九盞燈新地產(chǎn)萬達地產(chǎn)深度研究報告課件

“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”商業(yè)地產(chǎn)模式——萬達地產(chǎn)深度研究報告九盞燈新地產(chǎn)

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房地產(chǎn)營銷19講｜暢銷電子書PDF南京綠地廣場綜合體前期策劃報｜博思堂綠地產(chǎn)品研究分析報告綠地南昌中央廣場規(guī)劃地產(chǎn)業(yè)微信營銷解決方案中外景觀城市商務區(qū)｜電子書九盞燈新地產(chǎn)，專注于互聯(lián)網(wǎng)時代地產(chǎn)新媒體營銷，致力于做中國最好的地產(chǎn)微刊，地產(chǎn)營銷案例及知識分享平臺。地產(chǎn)智庫從2006年至今已總計累計近2萬份珍貴的地產(chǎn)案例及資料，在今后的日子，“酒盞君”將從中精選案例及資料，分享給熱愛“九盞燈新地產(chǎn)”的粉絲，這些資料都是免費的，會在微信號中保持定期更新。獲取智庫下載地址，請關注“九盞燈新地產(chǎn)”微信號。舉手之勞，獲取智庫地址及所有菜單功能，只有關注“九盞燈新地產(chǎn)”微信號才能實現(xiàn)。親們，還等什么！關注“九盞燈新地產(chǎn)”，并輸入“大禮包”，即可獲得！—微信號：dichan9999九盞燈新地產(chǎn)微信平臺：九盞燈新地產(chǎn)——微信號：dichan9999搜索或掃描二維碼即可關注！第一部分：萬達地產(chǎn)研究意義

萬達的企業(yè)愿景改變的原因萬達自成立到目前共經(jīng)歷了三個發(fā)展階段由多元化發(fā)展向商業(yè)地產(chǎn)轉(zhuǎn)變基本以開發(fā)住宅為主，也歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索確立商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)“兩條腿”走路的發(fā)展戰(zhàn)略確立商業(yè)地產(chǎn)為主要發(fā)展核心，成熟的發(fā)展經(jīng)驗幫助企業(yè)開始快速擴張之路初創(chuàng)期轉(zhuǎn)型期發(fā)展期1988-19981999-20042005-至今1988年，萬達公司成立1994年，萬達進入足球領域1995年-1998年，在住宅開發(fā)的同時，歷經(jīng)開辦電梯廠、制藥廠、連鎖商業(yè)等的探索1999年，開始“訂單產(chǎn)”的最初模式思考2000年，確立商業(yè)與住宅“兩條腿”走路2002年萬達合股成立大洋百貨集團05-07年，產(chǎn)品實現(xiàn)向第三代轉(zhuǎn)型2009年，加強土地儲備，對外宣稱將200億元拿地萬達集團的商業(yè)運營模式核心——“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”——萬達地產(chǎn)盈利模式的精髓1、為什么萬達住宅不做溢價？2、為什么萬達要實現(xiàn)快速開發(fā)？3、為什么萬達要進行產(chǎn)品復制？4、為什么萬達要進行訂單地產(chǎn)？5、為什么萬達要實行集團化管控制？6、為什么萬達營銷采用PK制？

萬達的發(fā)展模式的核心一、萬達地產(chǎn)的產(chǎn)品線 09二、萬達地產(chǎn)的區(qū)域擴張戰(zhàn)略 31三、萬達地產(chǎn)的管控模式 54四、萬達地產(chǎn)的融資模式 86目錄

