的成本主要包括：土地成本、建造成本及資金成本。(1)成本的概念、費用的概念費用的概念：財務上解釋為“指日?；顒踊蛑饕獦I(yè)務發(fā)生的耗費，是為了取得收入而發(fā)生的資源耗費?！狈康禺a(chǎn)成本科目中的費用主要包括：銷售費用、財務費用及管理費用。（2）房地產(chǎn)的全成本概念和范圍房地產(chǎn)項目的成本有以下幾大部分:土地成本、建造成本、資金成本、營銷費用、管理費用、財務費用、稅務費用等。其中土地成本、建造成本、資金成本和稅務費用在總成本中所占比例較大。..\第一講附件\成本經(jīng)驗數(shù)據(jù).ppt

2、房地產(chǎn)項目成本管理的特點3、房地產(chǎn)項目成本管理的特點大家思考2、房地產(chǎn)項目成本管理的特點1、成本管理的綜合性標的物有：質量目標、進度目標、效率、工作量要求、資源消耗如何達到一個平衡點？如何力求優(yōu)化實現(xiàn)各項目標之間的平衡是房地產(chǎn)成本控制的關鍵，也是難點。2、成本管理的全面性房地產(chǎn)項目成本控制貫穿于整個房地產(chǎn)開發(fā)實施過程，包括建設過程及銷售過程的所有費用。3、成本管理的時效性事先計劃；事前控制、事中控制、事后控制。3、房地產(chǎn)產(chǎn)成本本控制制的原原則1、設置科學的成本控制目標。2、設計階段的成本控制是重點。3、變被動控制為主動控制。

4、采取經(jīng)濟與技術結合的成本控制手段。二、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的目目標成成本構構成房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的全全成本本可分分為二二大部部分:一、直直接成成本二、間間接成成本二、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的目目標成成本構構成直接成成本分分為四四個部部分:1、土地地成本本；2、建造造成本本；3、資金金成本本；4、開發(fā)發(fā)費用用。二、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的目目標成成本構構成間接成成本分分為四四個部部分:1、營銷銷費用用；2、財務務費用用；3、管理理費用用；4、稅金金。二、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的目目標成成本構構成其中建建造成成本又又分為為四個個部分分:1、前期期費用用；2、建安安費用用；3、市政政費用用；4、公用用配套套。建造成成本是是我們在項目目開發(fā)發(fā)過程程中進進行成成本管管理的的重點點。二、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的目目標成成本構構成2、目標標成本本測算算—典型案案例（1）、..\第一講講附件件\興業(yè)里里擴初初匯報報.pptx..\第一講講附件件\興業(yè)里里目標標成本本.xlsx（2）、第一講講附件件\麓山項項目目目標成成本及及財務務指標標測算算（規(guī)規(guī)劃方方案階階段））.xlsx三、目目標成成本的的不同同階段段和作作用1、目標標成本本可分分為四四個階階段:（1）可研研階段段；（（2）規(guī)劃劃方案案階段段；（3）擴初初階段段；（（4）施工工階段段。2、目標標成本本不同同階段段的作作用三、目目標成成本的的不同同階段段和作作用可研階階段市場定定位階階段規(guī)劃設設計階階段施工階階段初步設計完成后，地區(qū)公司應在15個工作日內按照設計結果進行成本盈利預測，作為施工階段的成本控制目標。批復定位報告后15個工作日內，地區(qū)公司應按照所確定的物業(yè)類型和檔次做出相應的成本盈利預測，各小組成員按照分工進行審核，作為規(guī)劃設計階段選擇方案的成本控制目標。完成土地吸納后10個工作日內各類表格，經(jīng)確認審批后作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、項目竣工驗收后的15個工作日內，編報《項目建安成本預測明細表》，作為項目竣工結算的建安成本控制目標。上報資資料：：《項目成成本盈盈利預預測表表》、《建安成成本目目標控控制表表》、《項目現(xiàn)現(xiàn)金流流量預預測表表》、《項目建建安成成本預預測明明細表表》。三、目目標成成本的的不同同階段段和作作用可研目目標成成本土地招招拍掛掛（拿拿地））前完完成原則上上不同同階段段的的目目標成成本小小于可可研究究目標標成本本是審核核商業(yè)業(yè)計劃劃書的的依據(jù)據(jù)預目標標成本本開工前前30天完成成確定工工程成成本是審批批工程程招標標的依依據(jù)計劃目目標成成本成立項項目公公司前前完成成用以指指導項項目的的規(guī)劃劃方案案設計計評審審方案案設計計的依依據(jù)之之一目標控控制成成本規(guī)劃、、建筑筑方案案經(jīng)政政府批批準30天內完完成是指導導初步步設計計和施施工圖圖設計計的依依據(jù)方案設計階段項目可研階段項目開工前項目開盤前初步設設計和和施工工圖設設計階階段目標成成本開盤前前30天完成成確定所所有非非工程程成本本是簽訂訂該項項目經(jīng)經(jīng)營管管理責責任書書的依依據(jù)三、目目標成成本的的不同同階段段和作作用3、制定定目標標成本本的分分工..\第一講講附件件\集團成成本管管理制制度(示例一一）.docx四、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的責責任成成本管管理規(guī)劃設設計階階段的的成本本管理理招標采采購階階段的的成本本管理理甲供材材料設設備的的成本本管理理一二三第二講講、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的建建造成成本管管理四項目施施工階階段的的成本本管理理第二講講、房房地產(chǎn)產(chǎn)項目目的建建造成成本管管理房地產(chǎn)產(chǎn)項目目成本本管理理的主主要過過程在在于規(guī)規(guī)劃設設計階階段、、招標標采購購階段段、項項目施施工階階段。。成本管管理最最有效效是在在規(guī)劃劃設計計階段段，項項目成成本確確定比比重最最大的的發(fā)生生在招招標階階段，，成本本管理理最復復雜、、變更更工作作量最最大的的發(fā)生生在項項目施施工階階段。。一、規(guī)規(guī)劃設設計階階段的的建造造成本本管理理初步設設計階階段的的成本本管理理開展限限額設設計，，有效效控制成成本采用各各項措措施，有效效控制制造價價設計階階段成成本管管控設計方方案經(jīng)經(jīng)濟性性比較較是指指在多多方案案選擇擇的情情況下下，由由設計計人員員提出出滿足足營銷銷要求求的多多種設設計思思路，，成本本控制制人員員進行行經(jīng)濟濟比較較，尋尋找綜綜合最最優(yōu)的的規(guī)劃劃設計計方案案。多種設計方案經(jīng)濟性比較。推行限額設計

