企業(yè)管理組織與組織結構

企業(yè)管理組織與組織結構第一頁，共十四頁，2022年，8月28日組織的涵義組織二重性實體組織是指為達到一定的目標結合在一起的，具有正式關系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術要素，在一定的空間時間內緊密聯(lián)系并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調，向預定目標運行的活動過程。第二頁，共十四頁，2022年，8月28日任何一個組織，不管是大是小，是復雜還是簡單，都需要做好兩方面的基本工作：一方面需要把工作任務分解成各項具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結合成整體性工作。通過分解與合成使得組織成為一個分工協(xié)作的系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在足球隊、醫(yī)院、學校、政府部門和企業(yè)中都能見到。然而，對于一個組織而言，如何構建分工協(xié)作系統(tǒng)？如何確保組織系統(tǒng)運行的高效率？如何使組織適應環(huán)境變化？等等。這些問題是管理工作中組織職能所必須關注的。第三頁，共十四頁，2022年，8月28日組織設計的要素勞動分工部門化職能部門化、過程部門化、產(chǎn)品部門化顧客部門化、地區(qū)部門化、混合部門化管理幅度與層次等級

協(xié)調將獨立的個體、單位的活動整合到為實現(xiàn)共同的目標而齊心努力的活動中去。第四頁，共十四頁，2022年，8月28日組織設計的原則

1、勞動分工的原則傳統(tǒng)觀點：（1）勞動分工可以提高工作效率；（2）勞動分工可以極大地降低企業(yè)成本；（3）勞動分工解決了員工培訓的問題?，F(xiàn)代觀點：過細的勞動分工會使工作過于單調和乏味，不但不能提高勞動生產(chǎn)率，反而還降低生產(chǎn)率。2、目標統(tǒng)一原則3、權責對等的原則4、統(tǒng)一命令原則5、有效管理幅度與有效管理層次的原則有效的管理幅度：一個領導人能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量；一個上級機構能直接而有效地管理下級機構的數(shù)目。管理層次：組織內部縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級數(shù)。管理層次與組織規(guī)模成正比，與管理幅度成反比

6、集權與分權管理相結合的原則第五頁，共十四頁，2022年，8月28日兩種基本的管理組織結構形態(tài)

管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本的管理組織結構形態(tài)：扁平結構形態(tài)和錐形結構形態(tài)。錐形結構

扁平結構第六頁，共十四頁，2022年，8月28日組織結構的基本類型基本類型1.直線制2.職能制3.直線職能制4.事業(yè)部制5.矩陣制創(chuàng)新結構1．多維立體結構2．網(wǎng)絡組織3、“實體公司”第七頁，共十四頁，2022年，8月28日基本類型——直線制組織中只有一套縱向的行政指揮系統(tǒng)。優(yōu)點：結構簡單，權責明確、領導從屬關系簡單，命令與指揮統(tǒng)一，上呈下達準確，解決問題迅速，業(yè)務人員比重大、管理成本低缺點：沒有專業(yè)管理分工，對領導的技能要求高，領導容易陷入實務主義，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應對象：小型企業(yè)、個體工商戶經(jīng)理業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門第八頁，共十四頁，2022年，8月28日基本類型——職能制

概念：職能制是一種以職能分工為基礎的分級管理結構，即將管理按專業(yè)進行劃分，由職能管理機構分別領導業(yè)務機構。優(yōu)點：促進管理專業(yè)化分工，解決了管理人員的品質技能與管理任務不相適應的矛盾，使決策者從日常繁瑣的業(yè)務中解脫出來，集中精力思考重大問題，提高管理成效。缺點：破壞了命令統(tǒng)一的原則適應對象：無總經(jīng)理生產(chǎn)部研發(fā)部人力資源部銷售部財務部培訓科勞資科A車間B車間甲地區(qū)乙地區(qū)第九頁，共十四頁，2022年，8月28日基本類型——直線職能制

在經(jīng)理的領導下，企業(yè)建立兩套管理系統(tǒng)：

一套是實現(xiàn)直線式領導的管理系統(tǒng)；另一套是協(xié)助經(jīng)理指導和監(jiān)督的職能管理系統(tǒng)。缺點：過于強調集權、統(tǒng)一，不利于提高靈活性適應對象：中型企業(yè)職能部門經(jīng)理職能部門職能部門職能部門業(yè)務部門業(yè)務部門業(yè)務部門第十頁，共十四頁，2022年，8月28日基本類型——事業(yè)部制

事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領導下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分的進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。最初是由皮埃爾·杜邦于1920年改組杜邦公司時提出的。1921—1922年，小阿爾弗雷德·斯隆作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權制”，成為分權制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進。其中美國通用電氣公司于1950—1952年間進行改組時提出的組織結構形式，成為全世界流行的標準模式，被叫做事業(yè)部制。據(jù)統(tǒng)計，到1969年，在美國500家大公司中，有380家以不同方式采用了“通用”的組織模式，在日本也有大約1/2的大公司采用。優(yōu)點：有利于公司最高管理者擺脫日常行政事務，專心致力于公司的戰(zhàn)略決策，充分調動各事業(yè)部的積極性，提高組織經(jīng)營的靈活性和適應能力，培養(yǎng)人才，發(fā)現(xiàn)人才，使用人才，便于考核。缺點：整體性不強，內部溝通與交流不暢適應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)第十一頁，共十四頁，2022年，8月28日事業(yè)部制組織結構總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門制造銷售制造研究開發(fā)銷售制造銷售研究開發(fā)研究開發(fā)第十二頁，共十四頁，2022年，8月28日基本類型——矩陣制

在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直領導系統(tǒng)的基礎上，又建立一種橫向的領導系統(tǒng)：各成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加項目工作。優(yōu)點：集中優(yōu)勢解決問題；資源共享，交流暢通。缺點：組織