信息系統(tǒng)項目治理師教程筆記(精華版)

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦信息系統(tǒng)項目治理師教程筆記(精華版)第一章緒論

項目：作為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略打算的手段而實現(xiàn)的。是一種手段。

有限的資源（人、財、物）；有限的時刻（有明確的開始和結(jié)束時刻）

特定目標(biāo)（產(chǎn)品、服務(wù)、成果，有時它們是別可見的）

１、暫時性：有確定的開始和結(jié)束。普通別適用于項目所產(chǎn)生的產(chǎn)品、服務(wù)、成果。

２、獨特性：產(chǎn)品、服務(wù)、成果的獨特。

３、漸進明細：項目規(guī)格講明書(project’sspecifications)的漸進明細，務(wù)必與項目圍的定義要協(xié)調(diào)起來。

典型的信息系統(tǒng)項目的特點：目標(biāo)別明確、需求變化頻繁、生命期通常較短、采納大量新技術(shù)……

工作：指日常運營（Operations）或者項目。區(qū)不：日常運營是持續(xù)別斷和重復(fù)舉行；項目是暫時性、獨特的。

項目治理（projectmanagement），算是把各種知識、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用于項目活動，以達到項目的要求。

治理一具項目包括：識不要求、確定目標(biāo)、權(quán)衡、時、成、質(zhì)。

三重制約：圍、時刻、成本。關(guān)系是，三個因素之一發(fā)生變化，其它因素中至少有一具會受到妨礙。

獨特的治理項目的技術(shù)有：工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ、關(guān)鍵路徑分析、掙值ＥＶ治理。

標(biāo)準(zhǔn)——一致接受建立并由公認的機構(gòu)批準(zhǔn)的文件，目的是達到最佳秩序。如計算機磁盤的大小、液壓機液體的耐熱性規(guī)格。

規(guī)則——政府強制的要求。如建造法規(guī)。

兩者之間有灰群區(qū)，標(biāo)準(zhǔn)廣泛應(yīng)用后，就成規(guī)則。

普通的治理：包括打算、組織、人事、執(zhí)行、操縱等，包括一些支持性的學(xué)科：后勤和供應(yīng)鏈、財務(wù)、采購、銷售、合同、戰(zhàn)略打算、戰(zhàn)術(shù)打算、運作打算、薪資、福利、職業(yè)規(guī)劃、健康和安全實踐。

人際關(guān)系技能：溝通、妨礙、領(lǐng)導(dǎo)、激勵、談判與沖突治理、解決咨詢題。

大項目：是以協(xié)同的方式治理，以獵取單個項目治理所無法取得之效益的一組相關(guān)的項目。有時把一些打算（年度施工打算）當(dāng)作大項目。

大項目也包含一系列重復(fù)或循環(huán)的工作。

和項目治理相比，大項目治理是對大項目的集中協(xié)同治理，以達到大項目的戰(zhàn)略目標(biāo)和效益。

項目組合中的項目或大項目，并別必須是相互依靠或直截了當(dāng)相關(guān)的。

項目組合治理的目標(biāo)：最大化項目組織的價值，另外的目標(biāo)是平衡，使資源得到有效的利用。高級經(jīng)理或高級治理團隊負責(zé)。

子項目可由一系列較小的項目組成。

由項目治理辦公室（ＰＭＯ）治理的項目除了彼此相關(guān)的治理外，別必要有特定的關(guān)系。

項目治理者和ＰＭＯ的區(qū)不：追求別同的目標(biāo)，受別同的需求所驅(qū)使。ＰＭＯ的工作目標(biāo)包含組織級的觀點，對所有項目之間的共享組織資源舉行優(yōu)化使用。ＰＭＯ治理整體的風(fēng)險、機遇和所有的項目依靠關(guān)系。

項目治理的目標(biāo)是合理分配資源，最優(yōu)利用。

美國項目治理學(xué)會ＰＭＩ——項目治理的知識體系ＰＭＢＯＫ(ＩＳＯ10006)——項目治理專業(yè)人員資格認證ＰＭＰ

對項目經(jīng)理的普通要求：

一、知識（三個部分：項目治理、系統(tǒng)集成行業(yè)、客戶行業(yè)）；二、記憶（三個部分：項目治理、系統(tǒng)集成行業(yè)、客戶行業(yè)）三、協(xié)調(diào)能力；四、職業(yè)道德；五、溝通與表達能力；六、領(lǐng)導(dǎo)能力。