第一代第二代第三代時間：2001-2002產(chǎn)品種類：純商業(yè)體規(guī)模：5萬㎡建筑形態(tài)：單建筑主力商家：超市+家電+影院時間：2002-2006產(chǎn)品種類：純商業(yè)體規(guī)模：15萬㎡建筑形態(tài)：組合式主力商家：超市+建材+家電+影院時間：2006-至今產(chǎn)品種類：商業(yè)、酒店、辦公、住宅規(guī)模：40-80萬㎡建筑形態(tài)：城市綜合體主力商家：百貨+超市+家電+美食+影院經(jīng)過三代產(chǎn)品的蛻變，第三代具備成熟商業(yè)體系的“萬達廣場”破繭而出,正準備向第四代升級萬達廣場的發(fā)展歷程在第三代產(chǎn)品向第四代產(chǎn)品的過程中，萬達廣場對于業(yè)態(tài)的種類與分布不斷完善，并且加重了健康休閑設施的比例第四代當前缺陷單體建筑，單個盒子式建筑形態(tài)業(yè)態(tài)分布體量占地面積：1.2-2萬平方米建筑面積：4-6萬平方米選址選擇省會或中心城市布局選址都在城市最核心商圈主力店一般3家，沃爾瑪超市、家具家電專業(yè)賣場及萬達影院；1層為精品、服飾，2、3層為超市，4層為專業(yè)賣場和影院。長春萬達商業(yè)廣場長沙萬達商業(yè)廣場南昌萬達商業(yè)廣場青島萬達商業(yè)廣場建筑形式單一，購物環(huán)境較差；業(yè)態(tài)單一，90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂；主力店占到70%以上，租金過低，影響收益；獨立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預期無法實現(xiàn)。第一代產(chǎn)品：起步期（2001-2002年），特點如下：代表案例萬達廣場的發(fā)展歷程缺陷組合式，每個主力店都為一個單體盒子，由多個盒子組成商業(yè)廣場建筑形態(tài)業(yè)態(tài)分布體量占地面積：5萬平方米建筑面積：15萬平方米選址選擇省會或中心城市布局選址在城市核心商圈主力店一般為4家，百貨、超市、建材家電專業(yè)賣場、影院；沈陽萬達商業(yè)廣場天津萬達廣場武漢萬達商業(yè)廣場南寧、大連、哈爾濱等地萬達商業(yè)廣場沒有室內(nèi)步行街，整個項目沒有靈魂；店和店之間的聯(lián)系割裂，人流動線設計不合理純商業(yè)定位，除了商業(yè)之外沒有文化、娛樂、體育、酒店等其他業(yè)態(tài)。零售類比例偏大占總經(jīng)營面積80％以上。代表案例第二代產(chǎn)品：發(fā)展期（2002--2006年），特點如下：萬達廣場的發(fā)展歷程相比一二代產(chǎn)品，三代產(chǎn)品城市綜合體的開發(fā)明顯彌補了這些缺點：三代產(chǎn)品為街區(qū)式的建筑形態(tài)三代產(chǎn)品不斷加大休閑娛樂健康等方面設施的比重三代將主力店比例調(diào)低為50%，保證租金收益三代產(chǎn)品在租金差距方面逐漸趨平建筑形式單一，購物環(huán)境較差；業(yè)態(tài)單一，90%以上為購物，缺乏休閑與娛樂主力店占到70%以上，租金過低，影響收益獨立商鋪銷售價格過高，散鋪投資收益預期無法實現(xiàn)萬達第三代產(chǎn)品萬達第三代產(chǎn)品在建筑形態(tài)、業(yè)態(tài)組合、主力店配比和收益回收方式上進行了改革，彌補了萬達第一代、第二代產(chǎn)品的某些缺陷。萬達第一、二代產(chǎn)品萬達廣場的發(fā)展歷程租戶組合:進一步強化次主力店的功能與作用，在租戶組合方面進行創(chuàng)新，創(chuàng)造出“店中店”、“店中城”、“店中館”、“店中坊”等類似主力店作用的“主力區(qū)”、“主題區(qū)”或“專門經(jīng)營區(qū)”。整體定位：在整體功能定位上，逐漸強化生活化、休閑化、娛樂化、體驗化、家庭化、創(chuàng)新化、服務化。金融產(chǎn)品化：當發(fā)展到一定規(guī)模，就可以入股一家民營制銀行，那與銀行的跨界合作內(nèi)容就不僅限于貸款業(yè)務，還可開發(fā)金融衍生品。規(guī)劃設計：在強調(diào)商業(yè)氛圍的同時，增加文化元素、旅游元素等；室內(nèi)步行街沿線要富于變化；；在現(xiàn)有第三代產(chǎn)品樓層的基礎上，再嘗試整體或局部增加一層。初探方向萬達現(xiàn)在處于向第四代產(chǎn)品初探的提升期，從這個過程中看出種以商業(yè)中心為核心、充分發(fā)掘業(yè)務板塊之間聯(lián)動效應的城市綜合體開發(fā)與運營管理的發(fā)展模式。業(yè)態(tài)配比：增加文化（如文化廊、書城）、旅游（如萬達旅游區(qū)微縮、萬達旅游紀念品等）、展示（如萬達大事記、萬達榮譽墻、萬達在中國）等。如今的萬達在向第四代產(chǎn)品方向初探，對于業(yè)態(tài)的種類與分布不斷完善，并且加重了健康休閑設施的比例萬達廣場的發(fā)展歷程目前的萬達廣場形成“一主三次多輔助”的多功能復合體模式：HOPSCA即：Hotel+Office+PublicSpace+ShoppingMall+Culture&Recreation+Apartment公共空間住宅休閑設施酒店寫字樓項目整體檔次的基礎，銷售為主的營銷模式是平衡現(xiàn)金流的又一途徑完善項目業(yè)態(tài)組合，提高項目整體形象各業(yè)態(tài)之間的紐帶，形成多業(yè)態(tài)聯(lián)動格局，進一步集中人氣平衡整個項目的現(xiàn)金流，并為項目聚集人氣項目最初吸引人流的主要途徑在萬達廣場向第三代產(chǎn)品的發(fā)展過程中，形成以商業(yè)為核心，住宅、寫字樓和酒店為次要核心，公共空間、文化娛樂休閑設施相輔助的多功能城市綜合體，各業(yè)態(tài)之間相輔相成商業(yè)萬達廣場的產(chǎn)品特點多功能的城市開發(fā)，大型市民廣場的運用，街坊式的街區(qū)布局使得如今的萬達廣場在市民和政府方面都具有較高的接受度街坊式的布局，更具親和力，人流導入方式更具多元化使萬達廣場的影響力及項目所在區(qū)域的城市商業(yè)中心地位得到顯著加強。表現(xiàn)形式影響舉例多功能的城市開發(fā)大型市民廣場街坊式的街區(qū)布局包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、住宅、大型廣場等。在濟南萬達廣場中，對基地中的歷史保護建筑，布置了社區(qū)文化廣場，形成了街坊式街區(qū)布局78萬平方米的重慶萬達廣場，建成后使南坪商圈作為重慶五大商圈之一的作用得到顯著增強創(chuàng)造大型的市民廣場，居民集會、娛樂、休閑的新?lián)c。太原、沈陽鐵西、無錫萬達廣場均規(guī)劃了2-2.5萬平方米的市民廣場，以滿足市民公共開放式活動需要提升項目整體形象，完善公共社會服務功能，吸引人氣。采用了街坊式街區(qū)布局的規(guī)劃布局，有利于合理劃分功能區(qū)，并有選擇性規(guī)避保留建筑萬達廣場的產(chǎn)品特點“大眾化”的產(chǎn)品特征使得萬達廣場具備了高度的可復制性，其對商家的要求可總結(jié)為兩個70%具備高度的可復制性的萬達廣場，提出兩個70%的概念，即：在招商和業(yè)態(tài)組合中必須保證70%的商家到哪一個城市都能夠受這70%人口的歡迎萬達廣場的兩個70%商家消費人群每個萬達廣場里70%的商家要符合大多數(shù)消費者的需求。大多數(shù)商家要適合從哈爾濱到南寧70%的消費人群萬達廣場的產(chǎn)品特點百貨：從第二代開始每個項目都有百貨。最初以百盛為主要的合作對象；后來，同大洋百貨和香港新世界進行合作。家電：與吉盛偉邦、百安居、紅星美凱龍、國美電器等家電家具城長期合作。影院：擁有自營影院品牌萬達國際影院，采用世界先進的放映設備和音響，全部實現(xiàn)數(shù)字化放映。超市：最初合作超市是沃爾瑪。目前與超市的合作進入多元化階段，與家樂福、大潤發(fā)、樂購也形成了合作。在不同的區(qū)域，不同超市品牌的形象力不同。百貨超市家電影院美食主力店百貨超市家電萬達廣場主力店從第一代到第三代，目前的萬達廣場已經(jīng)形成了百貨、超市、家電、影院、美食五大主力店類型影院美食美食：是在后來的發(fā)展歷程中逐漸發(fā)展起來的，類型從各種快餐到中高檔餐飲均有，適合各類人群。成功的主力店進駐，為項目帶來巨大的品牌效應，減少招商成本，縮短招商時間，使項目盡快地進入經(jīng)營軌道。同時，主力店的引進，可以幫助提升整個項目的價值。萬達廣場的產(chǎn)品特點影院超市百貨家電美食目前的萬達廣場，可分為高中低ABC三個檔次，但整體分割仍較為模糊，尚未形成明確的分類體系A版高檔萬達在發(fā)展第三代產(chǎn)品的過程中，正在形成高、中、低三個檔次的產(chǎn)品.不同檔次的產(chǎn)品在建造標準、城市選擇、區(qū)位選擇等方面要求也有所不同B版中檔C版低檔萬達廣場的檔次細分建筑標準：根據(jù)不同項目定位，萬達對于項目的標準可分為A版、B版、低成本開發(fā)項目三個版本，每個版本針對各個功能空間的各專業(yè)分別給出了關于建造標準的具體描述及相應成本造價控制指標參考數(shù)值。低成本B版A版低成本開發(fā)項目是在已建成萬達廣場項目基礎上降低配置的建造標準例：泉州萬達廣場、重慶南坪萬達廣場、西安李家村萬達廣場B版是參考目前已建成開業(yè)的萬達廣場項目經(jīng)過綜合分析而得出的建造標準例：上海周浦萬達廣場、武漢經(jīng)開萬達廣場、鄭州中原萬達廣場A版是在已建成萬達廣場項目基礎上提高配置標準的建造標準例：北京CBD萬達廣場、青島CBD萬達廣場、上海五角場萬達廣場低檔項目三版本標準指標的差別項目的檔次定位對于標準的變化主要體現(xiàn)在項目的內(nèi)裝部分以及景觀部分；如：對于廣場及道路材料，A版材料為花崗巖或其他高檔鋪裝材料，路牙石為花崗巖，500元/平方米；B版道路材料為瀝青混凝土地面或廣場磚，廣場采用人造石，路牙石為混凝土，300-350元/平方米；如：步行街部分綜合單價（含燈具）：A版3000元/平方米;B版、低成本開發(fā)項目1800元/平方米中檔項目高檔項目針對項目不同定位，標準分為低成本、B版、A版三個版本萬達廣場的檔次細分城市標準：根據(jù)城市經(jīng)濟實力和居民消費能力及習慣，匹配不同檔次的萬達廣場一線及經(jīng)濟發(fā)達的二線城市經(jīng)濟活躍，GDP水平領先于全國市場城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整合里，社會現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)達社會消費水平高，消費品零售總額領先全國經(jīng)濟潛力較好，中等經(jīng)濟水平的大中型城市經(jīng)濟水平中等，但是目前增長率較高城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)尚處于調(diào)整中，社會現(xiàn)代服務業(yè)比重增長迅速社會消費水平呈現(xiàn)階梯式等級增長有一定的市場需求滿足萬達最低標準的城市城市經(jīng)濟尚處于發(fā)展階段，GDP指標基本在1000億元左右城市人口規(guī)模在200萬以上宏觀環(huán)境要求居民消費需求量較大消費理念先進對外來品牌接受度高居民日益增長的消費欲望與城市有限的商業(yè)設施形成巨大供求缺口居民銀行存款比例較高居民有一定的消費水平，但消費理念偏向保守對品牌的知曉度有限，愿意接受新生事物客戶需求高檔中檔低檔萬達廣場的檔次細分在商業(yè)地產(chǎn)的兩種途徑：不斷縮短產(chǎn)業(yè)半徑做減法，如SOHO；不斷加長產(chǎn)業(yè)半徑做加法，比如萬達；完整的產(chǎn)業(yè)鏈：由于國內(nèi)缺少專業(yè)的商業(yè)管理公司，萬達被動的選擇加長產(chǎn)業(yè)半徑拿地后期管理工程設計招商招租SOHO項目收購分拆銷售拿地工程設計招商招租后期管理萬達項目影院百貨酒店＋拓展業(yè)務萬達廣場的核心價值與競爭力完整的產(chǎn)業(yè)鏈：在這一過程中萬達完成了一個“被動式成熟“的階段，最終形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈百貨與影院：配合萬達的快速發(fā)展模式，自持經(jīng)營開發(fā)休閑娛樂設施平均年建成項目2.9個在建項目36個已開業(yè)項目29個2001年至今休閑娛樂設施如KTV、影院等，一開始萬達均以合作方式引入萬達廣場；而在萬達進入快速擴張階段后，一些品牌已經(jīng)無法跟上萬達擴張的步伐從租金利潤以及企業(yè)需求的角度出發(fā)，萬達開始了自主經(jīng)營部分產(chǎn)業(yè)，如影院、百貨等萬達廣場的核心價值與競爭力成熟的盈利模式：房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營的策略有效的解決了萬達在擴張資金和項目盈利之間的矛盾房地產(chǎn)開發(fā)補貼商業(yè)經(jīng)營策略——實行“租售并舉”模式，60%持有40%銷售，緩解資金壓力第三代萬達廣場大都采取租售并舉的模式，資金回流渠道，緩解項目資金壓力目前項目通常的租售比達到6：4，在持有物業(yè)中，半成面積將由主力店占有部分項目也會根據(jù)所在城市、位置、招租等情況的不同做適當?shù)淖馐郾壤{(diào)整商業(yè)持有面積占比圖根據(jù)財務測算，反推現(xiàn)金流平衡情況下有時適當調(diào)整銷售部分的比例及面積萬達廣場的核心價值與競爭力第二部分：萬達地產(chǎn)的區(qū)域擴張戰(zhàn)略區(qū)域分布現(xiàn)狀城市進入的方式城市選擇的標準區(qū)位選擇的標準萬達區(qū)域擴張的未來區(qū)域分布現(xiàn)狀三里屯Village頤堤港萬達廣場發(fā)展情況（截止到2011年5月）已建成項目44個在建中項目41個擬建設項目4個萬達集團是中國商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)絕對領先的龍頭企業(yè)，萬達廣場是中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌。計劃到2012年開業(yè)80個萬達廣場，持有收租物業(yè)面積1200萬平方米，年租金總收入超過80億元，規(guī)模排名全球前四。

