中聯(lián)重科供應(yīng)鏈全成本研討與演練第3期吳誠(chéng)課件

供應(yīng)鏈全成本管理之——采購(gòu)與物流成本管理、供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)估——吳誠(chéng)老師(博士)簡(jiǎn)介及聯(lián)系方式：專(zhuān)業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團(tuán)：采購(gòu)與供應(yīng)鏈總監(jiān)、

集團(tuán)副總經(jīng)理。培訓(xùn)背景：500多家知名企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，多家高校特聘老

師，北京大學(xué)匯豐商學(xué)院特聘教授。主講課程：《采購(gòu)成本控制與談判》《供應(yīng)鏈管理與優(yōu)化》《供應(yīng)商評(píng)估與管理》《倉(cāng)儲(chǔ)物流與分銷(xiāo)配送管理》《生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制(PMC》《制造業(yè)供應(yīng)商大會(huì)及行業(yè)論壇》等吳誠(chéng)博士專(zhuān)職助理：李陽(yáng)，手機(jī):

QQ:1941572877吳誠(chéng)老師新浪博客：

采購(gòu)總成本，又稱(chēng)為戰(zhàn)略采購(gòu)成本，是除采購(gòu)成本之外考慮到原材料或零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過(guò)程中所發(fā)生的成本，它包括采購(gòu)在市場(chǎng)調(diào)研、自制或采購(gòu)決策、產(chǎn)品預(yù)開(kāi)發(fā)與開(kāi)發(fā)中供應(yīng)商的參與、供應(yīng)商交貨、庫(kù)存、生產(chǎn)、出貨測(cè)試、售后服務(wù)等整體供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用對(duì)成本的影響。一、采購(gòu)成本的構(gòu)成二、采購(gòu)成本與利潤(rùn)的關(guān)系反映企業(yè)成本結(jié)構(gòu)的最直接的工具是財(cái)務(wù)損益表，它包括產(chǎn)品銷(xiāo)售收入、產(chǎn)品銷(xiāo)售成本、產(chǎn)品銷(xiāo)售毛利、銷(xiāo)售費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、產(chǎn)品銷(xiāo)售利潤(rùn)、所得稅、凈利潤(rùn)等主要項(xiàng)目。砍價(jià)，是砍成本，不是砍供應(yīng)商的利潤(rùn)；對(duì)于貴重物料，可以直接提供給供應(yīng)商。三、采購(gòu)成本與批量的關(guān)系盈虧平衡分析（EvenPointAnalysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通過(guò)分析生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售利潤(rùn)和生產(chǎn)量之間的關(guān)系來(lái)了解盈虧變化并據(jù)此確定產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方案。銷(xiāo)售收入S＝產(chǎn)品的產(chǎn)量Q×單價(jià)P生產(chǎn)成本C＝固定費(fèi)用F＋可變費(fèi)用＝固定費(fèi)用F＋產(chǎn)品產(chǎn)量Q×單位產(chǎn)品可變費(fèi)用Cv當(dāng)盈虧達(dá)到平衡，即銷(xiāo)售收入等于生產(chǎn)成本或單價(jià)等于單位產(chǎn)品成本時(shí)，有：S0＝Q0×P＝F＋Q0×CvQ0＝F/(P-Cv)邊際貢獻(xiàn)或毛利邊際貢獻(xiàn)率或毛利率S0＝F/(1-Cv/P)1、主要因素供應(yīng)價(jià)格是指供應(yīng)商對(duì)自己的產(chǎn)品提出的銷(xiāo)售價(jià)格。影響供應(yīng)價(jià)格的主要因素成本結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的內(nèi)在因素，受生產(chǎn)要素的成本影響，如原材料、勞動(dòng)力價(jià)格、產(chǎn)品技術(shù)要求、產(chǎn)品質(zhì)量要求、生產(chǎn)技術(shù)水平等。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是影響供應(yīng)價(jià)格的外在因素，包括經(jīng)濟(jì)、社會(huì)政治及技術(shù)發(fā)展水平，具體有宏觀經(jīng)濟(jì)條件、供應(yīng)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況、技術(shù)發(fā)展水平及法規(guī)制約等。五、供應(yīng)價(jià)格分析影響供應(yīng)價(jià)格的次要因素供應(yīng)商成本的高低規(guī)格與品質(zhì)采購(gòu)數(shù)量多少交貨條件付款條件采購(gòu)物品的供求關(guān)系生產(chǎn)季節(jié)與采購(gòu)時(shí)機(jī)供應(yīng)市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)量客戶(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系現(xiàn)金折扣、期限折扣等，刺激采購(gòu)方能提前用現(xiàn)金付款2、次要因素

