《企業(yè)員工招聘的問題及對策-以迪卡儂公司為例13000字（論文）》

緒論（一）研究背景如今，人力資源管理在一個公司的治理中的起到了越來越重要的作用，招聘管理如今成為了人力資源管理中的重中之重?？偟膩碚f，人力資源的競爭就是各個企業(yè)之間的競爭，一旦企業(yè)不了解選人用人的關(guān)鍵點(diǎn)，整個工作就很難做到，人力資源作為企業(yè)最寶貴、最不可缺少的資源，決定著企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)競爭力，決定公司是否有能力獲得人才，并保持和持續(xù)提高公司在該領(lǐng)域的基本競爭力。提高服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)在市場競爭中獲取優(yōu)勢的決定因素。而迪卡儂服務(wù)質(zhì)量的提高很大程度上依賴于員工的綜合素質(zhì)和員工的工作穩(wěn)定性，因此員工的選拔和維護(hù)是迪卡儂管理企業(yè)在競爭中取得勝利的關(guān)鍵。同時，隨著迪卡儂的快速發(fā)展和不斷擴(kuò)張，人力資源招聘已成為迪卡儂發(fā)展的重首要任務(wù)之一，所以，如何解決人員難找、難留的問題也成為迪卡儂目前迫切需要解決的問題[1]。（二）研究目的和意義目前，迪卡儂員工也越來越多，隨著經(jīng)濟(jì)和受理業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，公司在員工的招聘上遇到了前所未有的巨大困難，尤其是在一些基層崗位員工的招聘，該企業(yè)目前比較重視人才招聘方面的問題，并進(jìn)入了公司的戰(zhàn)略層面，有助于找出企業(yè)的根本原因，維護(hù)企業(yè)的生存和發(fā)展，解決企業(yè)的招聘難題，本研究的主要目的是通過對迪卡儂招聘策略的研究，解決了迪卡儂發(fā)展中的技能難題，激勵了公司的招聘及相關(guān)管理活動。通過優(yōu)化計(jì)劃，明確公司各部門招聘工作職責(zé)，明確的歸納過程，并提出了招聘管理計(jì)劃實(shí)施保障措施，建立企業(yè)招聘管理制度，提高員工的招聘狀況和素質(zhì)，使公司的人力資源管理工作逐步得到完善，為公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展提供充分保障。我所學(xué)的實(shí)踐，把理論知識和實(shí)踐結(jié)合起來，不僅幫助企業(yè)解決問題，而且鍛煉了自己在實(shí)踐中分析問題、解決問題的能力，提高我的綜合能力，為今后的發(fā)展創(chuàng)造更加有利的條件[2]。（三）國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述1.國外研究現(xiàn)狀1973年，《AmericanPsychologist》刊登了美國心理學(xué)家哈佛大學(xué)教授DavidC.McClelland撰寫的文章“Testingforcompetenceratherthanforintelligence”。DavidC.McClelland教授在文中正式提出了“勝任力”這一概念并做出了詳細(xì)解釋，他認(rèn)為“勝任力是指那些能直接影響而不是間接影響個人的績效狀態(tài)的一系列行為特征的集合，這些行為特征包括自然屬性和外在的行為特征”。在1989年，霍恩比和托馬斯（HornbyandThomas）所給出的定義與理查德？博亞茲（RichirdBoyatzis）截然不同。在他看來，勝任力是經(jīng)營管理者所必須具備的個人特質(zhì)和知識技能。學(xué)術(shù)界也對有關(guān)于勝任力模型理論進(jìn)行了熱烈的討論，因此勝任力模型受到了來自更多國家和地區(qū)的學(xué)者們進(jìn)行討論和研究，也有很多有關(guān)于勝任力模型的建立以及相關(guān)的書籍出版，人們開始對勝任力模型的研究更加深入了，而且勝任力模型也處于積極發(fā)展的狀態(tài)，受到很多關(guān)注。1990年，C.K．巴哈拉德(C．K．Parhalad）所提出的團(tuán)隊(duì)核心勝任力，是將勝任力進(jìn)行擴(kuò)充，將研究個體從個人績效延伸到整個團(tuán)體的績效。團(tuán)體核心勝任力也就是團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力，是脫離了技術(shù)的加成，能夠有效的將團(tuán)隊(duì)的競爭力有所提升。根據(jù)這個定義，可以將崗位與組織策略聯(lián)系起來，可以看出組織成功是與其勝任力有關(guān)的，提高團(tuán)隊(duì)核心勝任力有利于團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)更好的發(fā)展。在1993年，斯賓塞（Spencer）根據(jù)前人對勝任力的研究基礎(chǔ)上，出版了一本關(guān)于優(yōu)秀績效的勝任力模型構(gòu)造的書籍，其中斯賓塞強(qiáng)調(diào)勝任力是有績優(yōu)者的個人特征的，比如個人的專業(yè)技能和特質(zhì)等。弗萊詩曼等人（Fleishman,etal．,1995）對勝任力的個人特征進(jìn)行了說明，他認(rèn)為勝任力是一個個人特質(zhì)的結(jié)合體，非常的全面。奇塔姆和奇弗斯（CheethamandChivers）與其觀點(diǎn)正好相吻合，他們的觀點(diǎn)是勝任力是由個人特質(zhì)所構(gòu)成的，通過考察一個人的勝任力來實(shí)現(xiàn)。米拉比萊（Mirabile,1997）對于勝任力的看法是，通過考察一些勝任力的個人特征來對其績效情況進(jìn)行考察。