如何理解企業(yè)文化沖突的含義

安徽科技學(xué)院《企業(yè)文化概論》課程論文學(xué) 期 15-16學(xué)年第一學(xué)所在學(xué)院 農(nóng)學(xué)院專業(yè)班級(jí) 植物保護(hù)學(xué)生 陳輝學(xué)生學(xué)號(hào) 1108120201二〇一五年十月三十學(xué)習(xí)文檔僅供參考學(xué)習(xí)文檔僅供參考目錄企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式… 11.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)… 2什么是企業(yè)文化沖突… 1.2企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)… 2為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會(huì)時(shí)有發(fā)生… 3在價(jià)值觀方面… 3在選擇市場領(lǐng)域和方法方面… 4在經(jīng)營思想和管理方式方面… 4在制度文化方面… 4解決文化沖突的途徑探索?！?5選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃… 6引入專職的整合人員… 6加強(qiáng)溝通… 7參考文獻(xiàn)… 8摘要：文化或者文化要素之間相互對(duì)立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。21文化或者文化要素之間相互對(duì)立,相互排斥的過程,它既指跨國企業(yè)在他國經(jīng)營屬不同文化背景的國家而產(chǎn)生的沖突。關(guān)鍵詞：文化沖突 企業(yè)文化 精神之柱1、企業(yè)文化沖突的含義及表現(xiàn)形式什么是企業(yè)文化沖突背景的國家而產(chǎn)生的沖突。要是企業(yè)文化整合。企業(yè)文化沖突的表現(xiàn)經(jīng)營理念的沖突從而產(chǎn)生沖突。決策管理方面的沖突沖突在來自不同的管理體制的領(lǐng)導(dǎo)層中表現(xiàn)得尤為突出。價(jià)值觀方面的沖突企業(yè)并購時(shí)，企業(yè)文化沖突首先集中反映在職工個(gè)體不同的價(jià)值觀勞動(dòng)人事方面的沖突為什么國際市場大環(huán)境中企業(yè)沖突會(huì)時(shí)有發(fā)生在價(jià)值觀方面價(jià)值觀是文化的核心所在，在跨文化背景下的經(jīng)營者堅(jiān)持自己所習(xí)慣的思維方式、工作習(xí)慣和溝通方式，堅(jiān)持“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”，(G．Hofstede5較大的差距。在選擇市場領(lǐng)域和方法方面國際企業(yè)對(duì)異域文化的理解將影響企業(yè)在戰(zhàn)略決策過程中細(xì)分淡，力求接近大自然。在經(jīng)營思想和管理方式方面不同文化環(huán)境中的企業(yè)，在如何權(quán)衡經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)福利、短習(xí)慣于集體決策承擔(dān)責(zé)任，而外方管理者習(xí)慣于責(zé)權(quán)明確的分散決策，由個(gè)人承擔(dān)責(zé)任。在制度文化方面從層級(jí)制度上看，表現(xiàn)為組織設(shè)計(jì)中的文化沖突。根據(jù)霍夫斯極性的關(guān)鍵因素。和對(duì)外經(jīng)營方面：化價(jià)值觀念的挑戰(zhàn)，在新的文化環(huán)境中消費(fèi)者對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的消費(fèi)觀解決文化沖突的途徑探索。發(fā)生文化沖突可以有效地采取適當(dāng)方法對(duì)文化進(jìn)行整合。選擇科學(xué)的整合模式和程序，并盡早制定周密的整合計(jì)劃文化整合具有很強(qiáng)的實(shí)務(wù)性，需要考慮并購的具體情況，而且比較復(fù)雜，可變因素較多，因此，在整合開始前，需要選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。在為并購進(jìn)行盡職調(diào)查階段就應(yīng)該開始為兩個(gè)企業(yè)日后的文化購方要聘請(qǐng)專門參謀來研究目標(biāo)企業(yè)的企業(yè)文化并與自己企業(yè)的相引入專職的整合人員由于并購個(gè)案的特殊性，世界上沒有任何兩個(gè)企業(yè)的整合是相同的。因此對(duì)專職整合人員而言，沒有固定的職務(wù)說明，也沒有固定的(1(2)對(duì)文化差異十分敏感；(3)不拘泥于自己原來日常工作領(lǐng)域的整合，而且應(yīng)有全局觀；(4)對(duì)于跨國并購企業(yè)的整合，還需具有扎實(shí)的外語功底。加強(qiáng)溝通有其它主要股東中消除疑慮和不確定的感覺。在整個(gè)整合的過程中，溝通都占據(jù)著相當(dāng)重要的位置，可以說整合中出現(xiàn)的許多誤解和對(duì)抗都是由于溝通不暢造成的為了防止這些情況的發(fā)生并購企業(yè)應(yīng)采取多種形式建立溝通渠道保證各類信息在正式渠道中的暢通，應(yīng)有時(shí)機(jī)讓職工清楚整個(gè)并購的大致情形，如股權(quán)的變化、未來的經(jīng)營方向等等。通用電氣財(cái)務(wù)公司提倡職工中間搞一次48小時(shí)的閃電溝通，向他們解釋合并所涉及的方方面面、基本原則、預(yù)計(jì)利潤以及對(duì)生產(chǎn)力的影響。思(Cisco)公司是另一家有豐富并購歷史的企業(yè)他們?cè)诓①徍篑R上向被并購企業(yè)的職工發(fā)放一份文件夾內(nèi)有新企業(yè)的擁有者的基本信息思科高層經(jīng)理的 號(hào)碼、電子郵件地址，還有一份8頁的圖表，用來比較兩個(gè)