根據(jù)統(tǒng)計(jì)全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十項(xiàng)如下，由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，以下十項(xiàng)并無(wú)優(yōu)先順序可言。ValueAnalysis（價(jià)值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（價(jià)值工程，VE）：針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透過(guò)剔除、簡(jiǎn)化、變更、替代等方法，來(lái)達(dá)成降低成本的目的。價(jià)值分析是使用于新產(chǎn)品工程設(shè)計(jì)階段。而價(jià)值工程則是針對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的功能/成本，做系統(tǒng)化的研究與分析，但現(xiàn)今價(jià)值分析與價(jià)值工程已被視為同一概念使用。六、采購(gòu)成本控制方法四TargetCosting（目標(biāo)成本法）：管理學(xué)大師彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企業(yè)的五大致命過(guò)失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企業(yè)的第三個(gè)致命過(guò)失是，定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)（cost-drivenpricing）。大多數(shù)美國(guó)公司，以及幾乎所有的歐洲公司，都是以成本加上利潤(rùn)率來(lái)制定產(chǎn)品的價(jià)格。然而，他們剛把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，便不得不開(kāi)始削減價(jià)格，重新設(shè)計(jì)那些花費(fèi)太大的產(chǎn)品，并承擔(dān)損失，而且，他們常常因?yàn)閮r(jià)格不正確，而不得不放棄一種很好的產(chǎn)品。

產(chǎn)品的研發(fā)應(yīng)以市場(chǎng)樂(lè)意支付的價(jià)格為前提，因此必須假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)品的上市價(jià)，然后再來(lái)制定公司產(chǎn)品的價(jià)格。由于定價(jià)受成本驅(qū)動(dòng)的舊思考模式，使得美國(guó)民生電子業(yè)不復(fù)存在：另外，豐田和日產(chǎn)把德國(guó)的豪華型轎車(chē)擠出了美國(guó)市場(chǎng)，便是采用價(jià)格引導(dǎo)成本（price-drivencosting）的結(jié)果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供應(yīng)商參與，ESI）：這是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)初期，選擇讓具有移伴關(guān)系的供應(yīng)商叁與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組。經(jīng)由早期供應(yīng)商叁與的方式，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組對(duì)供應(yīng)商提出性能規(guī)格（PerformanceSpecification）的要求，借助供應(yīng)商的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)達(dá)到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠桿采購(gòu)）：各事業(yè)單位，或不同部門(mén)的需求量，以集中擴(kuò)大采購(gòu)量，而增加議價(jià)空間的方式為之。避免各自采購(gòu)，造成組織內(nèi)不同事業(yè)單位，向同一個(gè)供應(yīng)商采購(gòu)相同零件，卻價(jià)格不同，但彼此并不知的情形，平白喪失節(jié)省采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。方法六方法八DesignforPurchase（為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)，DFP）：實(shí)現(xiàn)可采購(gòu)性，可制造性的設(shè)計(jì)。方法九CostandPriceAnalysis（價(jià)格與成本分析）：這是專(zhuān)業(yè)采購(gòu)的基本工具，了解成本結(jié)構(gòu)的基本要素，對(duì)采購(gòu)者是非常重要的，如果采購(gòu)不了解所買(mǎi)物品的成本結(jié)構(gòu)，就不能算是了解所買(mǎi)的物品是否為公平合理的價(jià)格，同時(shí)也會(huì)失去許多降低采購(gòu)成本的機(jī)會(huì)。方法十Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）：實(shí)施規(guī)格的標(biāo)準(zhǔn)化，為不同的產(chǎn)品專(zhuān)案、夾治具或零件使用共通的設(shè)計(jì)/規(guī)格，或降低訂制專(zhuān)案的數(shù)目，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)量，達(dá)到降低制造成本的目的。但這只是標(biāo)準(zhǔn)化的其中一環(huán)，組織應(yīng)擴(kuò)大標(biāo)準(zhǔn)化的范圍至作業(yè)程序，及制程上，以獲得更大的效益。物流，英語(yǔ)是Logistics，1993年版的韋氏詞典上的解釋為：軍事科學(xué)的分支，包括物資、人員和設(shè)備的獲得、維護(hù)和運(yùn)輸。