帕里（Parry,1998）認(rèn)為勝任力是受到各方面的影響的，經(jīng)過對其整合所得出的最終結(jié)論，因此能夠根據(jù)這些因素來對個人的工作績效情況進(jìn)行判斷，也可以通過一些方法來對個人的勝任力進(jìn)行提升和改善。埃布查特斯（EgbuChartes,1999）在1990-1994三年間通過對英國67%的大型組織高層經(jīng)理、中層經(jīng)理、基層經(jīng)理實(shí)施了半結(jié)構(gòu)法面試和問卷法調(diào)查，得出了領(lǐng)導(dǎo)、溝通、激勵、健康與安全、決策、預(yù)見及計(jì)劃等六項(xiàng)管理特征。杜萊維茨和赫伯特（Dulewicz＆Herbert，1999）經(jīng)過7年的跟蹤研究通過因素分析得出總經(jīng)理的12項(xiàng)勝任特征因子。進(jìn)入21世紀(jì)以來，更多的研究者開始關(guān)注勝任力模型的建立，企業(yè)也開始將勝任力模型引入到企業(yè)管理當(dāng)中，通過使用勝任力模型可以提高企業(yè)的競爭力和創(chuàng)新能力以及發(fā)展?jié)摿ΑＩ５虏瘢⊿andberg，2000）對勝任力的看法是只是關(guān)于個人的知識技能等能力，但是沒有包含個人的潛在特征等重要因素。佩拉斯特？帕塔納庫爾（PeerasitPatanakul,2008）所提出的勝任力模型是根據(jù)項(xiàng)目管理人員在工作中所需要具備的一些個人特質(zhì)以及知識技能，同時團(tuán)隊(duì)核心勝任力對于項(xiàng)目管理者來說也是非常重要的一方面，根據(jù)以上觀點(diǎn)，在進(jìn)行勝任力模型構(gòu)建的過程中可以根據(jù)崗位的不同來進(jìn)行變化。2.國內(nèi)研究現(xiàn)狀王重鳴教授（2019）在總結(jié)分析國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)并在崗位分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用因素分析和結(jié)構(gòu)方程模型研究了中高層管理者的勝任力模型，認(rèn)為中高層管理勝任力特征由管理素質(zhì)和管理技能兩個維度構(gòu)成，但不同職位級別間在具體的管理素質(zhì)和管理技能方面存在著顯著差異。仲理峰、時勘（2018）在梳理了國內(nèi)外關(guān)于勝任力的發(fā)展歷史、勝任特征的研究途徑和方法之后，又對勝任特征的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究，并綜合以上研究得出了勝任特征的定義，即勝任特征就是將職位中績優(yōu)者與績劣者區(qū)別開的有關(guān)個體的、深層次的、長期性的行為特征。趙曙明（2019）在綜合國內(nèi)外相關(guān)研究的基礎(chǔ)上提出，健全的勝任力模型由三個部分組成，一是必要勝任力，類似于基礎(chǔ)勝任力，可以培養(yǎng)開發(fā)；二是差異勝任力，相當(dāng)于鑒別勝任力，是區(qū)分一般績效和優(yōu)秀績效的標(biāo)志性勝任力特征，難以開發(fā)，卻是決定績效優(yōu)劣的決定性因素；三是戰(zhàn)略勝任力，類似于企業(yè)文化層面的勝任力，雖似無形卻又能左右企業(yè)人力資源管理水平和企業(yè)發(fā)展的高度。饒惠霞、吳海燕（2017）在綜合了國內(nèi)外學(xué)者對勝任力的研究基礎(chǔ)之上，將勝任力的定義分為了三大流派，一是教育學(xué)派，該流派強(qiáng)調(diào)崗位分析，二是心理學(xué)派，強(qiáng)調(diào)冰山下的勝任特征對績效的重要影響，三是商業(yè)應(yīng)用學(xué)派，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化層級勝任特征對企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響力。時勘、王繼承等（2016）率先在國內(nèi)開展勝任力特征模型的實(shí)證研究，他們采用BEI行為事件訪談法建立了我國通信業(yè)高層管理者的勝任特征模型，其模型包括十項(xiàng)要素。商華、蘇爵（2019）認(rèn)為，企業(yè)人才生態(tài)系統(tǒng)作為由企業(yè)核心人才所處的內(nèi)外部環(huán)境交互而形成的復(fù)合生態(tài)系統(tǒng)，正在逐步成為企業(yè)競爭的最主要能量來源。在完善企業(yè)人才生態(tài)系統(tǒng)過程中，應(yīng)該注重對人才勝任能力的開發(fā)，尤其應(yīng)該關(guān)注基于崗位要求的能力培養(yǎng)；關(guān)注企業(yè)組織能力培養(yǎng)，為人才成長提供有力的制度保障；適度利用區(qū)域利好政策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人才生態(tài)系統(tǒng)綠色健康發(fā)展。杜娟、趙曙明（2019）通過理論研究與實(shí)地調(diào)研相結(jié)合，驗(yàn)證了服務(wù)行業(yè)不同層級的管理者所需具備的勝任特征不同，不同崗位的勝任特征又與企業(yè)績效高度相關(guān)。鑒于此，在企業(yè)甄選人才時，則需要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，配合崗位需求，建立科學(xué)的甄選與評價體系，從而更好地實(shí)現(xiàn)人崗匹配，人企匹配，以便更進(jìn)一步地優(yōu)化招聘過程，提高招聘效率。杜娟、趙婉婷（2018）通過對中美銷售人員的對比研究發(fā)現(xiàn)了這兩者之間的勝任特征差異，同時還提出了三種基于個體勝任特征存在的問題發(fā)展顯性勝任特征的途徑一一建立激勵、培訓(xùn)與評估體系，以便從根本上提升個人與企業(yè)績效。