一、規(guī)劃設設計階段的的建造成本本管理（一）規(guī)劃劃設計階段段的建造成成本控制通過設計方方案的經(jīng)濟濟性比較從從而降低工工程造價是是發(fā)揮項目目優(yōu)勢的一一個主要方式式。具體操作方方法大體的的思路是：：規(guī)劃設計計中心負責責總體規(guī)劃劃，在仔細細研究營銷中中心意見（（在各項調調研的基礎礎上進行的的定位），，找出可進進行多方案設計的的專業(yè)和環(huán)環(huán)節(jié)，根據(jù)據(jù)初步設計計專業(yè)分工工，明確多多方案設計計的專業(yè)和人員。。由規(guī)劃設設計中心結結合營銷中中心意見向向設計單位位提出主要要方案和可替代代方案，成成本控制中中心負責根根據(jù)這些方方案進行造造價比較，，確定綜合最優(yōu)的的設計方案案。成本控控制中心向向規(guī)劃設計計中心提出出成本控制制建議，考慮最低低成本方案案的可行性性。（一）規(guī)劃劃設計階段段的建造成成本控制規(guī)劃方案階階段的成本本關注點..\第一講附件件\項目規(guī)劃方方案匯報.docx單體方案階階段的成本本關注點..\第一講附件件\項目單體方方案匯報.docx擴初設計階階段的成本本關注點..\第一講附件件\項目擴初設設計匯報.docx（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本某地產(chǎn)集團團限額設計計標準：（1）項目檔次次界定超高檔：售售價為當?shù)氐仄骄績r價200%以上的項目目。高檔：售價價為當?shù)仄狡骄績r140%以上的項目目。中檔：售價價為當?shù)仄狡骄績r80－140%的項目。低檔：售價價為當?shù)仄狡骄績r80%以下的項目目。別墅項目，，以與當?shù)氐貏e墅的平平均房價相相對比，參參照上述標標準確定檔檔次。..\第二講附件件\產(chǎn)品標準影影響成本.pptx（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本1.1設計管理部門應嚴格把控各項結構材料指標含量，在設計任務書中應列入各主項指標限量。1.2在滿足當?shù)匾?guī)劃要求的情況下，盡量減少地下車庫面積、層高。1.3對于地下室結構設計，除重點控制鋼筋、砼用量指標外，還應該盡可能地降低地下室頂板覆土的厚度,頂板覆土以1米左右為宜。（2）推行限量量與限額設設計1、結構設計計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本2.1采取專項評審辦法，嚴格控制外墻面積和開窗面積。2.2注意控制“窗積比”。非別墅類之地上物業(yè)的窗積比（外立面門窗面積與所在樓層面積之比）控制在0.30以內，以0.25－0.28為宜。2.3單方造價控制指標。高檔別墅項目的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過350元/m2，高檔非別墅物業(yè)（多層/小高層/高層/超高層）的外立面門窗總造價攤至其地上建筑面積不應超過200元/m2；中檔非別墅物業(yè)不得超過140元／m2。（2）推行限量量與限額設設計2、外立面門門窗設計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本3.1設計部門要注意控制“墻積比”。（外墻面積與地上建筑面積之比），對于非別墅項目，其合理的墻積比（外墻面積與地上建筑面積之比），應控制在1.2左右，不宜超過1.5。3.2除超過高檔次項目以外，不得使用在除造型線條以外大面積采用氟碳噴涂、高級彈性涂料或金屬漆，應選用合資品牌的中等檔次外墻涂料，控制使用Low-E玻璃和大截面型材。（2）推行限量量與限額設設計3、外立面裝裝飾設計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本3.3中檔及以下項目，不得選用大比例成規(guī)模的幕墻類飾面，如石材幕墻、玻璃幕墻、金屬板類幕墻。