做好一具項目治理：角群、團隊治理、打算、一把手工程、用戶參與。

第二章項目生命期和組織

從項目生命周期的一具時期，轉(zhuǎn)到另一具時期，通常是某種形式的技術(shù)交接。如風(fēng)險能夠同意，后一時期能夠在前一時期可交付成果經(jīng)過驗收之前開始。

項目生命周期描述文件能夠非常概要，也可非常詳細。

時期的正式完成別包括核準(zhǔn)隨后的時期。每一時期都要正式啟動，一次審查能夠核準(zhǔn)兩件事。

項目生命期的確定，還會在項目結(jié)束時。

項目生命期是產(chǎn)品生命期的一部分。

典型的生命期模型

１、瀑布模型對活動舉行評審，成果確認后進入下一時期。

２、螺旋模型（迭代與瀑布結(jié)合）是一系列增量公布，強調(diào)風(fēng)險分析，適用于龐大復(fù)雜、高風(fēng)險系統(tǒng)。

３、迭代模型初始、細化、構(gòu)造、移交四個時期；構(gòu)造時期舉行測試和評估。

可行性分析（技術(shù)、經(jīng)濟、操作），從有益、也許、必要三方面對經(jīng)濟效益、社會效益舉行分析。

軟件系統(tǒng)的傳統(tǒng)設(shè)計辦法：概要、詳細設(shè)計。

硬件系統(tǒng)的設(shè)計：方案設(shè)計、設(shè)備選型、系統(tǒng)構(gòu)架設(shè)計。

系統(tǒng)實現(xiàn)：軟件系統(tǒng)的編碼與實現(xiàn)；硬件設(shè)備的購置與安裝。

實施：軟件系統(tǒng)的安裝調(diào)試、驗收……

運營與維護：備份、恢復(fù)、系統(tǒng)功能的修改與增加。

項目干系人在參與項目時責(zé)任與權(quán)限大小變化非常大，同時在項目生命期的別同時期也會變化。

項目干系人還包括班子成員及其家庭、個不公民以及整個社會。

干系人的角群和責(zé)任也許重迭。

即使該項目本身算是那個組織本身時，仍然要受到啟動項目的一具或多個組織的妨礙。

組織文化常常會對項目產(chǎn)生直截了當(dāng)?shù)姆恋K。

職能型組織仍然能夠有項目存在，然而項目的圍通常會限制在職能部門。

純職能型項目，設(shè)計時期被稱為設(shè)計項目，而且僅僅包括工程部的人員。

ＰＭＯ能夠存在于任何組織結(jié)構(gòu)中，包括職能型組織。ＰＭＯ會授權(quán)給個不的項目經(jīng)理，他就具有對指定項目的全部權(quán)限，同時惟獨ＰＭＯ才能夠?qū)ζ渑e行撤換。

假如職能型組織要設(shè)立ＰＭＯ，需要添加一具標(biāo)為ＰＭＯ的方框，并將其放在總裁層級和項目經(jīng)理層級之間。

項目治理系統(tǒng)是指用于治理項目的工具、技術(shù)、辦法、資源和規(guī)程，那個系統(tǒng)在項目治理打算中予以規(guī)定，其容隨應(yīng)用領(lǐng)域、組織妨礙、項目復(fù)雜性、現(xiàn)有系統(tǒng)的有效性等而改變。