城市分布一線城市：7二線城市：52三線城市：19萬達廣場目前已遍布全國各個角落，2012年開業(yè)項目將達到80個區(qū)域分布現(xiàn)狀已開業(yè)項目各區(qū)域占比圖已開業(yè)&在建項目各區(qū)域占比圖已開業(yè)項目各城市級別占比圖已開業(yè)&在建項目城市級別占比圖珠三角：+8個百分點中西部：+5個百分點長三角：-2個百分點環(huán)渤海：-11個百分點三四線：+17個百分點一線：-5個百分點二線：-12個百分點近2年萬達城市發(fā)展重心由環(huán)渤海區(qū)域向中西部轉(zhuǎn)移，并同時將發(fā)展的觸角伸向珠三角區(qū)域；二線城市依然是萬達區(qū)域擴張的重點，三四線城市占比漲幅明顯城市能級區(qū)域城市項目名稱目前狀態(tài)一線長三角上海上海江橋萬達廣場在建上海上海寶山萬達廣場在建二線珠三角廈門廈門湖里萬達廣場在建福州福州倉山萬達廣場在建中西部重慶重慶萬州萬達廣場在建鄭州鄭州中原萬達廣場在建鄭州二七萬達廣場在建銀川銀川金鳳萬達廣場在建西安西安東新街項目在建武漢武昌積玉橋萬達廣場在建武漢武漢經(jīng)開萬達廣場在建太原太原龍湖萬達廣場在建南昌紅谷灘萬達廣場在建成都金牛萬達廣場在建長沙長沙開福萬達廣場在建環(huán)渤海石家莊石家莊裕華萬達廣場在建大連大連萬達中心在建三線珠三角漳州漳州碧湖萬達廣場在建泉州泉州萬達廣場在建泉州晉江萬達廣場在建寧德寧德萬達廣場在建環(huán)渤海唐山唐山路南萬達廣場在建廊坊廊坊金光道萬達廣場在建大慶大慶萬達廣場在建長三角鎮(zhèn)江鎮(zhèn)江萬達廣場在建泰州泰州萬達廣場在建常州常州萬達廣場在建城市能級區(qū)域城市項目名稱目前狀態(tài)二線中西部武漢武漢東湖CBD萬達廣場未開工蘭州蘭州萬達廣場未開工環(huán)渤海長春長春寬城萬達廣場未開工青島/未開工哈爾濱/未開工長三角合肥/未開工三線長三角無錫江陰萬達廣場未開工蕪湖/未開工區(qū)域分布現(xiàn)狀2010年以來萬達共發(fā)展了35個項目，“擴張”與“深耕”成為萬達目前的主要區(qū)域擴展戰(zhàn)略的核心2010-2011萬達發(fā)展項目列表（在建）2010-2011萬達發(fā)展項目列表（擬建）城市級別分布圖區(qū)域分布圖隨著區(qū)域擴張戰(zhàn)略的進一步深入，萬達開始在同個城市多項目發(fā)展——深耕近1年多以來，萬達共發(fā)展了項目35個，其中二線以及中西部城市依然是萬達的發(fā)展重點另外，三四線城市和珠三角發(fā)展勢頭迅猛——擴張鑒于萬達的快速擴張的發(fā)展戰(zhàn)略和城市經(jīng)濟的發(fā)展與商業(yè)需求的匹配度，目前萬達發(fā)展趨勢正由的城市中心向城市副中心轉(zhuǎn)移，高級別城市向中低級別城市轉(zhuǎn)移成本高、競爭激烈發(fā)展?jié)摿^大，成本低中心城市的核心商圈基本成熟核心商圈成本高昂東部城市商業(yè)水準高競爭激烈副中心符合企業(yè)產(chǎn)品體量副中心人口導入多，潛力巨大中西部城市需要城市綜合體東部城市&城市核心區(qū)域中部城市&城市副中心第一、二代的純商業(yè)產(chǎn)品選址在城市的最核心商圈。2003年之后的第三代產(chǎn)品在選址上，更多在城市副中心或新區(qū)的中心2003年宏觀調(diào)控之前，萬達就已經(jīng)進入到長江三角和其他一些地區(qū)，在調(diào)控當中發(fā)現(xiàn)這些地區(qū)受影響比較大。萬達有意識的把發(fā)展重點轉(zhuǎn)向了中部和西部，比如說成都、重慶、武漢、南昌。區(qū)域分布現(xiàn)狀目前萬達進入的城市有企業(yè)自主擴張和政府邀約兩種途徑，但最終都會與政府達成協(xié)議，獲取土地成本較低鑒于萬達的品牌價值，未來可觀的稅收以及未來對周邊土地價格的帶動作用，政府對于萬達的進駐態(tài)度都是歡迎的；在土地獲取方面，無論是在區(qū)位的選擇，還是價格的高低，都會給予一定的優(yōu)惠；即使是企業(yè)自主擴張看中的地塊，政府也會與萬達協(xié)商給予一定的土地價格優(yōu)惠；北京石景山項目樓面地價為2400元，而一街之隔的另一塊地樓面地價是6000元青島項目的樓面地價是2100