3.4高檔別墅外立面總造價（不包括抹灰底層和保溫層）攤至地上建筑面積應控制在350元／m2以下。高檔非別墅物業(yè)應控制在160元／m2以下；中檔物業(yè)應控制在110元／m2以下。3.5若項目成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。（2）推行限量量與限額設設計3、外立面裝裝飾設計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本4.1帶電梯物業(yè)，其消防樓梯禁止?jié)M鋪地磚；樓梯扶手應以簡單的鋼質材料為主，不得使用木質裝飾性扶手。（2）推行限量量與限額設設計4、公共部位位裝飾設計計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本4.2大堂裝飾：超高檔次項目的大堂可以使用進口石材，地面和墻面可以滿鋪石材。高檔項目，墻面不宜選用石材，即使選用，石材用量應控制在20%以內；地面可以使用進口石材。中檔項目墻面不得選用高檔次大規(guī)格拋光磚；地面可以使用少量國產(chǎn)石材。低檔項目墻面不得使用拋光磚；地面不得使用石材。大堂裝飾單方造價（不含通風設備及燈具），高檔及以上項目控制在3,000-4,000元/m2以下；中檔項目應控制在2,500元/m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過20萬。低檔項目應控制在1,500元/m2以下，且單個大堂裝飾造價不得超過10萬元。對于高檔及以下檔次項目，大堂裝飾造價攤至地上建筑面積，宜控制在25元/m2以下。（2）推行限量量與限額設設計4、公共部位位裝飾設計計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本4.3電梯廳裝飾：超高檔次項目，地面可以使用進口石材，墻可以選用高檔次拋光磚。高檔項目，地面可以使用少量進口石材，但石材總量不得超過50%；墻面可以使用較高檔次拋光磚。中檔項目，地面不得使用進口石材，使用國產(chǎn)石材總量不得超過20%；墻面不得選用大規(guī)格高檔次拋光磚（尺寸宜小于400mm×400mm）。低檔項目，地面不得使用石材，拋光磚的規(guī)格不得超過400mm×400mm；墻面不得使用拋光磚。高檔項目電梯廳裝飾造價攤至地上建筑面積，應控制在80元／m2以下。中檔項目應控制在50-60元/m2。4.4若項目成本利潤率低于15%，則應考慮降低一個檔次選擇用料。（2）推行限量量與限額設設計4、公共部位位裝飾設計計（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本5.1超高檔項目可以選用原裝進口電梯。高檔及以下檔次項目只準選用集中采購品牌電梯。5.2在電梯裝飾標準上，高檔項目，層門可以選用發(fā)紋不銹鋼材質，宜選用小門套。中檔及以下檔次項目，層門只準選用噴漆鋼板材質。5.3在電梯附加功能上，實用性不強、使用頻率不高的功能不宜選配。5.4在運行速度上，要求實事求是，不得故意選用更高速度等級的梯型。（2）推行限量量與限額設設計5、電梯選型型（二）開展展限額設計計，有效控控制建造成成本6.1安防功能應強調實用性，不得為迎合廠商和市場的愿望而增加華而不實但造價昂貴的噱頭功能。對非別墅類物業(yè)，高檔項目安防工程造價應控制3,000元／戶以下；中檔項目應控制在1,500元／戶以下。6.2直飲水、地暖、鍋爐、熱水器、太陽能、戶內智能控制系統(tǒng)等，應把握好尺度，注意功能的實用性和造價的經(jīng)濟性，不可盲目地與其他樓盤攀比。（2）推行限量量與限額設設計6、安防功能能和其他附附加功能推行限量與與限額設計計7、室外工程程設計7.1應重點關注注園林設計計。注意軟軟景與硬景景的比例搭搭配。7.2限額指標：物業(yè)類型檔次按空地面積