張書鳳、朱永躍（2018）通過實(shí)證研究，從多個角度驗(yàn)證并構(gòu)建了技術(shù)人才的勝任特征模型，并以此對人才進(jìn)行評價，并從多個方面提出了提升企業(yè)人才相應(yīng)的勝任能力，以為企業(yè)人才招聘提供靈活又不失標(biāo)準(zhǔn)的解決方案。黃永春、雷礪穎（2017）通過分析研究發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)勝任力包括四種勝任特征，一是社會勝任特征，指企業(yè)家的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與溝通能力，二是職位勝任特征，即資源整合與調(diào)配能力，三是認(rèn)知勝任特征，即隱性勝任特征，四是心理勝任特征，即風(fēng)險(xiǎn)偏好與情緒控制能力，并根據(jù)這四類勝任特征的特點(diǎn)與相互關(guān)系，構(gòu)建了新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)家創(chuàng)業(yè)勝任特征的金字塔模型。新興產(chǎn)業(yè)企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)勝任特征對創(chuàng)業(yè)機(jī)會的識別效率與評估的科學(xué)性有較大影響，尤其會影響創(chuàng)業(yè)機(jī)會的開發(fā)利用，從而影響企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)績效。李效云、王重鳴（2017）指出，國外學(xué)者認(rèn)為愿景式領(lǐng)導(dǎo)具有解決問題與分析思考、有愿景與思未來兩個維度的勝任特征，而在中國文化下，愿景式領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵特征包括分析判斷、學(xué)習(xí)總結(jié)、機(jī)會識別、前瞻性的戰(zhàn)略意識、勤奮務(wù)實(shí)和注重現(xiàn)實(shí)環(huán)境等特征，其中最特別的當(dāng)屬勤奮務(wù)實(shí)這一特別屬于中國環(huán)境下領(lǐng)導(dǎo)的勝任特征。李朋波（2019）通過案例研究法，選擇服務(wù)行業(yè)頗具代表性的明星企業(yè)星巴克為研究對象，研究提升企業(yè)效能的機(jī)制與策略體系，主要包括三個方面，一是突出企業(yè)要重視員工，充分發(fā)揮員工的潛力，二是強(qiáng)調(diào)要通過引導(dǎo)價值觀，從而提升員工在崗位的勝任度，三是張弛有度，讓對員工的控制與員工的自主達(dá)到平衡狀態(tài)，讓員工自主釋放他們的能力，從而提升企業(yè)在社會發(fā)展中的勝任力。（四）研究思路與方法1.研究思路首先，本文通過查閱國內(nèi)外核心期刊中有關(guān)勝任力模型、組織行為學(xué)、招聘、測評方法、培訓(xùn)、工作分析等文獻(xiàn)，結(jié)合文獻(xiàn)管理軟件E-study梳理國內(nèi)外研究現(xiàn)狀，并根據(jù)人力資本理論、契約經(jīng)濟(jì)學(xué)、人崗匹配理論、目標(biāo)管理理論、崗位分析理論等對文獻(xiàn)進(jìn)行了回顧，對相關(guān)理論進(jìn)行了界定，在此基礎(chǔ)上提出研究假設(shè)，構(gòu)建研究模型。接著，本文對文獻(xiàn)的匯總及實(shí)踐情況進(jìn)行分析，雖然也對勝任力模型的相關(guān)理論進(jìn)行了綜述，但主要還是用實(shí)證方式推導(dǎo)出公司核心員工的勝任力模型，并在此基礎(chǔ)上提出基于勝任力模型的核心員工招聘體系優(yōu)化，完成論文撰寫。2.研究方法（1）文獻(xiàn)回顧法。通過對相關(guān)文獻(xiàn)的回顧，梳理了人力資源管理、勝任力模型、招聘等相關(guān)理論的發(fā)展與應(yīng)用情況，對文中的核心員工等重要概念進(jìn)行了界定，以此明確研究對象，理清研究思路，為后續(xù)的研究奠定理論基礎(chǔ)。（2）案例研究法。研究的案例涉及服務(wù)行業(yè)，針對的崗位是專業(yè)服務(wù)崗位。本文作者從研究目的出發(fā)，對服務(wù)行業(yè)中具有同類型崗位的企業(yè)進(jìn)行了大量的案例研究，借鑒了類似崗位的勝任力特征模型，結(jié)合公司實(shí)際，梳理出核心員工所應(yīng)具備的通用的、行業(yè)的以及核心的崗位勝任特征。本文作者希望通過這種方法來突出研究成果在實(shí)踐中的應(yīng)用性。（3）問卷調(diào)查法。結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，并參考相關(guān)的勝任力模型，設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，了解目前核心員工招聘現(xiàn)狀，并通過對其相關(guān)維度勝任力的分析，為服務(wù)型企業(yè)招聘體系的優(yōu)化提供了依據(jù)。二、相關(guān)理論概念（一）招聘的概念招聘是指一個組織在職位空缺和人員短缺的情況下，從社會中尋找合適的員工的一系列過程。企業(yè)的優(yōu)秀人員，主要取決于有效的招聘方法。當(dāng)今時代是人才競爭的時代。為了提高企業(yè)的競爭力，創(chuàng)造企業(yè)的成功，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)必須尋找合適的、經(jīng)濟(jì)的、快速的招聘方法，大量招聘出色的員工。就一般而言，一般的企業(yè)可以通過公司的人員內(nèi)部晉升、人員輪換或通過外部招聘等一些方法，從而獲得新的人才來填補(bǔ)公司一些職位的空缺。