元，相隔的項目則是8000

元上海嘉定項目的樓面地價是1653

元，而周邊的地價已經(jīng)遠高于4000元……城市進入的方式業(yè)內(nèi)人士訪談萬達員工采訪萬達案例研究數(shù)據(jù)分析大連萬達集團我們通過多渠道對萬達在城市擴張選擇方面進行信息的采集和匯總，最終總結(jié)出萬達在城市選擇和項目區(qū)位選擇方面的標準方案城市選擇標準萬達認為：“項目成功的第一條件是選址，第二條件也是選址?！?/p>

城市選擇標準城市經(jīng)濟要求城市規(guī)劃要求房地產(chǎn)市場要求萬達對于選擇進入并建立“萬達廣場”的城市，具備一套完整的城市、項目區(qū)位的選擇標準體系城市選擇標準城市選擇標準城市經(jīng)濟選擇標準1常住人口：100萬以上23456城市年GDP在400億元以上，人均GDP達15000元城市全社會年固定資產(chǎn)投資200億元以上年社會消費品零售總額300億元以上城鎮(zhèn)居民人均年可支配收入12000元以上年人均消費支出5000元以上從萬達城市經(jīng)濟選擇的標準來看，我國大部分二三線城市均可以滿足萬達目前擴張城市的經(jīng)濟標準萬達進入三線典型城市宏觀數(shù)據(jù)人口規(guī)模GDP消費品年零售總額城市經(jīng)濟選擇標準—舉例從萬達城市經(jīng)濟選擇的標準來看，我國大部分二三線城市均可以滿足萬達目前擴張城市的經(jīng)濟標準人均消費性支出城市選擇標準城市規(guī)劃選擇標準1城市規(guī)劃重視第三產(chǎn)業(yè)234未來兩年內(nèi)政府領導不涉及到大范圍換屆該城市有明顯的支柱產(chǎn)業(yè)政府給予的優(yōu)惠政策不低于同類級別的商業(yè)項目城市選擇標準城市規(guī)劃作為一種彈性標準，被萬達在選擇城市時廣泛應用，該類標準將是城市未來發(fā)展?jié)摿Φ闹匾赶驑顺鞘羞x擇標準城市規(guī)劃作為一種彈性標準，被萬達在選擇城市時廣泛應用，該類標準將是城市未來發(fā)展?jié)摿Φ闹匾赶驑朔康禺a(chǎn)市場選擇標準1城市房地產(chǎn)行業(yè)年開發(fā)量100萬㎡以上，竣工量50萬㎡以上2住宅地產(chǎn)均價在2000元/㎡以上，商業(yè)地產(chǎn)均價在4000元/㎡以上商品房新開工面積商品竣工面積住宅銷售均價商業(yè)房銷售均價銀川56042833876315南寧/43944635786鎮(zhèn)江34629140666302呼和浩特48345632527634泉州安549388//唐山79832434556744典型城市2009年房地產(chǎn)市場建設開發(fā)指標（單位：萬㎡，元/㎡)數(shù)據(jù)來源：統(tǒng)計局注：灰色字數(shù)據(jù)來自cric系統(tǒng)項目區(qū)位選擇對項目地塊本身的面積，現(xiàn)狀等方面的要求對項目所在位置周邊道路、公交、軌道等方面的要求對地塊的供電、供熱、供氣等方面的要求

對地塊的要求對周邊交通的要求

對市政設施的要求在決定進入的城市之后，萬達將對項目的具體區(qū)位的選擇做出一定的選擇，具體可分為三個方面：區(qū)位選擇標準對地塊本身的要求1凈地、5通一平23商住總體面積35-50萬㎡，商業(yè)用地面積10萬㎡左右項目地塊要求規(guī)整，可視性佳（50米以外易見），臨街面寬度不低于200米。由于萬達廣場作為一個大型的能夠輻射區(qū)域的城市綜合體，因此對地塊的規(guī)整、面積都有具體的要求區(qū)位選擇標準項目總面積35-50萬㎡，商業(yè)用地面積10萬㎡左右。目前第三代以后的萬達商業(yè)廣場項目總面積都在30萬平米以上區(qū)位選擇標準北京CBD萬達廣場：總建筑面積約50萬平方米，商業(yè)和五星級酒店面積22

萬平方米。上海五角場萬達廣場：建筑面積40

萬平方米，商業(yè)面積26

萬平方米。成都錦華路萬達廣場：總建筑面積40

萬平方米，其中商業(yè)面積26萬平方米。淮安萬達廣場：總建筑面積70

萬平方米,其中商業(yè)和五星級酒店面積25

萬平方米。城市項目名稱總建面商業(yè)面積酒店面積南京南京建鄴萬達廣場98285寧波寧波萬達廣場59264福州福州金融街萬達廣場39175廣州廣州白云萬達廣場40175合肥合肥包河萬達廣場70185呼和浩特呼和浩特萬達廣場128174包頭包頭青山萬達廣場6517