單方造價限額（元／m2）

按項目總建筑面積

單方造價限額（元／m2）

別墅超高

500750高

400600中

300450非別墅超高650180高

400120中

300－40080－120低

30080推行限量與與限額設計計8、精裝修工工程精裝修工程程必須先行行制定物料料配置清單單，并經(jīng)內內部充分討討論確定后后執(zhí)行，切切忌一味追追求奢華。。對于高檔檔非別墅類類物業(yè)，其其室內精裝裝修單方造造價（以室室內裝飾面面積計算，，不包括空空調系統(tǒng)））應控制在在1,500元／m2以下；中檔檔應控制在在700－800元／m2。推行建造標標準工程管理策策劃合約管理策策劃招標過程管管理甲供物資管管理1、2、3、4、二、招標標采購階段段的建造成成本管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理1、編制的時間在《項目規(guī)劃設計方案》經(jīng)過公司內部兩級評審和政府規(guī)劃主管部門審批完成后，項目部應根據(jù)《項目定位報告》、《規(guī)劃設計方案》、《項目發(fā)展綱要》等項目文件，對項目發(fā)展過程中的工程管理內容進行總體策劃，并編制《工程管理策劃報告》。2、策劃的內容工程管理策劃包括總平面布置、工程進度、工程質量、工程成本、安全文明施工、項目部架構及運作模式、公司內外關系協(xié)調等策劃內容。3、工程管理策劃的作用進行工程管理策劃，可對工程進度、質量、成本等因素進行綜合考慮和統(tǒng)一安排，從而促進工程進度、質量、成本、安全文明施工等工程管理目標的實現(xiàn)。1、工程管理理策劃二、招標標采購階段段的建造成成本管理3、工程管理策劃的作用

可從工程管理角度對分期分區(qū)劃分、施工圖出圖順序、選材定樣時間和建筑、結構、安裝形式選擇提出具體要求，促使建筑設計能夠更好地滿足項目發(fā)展總目標的要求?？蓮墓こ坦芾斫嵌葘こ虡硕蝿澐?、工程分判和甲供材采購、工程成本控制等合約管理方面提出具體要求，促使建安成本管理能夠更好地滿足項目成本控制總目標的要求。..\第二講附件\工程管理策劃指引.docx可從工程管理角度對售樓區(qū)的設置、分期分區(qū)銷售等方面提出建議。..\第二講附件\海洋三期項目策劃報告（獨棟別墅部分).docx1、工程管理理策劃二、招標標采購階段段的建造成成本管理1、編制的時間工程管理策劃完成之后，項目第一項工程招標開始之前內完成項目合約策劃報告的編制工作。2、策劃的內容包括但不限于：a.項目概述b.合約策劃綜述c.招標分判計劃d.建安成本目標計劃e.人員配置計劃f.總結g.附件等等。

