研發(fā)組織管理

<美>杰恩川迪斯柳卸林楊艷芳譯知識(shí)產(chǎn)權(quán)出版社2005年3月第一版研發(fā)組織管理ManagementResearchandDevelopmentOrganization說(shuō)明 這里只提供一份讀書筆記，摘要。如果您對(duì)某些內(nèi)容感興趣，請(qǐng)獲得這本書詳細(xì)閱讀。 本書大致引用了美國(guó)自20世紀(jì)70年代以來(lái)若干針對(duì)研發(fā)管理的論文成果，闡明了作者對(duì)研發(fā)管理的見(jiàn)解。但是文中更多的針對(duì)政府型研究機(jī)構(gòu)來(lái)論述，對(duì)于企業(yè)研發(fā)管理者而言，需要辨別吸收。 文中第十一、十三和十四章，沒(méi)有做摘要，感覺(jué)離目前工作較不相關(guān)，如需要也請(qǐng)獲得這本書詳細(xì)閱讀。 由于時(shí)間和精力有限，文檔全部使用文字?jǐn)⑹?，形式枯燥，可能?dǎo)致容易疲勞，而且沒(méi)有做文字校正，敬請(qǐng)諒解。目錄第一章 研發(fā)活動(dòng)和研發(fā)組織的分類第二章 研發(fā)組織的基本要素第三章 創(chuàng)建一個(gè)富有成效的研發(fā)組織第四章 工作設(shè)計(jì)和組織有效性第五章 影響他人第六章 研發(fā)組織中的動(dòng)機(jī)問(wèn)題第七章 應(yīng)對(duì)研發(fā)組織中的多樣性第八章 研發(fā)組織中的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題第九章 研發(fā)組織中的沖突管理第十章 研發(fā)組織中的績(jī)效評(píng)價(jià)/員工貢獻(xiàn)第十一章 技術(shù)轉(zhuǎn)移第十二章 研發(fā)組織中的組織變革第十三章 大學(xué)研究機(jī)構(gòu)第十四章 研發(fā)組織中的戰(zhàn)略計(jì)劃附錄第一章 研發(fā)活動(dòng)和研發(fā)組織的分類工業(yè)實(shí)驗(yàn)室的研究活動(dòng)分為五類：背景研究探索性研究新商業(yè)活動(dòng)開(kāi)發(fā)現(xiàn)有商業(yè)活動(dòng)開(kāi)發(fā)技術(shù)性服務(wù)困難之一當(dāng)研究人員堅(jiān)持某項(xiàng)看起來(lái)沒(méi)有希望的研究項(xiàng)目時(shí)，管理人員應(yīng)考慮允許他繼續(xù)花費(fèi)一些時(shí)間，從新劃分里程碑來(lái)評(píng)估；如果還是沒(méi)有希望而研究人員繼續(xù)堅(jiān)持，則管理者選擇：要么命令中止，那么仍允許其繼續(xù)，但不提供任何資助，包括實(shí)驗(yàn)設(shè)備、經(jīng)費(fèi)和技術(shù)人員。在競(jìng)爭(zhēng)性項(xiàng)目中，考慮多個(gè)目標(biāo)、偏好和價(jià)值權(quán)衡等因素來(lái)做出選擇的模型。其中包括主觀評(píng)價(jià)和客觀量化的雙重評(píng)價(jià)綜合。牢記：既從事基礎(chǔ)研究，又從事應(yīng)用研究的人，工作效率最高。研發(fā)組織的獨(dú)特性（在第二章中詳細(xì)介紹）員工特點(diǎn)、思想、資金來(lái)源、文化第二章 研發(fā)組織的基本要素人員在研發(fā)組織中，那些善于分析、有好奇心、獨(dú)立、聰明、性格內(nèi)向以及喜歡科研和數(shù)學(xué)的人最可能獲得成功。這些人一般性情復(fù)雜、靈活、自立、敬業(yè)、能夠容忍模糊和不確定性，一般有較高的自主和變革的需求，不愿順從別人。研發(fā)組織需要團(tuán)隊(duì)合作，極度內(nèi)向的員工不適合。有必要認(rèn)真檢查員工對(duì)模糊和不確定性的容忍度，以及對(duì)自主和變革的需求。自主和自信的員工最理想。研究人員要想成功，必須能夠容忍“非常糟糕的管理”。研究表明，喜歡自己工作的人能夠容忍較差的管理者。這里所談“糟糕管理”，近乎于“無(wú)為”管理，而不是指外行的指手畫腳。