濟南濟南魏家莊萬達廣場93165青島青島CBD萬達廣場38155紹興紹興柯橋萬達廣場6417

沈陽沈陽鐵西萬達廣場91164石家莊石家莊裕華萬達廣場184205蘇州蘇州平江萬達廣場4114

太原太原龍湖萬達廣場148195唐山唐山路南萬達廣場105215天津天津河東萬達廣場5218

無錫無錫濱湖萬達廣場70176武漢武漢菱角湖萬達廣場5121

襄樊襄樊萬達廣場60154宜昌宜昌萬達廣場47154鎮(zhèn)江鎮(zhèn)江萬達廣場40174重慶重慶南坪萬達廣場78134典型萬達廣場面積配比情況表區(qū)位選擇標準對地塊周邊交通的要求1項目周邊經(jīng)停公交線路不少于5條2項目商業(yè)開發(fā)地塊至少比鄰一條城市主干道(雙向6車道)或兩條交通次主干道（雙向4車道）交匯處便捷的交通將為一個商業(yè)體帶來源源不斷的客流量，也是一個商業(yè)體成功的關鍵因素之一區(qū)位選擇標準大部分的萬達廣場都位于城市中心或是城市副中心，周邊交通便利，客流充足上海五角場萬達廣場城市主干道：中環(huán)線（雙向6車道）公交站點（五角場-區(qū)域公交樞紐）軌道交通10號線成渝高速：四川第一條高速公路（雙向8車道）重慶萬達廣場軌道交通7號線軌道交通9號線軌道交通5號線區(qū)位選擇標準對市政設施的要求1項目用地永久性供電和動力電達到項目標準23項目供熱條件能夠不連接市政熱力管道集中供熱，可自行解決項目用地通訊（有線電視、電話、網(wǎng)絡）有地下管道。項目地塊的要求不僅僅包括了周邊環(huán)境、交通等方面，還包括了市政設施如供電、供熱、通訊等方面的要求另外，萬達也表示由于諸多城市建設開業(yè)了不止一家萬達廣場，因此，萬達規(guī)定：7公里之內(nèi)絕對不會出現(xiàn)2家萬達廣場8km26km14km23km萬達認為有效輻射半徑為3-5公里，輻射人口要超過30萬人上海萬達已開業(yè)項目達到2家五角場萬達廣場以及周浦萬達廣場還有兩家是明年即將開業(yè)的江橋萬達廣場以及已進入建造階段高境萬達廣場4家萬達廣場將占據(jù)上海東南西北四個角落，對上海外環(huán)線以內(nèi)的區(qū)域進行全方位的輻射即使最近的兩家萬達廣場之間直線距離至少達到8公里區(qū)位選擇標準昆明吉林（市）2009年城市GDP1300城市市轄區(qū)人口規(guī)模124鞍山2009年城市GDP1608城市市轄區(qū)人口規(guī)模129淄博2009年城市GDP2300城市市轄區(qū)人口規(guī)模151邯鄲2009年城市GDP2000城市市轄區(qū)人口規(guī)模107昆明2009年城市GDP1600城市市轄區(qū)人口規(guī)模155在城市方面：根據(jù)2009年城市GDP和人口規(guī)模排名，我們認為萬達未來發(fā)展的重點將進一步向三四線城市擴張，并同時拓展西部區(qū)域城市萬達目前尚在接洽的城市：萬達區(qū)域擴張的未來萬達區(qū)域擴張的未來在業(yè)務拓展方面，宏觀經(jīng)濟面的改變促使萬達調(diào)整擴展步伐：受制于萬達先租后建的運營模式，明年計劃開業(yè)項目數(shù)不變，但將放緩開工速度流動性過剩壓力下貨幣政策持續(xù)緊縮2010年11月10日，萬達集團董事長王健林表示，本次調(diào)控與08年不同是政府主動而為，因此萬達決定采取收縮戰(zhàn)略…“先租后建”商業(yè)模式放慢拿地、減少開工×√若減少開業(yè)項目，將承擔違約責任萬達區(qū)域擴張的未來在業(yè)務拓展方面，宏觀經(jīng)濟面的改變促使萬達調(diào)整擴展步伐：尋求合作，將企業(yè)業(yè)務的觸角伸向旅游地產(chǎn)日期項目預計總投資（億元）合作伙伴6月17日福州瑯岐島國際旅游度假區(qū)、武夷山國際旅游度假區(qū)200～300中國泛海、聯(lián)想控股、大連一方集團8月24日大連金石國際旅游度假區(qū)500中國泛海集團、聯(lián)想集團和大連一方集團9月10日西雙版納國際旅游度假區(qū)150中國泛海集團、聯(lián)想集團、大連一方集團、內(nèi)蒙古億利資源集團9月19日長白山國際旅游度假區(qū)200泛海集團、大連一方集團、內(nèi)蒙古億利資源集團、用友集團和聯(lián)想集團尋求民企聯(lián)合開發(fā)復制訂單地產(chǎn)王健林仍舊把其擅長的訂單模式灌注其旅游地產(chǎn)業(yè)務中，以此來解決企業(yè)在發(fā)展過程中的速度、資金和風險等問題萬達認為，尋求民企聯(lián)合開發(fā)模式可以撬動更大型的項目，也能緩解相對較大的資金壓力萬達旅游地產(chǎn)業(yè)務項目列表萬達旅游地產(chǎn)業(yè)務開發(fā)模式萬達的區(qū)域擴張機遇與挑戰(zhàn)并存萬達集團將呈現(xiàn)多業(yè)務（商業(yè)、文化、旅游），大范圍、多項目全面發(fā)展的模式featureopportunitythreat萬達將在迅速占領全國各地商業(yè)地產(chǎn)市場，帶動國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)進入寡頭時代在宏觀經(jīng)濟不穩(wěn)的情況下，縣級市和鄉(xiāng)級市缺少居民購買力支撐，萬達資金鏈、及企業(yè)快速擴張模式都將受到挑戰(zhàn)萬達區(qū)域擴張的未來第三部分：萬達地產(chǎn)的管控模式組織架構(gòu)資金管控流程管控效率管控人才培養(yǎng)集團管控：萬達集團業(yè)務的管控模式從原先模塊化管理——職能化管理——流程化管理的三個階段2001—2004模塊化管理模式2005—2007職能化管理模式模塊化管理模式階段，住宅及商業(yè)管理公司部分職能出現(xiàn)重疊，造成資源管理等方面的浪費職能化管理模式階段，集團直接管理各個部門，管理平臺太過狹長，導致整理管理效果欠佳集團住宅管理商業(yè)管理項目發(fā)展、工程管理、物業(yè)管理項目發(fā)展、工程管理、物業(yè)管理集團招商部工程部人力資源規(guī)劃部物管部財務部組織架構(gòu)集團管控：07-10年進入流程管控模式階段，萬達的集團組織架構(gòu)按照業(yè)務的發(fā)展流程，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分2007—2010流程化管理模式集團總裁B總裁D總裁C總裁A總裁E拿地規(guī)劃設計招商施工商業(yè)管理院線管理百貨管理財務人力資源前期中期后期組織架構(gòu)集團副總裁C副總裁E副總裁D副總裁A副總裁F拿地規(guī)劃設計施工酒店管理財務人力資源前期中期后期商業(yè)管理（包括招商）副總裁B張誠曲德君孫繼泉寧奇峰張霖肖廣瑞集團管控：為企業(yè)上市以及部分工作的需要，萬達將所有部門劃分有所調(diào)整，但仍然按照了項目前、中、后期三個部分2010—至今流程化管理模式副總裁G萬達學院地產(chǎn)研究部陳平萬達商業(yè)地產(chǎn)公司總裁：丁本錫組織架構(gòu)萬達目前形成“集團+項目公司”的管控結(jié)構(gòu)，集團負責前期項目定位以及工程標準化，項目公司負責執(zhí)行投資拿地規(guī)劃設計工程招商銷售開業(yè)后期管理集團各地項目公司各地項目商管公司集團各地項目公司各地項目商管公司標準化標準化執(zhí)行執(zhí)行項目定位組織架構(gòu)萬達由于快速發(fā)展商業(yè)地產(chǎn)，導致企業(yè)面臨最大的困局——資金鏈緊張萬達早期由于融資渠道基本依靠貸款，在多項目開發(fā)時資金壓力增大，為緩解資金問題，曾經(jīng)將部分物業(yè)進行小產(chǎn)權分割出售，最終造成管理混亂項目開發(fā)停滯等問題租售模式的調(diào)整、土地成本的降低、訂單模式的運用與改進萬達的改進辦法：資金管控任何一個商業(yè)項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達和投資的小業(yè)主前前后后打了十幾場官司。