項目概述：項目的位置、占地面積、容積率、總建筑面積、物業(yè)類型、項目定位，項目預計開工時間、開盤時間、竣工時間、項目總發(fā)展周期、項目的總建安成本等。2、合約管理理策劃二、招標標采購階段段的建造成成本管理2、策劃的內容合約策劃綜述：策劃目的、合約分判總體思路、合約管理架構、標段劃分、時間節(jié)點控制思路、工程量清單編制原則、工程價款支付、前置工程合約分判、與其它部門的銜接、不利因素分析及應對措施。招標分判計劃：包括招標分判概述、主包工程分判、分包工程分判、工程監(jiān)理單位的招標、工料測量師行（或造價咨詢公司）的招標。材料及設備采購計劃：包括材料設備的供應方式和采購計劃。2、合約管理理策劃二、招標標采購階段段的建造成成本管理2、策劃的內容建安成本管理：根據(jù)成本預測確立成本控制目標，分析建安成本控制重點，從合約管理角度制定相應建安成本控制措施，合理、有效地降低項目發(fā)展成本，以實現(xiàn)合約統(tǒng)籌的根本目的。

人員配置：土建、水電、物資等專業(yè)合約人員以及地盤QS的合理配置計劃總結：概括本策劃報告的中心指導思想和主要思路。

附件：項目發(fā)展進度計劃圖和施工平面標段劃分圖。

..\第二講附件\海洋三期合約策劃報告（獨棟別墅部分）.docx2、合約管理理策劃二、招標標采購階段段的建造成成本管理1、招標工作計劃

分判工程合同金額預計超過100萬元的，在招標工作開始前，由合約管理部制定該項工程招標工作計劃。..\第二講附件\招標工作計劃（模板）.doc..\第二講附件\招標工作計劃（示例一）.doc分判工程招標工作計劃總體上要滿足工程施工進度需要，同時可根據(jù)各部門在本項工程上的工作準備情況，適當調整各個環(huán)節(jié)的工作時間。