CLM對(duì)物流的定義為：物流是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目的，以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)組織原料、在制品、制成品以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)和存儲(chǔ)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。美國(guó)對(duì)現(xiàn)代物流的定義是：物流是供應(yīng)鏈過(guò)程的一部分，是以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為目的，以高效和經(jīng)濟(jì)的手段來(lái)組織產(chǎn)品、服務(wù)以及相關(guān)信息從供應(yīng)到消費(fèi)的運(yùn)動(dòng)和存儲(chǔ)的計(jì)劃、執(zhí)行和控制的過(guò)程。歐洲物流協(xié)會(huì)對(duì)物流的定義為：物流是在一個(gè)系統(tǒng)內(nèi)對(duì)人員或商品的運(yùn)輸、安排及此相關(guān)的支持活動(dòng)的計(jì)劃、執(zhí)行與控制，以達(dá)到特定的目的。一、物流管理概述1.什么是物流？日本通常對(duì)物流的定義為：物流是物質(zhì)資料從供給者向需要者的物理性移動(dòng),是創(chuàng)造時(shí)間性、場(chǎng)所性?xún)r(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。從物流的范疇來(lái)看，包括：包裝、裝卸、保管、庫(kù)存管理、流通加工，運(yùn)輸、配送等各種活動(dòng)。如果不經(jīng)過(guò)此過(guò)程，物就不能移動(dòng)。英國(guó)著名物流專(zhuān)家馬丁﹒克里斯托夫教授在他的物流定義中更多地強(qiáng)調(diào)了物流對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要性：物流是戰(zhàn)略性地管理原材料、零部件及產(chǎn)成品的采購(gòu)、移動(dòng)及儲(chǔ)存（包括相關(guān)信息流）的過(guò)程，它貫穿整個(gè)企業(yè)及其營(yíng)銷(xiāo)渠道，以合理的成本滿(mǎn)足客戶(hù)需求，使企業(yè)目前和將來(lái)的贏利能力最大化?！段锪餍g(shù)語(yǔ)》國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)將物流定義為：物品從供應(yīng)地向接收地的實(shí)體流動(dòng)過(guò)程，根據(jù)實(shí)際需要，將運(yùn)輸、儲(chǔ)蓄、裝卸、搬運(yùn)、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實(shí)施有機(jī)結(jié)合。國(guó)家經(jīng)貿(mào)委提出的《關(guān)于加快我國(guó)現(xiàn)代物流發(fā)展的若干建議》中對(duì)現(xiàn)代物流的定義是：現(xiàn)代物流泛指原材料、產(chǎn)成品從起點(diǎn)至終點(diǎn)及相關(guān)信息有效流動(dòng)的全過(guò)程，它將運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、加工、整理、配送、信息等方面有機(jī)結(jié)合，形成完整的供應(yīng)鏈，為用戶(hù)提供多功能、一體化的綜合服務(wù)。2.物流管理的三個(gè)發(fā)展階段：二、物流管理決策客戶(hù)服務(wù)目標(biāo)產(chǎn)品物流服務(wù)信息系統(tǒng)庫(kù)存戰(zhàn)略預(yù)測(cè)倉(cāng)儲(chǔ)基礎(chǔ)知識(shí)庫(kù)存決策采購(gòu)與供應(yīng)決策倉(cāng)儲(chǔ)決策運(yùn)輸戰(zhàn)略運(yùn)輸方式運(yùn)輸路線(xiàn)運(yùn)輸批量選址戰(zhàn)略設(shè)施的數(shù)量、規(guī)模和位置指定各存儲(chǔ)點(diǎn)的供貨點(diǎn)將需求分派給各存儲(chǔ)點(diǎn)或供貨點(diǎn)自營(yíng)倉(cāng)儲(chǔ)/公共倉(cāng)儲(chǔ)三、物流管理的目標(biāo)降低成本(CostReduction)將與運(yùn)輸和存儲(chǔ)相關(guān)的可變成本降到最低減少投資(CapitalReduction)指戰(zhàn)略實(shí)施的目標(biāo)是使物流系統(tǒng)的投資最小化改進(jìn)服務(wù)(ServiceImprovement)一般認(rèn)為企業(yè)收入取決于所提供的物流服務(wù)水準(zhǔn)六、配送概述在經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi),按照用戶(hù)的訂貨要求，在物流結(jié)點(diǎn)(倉(cāng)庫(kù)、商店、貨運(yùn)站、物流中心)對(duì)物料進(jìn)行揀選、加工、包裝、分割、組配等作業(yè)，并將配好的貨物以合理的方式按時(shí)送達(dá)指定地點(diǎn)的物流活動(dòng)。