因?yàn)闀薪忉專瑢?duì)于多數(shù)管理者，由于他們本身也是技術(shù)人員，他們常常更樂(lè)于花時(shí)間于自身的研究項(xiàng)目上，造成疏于管理的局面。反過(guò)來(lái)，如果你作為研發(fā)組織的管理者，將“糟糕管理”理解為“凡事都要過(guò)問(wèn)，頻繁干預(yù)員工的工作狀態(tài)”，還要按照書中的經(jīng)驗(yàn)，要求員工能夠容忍，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了！研究人員應(yīng)該具有另外一個(gè)理想品質(zhì)：內(nèi)在因素控制力 即通常把事情的發(fā)生歸因于內(nèi)因（如個(gè)人的能力和辛勤）而不是外因（如運(yùn)氣或他人幫助）專業(yè)化研究表明，成功的研發(fā)人員一般都不是過(guò)于專業(yè)化的人才，通常興趣廣泛，能夠輕松與他人溝通。在職業(yè)生涯的早期，比較專業(yè)化可以理解，但是應(yīng)該培養(yǎng)較廣泛的研究領(lǐng)域。非常專業(yè)的技術(shù)人員一般很少有管理才能，如果發(fā)現(xiàn)有管理才能的研究人員，應(yīng)該對(duì)他們給予特別的關(guān)注。形成一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)時(shí)，最好選擇一個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)。第二章 研發(fā)組織的基本要素人力資源研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有研究人員還不夠，還需要技術(shù)人員和輔助人員，對(duì)他們的招聘、培訓(xùn)和激勵(lì)是非常重要的。思想員工需要習(xí)慣于抽象思維，對(duì)研發(fā)有真正的興趣。允許員工提出新觀點(diǎn)，并且不要馬上對(duì)其合理性做出評(píng)價(jià)?！瓣P(guān)鍵聯(lián)絡(luò)員”——為別人提供有用信息，查找書面資料，參與新思想和新觀念的創(chuàng)造過(guò)程，充當(dāng)溝通的中介，中止某一領(lǐng)域沒(méi)有價(jià)值的研究，向決策者提供某一領(lǐng)域的研究動(dòng)態(tài)，與組織內(nèi)外人員的溝通。他們一般指把一半的時(shí)間用于研究工作。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約有1/7的研究人員充當(dāng)此類角色中的一項(xiàng)或多項(xiàng)內(nèi)容。一旦發(fā)現(xiàn)這類人才，要給予特別待遇，因?yàn)樗麄儗?duì)于組織是無(wú)價(jià)的！“看門人”——技術(shù)出眾，富有個(gè)性且平易近人，時(shí)刻了解組織外的動(dòng)態(tài)。但不是一個(gè)正式職位或職務(wù)。例如，經(jīng)常會(huì)說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題，你可以去請(qǐng)教張博士?！碧貏e的是，“看門人”的作用尤其不能在官僚式的組織中得到發(fā)揮。這兩類人在形式上的確立，將破壞其原有的作用。對(duì)于他們的角色，管理者給予額外的鼓勵(lì)和報(bào)酬是較適宜的作法。溝通網(wǎng)絡(luò)人際交往能夠提供的信息量比有關(guān)文獻(xiàn)的信息量多5倍。識(shí)別出創(chuàng)新過(guò)程對(duì)內(nèi)部溝通和外部溝通的需求是非常重要的。技術(shù)討論會(huì)，辦公環(huán)境對(duì)溝通的影響需要被重視。第三章 創(chuàng)建一個(gè)富有成效的研發(fā)組織組織有效性研發(fā)實(shí)驗(yàn)室組織有效性的衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)衡量手段產(chǎn)出數(shù)量報(bào)告、論文、出版物、新產(chǎn)品的數(shù)量工作質(zhì)量專利數(shù)量、論文和著作被引用情況組織規(guī)模的擴(kuò)大獲得更多的研究資金缺勤情況無(wú)故礦工壓力水平用生理指標(biāo)測(cè)度，如就醫(yī)情況工作滿意度問(wèn)卷調(diào)查，包括薪酬、上司、同事、工作及工作條件等組織自豪感問(wèn)卷調(diào)查個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的相容性