3、招標過程管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理2、投標單位入圍要求分判合同金額預計超過100萬元的，投標單位數(shù)量不得少于4家。主（總）包工程建筑面積超過5萬平方米的、其它工程合同金額預計超過1,000萬元的，投標單位數(shù)量不得少于6家；主（總）包工程建筑面積超過10萬平方米的、其它工程合同金額預計超過3,000萬元的，投標單位數(shù)量不得少于8家。在投標單位中，試用和合格承建商的數(shù)量，原則上不得少于投標單位數(shù)量的50%；問題：主要原因是……？。3、招標過程管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理3、評標、議標、定標經(jīng)濟標由合約管理部負責分析；技術標由項目部負責評定；設計方案的合理性和經(jīng)濟性由設計管理部負責評定。議標單位由公司領導召集相關部門負責人（或合約評審委員會及類似機構）討論決定。合同金額超過100萬的招標，不得實行“開標即定標”制，必須組織一次或多次議標后，方可定標。每次選擇議標單位的數(shù)量，原則上不得少于投標單位數(shù)量或上次參加議標單位數(shù)量的50%。議標單位的選擇，應以標價為順序，不得跨越標價順序人為地挑選投標單位安排議標。3、招標過程管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理3、評標、議標、定標對于帶方案或設計的招標工程，投標方案或施工組織設計評審通過后，其投標總價方為有效。定標會議：定標會議的成員原則上是：總經(jīng)理、合約主管領導、財務負責人、項目主管領導、合約管理部負責人、項目部負責人、會議秘書（由合約管理部指定專人擔任）。定標會議的討論意見由會議秘書做出書面記錄后會簽。同次招標，以投標單位數(shù)量計算，中標機率不得超過40%，且中標單位必須為有效最低標單位。3、招標過程管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理3、評標、議標、定標..\第二講附件\工程議標定標規(guī)則（示例）.docx3、招標過程管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理招標文件范本范本一：..\第二講附件\總承包工程招標文件范本一范本二：..\第二講附件\招標文件示范文本發(fā)布原稿\施工總承包招標文件范本(總價合同)問題：兩個范本之間最典型的差別？3、招標過程管理二、招標標采購階段段的建造成成本管理案例第二講附件\地產(chǎn)大廈二期總承包工程評標報告.docx..\第二講附件\地產(chǎn)大廈二期評標分析表（附件2-附件10）.xls問題：簡單列舉以上招標、評標方式的優(yōu)劣。..\第二講附件\紫御鋁合金門窗評標報告..\第二講附件\石材供貨評標報告..\第二講附件\可視對講設備上會報告.doc3、招標過程管理為什么要甲供物資？房地產(chǎn)項目甲供物資的種類？如何控制甲供物資成本？三、甲供供材料設備備的成本管管理一是能較好好的控制工工成本，能能通過甲方方集中購買買及利用甲甲方付款方方面的優(yōu)勢勢達到降低低成本的目目的；為什么要甲甲供物資？？三、甲供供材料設備備的成本管管理二就是能較較好的控制制材料質量量，滿足甲甲方設計要要求（如各類裝飾性性材料，石石材、墻地地磚等）。。三就是如果果采用乙供供，無法包死死單價，或或即使合同同包死單價價，但當材材料漲價時時施工單位因無無能力承受受而重新討討價還價，，并影響工工期。2、甲供物資的種類（集團一）2.1建筑材料包括：外墻磚、電線電纜、U-PVC排水、電工管材管件。2.2裝飾性材料、設備包括：拋光磚、墻地磚、石材、馬賽克、木地板、潔具、淋浴隔、水暖裝飾件、五金、爐具、熱水器、抽油煙機、微波爐、消毒碗柜、排氣扇、燈具、康體娛樂設施等。2.3機電設備包括：電梯、發(fā)電機組、水泵、閥門、變頻柜、空調主機、空調末端、戶內配電箱、冷卻塔、熱水爐、煤氣調壓柜、不銹鋼水箱等。備注：其中中紅色物資資為集團集集中采購物物資2、甲供物資資的種類（（集團一一）2、甲供物資資的種類（（集團二二）2、甲供物資的種類（集團二）2.1集中采購包括：電梯、柴油發(fā)電機組、空調主機、空調末端、冷卻塔、LED顯示屏、大商業(yè)地面石材、外墻涂料。2.2非集中采購包括：電纜、風機、水泵、消防報警設備、變壓器、斷路器、防水卷材、復合風管、影院設備。3、甲供物資資的控制要要點3.1甲供材應供供量管理3.1.1在施工過程程中甲供材材必須有應應供量，并并作為控制制超供的依依據(jù)，嚴禁禁拖延到結結算時才計計算應供量量的現(xiàn)象。。3.1.2合理確定甲甲供材的損損耗率：甲甲供材損耗耗應計入應應供量中，，實物工程程量或報價價中不得再再計算損耗耗。3、甲供物資資的控制要要點3.2甲供材節(jié)超超管理3.2.1甲供材在施施工過程中中應按照應應供量進行行超供控制制，如果出出現(xiàn)超供，，應在最近近一期工程程進度款中中予以扣回回。3.2.2甲供材節(jié)約約應在完工工結算時計計算確認。。3.2.3超供扣款和和節(jié)約補款款的計價應應在合同中中約定，為為平衡風險險。3、甲供物資資的控制要要點3.3樣板選型管管理3.3.1結合項目定定位。3.3.2根據(jù)項目發(fā)發(fā)展的市場場定位標準準和設計管管理部的具具體要求，，開展選板板工作。3.3.3設計挑選樣樣板，應參參考項目成成本計劃，，同時兼顧顧招標的可可操作性，，選擇適合合本項目的的產(chǎn)品。3.3.4采購樣板應應確認三套套。3、甲供物資資的控制要要點3.4現(xiàn)場領料管管理3.4.1現(xiàn)場卸貨及及看管：應應明確規(guī)定定卸貨的責責任單位、、卸貨的方方式、卸貨貨的時間要要求、卸貨貨的地點。。3.4.2物資需求計計劃：承建建商須對其其提出的物物資需求數(shù)數(shù)量的準確確性負責。。3.4.3物資的驗收收、接收：：物資驗收收重點是檢檢查包裝是是否完整、、包裝所示示的物資外外觀特征與與采購要求求是否相符符、包裝如如有損壞是是否影響物物資的完整整等，此外外清點本批批物資數(shù)量量。某地產(chǎn)集團團集中采購購數(shù)據(jù)序號合同采購金額（億元）比例1