其中7個出現(xiàn)問題第一、二代產(chǎn)品中出售項目11個租售模式選擇出售模式萬達的自持/銷售比例、租售組合模式為：第一代產(chǎn)品第一代產(chǎn)品的單體商業(yè)中，20%的商業(yè)進行售，散售部分為一層商鋪第二代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品大體量商業(yè)，真正的“只租不售”。后采取整體銷售緩解資金壓力。1第三代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品中，核心商業(yè)購物中心“只租不售”。銷售部分為項目整體比例40%-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)。租售模式的調(diào)整：調(diào)整第三代產(chǎn)品中，商業(yè)、住宅、寫字樓等銷售部分的比例，相對以往顯著提高，是萬達商業(yè)模式進入“通路”的開始長春、沈陽、長沙、濟南等地的萬達購物廣場與業(yè)主的糾紛引人注目。23失敗商業(yè)“只租不售”模式反思萬達不得不反思運營模式的問題所在，認識到分割小產(chǎn)權出售的模式絕不是商業(yè)地產(chǎn)的出路。萬達從而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，將“只租不售”作為運營商業(yè)地產(chǎn)基本原則。第三代產(chǎn)品實現(xiàn)租售比4:6出售部分多為住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)資金管控租售模式的調(diào)整：調(diào)整第三代產(chǎn)品中，商業(yè)、住宅、寫字樓等銷售部分的比例，相對以往顯著提高，是萬達商業(yè)模式進入“通路”的開始1、只將部分社區(qū)商業(yè)（步行街等）對外銷售，增加銷售回款；2、主力店、主要商鋪自持經(jīng)營，控制項目整體水準；3、加入住宅、辦公等物業(yè)，并對外銷售，并嚴格控制現(xiàn)金回流速度當前，對銷售現(xiàn)金流，萬達的內(nèi)部要求是：抓好銷售工作，抓好銷售回款，這是保證現(xiàn)金流的主要來源；要重視工程付款，在任何情況下都要保證工程進度；科學安排現(xiàn)金流回轉(zhuǎn)用途；萬達第三代產(chǎn)品現(xiàn)金流圖租售模式的調(diào)整貸款額約為年租金的6倍，期限7-10年資金管控以上海五角場萬達廣場為例：項目總投資：22億元項目總面積：40萬㎡（其中銷售約5萬㎡）22億元60%40%8.8億元13.2億元5.88億元（100%來自商辦物業(yè)銷售）年租金收入2.5億元左右根據(jù)推算：貸款額可以達到15億元左右歸還比例達到50%歸還銀行貸款從對萬達人員的采訪中，我們得知：1、自有資金30-40%2、銀行貸款70-60%（其中預售款占比可達50-100%）3、項目開業(yè)后進行持有商業(yè)抵押貸款（貸款額約為年租金的6倍，期限7-10年）租售模式的調(diào)整：對于萬達項目的資金流轉(zhuǎn)情況，大致可分為一種以收租為主（五角場萬達廣場），一種以銷售為主（周浦萬達廣場）萬達項目資金流轉(zhuǎn)09年銀行評估價值超55億元以上海周浦萬達為例：項目總投資：近30億元項目總面積：32萬㎡30億元60%40%12億元18億元18.8億元（其中住宅銷售達到81%）年租金收入1.1億元左右根據(jù)推算：貸款額約在6.6億元左右從對萬達人員的采訪中，我們得知：1、自有資金30-40%2、銀行貸款70-60%（其中預售款占比可達50-100%）3、項目開業(yè)后進行持有商業(yè)抵押貸款（貸款額約為年租金的6倍，期限7-10年）萬達項目資金流轉(zhuǎn)全部滾入自有資金池租售模式的調(diào)整：對于萬達項目的資金流轉(zhuǎn)情況，大致可分為一種以收租為主（五角場萬達廣場），一種以銷售為主（周浦萬達廣場）萬達項目資金流轉(zhuǎn)租售模式的調(diào)整：從銷售回款及租金收益來看，萬達只有不斷開發(fā)項目才能保證資金流平衡，因此萬達目前正在通過加大銷售回款來改變這一現(xiàn)狀項目名稱項目總投資（億元）項目總面積（萬㎡）銷售收入（億元）銷售面積（萬㎡）年租金收入（億元）銷售回款/總投資額五角場萬達廣場22405.8852.527%周浦萬達廣場303018.8151.163%五角場萬達廣場持有部分分攤成本19.25億持有部分租金回報率13%五角場萬達廣場持有部分分攤成本15億持有部分租金回報率7.3%通過加大銷售回款來彌補通過不斷開發(fā)項目來維持資金平衡的現(xiàn)狀2010年開發(fā)的上海寶山萬達廣場：土地成本：4億元項目銷售回款：30億元土地成本的降低：品牌實力的增強使得在于政府的談判中更具實力，壓低了土地成本項目名稱占地面積建筑面積拿地方式成交價成交時間樓面地價（萬㎡）（萬㎡）（億元）（元）大連萬達中心860招標15.72008.42617南京萬達廣場39100招標14.82007.111480青島萬達廣場4.445拍賣9.7652007.12170上海嘉定萬達廣場18.760掛牌9.922008.111653石家莊萬達廣場40190招標252008.121316唐山萬達廣場22.7100招標18.82008.11880天津萬達廣場8.241招標102009.32439成都萬達廣場13.540掛牌4.862006.61215太原萬達廣場35150掛牌152007.91000從萬達典型土地獲取的成本來看，即使在上海等一線城市，土地價格也大都集中在1000-2000元之間，相比周邊低50%左右。