注：配送是“配”和“送”的有機(jī)結(jié)合，是物流的綜合活動(dòng)形式，是在某一經(jīng)濟(jì)合理區(qū)域范圍內(nèi)物流的縮影。在物流配送中心通過(guò)有效地利用揀、配貨等理貨工作，使送貨達(dá)到一定的規(guī)模，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)。配送與運(yùn)輸?shù)膮^(qū)別七、物流與配送管理的八大原理（1）資源橫向集成原理（2）系統(tǒng)原理（3）多贏互惠原理（4）合作共享原理（5）需求驅(qū)動(dòng)原理（6）快速響應(yīng)原理（7）同步運(yùn)作原理（8）動(dòng)態(tài)重構(gòu)（1）優(yōu)先原則（2）近距離原則（3）在制品庫(kù)存最少原則（4）避免迂回和倒流原則（5）集裝單元和標(biāo)準(zhǔn)化搬運(yùn)原則（6）簡(jiǎn)化搬運(yùn)作業(yè)、減少搬運(yùn)環(huán)節(jié)原則（7）合理提高物料活性系數(shù)原則（8）利用重力原則（9）合理提高搬運(yùn)機(jī)械化水平（10）人機(jī)工程原則（11）系統(tǒng)化原則（12）自動(dòng)化原則（13）柔性化原則（14）環(huán)保的原則八、物流與配送合理化的原則九、配送流程1、一般配送流程供貨企業(yè)供貨企業(yè)供貨企業(yè)用戶(hù)用戶(hù)用戶(hù)用戶(hù)進(jìn)貨儲(chǔ)存理貨配貨配裝送貨……“四就”配送：大批量或特殊要求。就廠、就港（站）、就車(chē)（船）、就庫(kù)十、配送合理化的原理和做法標(biāo)準(zhǔn)化原理；合并原理；差異化原理；延遲原理。實(shí)現(xiàn)共同配送;實(shí)現(xiàn)區(qū)域配送;推行準(zhǔn)時(shí)配送系統(tǒng);推行即時(shí)配送;實(shí)行產(chǎn)地直送配送;實(shí)現(xiàn)配送的信息化;實(shí)現(xiàn)配送的自動(dòng)化;實(shí)現(xiàn)配送的條碼化及組合化；提倡多種配送方式最優(yōu)組合；實(shí)行送取結(jié)合。十一、配送計(jì)劃確定配送目的收集相關(guān)資料內(nèi)部條件分析整合配送要素制訂初步計(jì)劃與用戶(hù)溝通制訂正式計(jì)劃1、配送計(jì)劃制訂的步驟2、配送計(jì)劃的內(nèi)容配送地點(diǎn)與數(shù)量；配送所需的車(chē)輛數(shù)量；運(yùn)輸路線(xiàn)；各環(huán)節(jié)的操作要求；時(shí)間范圍的確定；與客戶(hù)作業(yè)層面的銜接。十二、配送中心配送中心——指作為從事配送業(yè)務(wù)的物流場(chǎng)所或組織,接受提供方提供的多品種大量的貨物,按照多家需求者的訂貨要求,迅速、準(zhǔn)確、低成本、高效率地將商品配送到需求場(chǎng)所的物流結(jié)點(diǎn)設(shè)施?？煽醋髁魍ㄐ蛡}(cāng)庫(kù)。配送中心與保管倉(cāng)庫(kù)、物流中心的比較1.倉(cāng)儲(chǔ)成本分析與控制2.運(yùn)輸成本分析與控制3.配送成本分析與控制4.物流包裝成本分析與控制5.裝卸搬運(yùn)成本分析與控制6.流通加工成本分析與控制7.物流信息成本分析與控制8.其他物流成本分析與控制十三、物流配送成本分析第一部分采購(gòu)成本管理第二部分物流與配送管理第三部分供應(yīng)鏈績(jī)效管理第四部分供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練中聯(lián)重科股份有限公司案例分析與研討：

某著名通訊設(shè)備制造商供應(yīng)鏈績(jī)效模型與KPI指標(biāo)體系分析與研討第一部分采購(gòu)成本管理第二部分物流與配送管理第三部分供應(yīng)鏈績(jī)效管理第四部分供應(yīng)鏈全成本管理研討與演練中聯(lián)重科股份有限公司吳誠(chéng)老師(博士)簡(jiǎn)介及聯(lián)系方式：專(zhuān)業(yè)背景：武漢大學(xué)博士，北京科技大學(xué)碩士。職業(yè)背景：華為、富士康、康佳集團(tuán)：采購(gòu)與供應(yīng)鏈總