及時、快速、低成本的來招聘并確定一些合適的求職者是每個公司招聘的最為重要目的。優(yōu)秀、穩(wěn)定、有利可圖的企業(yè)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)之間的核心競爭力之一。如今，市場上人力資源十分的稀缺讓市場上人才競爭變得愈加激烈，招聘絕對是一個企業(yè)為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營管理所不可或缺的一件大事[3]。（二）招聘的原則為了讓公司員工招聘活動的有效開展，招聘過程中要必須遵循以下原則：（1）互相選擇原則。企業(yè)與面試者雙之間擁有互相選擇的權(quán)力。企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要招聘人才；面試者根據(jù)自身需要選擇企業(yè)。（2）效率優(yōu)先原則。以盡可能低的成本找到最好的人才。招聘工作是保證有效性的基礎(chǔ)。（3）公開公正原則。招聘活動應(yīng)當(dāng)按照國家法律、法規(guī)和統(tǒng)一的程序、標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。以正確的理由選擇正確的人。招聘工作必須立足于企業(yè)發(fā)展對人才的需求，人才招聘應(yīng)立足于具體的公司工作需要，不能緊緊立足于人。（4）人崗匹配原則。招聘人才時應(yīng)聘者不一定是追求高素質(zhì)的人才。要注意人才的綜合素質(zhì)是否匹配與企業(yè)的崗位，這樣才能找到最合適的人才。（5）內(nèi)部優(yōu)先原則。在內(nèi)部條件允許的情況下，可以先考慮從公司內(nèi)部員工進(jìn)行選擇職位合適的人員，在職能上降低其招聘人才的成本，這樣一來可以很好地激勵公司員工。（三）招聘的程序招聘是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，專業(yè)的人力資源相關(guān)的招聘人員會結(jié)合針對公司崗位方面的理論和自己的工作經(jīng)驗(yàn)從而來設(shè)計(jì)招聘流程，這是一道良好招聘人才的有力保證。主要程序包括：1.人力資源規(guī)劃和工作分析人力資源規(guī)劃和崗位分析這就是企業(yè)招聘員工的基礎(chǔ)和前提。人力資源有關(guān)招聘的規(guī)劃是指根據(jù)公司所處的競爭位置，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展階段的分析，分析公司對那一方面招聘人才的需求，比如需要哪些領(lǐng)域的人才以及對于需要多少員工。同時，對人力資源管理制度和政策進(jìn)行了完善和修訂，包括招聘、培訓(xùn)和晉升制度，確保公司能充分利用優(yōu)秀員工。行政部門對人力資源管理和企業(yè)文化的重視將對人力資源的總體規(guī)劃產(chǎn)生影響。工作分析也叫職業(yè)分析。在確定招聘人員之前，公司招聘員工十分有必要對招聘崗位的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作性質(zhì)和人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析。詳細(xì)的工作分析可以幫助面試官更快、更準(zhǔn)的選擇合適的員工，同時讓求職者了解公司、了解所應(yīng)聘工作的內(nèi)容、性質(zhì)和要求，在公司與求職者互相選擇的過程中，一定要減少應(yīng)聘員工與應(yīng)聘職位之間的不平等，同時也可以幫助面試官更好地選擇員工提高招聘效率。2.招聘決策一般來說，招聘決策過程如下：招聘部門的招聘申請，人力資源部門的審核，最高管理層的決。招聘決策需進(jìn)行的詳細(xì)分析，并從以下重點(diǎn)中考慮：第一，本公司缺少那方面的員工，招聘多少人，而這每個職位是做什么的還有其具體要求是什么；第二，應(yīng)該什么時候發(fā)布招聘信息，有應(yīng)該通過什么方式、什么渠道發(fā)布招聘信息；第三，哪些部門要進(jìn)行測試，又需要測試什么；第四，進(jìn)行招聘的預(yù)算；第五，何時招聘才能停止；第六，招聘成功的新員工要什么時候到。3.發(fā)布招聘信息企業(yè)在作出招聘決策之后，就可以根據(jù)招聘計(jì)劃選擇合適的招聘渠道發(fā)布招聘信息。同企業(yè)的信息發(fā)布過程是不同的，所以招聘不同崗位的信息發(fā)布過程也是不同的。企業(yè)在作出招聘決策后，可以根據(jù)招聘計(jì)劃發(fā)布招聘信息時一定要選擇合適的招聘渠道。同一家企業(yè)的不同崗位招聘的信息發(fā)布過程是不同的。同時，信息發(fā)布過程也受到招聘員工數(shù)量、求職者來源、招聘資金等眾多因素的影響[4]。通過開展招聘會、相關(guān)的招聘機(jī)構(gòu)、報(bào)紙廣告、互聯(lián)網(wǎng)以及軟件APP等渠道進(jìn)行招聘信息的發(fā)布。企業(yè)人才管理部門根據(jù)職位候選人的來源進(jìn)行選擇合適、經(jīng)濟(jì)的宣傳渠道，及時、準(zhǔn)確地發(fā)布傳遞企業(yè)的招聘信息給求職者。求職者得到招聘信息后，根據(jù)個人情況給招聘企業(yè)發(fā)送自己的簡歷。公司需要求職者提交簡歷、提供個人信息和申請的工作。4.招聘測試評價應(yīng)聘者素質(zhì)和能力的各種方法的總稱就是招聘測試。每個人的反應(yīng)能力、學(xué)習(xí)能力、性格各有不同，專業(yè)技能和工作經(jīng)驗(yàn)也會存在差異，面試官可以通過求職者發(fā)送的簡歷，以及筆試和面試的方式深入地了解每個候選人的優(yōu)缺點(diǎn)，因此招聘測試是不可或缺的一項(xiàng)工作。