利潤(rùn)由研發(fā)投資成果直接決定的利潤(rùn)或收益第三章 創(chuàng)建一個(gè)富有成效的研發(fā)組織發(fā)明者和創(chuàng)新者研究顯示，創(chuàng)造力表現(xiàn)為：思維清晰思維活躍產(chǎn)生原創(chuàng)性思想能夠從信息的內(nèi)容中分辨出信息來(lái)源的能力標(biāo)新立異，有點(diǎn)異類對(duì)研究感興趣不論問(wèn)題導(dǎo)向哪個(gè)方向，都能堅(jiān)持做后續(xù)研究不輕易判斷，不做事前承諾愿意花時(shí)間分析和探討學(xué)風(fēng)端正成功的發(fā)明創(chuàng)造者的特點(diǎn)：豐富的技術(shù)背景更擅長(zhǎng)工作而不是與人打交道熟練地表達(dá)和交流思想不擅長(zhǎng)正式組織中的常規(guī)程序擅長(zhǎng)處理技術(shù)問(wèn)題容易輕視別人的專業(yè)判斷對(duì)創(chuàng)新和新產(chǎn)品概念能全身心投入幼稚、粗魯、武斷第三章 創(chuàng)建一個(gè)富有成效的研發(fā)組織一個(gè)有助于創(chuàng)新的重要模式氛圍與愿境——一個(gè)有愿境的管理者能夠?yàn)榻M織制定一個(gè)明晰的長(zhǎng)期目標(biāo)市場(chǎng)取向小型的、扁平化的組織寬松的管理方式競(jìng)爭(zhēng)性開(kāi)發(fā)——幾個(gè)團(tuán)隊(duì)并行開(kāi)發(fā)同一項(xiàng)目臭鼬工程——小型團(tuán)隊(duì)從概念創(chuàng)新到產(chǎn)品商業(yè)化交互式學(xué)習(xí)重視組織文化價(jià)值觀和相應(yīng)的行為規(guī)范目的：使研發(fā)工作成績(jī)優(yōu)異，具有內(nèi)在連貫性，在實(shí)驗(yàn)室中占主導(dǎo)地位。共性：把現(xiàn)代科學(xué)精神作為組織文化的重要方面加以培養(yǎng)容忍在現(xiàn)有管理程序下，不能總是優(yōu)異的創(chuàng)新者與更大科研體及用戶保持溝通、聯(lián)系的重要性“技術(shù)看門人”認(rèn)可、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的技術(shù)和管理人員培養(yǎng)面向用戶的組織文化科學(xué)界的精神特質(zhì)普遍性、共享、超然、系統(tǒng)的質(zhì)疑第四章 工作設(shè)計(jì)和組織有效性集權(quán)與分權(quán)在一個(gè)項(xiàng)目中，超過(guò)50%的人員向管理者匯報(bào)，則該項(xiàng)目管理是集權(quán)型。分權(quán)與集權(quán)沒(méi)有明顯的好壞，看具體情況決定。讓研究人員處于創(chuàng)新階段研究人員會(huì)經(jīng)歷三個(gè)階段：適應(yīng)性階段、創(chuàng)造性階段和穩(wěn)定性階段在穩(wěn)定性階段，缺乏創(chuàng)造性和冒險(xiǎn)精神，工作沒(méi)有成效。通常在一個(gè)崗位6~8年，就會(huì)進(jìn)入穩(wěn)定階段為此，采取的措施是：管理人員任期5年，之后再回到技術(shù)崗位。技術(shù)人員在不同的組織之間橫向調(diào)動(dòng)。矩陣結(jié)構(gòu)每個(gè)員工對(duì)應(yīng)兩個(gè)上司，項(xiàng)目管理者和職能部門管理者（如目前的旭麗研發(fā)）。書中的經(jīng)驗(yàn)對(duì)這類管理持否定態(tài)度。員工評(píng)議制度定期員工與上級(jí)共同評(píng)議期間的工作和進(jìn)步。“職務(wù)監(jiān)控”對(duì)在某一崗位工作滿4年的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，決定是否繼續(xù)下去。