第三章項目治理過程（20140115）

過程：須執(zhí)行的互相聯(lián)系的行動和活動。這些過程稱之為知識域。

面向產(chǎn)品的過程普通都由項目生命期規(guī)定，并因應(yīng)用領(lǐng)域而異。

項目治理過程和產(chǎn)品的過程從項目開始到其結(jié)束始終重迭與交互作用。

在一具過程未采取成功的行動，通常會對這一過程和其它有關(guān)的過程產(chǎn)生別利妨礙。

項目治理過程組：啟動——規(guī)劃——執(zhí)行——監(jiān)控——收尾

雖然項目章程也許是由項目治理團隊編寫完成，然而否批準(zhǔn)和投資項目，卻是在項目外決定的。

許多大型或復(fù)雜的項目被劃分出時期，在每個時期的開始，要重新評估項目的圍和目標(biāo)。

啟動過程組：

１、制定項目章程，由項目外的組織，或大項目治理，或項目組合治理部門負責(zé)。

２、制定項目圍講明書（初步）。確定項目的需求、邊界、接收的辦法和高層次圍操縱的方式，并將這形成文件。

當(dāng)項目生存周期浮現(xiàn)明顯的項目變更時，會重新觸發(fā)一具或多個規(guī)劃過程，也許的話，還會涉及到一些啟動過程。

若項目被劃分為時期，會妨礙到打算重復(fù)的頻率；變更會對治理打算產(chǎn)生重大的妨礙；“滾動波打算”意味著一具迭代和持續(xù)的過程。

項目團隊?wèi)?yīng)讓所有項目干系人參與項目打算過程。

當(dāng)項目打算工作結(jié)束時，別管是由組織依然由項目團隊負責(zé)，都要有明確的指導(dǎo)方針。

執(zhí)行上的偏差通常會導(dǎo)致重新打算，這些變更也許會也也許不可能妨礙項目治理打算。

變更申請如被批準(zhǔn)，也許需要建立新的項目基線，執(zhí)行這些過程會花掉大半的項目預(yù)算。

一旦偏差危及項目目標(biāo)，將再次舉行打算過程組相應(yīng)的項目治理過程。這會更新項目治理打算。

收尾以正式的形式確定項目或時期差不多結(jié)束。

別是所有的項目都需要所有的過程；也別是所有的交互過程都會運用在所有的項目上。

一些過程的輸出也許被事先定義成某些約束條件。

當(dāng)一具通常發(fā)生在打算時期的過程，在執(zhí)行時期被再次拜訪或更新時，它與項目打算時期所執(zhí)行的過程是相同的——而別是一具額外的、新的過程。

第四章項目可行性研究與評估

可行性包括三個方面：也許性、效益性、必要性

必要性包括社會環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)意愿、人員素養(yǎng)、認知水平等。

也許性包括技術(shù)、貨物、資金、人員支持等。

可行性有技術(shù)、經(jīng)濟、運行環(huán)境可行性分析等。

風(fēng)險、人力資源、技術(shù)、貨物屬于技術(shù)可行性。

敏感性分析屬于經(jīng)濟可行性分析。

運行環(huán)境是制約信息系統(tǒng)在用戶單位發(fā)揮效益的關(guān)鍵。

“立項”決策：依據(jù)初步可行性研究報告形成項目建議書，經(jīng)過審查。

初步可行性研究與詳細可行性研究別同的是，占有的資源細節(jié)有較大差異。

在初步項目可行性研究之前可舉行項目機遇研究，假如就投資也許性已舉行了項目機遇研究，這么項目的初步可行性研究時期往往可省去。

假如有腳夠多的數(shù)據(jù)，有時也可越過初步項目可行性研究時期。

必須把恐怕項目的要緊投資支出和生產(chǎn)成本作為初步項目可行性研究的一部分，并別一定只依賴真的的報價單作為恐怕依照，以往的項目數(shù)據(jù)可作為要緊的參考。

投資前輔助研究假如在項目可行性研究之前或與項目可行性研究一起舉行，其容則構(gòu)成項目可行性研究的一具必別可少的部分。如一項基本投入是決定因素，而輔助研究有也許表明否定結(jié)果，則輔助研究放在可行性研究之前。

如一項具體功能的詳細研究過于復(fù)雜，則輔助研究與可行性研究可分頭并且舉行。

輔助研究的費用必須和項目可行性研究的費用聯(lián)系起來思考。

投資前期的四個時期：機遇研究、初步可行性研究、詳細可行性研究、評估與決策。前三個時期可省略或合二為一，但詳細可行性研究是別可缺少的。機遇研究、初步可行性研究、詳細可行性研究也是項目論證的三個時期。