如在公司選擇職位候選人時，面試官也需要選擇與公司文化相適應(yīng)的員工。企業(yè)文化在促進(jìn)工作中發(fā)揮著重要作用，節(jié)約了溝通和協(xié)調(diào)的時間和成本。只有通過測試，我們才能知道員工和企業(yè)之間的契合度。第二，把合適的人放在合適的工作上。當(dāng)一份工作有多個候選人時，就需要進(jìn)行測試來找出誰更適合這份工作。當(dāng)你申請一份以上的工作時，你需要做一個測試，看看你更適合哪一份工作。在求職過程中，求職者也可以通過企業(yè)的面試更加了解自己，了解自己一些不足之處，即使未被錄用時也不會對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面的消極印象。5.聘用決定招聘的最后一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)就是就業(yè)決策。人事的決策的基本步驟如下：①進(jìn)行對比招聘決策；②通過招聘測試參考結(jié)果；③確定職位初步候選人；④查閱檔案資料；⑤進(jìn)行體格健康檢查；⑥確定最終人選。三、“迪卡儂”員工招聘的現(xiàn)狀分析（一）迪卡儂的背景介紹迪卡儂是由法國人米歇爾·萊爾克在1976年創(chuàng)立的一家體育用品零售商。它于2003年進(jìn)入中國市場，現(xiàn)在在中國已有178家商場分布在46個城市里。它擁有豐富的自有品牌產(chǎn)品線，為它提供了連鎖體育用品管理和整個體育產(chǎn)業(yè)鏈的支持，并根據(jù)不同的體育類別進(jìn)行劃分，形成20個不同的品牌。2018年12月，世界品牌實(shí)驗(yàn)室公布了2018年世界500強(qiáng)品牌名單，十項(xiàng)全能排名484。公司架構(gòu)如下圖1所示。圖1公司架構(gòu)圖（二）迪卡儂公司的招聘現(xiàn)狀1.招聘流程從迪卡儂成立以來，他便不斷完善和總結(jié)自己的招聘流程。雖然當(dāng)時并不夠系統(tǒng)化，但經(jīng)過多次努力慢慢地公司已經(jīng)形成了自己特有的內(nèi)部招聘體系。招聘過程主要包括招聘準(zhǔn)備階段、招聘實(shí)施階段和招聘后的評估階段。標(biāo)準(zhǔn)化的招聘流程非常高效的保證了招聘工作的順利開展，但由于招聘流程過于實(shí)在麻煩，過于復(fù)雜，招聘所需的面試時間太長，難以適應(yīng)合同制員工過緊，導(dǎo)致大量員工流失。具體的招聘流程如圖2所示圖2迪卡儂業(yè)招聘管理流程圖1.1公司人力資源管理情況截止目前為止，公司員工共112人，碩士及以上學(xué)歷5人，本科學(xué)歷6人，大專及以下學(xué)歷45人；18-24歲28人，25-30歲53人，31-40歲21人，41歲以上10人，其中風(fēng)險(xiǎn)管理中心60人，IT研發(fā)中心16人，人力資源部僅1人，其他部門人員35人。由于風(fēng)險(xiǎn)管理中心為公司主營業(yè)務(wù)，因此次部門員工規(guī)模較大，且因此部門員工學(xué)歷普遍不高，員工年齡偏低，工作量較大，壓力較大，故員工流失率相對較大。人員分布如圖3所示；圖3員工學(xué)歷年齡情況圖數(shù)據(jù)來源：知網(wǎng)“迪卡儂”公司數(shù)據(jù)分析人力資源管理職能分布：由于公司規(guī)模不大，且成立時間較短，現(xiàn)公司的人力資源部門僅有一人，直屬公司經(jīng)理管理，而且人力資源部門職權(quán)不明，它僅僅是根據(jù)市場需求將原來的人事部的名字更改而來，其余的人力資源管理的職能少有涉及，還兼任許多與人力資源管理關(guān)系不大的一些管理職能，即行政后勤等事物。而員工的薪酬績效發(fā)放則由財(cái)務(wù)部核實(shí)，員工的培訓(xùn)與發(fā)展由主管負(fù)責(zé)或基本等于沒有培訓(xùn)。薪酬福利管理。目前公司的薪酬體系較為不成熟，但是針對不同的部門仍然有不同的薪酬計(jì)算規(guī)則，例如對銷售部門采用了基本工資加提成的方式，風(fēng)險(xiǎn)管理人員是底薪加績效，而行政后勤人員則為固定工資。公司福利欠缺，為每個員工正常購買五險(xiǎn)一金，年底發(fā)放福利物資，無其他過節(jié)費(fèi)交通補(bǔ)貼費(fèi)等等。2.招聘渠道從迪卡儂的招聘渠道來看，目前主要有校園招聘、社會招聘和內(nèi)部推薦三種類型，一些重要的管理職位也會在獵頭的幫助下實(shí)施招聘。校園招聘是迪卡儂招募新員工的主要方式。（1）校園招聘及流程目前，校園招聘一年分別在當(dāng)年的4月和10月進(jìn)行兩次。招聘開始之前的2至3個月，一般是春季3、4月份，秋季8至10月份，許多公司向各部門發(fā)放招聘需求的招聘調(diào)查表，匯總企業(yè)招聘需求，組建培訓(xùn)專門的招聘團(tuán)隊(duì)，分別組織HR和BP到廣州的各個高校開展校園招聘會進(jìn)行宣傳，（2）社會招聘渠道及流程聯(lián)系負(fù)責(zé)老師及學(xué)生管理部們，安排校園宣講活動。當(dāng)業(yè)務(wù)部門需要招聘人員時，提交招聘申請及具體標(biāo)準(zhǔn)給公司的人力資源部。人力資源部進(jìn)行招聘匯總，安排招聘的信息發(fā)布，組織面試人員的面試。目前，主要通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行發(fā)布招聘信息，支付渠道通過BOSS直聘、前程無憂網(wǎng)站和智聯(lián)招聘自行發(fā)布招聘信息，其中，前程無憂、智聯(lián)招聘主要面向客戶服務(wù)、銷售、一般研發(fā)的人員以及項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)負(fù)責(zé)人等高端職位通過獵聘。