工作設(shè)計(jì)與沖突戰(zhàn)略性自主權(quán)與實(shí)施性自主權(quán)積極沖突與消極沖突第五章 影響他人 管理者工作的重要方面是影響他人，高層影響下屬，基層管理者需要影響中層等。中低層管理者的一項(xiàng)重要工作就是從高層獲得資源。由于研發(fā)產(chǎn)生的成果離投入有較大的時(shí)滯，所以影響并為團(tuán)隊(duì)獲得必要的資源的能力對(duì)中低層管理者很重要。此外，同各類人員打交道的能力，直接決定著工作效果。態(tài)度和改變他人的態(tài)度態(tài)度是理解影響概念的核心想改變他人的態(tài)度，就要考慮幾個(gè)階段：關(guān)注、理解、認(rèn)可、記憶和行動(dòng)。關(guān)于態(tài)度研究的成果了解對(duì)方的可接受范圍設(shè)法改變對(duì)方的可接受范圍例如：我想買一件100元左右的衣服，售貨員先了解，之后就介紹我200元左右的衣服以求取更高利益，她會(huì)設(shè)法說(shuō)服我那200元的衣服如何好，甚至再用300元的衣服加以比較，這樣慢慢地我就調(diào)整了原先的心理價(jià)位，最后很可能買了200元的一件衣服。溝通方法的選擇和效果人與人之間的溝通，薄弱環(huán)節(jié)是認(rèn)同。即雖然大家充分交流了看法，但是誰(shuí)也沒(méi)有說(shuō)服對(duì)方。組織內(nèi)部的溝通，薄弱環(huán)節(jié)是關(guān)注。如上司召開(kāi)會(huì)議，但是員工根本就沒(méi)有聽(tīng)進(jìn)去，可能在想別的事情，走神了。有效措施：利用他人的認(rèn)知習(xí)慣、類比、重復(fù)、想象力、具有正面影響的經(jīng)驗(yàn)、讓人們行動(dòng)起來(lái)、選擇正確的有影響的人、尋求幫助、強(qiáng)調(diào)事件的罕見(jiàn)性、上下溝通、橫向溝通、區(qū)分抵制與擁護(hù)、奉承與印象管理。第六章 研發(fā)組織中的動(dòng)機(jī)問(wèn)題 達(dá)到目標(biāo)的動(dòng)機(jī)是人員績(jī)效和組織效率的一個(gè)重要因素。有關(guān)人類行為的一個(gè)模型Pa=(WH·H+WI·I)·F其中，Pa代表一個(gè)行動(dòng)的概率，WH和WI是權(quán)重，H代表習(xí)慣，I代表意向，F(xiàn)代表促進(jìn)條件。實(shí)驗(yàn)表明，人在壓力大的情況下，行為的權(quán)重偏向于習(xí)慣；接觸新事物時(shí)，權(quán)重偏向于意向。例如：在惡劣的管理環(huán)境下，如果員工從事的是熟練的工作，那么他的工作不會(huì)受到明顯的影響，而如果現(xiàn)在新加入的員工則明顯受到干擾。又例如：在壓力大的情況下，主管的個(gè)人智慧（意向）基本沒(méi)有發(fā)揮作用，經(jīng)驗(yàn)（習(xí)慣）則更重要。改革薪酬制度有利于專業(yè)技術(shù)人員建立一個(gè)溝通順暢地組織獎(jiǎng)勵(lì)的類型不定期的獎(jiǎng)勵(lì)，效果更好。獎(jiǎng)勵(lì)的原則：公正、有競(jìng)爭(zhēng)力，并與工作績(jī)效相關(guān)聯(lián)把失敗歸因于努力程度不夠，而不是能力有限。獎(jiǎng)勵(lì)制度的討論單個(gè)研究人員在協(xié)商工資的時(shí)候明顯處于劣勢(shì)，然而變換工作的經(jīng)濟(jì)成本和社會(huì)成本會(huì)很高，因而組織處于有利地位。研究人員的起薪一般較高，但是對(duì)于有經(jīng)驗(yàn)的研究人員而言，多產(chǎn)生不滿情緒就成為必然。研究人員的薪資從來(lái)就不是由市場(chǎng)決定的，研究人員的素質(zhì)對(duì)于組織的成長(zhǎng)是第一位的。控制感和社團(tuán)意識(shí)組織的有效性取決于個(gè)人的動(dòng)機(jī)和個(gè)人的效率。組織依靠個(gè)人的表現(xiàn)，但是也需要個(gè)人之間的交流，以及個(gè)人和組織之間的交流協(xié)調(diào)。個(gè)人對(duì)工作有一定的選擇權(quán)時(shí)，產(chǎn)生控制感?？