區(qū)位選擇外移品牌價值不斷提升土地成本降低萬達廣場的區(qū)位選擇由第一、第二代產(chǎn)品的城市中心向第三代產(chǎn)品城市副中心轉(zhuǎn)移，東部城市向中西部城市轉(zhuǎn)移隨著萬達品牌價值的提升，商業(yè)號召力進一步加強，各地政府不惜以超低土地成本來吸引萬達的進駐資金管控訂單模式的運用與改進：訂單地產(chǎn)的實行，降低后期招商壓力，增加前期運作資本“訂單式”商業(yè)地產(chǎn)平均租金分等級資金在給予訂單租戶一定優(yōu)惠的條件下，租金按城市劃分等級，節(jié)約與訂單租戶的談判時間聯(lián)合發(fā)展共同選址通過簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，綁定利益共同體，在選址、建造、招商等各方面達成一致先租后建招商提前主力店一率按建成后第91天起租，相比一般情況的半年免租期，提高租金回收率技術對接共同設計合作方提出需求，如超市、餐飲等對建筑設計要求較高的，萬達予以認證并協(xié)調(diào)訂單式商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展模式——形成開發(fā)商與合作品牌利益共同體什么是訂單地產(chǎn)資金管控訂單模式流程——五步驟企業(yè)意向初步計劃拿地成本預算征詢商戶意見集中有意愿商戶繳納保證金項目開工意見反饋審核招商說明會規(guī)劃設計對接結(jié)束項目介紹會參考反饋意見是否根據(jù)保證金商戶意見協(xié)商訂單模式的運用與改進：交納保證金緩解約束了租戶履行承諾也增加了項目的啟動資金訂單地產(chǎn)如何操作資金管控選擇合適的區(qū)域拓展路徑提高商戶滿意度約束商家城市進駐的承諾平衡現(xiàn)金流諾商家對于個別項目集體反對，這說明項目未來風險較大再設計階段，對有要求的商戶提供服務，為長期合作建立基礎規(guī)避風險利益趨同形成戰(zhàn)略合作伙伴了解商戶想去的區(qū)域城市對于企業(yè)想去的城市，商戶意見2個月就可回復，并集合有意愿的商戶項目開始之前簽訂確認書繳納保證金，約束商家履行承諾商家簽訂的保證金，為項目的初期啟動提供現(xiàn)金支持降低后期招商壓力訂單模式的運用與改進：訂單地產(chǎn)的實行，促使萬達建立起了龐大的商業(yè)地產(chǎn)運營平臺為什么選擇訂單地產(chǎn)模式資金管控訂單模式的運用與改進：主力店的發(fā)展理念由原先的“傍大款“轉(zhuǎn)向”戰(zhàn)略合作“訂單地產(chǎn)在早期也曾遭遇發(fā)展困局萬達以較低的價格將大部分商鋪租給主力店，使成本壓力過大，只能將部分壓力轉(zhuǎn)嫁給購買鋪面的小商戶，抬高小商戶租金小商戶的經(jīng)營壓力過大，部分開始出現(xiàn)層層轉(zhuǎn)租，反過來影響了萬達廣場的整體的管理形象降低主力店配比比例，不一味地依靠主力店提升自我形象適當抬高主力店租金主力店的發(fā)展理念由原先的“傍大款“轉(zhuǎn)向”戰(zhàn)略合作“小商戶經(jīng)營壓力減小，運作更具專業(yè)化，維持了萬達廣場整體專業(yè)度和水準做法后果早期現(xiàn)在資金管控萬達第三代產(chǎn)品是商戶、政府都達到了共贏結(jié)果，因此得到政府的青睞和商戶的追隨，在城市擴張過程中可以做到游刃有余萬達廣場商戶政府降低土地開發(fā)成本簡化項目審批手續(xù)開發(fā)過程中給予政策招商等各方面的幫助提供就業(yè)機會增加稅收提升城市商業(yè)水準打造標志性建筑，提升城市形象訂單模式邀約、合作給予長期戰(zhàn)略伙伴在租金上的一定優(yōu)惠跟隨萬達的擴張步伐，迅速擴大市場占有率降低萬達前期招商壓力縮短項目整體招商周期幫助萬達迅速在中國各地擴張發(fā)展資金管控流程管控萬達對項目流程每一個環(huán)節(jié)都有明確的標準以及操作內(nèi)容1）前期土地成本控制——土地成本低于周邊土地50%左右，規(guī)模不低于40萬平方米2）設計開發(fā)——a）建筑設計標準化：集團將項目設計及工程兩階段進行標準化操作，項目公司即可在短時間內(nèi)進行執(zhí)行運作b）將餐飲、超市等該類對建筑設計要求較高的商鋪招商提前，與整個項目的設計對接3）招商與管理——a）對于品牌合作商的選擇b）租金等級管控4）后期運營——每年一次進行租戶置換與補充招商1、前期土地成本控制：土地成本低于周邊土地50%左右，規(guī)模不低于40萬平方米項目名稱占地面積建筑面積拿地方式成交價成交時間樓面地價（萬㎡）（萬㎡）（億元）（元）大連萬達中心860招標15.72008.42617南京萬達廣場39100招標14.82007.111480青島萬達廣場4.445拍賣9.7652007.12170上海嘉定萬達廣場18.760掛牌9.922008.111653石家莊萬達廣場40190招標252008.121316唐山萬達廣場22.7100招標18.82008.11880天津萬達廣場8.241招標102009.32439成都萬達廣場13.540掛牌4.862006.61215太原萬達廣場35150掛牌152007.91000順應企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，土地規(guī)模將不低于40萬㎡，未來拿地規(guī)模向100萬㎡傾斜在土地成本方面，由于萬達租金水平相對不高，因此對于土地成本要求基本是低于周邊50%，以此來提高項目總體利潤主要土地獲取成本列表流程管控2、設計開發(fā)：集團對萬達廣場設計及工程部分進行五大方面、百多條細節(jié)的標準化管理操作強電&弱電部分：供配電系統(tǒng)、動力配電系統(tǒng)、照明配電系統(tǒng)建筑&結(jié)構(gòu)：不同建筑之間的層高、外墻、LED屏幕、消防設施…內(nèi)裝部分：地墻面、室內(nèi)廣告位、店招、小品、觀光扶梯…景觀部分：綠化、景觀照明、雕塑、屋頂花園、景觀橋…暖通&排水部分：給排水系統(tǒng)、中水系統(tǒng)、燃氣系統(tǒng)…集團對項目進行標準化操作，并編制《萬達商業(yè)綜合體建造標準》，這是集團系列標準化、規(guī)范化建設的重要組成部分，實現(xiàn)項目快速復制發(fā)展；通過萬達商業(yè)綜合體建造標準的制定，能夠更加明確項目各功能的基本需求以及對應的成本指標，為項目公司科學合理地把控項目提供更加全面的依據(jù)與技術支持；萬達對項目的標準化設計各個方面，上至整體項目結(jié)構(gòu)、下至項目屋頂花園中的綠化種類；萬達商業(yè)綜合體建造標準流程管控2、設計開發(fā)：建筑、結(jié)構(gòu)部分建造標準流程管控2、設計開發(fā)：內(nèi)裝部分建造標準流程管控2、設計開發(fā)：景觀部分建造標準流程管控2、設計開發(fā)：強電&弱電部分建造標準流程管控2、設計開發(fā)：暖通&排水部分建造標準流程管控2、設計開發(fā)：:將餐飲、超市等該類對建筑設計要求較高的商鋪招商提前，與整個項目的設計對接項目開發(fā)流程圖餐飲等方面的招商與產(chǎn)品設計的對接，提高商戶滿意度，提升萬達品牌價值；縮短項目招租到開業(yè)時間段，滿足企業(yè)快速擴張的目標對于超市、餐飲等設計要求較高的商鋪招租工作流程管控3、招商與管理:對于品牌合作商的選擇，具有明確的標準與定位沃爾瑪家樂福肯德基具有強大的吸引力和凝聚力的世界500強企業(yè)01社會知名度高，親和力強的亞洲超一流企業(yè)02國內(nèi)相關行業(yè)的前三名03百安居百盛購物廣場新加坡大食代美食廣場百腦匯國美電器一兆韋德萬達目前與近30家國際和國內(nèi)知名的品牌商家結(jié)成戰(zhàn)略發(fā)展伙伴，其中12家是世界500強企業(yè)。另外萬達與10多家不同業(yè)態(tài)的主力店，結(jié)成“緊密型合作伙伴”，跟進萬達開發(fā)的每家購物中心.流程管控一般戰(zhàn)略合作伙伴租金低于其他招商品牌