非付費(fèi)渠道：登錄58同城、BOSS直聘等免費(fèi)招聘平臺[4]。（3）內(nèi)部推薦當(dāng)內(nèi)部員工有合適的候選人時，他們會將候選人名單信息提交給HR進(jìn)行初步審核，并向部門主管匯報(bào)。部門負(fù)責(zé)人面試后將信息上報(bào)公司人力資源部，人力資源部面試后將信息提交公司審核。（4）獵頭公司的一些高級銷售人員和部門經(jīng)理有時會利用獵頭為公司推薦其他公司的優(yōu)秀人才?？梢钥吹綇纳厦娴恼衅高^程迪卡儂公司人員提前規(guī)劃，用人部門提出招聘需求主要是基于現(xiàn)有的部門和業(yè)務(wù)人員地位期望明年，然后是業(yè)務(wù)部門報(bào)告人力資源主管批準(zhǔn)，然后可以開始招聘。3.招聘完成情況迪卡儂公司為了以便根據(jù)計(jì)劃及時組織下一年的招聘工作，通常會安排在前一年的年底就會安排制定下一年的年度招聘計(jì)劃。首先，用人部門將協(xié)助人力資源部制定用人要求，包括哪些崗位需要補(bǔ)充人員，哪些崗位需要人員調(diào)整，哪些崗位已經(jīng)增加，需要的人員數(shù)量等，然后根據(jù)員工的需求，完成崗位分析和崗位分析，制定崗位描述，組織招聘團(tuán)隊(duì)，確定招聘渠道，開始招聘和選拔人才，招聘結(jié)束后，對招聘工作進(jìn)行評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下次招聘提供科學(xué)依據(jù)[5]。就從近兩年的迪卡儂公司的招聘數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，，完成情況并不是非常的理想，在2017年入職人數(shù)為3863人，年初計(jì)劃招聘從招聘人數(shù)為6000人，2018年入職為4897人，計(jì)劃招聘為8000人。每年都有很多工作空缺需要招聘人員進(jìn)行填補(bǔ)，此外，公司人力資源還將面臨著一個巨大的壓力便是離職率的飛速上升。四、“迪卡儂”員工招聘存在的問題分析（一）缺乏中長期人力資源規(guī)劃由于管理者在公司成立初期專注于市場開發(fā)和客戶維護(hù)，對人力資源管理關(guān)注較少，另外，公司沒有專人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作，所以公司一直沒有對人力資源進(jìn)行長期的規(guī)劃。經(jīng)理們只是想讓公司成長，在這個過程中需要多少人力資源，現(xiàn)有員工的素質(zhì)和能力是否能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，一旦關(guān)鍵崗位人員離職是否存在替代等問題尚未規(guī)劃，由于缺乏規(guī)劃，員工的招聘是隨意性的，所以只有在暫時沒有人可以招聘的情況下，才能降低招聘標(biāo)準(zhǔn)或者提高工資來吸引人才[6]。（二）缺乏明確的招聘標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)問卷調(diào)查，23%的員工認(rèn)為公司招聘公告中的職位描述不完全一致，還有12%的人表示，職位描述不夠清晰，因?yàn)樗c公司招聘啟事上的職位描述完全不一致，招聘信息不夠明確，沒有明確的條件工作，面試者不能準(zhǔn)確地知道他們的資質(zhì)是否符合要求，他們是否擁有這個職位所需的專業(yè)技能，是否對公司工作內(nèi)容有著濃厚的興趣。不明確的招聘都會導(dǎo)致招聘到與公司崗位不符合要求的員工，或者員工對應(yīng)聘的崗位不大喜歡，最后辭職，這嚴(yán)重影響到企業(yè)招聘的效率和最后的效果，大大增加招聘所需的成本。（三）存在就業(yè)歧視現(xiàn)象根據(jù)對最易受歧視群體的調(diào)查，中國就業(yè)最嚴(yán)重的歧視就是身份歧視、對婦女的性別歧視、對殘疾人的歧視、年齡歧視，健康和身體特征（身高、體重、外貌等）之間的區(qū)別。一些公司在簡歷篩選中變相的拒絕錄用是一種隱性歧視，招聘廣告中公然的進(jìn)行性別歧視十分損害公司的形象，嚴(yán)重違反勞動法的有關(guān)規(guī)定。為了避免違反勞動法律造成的不良后果，樹立企業(yè)公平、公開的良好形象，一些企業(yè)會采取隱形歧視。其意思就是，在簡歷篩選過程中不考慮其他因素變相的拒絕錄用，排除招聘某一類型簡歷，比如農(nóng)村戶籍、性別、身高等原因。招聘廣告是求職者獲取工作信息的重要渠道。在求職之前，求職者會根據(jù)招聘廣告上的職位職責(zé)和資格對自己做出基本判斷，然后決定是否繼續(xù)申請。常見的面試中性別歧視主要針對女性[7]。在招聘過程中，受訪者更喜歡向女孩提及戀愛和婚姻相關(guān)的問題，如果想成功就業(yè)，女性需要做出一些承諾，比如簽訂勞動合同后兩年內(nèi)不結(jié)婚，三年內(nèi)不生育等。（四）招聘渠道選擇不當(dāng)目前招聘渠道主要包括校園招聘、社會招聘和內(nèi)部推薦。對于一些職位，招聘人員往往只依賴于某個招聘渠道，導(dǎo)致其他渠道資源的浪費(fèi)。然而,對于一些其他職位,由于缺少具體的需求分析,招聘人員單方面認(rèn)為更多的頻道發(fā)布,招聘效果越好,但沒有考慮人力成本的招聘效率,導(dǎo)致太多的候選人,很少有人真正滿足這個職位的要求。企業(yè)在招聘時對外發(fā)布的企業(yè)所需的招聘崗位，沒有考慮到前來面試人員的數(shù)量，可能會造成一下子人力資源部直接達(dá)到人滿為患的狀況，招聘團(tuán)隊(duì)的每個人都對招聘者進(jìn)行這份工作的面試，但他們幾天下來可能什么都沒得到。大多數(shù)受訪者是在第一輪中被選中的，剩下的候選人在第二輪的技能測試中失敗。因此，招聘效果并不理想。這不僅浪費(fèi)了相關(guān)的費(fèi)用，也大大增加了招聘人員的工作量，降低了工作效率。