電梯3.3844.60%2

電線電纜1.2816.90%3

管材管件0.749.70%4

外墻磚0.739.60%5

拋光磚0.445.80%6

中央空調0.364.80%7

閥門0.283.60%8戶內配電箱0.243.10%9

發(fā)電機組0.11.30%10

潔具0.040.50%2008年各集中采采購合同金金額比例表表注：潔具集集中采購自自08年8月份開始，，故采購金金額相對較較小。4、合格供方方品牌庫相相關工作合格供方品牌庫相關工作..\第二講附件\2010年合格供方品牌庫工作匯報\2010年供方評審工作匯報.pptx..\第二講附件\2010年合格供方品牌庫工作匯報\各類評審標準..\第二講附件\2010年合格供方品牌庫發(fā)布原稿5、區(qū)域采購購相關工作作區(qū)域采購相關工作..\第二講附件\蘇南公司區(qū)域戰(zhàn)略采購工作思路\2011年蘇南公司區(qū)域采購招標項目.xlsx..\第二講附件\蘇南公司區(qū)域戰(zhàn)略采購工作思路\2011年蘇南公司區(qū)域采購管理辦法.docx..\第二講附件\蘇南公司區(qū)域戰(zhàn)略采購工作思路\2011年蘇南區(qū)域采購工作思路匯報.docx四、施工工階段的成成本管理施工階段的成本管理合約交底設計變更控制工程簽證控制竣工結算管理1、合約交底底要點作用在于向現(xiàn)場人員介紹分判工程承包范圍（著重說明范圍模糊、與其他分判工程有工序交接的劃分界線）、包干形式、重要合同條件以及本分判工程特別的合同條件并明確現(xiàn)場管理要求，督促施工單位盡早開始前期準備，確保各項工序緊密搭接。合約交底1、合約交底底要點1.1規(guī)定合約金金額超過200萬元的分判判工程，合合約管理部部負責向項項目部和設設計管理部部作合約交交底。合約交底1.2進場交底的的依據(jù)是合合同，這是是雙方都必必須遵守的的基本內容容。1.3進場交底會會議紀要必必須由專人人整理，是是今后工程管管理的依據(jù)據(jù)之一，又又是施工過過程中出現(xiàn)現(xiàn)索賠、反反索賠事宜宜的重要證證據(jù)。2、設計變更更控制經(jīng)統(tǒng)計，合合約執(zhí)行過過程中的變變更增加成成本約占簽簽約合約額額的10%，假如按建建安成本占占開發(fā)總成成本50%計算，即變變更成本將將占到總成成本5%，基本等于于設計費用用及營銷費費用之和。。2、設計變更更指令設計變更指令因產(chǎn)品定位改變、設計失誤、成本優(yōu)化、報建驗收需要或其他設計補充等原因而提出，必須發(fā)生的變更。Ⅰ類變更指令Ⅱ類變更指令因設計效果改進或其他各部門根據(jù)其專業(yè)角度需求等原因而提出，值得商榷的變更。2、設計變更更指令設計部門、、合約部門門和項目部部對設計變更更指令進行造造冊管理并并跟蹤實施施。設計部部門跟蹤設設計意圖的的實施、關關注實際成成本動向；；合約部門門應及時跟跟蹤成本情情況，跟蹤蹤關聯(lián)施工工合同內Ⅱ類變更指令令累計金額額情況，適適時做出預預警。成本動態(tài)預預警3、工程簽證證控制不發(fā)生工程程簽證，即即不涉及施施工單位費費用變化的的各類要求求及指示。。工程簽證指指令即為通常所所稱的施工工期間現(xiàn)場場項目部向向施工單位位所發(fā)的臨臨時委托函函件或工作作聯(lián)系函件件。Ⅰ類管理指令令Ⅱ類管理指令令發(fā)生工程簽簽證，導致致施工單位位責任及相相關費用變變化的各類類要求及指指示。工程簽證指指令控制項目部和合約部門對工程管理指令進行造冊管理并跟蹤實施。項目部組織施工單位進行施，并在指令完成后及時進行封閉。合約部門應及時跟蹤成本執(zhí)行情況，并適時做出預警。成本動態(tài)預預警四、施工工階段的成成本管理3、變更簽證的控制簽證的程序性簽證的時效性簽證的分工簽證的授權..\第二講附件\變更簽證管理辦法.docx..\第二講附件\工程簽證管理工作程序四、施工工階段的成成本管理4、竣工結算管理規(guī)范結算流程規(guī)定結算必須資料