在訂單模式下，通常為吸引品牌在項目啟動之前優(yōu)先簽約，均為給予一定的租金優(yōu)惠戰(zhàn)略合作伙伴—訂單租戶散鋪租戶各類商業(yè)品牌租金情況比較超市、賣場類一般訂單租戶企業(yè)自身經(jīng)營品牌其他招租品牌3、招商與管理:訂單模式下的租金呈現(xiàn)等級化，但是隨著萬達品牌價值的不斷提升，租金分級出現(xiàn)趨同現(xiàn)象超市賣場等，租金在大部分住戶中最低

超市大賣場如沃爾瑪、家樂福等本身利潤有限，但是整個項目吸引人氣的關鍵，一般企業(yè)會給予較低的租金目前租金等級化的現(xiàn)象，正在不斷被弱化

隨著萬達品牌吸引力和品牌價值的不斷提升，萬達在商鋪招租難度上大幅降低，因此早期給予戰(zhàn)略合作伙伴的租金優(yōu)惠幅度明顯減少，不同業(yè)態(tài)業(yè)種租金出現(xiàn)趨同現(xiàn)象流程管控4、后期運營——每年一次進行租戶置換與補充招商，保證萬達整體商業(yè)水準商業(yè)項目的物業(yè)管理非常重要，物業(yè)管理能解決兩方面問題：一是提升租金，物業(yè)管理越好，品質(zhì)越好，租金越高。二是長期旺場經(jīng)營要靠物業(yè)管理。商業(yè)物業(yè)管理很重要一點內(nèi)容是補充招商。任何商業(yè)項目招商工作結(jié)束后，并不意味著招商結(jié)束。商業(yè)體在開業(yè)一年內(nèi)，租戶置換率達到20%-40%，等到開業(yè)三年穩(wěn)定后，租戶置換率降至2%-3%。開業(yè)后123流程管控在高效運作的情況下，萬達廣場形成了“建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪”企業(yè)一般從拿地到開工，不超過四個月（萬達一般不進行土地儲備），到正式開業(yè)一般不超過18個月。開工后四個月左右即可開盤，形成“建成即開業(yè)，開業(yè)即滿鋪”的格局。滿足了萬達追求高速運轉(zhuǎn)，拿地快，開盤快的發(fā)展目標，開業(yè)開盤開工拿地10個月企業(yè)一般從拿地到正式開業(yè)一般不超過18個月，由此推算，項目從開盤到開業(yè)也僅僅只有10個月左右的時間4個月開工后四個月左右即可開盤4個月企業(yè)一般從拿地到開工，不超過四個月效率管控效率管控PK，高頻率的評比使得萬達項目一直保持高效率運作，最終使得整個企業(yè)快速擴張這樣的PK文化滲透在項目開發(fā)的各個環(huán)節(jié)，包括項目的融資、項目的執(zhí)行情況、項目的銷售情況等各方面每個項目開發(fā)公司在每個月會到總部進行匯報，各個開發(fā)項目根據(jù)完成業(yè)務情況進行評比pk（指標完成率）第一名和最后兩名的項目總經(jīng)理會上臺“介紹經(jīng)驗”報告，通常連續(xù)兩個月“上臺“的話，總經(jīng)理就會走人了。A項目公司B項目公司PK在項目開業(yè)時要求所有項目必須同期開業(yè)123項目同期開業(yè)，造成一定社會影響力，便于項目營銷，并取得強烈的社會關注度在短時間內(nèi)，快速匯聚人氣，培養(yǎng)消費群體，為項目奠定堅實的基礎開業(yè)即可整體投入運營便于企業(yè)交接管理，開業(yè)即產(chǎn)出，資金回籠速度加快同期開業(yè)百貨廣場步行街娛樂休閑設施其他商業(yè)散鋪效率管控由于整個項目各階段的時間環(huán)環(huán)相扣，因此商戶的裝潢時間及開業(yè)時間都在合同內(nèi)有明確的規(guī)定對于萬達來講招商周期是受開發(fā)周期制約的；萬達項目從拿地到開發(fā)一般是14-16個月，這樣快的開發(fā)周期就決定了每個團隊對于進場、裝修等事宜都有嚴格的要求；商家必須按合同簽訂的時間節(jié)點要求進場裝修，并在開業(yè)前完工；開業(yè)前18個月2個月3個月8個月－－＝5個月－假設一般萬達的項目開發(fā)周期為18個月簽合同、技術對接需要3個月前期商鋪的積累、溝通、市場調(diào)研需要2個月招商周期8個月主力店進場準備，內(nèi)部裝修準備只有5個月效率管控萬達人才培養(yǎng)人才選擇人才培訓人員流動重視理論方面的培訓，會整合外部的資源對員工進行培訓（如：大學教授或者行業(yè)專家進行講課）萬達的人員跨區(qū)域調(diào)動較多，員工在不同項目的開發(fā)中積累經(jīng)驗，迅速成長，這也是萬達高效率的一個體現(xiàn)偏向于法律與語言類的畢業(yè)生，通過流程化的培訓，可以使員工在較短時間獲得成長，具備平均的招商與談判能力人才培養(yǎng)：萬達在人才培養(yǎng)方面更傾向于“從小抓起”，重視新進員工的專業(yè)偏向與專業(yè)知識的培訓和積累由于目前中國商業(yè)地產(chǎn)人才緊缺，難以滿足萬達目前快速擴張的企業(yè)步伐，因此萬達選擇在人才方面更傾向于招收法律與語言類的畢業(yè)生畢業(yè)生，在實踐和學習中不斷培養(yǎng)商業(yè)地產(chǎn)知識人才管理人員流動及其配調(diào)方法：2010年上半年萬達新進人員比例達到26%，高管新進比例高于普通員工根據(jù)萬達2010年上班年工作總結(jié)中提到：公司上半年招聘員工4685名，其中高管179人；員工總?cè)藬?shù)達到1.83萬人，其中高管595人新員工占萬達所有員工的比列為26%1%74%25%非新進員工新進非高管員工新進高管員工高管新進比例達到30%非高管新進比例達到25.4%人才管理人員流動及其配調(diào)方法：下半年隨著企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向商業(yè)地產(chǎn)，萬達的人員離職率高達30-40%（獵頭公司統(tǒng)計），通過獵頭招攬有經(jīng)驗的員工是目前萬達最常用的方法獵頭的數(shù)據(jù)調(diào)查顯示，萬達地產(chǎn)的離職率保持在30%—40%，這其中高管的離職意向率為80%…

2010年下旬，萬達集團原項目管理中心總經(jīng)理高小帆，跳槽至江蘇一德集團…2010年11月，萬達集團研究部總經(jīng)理王鵬正式離職…2010年年末，萬達集團原商務部總經(jīng)理，原運營中心總經(jīng)理潘韜正式出任金地商業(yè)地產(chǎn)公司常務副總裁…萬達集團研究部副總經(jīng)理段抒懷2010年年末跳槽至河北眾美集團…一方面自己培養(yǎng)的人才在流失，另一方面萬達的快速擴張也面臨著人才短缺的瓶頸

，萬達需要不斷地從外部招攬人才…人才管理

主要負責項目銷售部分

高層管理者由總部委派

中層以下員工有項目公司當?shù)卣心籍旐椖渴弁暌院螅?年內(nèi)無土地獲取，公司清盤地方項目公司

主要負責項目持有部分

高層管理者由總部委派中層以下員工有項目公司當?shù)卣心紝椖刻峁┕芾?，長期存在人員流動及其配調(diào)方法：萬達在人員配調(diào)方面實行高層管理制地方商管公司由總部組建高層管理者班組若人員緊張，也將由總部負責招聘萬達一個項目通常可分為兩大分塊：地方項目公司以及地方商管公司人才管理萬達獨特的管控模式促使項目快速復制化的運作：1、流程標準化：集團將項目設計及工程兩階段進行標準化操作，項目公司即可在短時間內(nèi)進行復制運作2、訂單模式：與商