這說明公司需要完善人力資源，加強(qiáng)專業(yè)人才的招聘，規(guī)范招聘管理，制定更加明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等工作迫在眉睫。五、解決“迪卡儂”員工招聘問題的對策建議（一）制定人力資源規(guī)劃、保證招聘的計(jì)劃性公司在不同的發(fā)展階段，會有相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并相應(yīng)地制定所需的資本規(guī)模、人力資源和營銷方案。每年的發(fā)展方向、規(guī)模和業(yè)務(wù)分工都有明確的規(guī)劃，但沒有相應(yīng)的、正式的和書面的人力資源規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)制定人才發(fā)展規(guī)劃周期。1.進(jìn)行職位分析理解組織中某個職位的過程學(xué)會進(jìn)行職位分析，并以一種能讓應(yīng)聘者能理解情況的格式進(jìn)行呈現(xiàn)企業(yè)相關(guān)的職位信息。換句話說，是對目的、報(bào)告關(guān)系的全面和詳細(xì)的分析和描述，對崗位離職要求、主要職責(zé)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、就業(yè)能力、工作方法、主要流程和制度分析。2.創(chuàng)建人才儲備庫創(chuàng)建人才基地是人力資源規(guī)劃的一項(xiàng)重要任務(wù)，要建立人才儲備員軍，讓企業(yè)及時找到合適的崗位招聘員工，在企業(yè)招聘廣告的正常運(yùn)作過程中，如果沒有合適的人選來填補(bǔ)空缺，人才庫的建立是解決這一問題的有效途徑，另一方面，團(tuán)隊(duì)支持人力資源規(guī)劃的有效實(shí)施，只有這樣才能選擇自己的人才，如果企業(yè)有足夠的人力資源，在人才選拔上做這項(xiàng)工作就會越來越可行。為了留住優(yōu)秀人才，人力資源規(guī)劃至少應(yīng)該包括員工培訓(xùn)模式、薪酬制度、晉升制度等其他人力資源管理活動。在人才培養(yǎng)方面，為了實(shí)現(xiàn)迪卡儂公司互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的長期有效發(fā)展，只有通過不斷的技術(shù)和管理創(chuàng)新，才能提高員工的經(jīng)驗(yàn)和管理知識，從而保證員工解決突發(fā)問題能力得到提高。（二）進(jìn)行工作分析、明確招聘標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)應(yīng)制定清晰合理的招聘標(biāo)準(zhǔn)。首先，進(jìn)行企業(yè)的職務(wù)分析，在企業(yè)中收集與職務(wù)有關(guān)的信息，這個可以根據(jù)上交應(yīng)聘申請表的人員進(jìn)行相應(yīng)的了解，根據(jù)這些獲來的信息確定職務(wù)的具體的任務(wù)和工作內(nèi)容，并確定哪些人能夠勝任。職業(yè)分析人員應(yīng)選擇采用適當(dāng)?shù)姆椒ê拖到y(tǒng)規(guī)范的崗位分析過程，要確定明確的選拔標(biāo)準(zhǔn)，使崗位描述和具體崗位要求客觀、真實(shí)地反映崗位所需的具體知識和專業(yè)技能要求，為企業(yè)招聘提供依據(jù)。準(zhǔn)確的崗位描述是至關(guān)重要的，縮小選拔范圍，確定關(guān)鍵考核點(diǎn)，確定關(guān)鍵人才。只有合適的才是最好的。對于迪卡儂來說，高自由度、高變異性不僅是制約其發(fā)展的一個問題，也是迪卡儂發(fā)展的一個優(yōu)勢。招聘計(jì)劃旨在使招聘工作更加合理、科學(xué)，招聘計(jì)劃對招聘職位、人員數(shù)量、持續(xù)時間等因素進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃，以滿足企業(yè)發(fā)展的需要，招聘計(jì)劃由招聘部門制定，并經(jīng)人力資源部審核，必須嚴(yán)格審核員工的需求和成本，并簽署意見報(bào)高級管理層批準(zhǔn)，只有合理的招聘計(jì)劃才能為公司選拔合適的人才。（三）注重招聘渠道的多樣性全民覆蓋、全面發(fā)展信息技術(shù)、多媒體技術(shù)的廣泛應(yīng)用到企業(yè)人才渠道提供了一個更廣泛和更廣泛的空間，特別是網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和移動通信技術(shù)的普及，越來越多的企業(yè)和人才之間的溝通渠道，企業(yè)的人力資源部門可以根據(jù)實(shí)際需要，使用各種招聘渠道。（1）選擇規(guī)范的招聘渠道進(jìn)行發(fā)布招聘信息。一些公司在招聘渠道上并沒有明確要求，盲目的采取了網(wǎng)上招聘、校園招聘、人才市場招聘等多種形式。但是很多不同的招聘渠道是針對不同的應(yīng)聘者群體而設(shè)計(jì)的，最后收到的招聘人員也會有不同的區(qū)別。就此，企業(yè)中的人力資源部應(yīng)了解各個招聘渠道詳細(xì)分析，并進(jìn)行相應(yīng)的選擇。在選擇具體的招聘渠道時，要根據(jù)招聘崗位的具體要求，如工作經(jīng)驗(yàn)、技能等，綜合權(quán)衡各種招聘形式的優(yōu)缺點(diǎn)，選擇最合理的招聘渠道。（2）發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)招聘這一優(yōu)勢。隨著當(dāng)今信息技術(shù)的飛速發(fā)展，很多人都會首要選擇網(wǎng)上招聘，漸漸地這種方式也成為主流。