刂聘心軌驇?lái)很強(qiáng)的自尊心。第八章 研發(fā)組織中的領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)題領(lǐng)導(dǎo)類型：M型（Maintaining）——注重了解員工的需求，確保團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾不激化。P型（Perform）——關(guān)注團(tuán)隊(duì)的工作使命，如時(shí)間表、內(nèi)容界定等。區(qū)分你是哪種類型的領(lǐng)導(dǎo)，要借助一些測(cè)試模型。理想的情況下，應(yīng)該熟練運(yùn)用兩種方式，但是在具體情況下，應(yīng)該重點(diǎn)運(yùn)用其中的一種。分析員工的情況，使用五種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：命令協(xié)商咨詢參與授權(quán)經(jīng)理需要具備四種能力：吸引別人注意——使人們關(guān)注組織的目標(biāo)賦予目標(biāo)意義——利用語(yǔ)言/口號(hào)闡明組織目標(biāo)建立信譽(yù)下屬自我觀念的管理——讓下屬感覺(jué)到自身的重要性，從工作中獲得享受。研發(fā)活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)——一個(gè)相互影響的過(guò)程在[法瑞斯1982]提出的協(xié)作、授權(quán)、控制和缺位這四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格模型中，協(xié)作最有利于創(chuàng)新。第九章 研發(fā)組織中的沖突管理個(gè)體沖突角色沖突——工作內(nèi)容、主觀認(rèn)可程度、客觀履行程度三者之間的矛盾。約一半以上的工程師遇到過(guò)角色沖突。上級(jí)與下屬期望不同而產(chǎn)生的沖突造成健康問(wèn)題、工作不滿、情緒低落等解決的辦法：盡量召集相關(guān)人員進(jìn)行協(xié)調(diào)、探討、達(dá)成某種共識(shí)。工程師地位與組織沖突角色模糊——由于接受到含糊的郵件內(nèi)容，60％的工程師有時(shí)不知道上司想讓他們做什么。角色負(fù)荷過(guò)重或過(guò)輕角色邊界劃分不清導(dǎo)致的沖突沖突應(yīng)對(duì)：?jiǎn)T工通常采取兩種方式：與人溝通或跳槽讓員工參與管理是最佳方式之一人際沖突解決的最佳方式是富有創(chuàng)造性并努力達(dá)到雙贏團(tuán)體間的沖突生產(chǎn)性沖突（雙贏）、建設(shè)性沖突（折中）、破壞性沖突（雙輸）解決沖突的方法：選派團(tuán)體的全權(quán)代表崗位輪換原則希望通過(guò)團(tuán)隊(duì)之間的斗爭(zhēng)來(lái)改善本團(tuán)隊(duì)的凝聚力會(huì)導(dǎo)致惡果第十章 研發(fā)組織中的績(jī)效評(píng)價(jià)/員工貢獻(xiàn)工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的消極作用多數(shù)評(píng)價(jià)尺度都是主觀決定的，而評(píng)價(jià)者多數(shù)情況下存在偏見(jiàn)。消極事件（如缺點(diǎn)、失?。┍M管只占據(jù)少量，但是卻異常刺眼。行動(dòng)者將原因歸為外因（如工作環(huán)境差），觀察者則將其歸于內(nèi)因（如努力不夠）?！肮猸h(huán)效應(yīng)”——某人在一方面優(yōu)秀，則容易在很多方面受到優(yōu)待。工作業(yè)績(jī)與組織的發(fā)展進(jìn)程以及組織的生產(chǎn)效率相聯(lián)系業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和金錢激勵(lì) 在結(jié)構(gòu)復(fù)雜的研發(fā)部門，將薪酬和績(jī)效萬(wàn)全結(jié)合起來(lái)的作法是不合理的。大部分成就都需要許多人共同付出努力，單獨(dú)給某人獎(jiǎng)勵(lì)是不公平