最后提交的可行性研究報告，是成為舉行項目評估和決策的依據(jù)。

詳細可行性研究的基本原則：科學(xué)性、客觀性、公正性。

詳細可行性研究的辦法：

１、投資估算法，要求盡可能準(zhǔn)確。0.6次辦法則的指數(shù)估算法；因子估算法；單位能力投資估算法。

２、增量凈效益法（有無比較法）。有項目時的成本（效益）與無項目時的成本（效益）比較，求其差額。

最后用途或消費系數(shù)法，對評價中間產(chǎn)品特殊適用。

單位成本，其供應(yīng)彈性愈低，則價格就愈高。

必須把額外的運輸所需費用列入投資費用與生產(chǎn)成本的計算。

設(shè)備挑選和技術(shù)挑選是相互依存的。

投資費用算是固定資本與凈周轉(zhuǎn)資金的合計。固定資本除了固定投資外，還包括開辟前的所有投資費用。

在別同的研究設(shè)計時期，投資估算的精確性別同。初步可行性20%，可行性10%，設(shè)計開辟5%。

為一具項目調(diào)拔資金，這別僅對任何投資決定，而且對項目擬定和投資前分析基本上明顯的基本先決條件。在舉行項目可行性研究之前，就應(yīng)該對項目籌資的也許性做出初步恐怕。

開辟總成本為四大類：研發(fā)成本、行政治理費、銷售與分銷費用、財務(wù)費用和折舊。前三類成本的總和稱為經(jīng)營成本。

財務(wù)報表的格式，別應(yīng)隨意改變。

企業(yè)經(jīng)濟評價：靜態(tài)評價法（投資收益率、投資回收期）、動態(tài)評價法（凈現(xiàn)值、部收益率、外部收益率、動態(tài)投資期、收益/成本比值法）

國民經(jīng)濟評價在評估辦法上及數(shù)據(jù)處理別徹底與企業(yè)經(jīng)濟評估相同。采納社會價格、社會貼現(xiàn)率。

普通能建立函數(shù)關(guān)系的，多為直截了當(dāng)效益或顯性效益。

“先論證，后決策”是現(xiàn)代項目治理的基本原則。項目論證環(huán)繞市場需求、開辟技術(shù)、財務(wù)經(jīng)濟三個方面展開調(diào)查和分析。市場是前提，技術(shù)是手段，經(jīng)濟是核心。

項目前評價的作用：

項目論證是籌措資金、向銀行貸款的依據(jù)；是防風(fēng)險、提高項目效率的重要保證。

項目評估是指在項目可行性研究的基礎(chǔ)上，由第三方（國家、銀行或有關(guān)機構(gòu)）舉行評價分析與論證，進而推斷是否可行的一具評估過程。

政府主管部門對某些大型信息化建設(shè)項目的項目建議書也要舉行評估，程序和容與可行性研究的評估基本相同，不過重點對項目建設(shè)的必要性舉行評估。

項目評估的最后成果是項目評估報告。

第五章項目整體治理（20140117）

某個過程別需要，并別意味著你別去思考該過程。過程之間的接口通常是交互式的。

項目章程是正式批準(zhǔn)一具項目的文檔，項目章程要么由項目組織以外的發(fā)起人或資助人公布，要么由組織某個級不的治理層公布，以便為該項目提供所需的資金。

工作講明書（ＳＯＷ）

能夠作為投標(biāo)文檔的一部分從客戶那兒得到，例如邀標(biāo)書，或者作為合同的一部分得到。工作講明書需要講明：業(yè)務(wù)需求、產(chǎn)品圍描述、戰(zhàn)略打算。

環(huán)境和組織因素（含：基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、商業(yè)數(shù)據(jù)庫、項目治理信息系統(tǒng)）

組織過程資產(chǎn)（含：組織中指導(dǎo)工作的過程和規(guī)程、組織級知識數(shù)據(jù)庫（配置治理或財務(wù)數(shù)據(jù)庫、歷史信息））

項目圍講明書（初步）的容：項目的邊界、需求和交付物、風(fēng)險、進度里程碑、初始ＷＢＳ、成本概算、配置治理的需求等。

關(guān)于包含多個時期的項目，項目圍講明書能夠在后續(xù)時期中舉行驗證和修正。

項目目標(biāo)應(yīng)該被清晰定義，同時能夠是最后實現(xiàn)的。

項目目標(biāo)的特性：多目標(biāo)性（時刻、成本、技術(shù)或質(zhì)量）、優(yōu)先性、層次性

項目治理