公司除了在主頁上發(fā)布招聘信息，迪卡儂公司還可以通過其他互聯(lián)網(wǎng)渠道進(jìn)行招聘。絕大多數(shù)用人單位和申請人同意，公司為了提高合格的簡歷數(shù)量，提高招聘的效率，應(yīng)當(dāng)除了繼續(xù)使用目前的招聘方法有更好的效果，也需要與時俱進(jìn)，可以結(jié)合時代的特點(diǎn)，探索，增加微博，微信，公司網(wǎng)站和其他招聘渠道。公司可以開通公司的微信和微博公眾號，通過帖子或二維碼發(fā)送招聘需求，對于招聘新興群體非常有效。（3）繼續(xù)加強(qiáng)校園招聘。校園招聘一直是企業(yè)獲取人才的重要形式。雖然畢業(yè)生缺乏經(jīng)驗(yàn)，可能會花很多錢在培訓(xùn)上，但是他們有很強(qiáng)的接受新事物的能力和很強(qiáng)的可塑性。除了大學(xué)的專業(yè)招聘，還有很多吸引畢業(yè)生的方法。為大學(xué)生提供參觀的機(jī)會，擴(kuò)大公司在學(xué)生群體中的影響力，吸引潛在的候選人。接受學(xué)生到公司實(shí)習(xí)，為學(xué)生和公司創(chuàng)造相互了解的機(jī)會。公司可以根據(jù)優(yōu)秀學(xué)生在實(shí)習(xí)期間的表現(xiàn)為他們提供高需求的匹配工作。（四）企業(yè)要高度重視人力資源管理工作人力資源規(guī)劃，無論做得好，科學(xué)與否，公平與否，需要依靠強(qiáng)大的執(zhí)行力來保證。如果執(zhí)行力不足，最優(yōu)人力資源規(guī)劃可能無法產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。因此，有必要加強(qiáng)對人力資源規(guī)劃實(shí)施的監(jiān)督?？偛恐贫ú欢ㄆ跈z查和現(xiàn)場檢查計(jì)劃，檢查組由總部管理層和不確定的中層管理人員組成組成，進(jìn)行監(jiān)督檢查。對沒有有效實(shí)施人力資源規(guī)劃的部門，實(shí)行問責(zé)和獎金扣除。通過一系列措施，加強(qiáng)全員對人力資源規(guī)劃實(shí)施的綜合作用。注意招聘人員的選拔，使用科學(xué)的招聘方法和選拔技巧。招聘人員的選拔和招聘隊(duì)伍的組建是一項(xiàng)非常重要的工作。招聘人員可以從人力資源部門、直線經(jīng)理和專家，以及熟悉該職位的一般員工中進(jìn)行選擇。招聘人員選定后，需要組織和建立一個專業(yè)的招聘團(tuán)隊(duì)。招聘團(tuán)隊(duì)代表著企業(yè)的形象，直接決定著招聘的質(zhì)量。因此，公司也應(yīng)該為招聘人員提供全面的培訓(xùn)，以減少專業(yè)知識、技能和主觀判斷不足的影響[12]。（五）轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念、樹立戰(zhàn)略人力資源指導(dǎo)思想如今，企業(yè)越來越重視人才的重要性，把人才作為企業(yè)贏得競爭的關(guān)鍵因素。擁有優(yōu)秀人才的企業(yè)在競爭中贏得了第一個機(jī)會，而缺少人才的企業(yè)不僅會削弱自身的優(yōu)勢，還會間接增強(qiáng)競爭對手的優(yōu)勢。因此，人才的競爭日益激烈，挖掘和發(fā)現(xiàn)人才已成為每個企業(yè)的基本任務(wù)之一，這正是招聘的責(zé)任所在。面試是發(fā)現(xiàn)人才的重要渠道，但顯然一些迪卡儂公司的高層沒有意識到這一點(diǎn)。他們工作很忙，因?yàn)樗麄儧]有足夠的時間來準(zhǔn)備面試，而面試也是匆匆忙忙進(jìn)行的，但是他們沒有意識到這掩蓋了人才流失的巨大風(fēng)險(xiǎn)。此外迪卡儂公司部門經(jīng)理沒有意識到另一個問題，這是市場的今天，人才與企業(yè)之間的關(guān)系已經(jīng)是雙向選擇，企業(yè)在人才的識別符合需求和發(fā)展，以同樣的方式才能在評估公司是否也可以提供足夠的發(fā)展空間為個人尋求工作在上升。因此，人力資源部門可以顯示一些模擬場景用人部門讓他們意識到面試準(zhǔn)備不是一個可選的工作，這樣他們就可以改變他們的想法和重視面試，為了盡量不要錯過任何一個對企業(yè)有用的人才?，F(xiàn)代公司治理是指開發(fā)和利用人作為公司最寶貴的資產(chǎn)和資源，強(qiáng)調(diào)人的價值取向，尊重人格，充分挖掘個人潛能和創(chuàng)造力，在現(xiàn)代企業(yè)中，職工的文化程度和知識水平不斷提高，只有把以人為本的理念付諸實(shí)踐，尊重職工，員工才能忠于企業(yè)。六、結(jié)論當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭說到底就企業(yè)中人才的競爭，人力資源規(guī)劃和管理在企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中起到了不可取代的作用，務(wù)必讓公司的工作日程上出現(xiàn)招聘人才的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國很多企業(yè)中的人力資源工作具有明顯的傳統(tǒng)人事管理特點(diǎn)，這給科學(xué)推進(jìn)招聘等工作帶來了不少困難。招聘人才與否事關(guān)系到一個企業(yè)未來的前途與發(fā)展，一個企業(yè)是否能建立企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵在于如何獲得高素質(zhì)的人才。因此本文以為企業(yè)開展招聘提供研究參考案例。

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