管理學(xué)戰(zhàn)略方案成本管理的觀念方法與應(yīng)用成本管理

管理學(xué)戰(zhàn)略方案成本管理的觀念方法與應(yīng)用成本管理。它突破了傳統(tǒng)管理“正確地做事”的思維范的管理會(huì)計(jì)，成本管理自然也不例外，從戰(zhàn)略角度來(lái)研究成本形成與控制的戰(zhàn)推行等問(wèn)題進(jìn)行較為全面的探討。一、戰(zhàn)略成本管理(SCM)的觀念美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界兩位著名的教授庫(kù)伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略位置(improvethestrategicpositionofafirm)之目和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競(jìng)應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。如某細(xì)分市場(chǎng)上的顧客需要設(shè)立某項(xiàng)特殊 (reengineerin)來(lái)重組業(yè)務(wù)流程，以達(dá)到同時(shí)降低成本和強(qiáng)化企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)設(shè)計(jì)后的就診程序有利于減輕病人的心理壓力。醫(yī)院這一舉措導(dǎo)致顧客增成本管理不應(yīng)停留在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程的耗費(fèi)控制方面，更應(yīng)著眼于產(chǎn)前的產(chǎn)品設(shè)深入到企業(yè)的研發(fā)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén)，以全面、細(xì)致地分析和控制各部門(mén)內(nèi)部及各部門(mén)之間(intra－organizational)相互聯(lián)系的成本。其次，戰(zhàn)略成本管理范圍不局限于企業(yè)內(nèi)部，還超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織(inter－organiza－tional)的成本管理，諸如與企業(yè)價(jià)值鏈相關(guān)的上游 (供應(yīng)商)與下游(分銷(xiāo)商)企業(yè)建立電子資料信息交換系統(tǒng)(EDI)、及時(shí)運(yùn)輸系統(tǒng)，相互協(xié)調(diào)地進(jìn)行成本改進(jìn)。值得注意的是，在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化條件下，企業(yè)成本管理不應(yīng)局限于國(guó)內(nèi)而應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)價(jià)值organizational)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本信息進(jìn)行推測(cè)與分析，在相互比較中找出本3．成本管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省(cost?reduction)，即謂的成本和改進(jìn)工作方式以節(jié)約本將發(fā)生的成本 (cost?avoidance)，立足于預(yù)防。在進(jìn)行企業(yè)策劃時(shí)就對(duì)企業(yè)的地理位一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的 strategiccosting制，從operational?improvement)層面，旨在改善企業(yè)日方法有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析法與標(biāo)竿制度(benchmarking)、成本動(dòng)因分析法(一)價(jià)值健(value－chain)分析法品所支付的價(jià)格，價(jià)值活動(dòng)是企業(yè)所從事的物各項(xiàng)活動(dòng)。波特將其劃分為基本活動(dòng)和輔助活二者皆可進(jìn)一步劃分為若干顯著不同的具體活動(dòng)[3]。VC是一系列由各種紐C構(gòu)成的一個(gè)系統(tǒng)[4]。在這一系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)活動(dòng)之間方式影響其它活動(dòng)的成本與效率。波特將其劃系)兩大類(lèi)[5]。聯(lián)系的普遍存在意味著僅僅考察一項(xiàng)活動(dòng)本身并不能全面時(shí)為降低相互聯(lián)系的活動(dòng)的總成本創(chuàng)造了機(jī)如加強(qiáng)對(duì)投入部件的檢查會(huì)降低后面之間。上、下游與渠道企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)特共同降低成本，提高這些相關(guān)企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如施樂(lè)公司(Xerox)通過(guò)計(jì)算機(jī)終端向供應(yīng)商提供其生產(chǎn)進(jìn)度表，使VC高(二)產(chǎn)品生命周期成本(productlifeCycleCost)法從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的角度來(lái)看，產(chǎn)品生命周期意指產(chǎn)品從“孕育”到“消亡”的全過(guò)程，這一過(guò)程包括如下五個(gè)階段[6]：(1)產(chǎn)品研究和初始設(shè)計(jì)； (2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和測(cè)試；(3)生產(chǎn)；(4)銷(xiāo)售；(5)顧客使用。產(chǎn)品在上應(yīng)將產(chǎn)品廢置之后對(duì)環(huán)境的影響所造成的產(chǎn)品廢利可圖。第二，幫助企業(yè)根據(jù)產(chǎn)品生命周行成本控制的主要階段。產(chǎn)品的研究開(kāi)發(fā)意味著其成本已基本確定，以后各階段只能在這一低余地不大。第三，由于擴(kuò)大了對(duì)成本的理解(三)目標(biāo)成本規(guī)劃法(Target?Costing)改進(jìn)產(chǎn)品與工序設(shè)計(jì)，在滿足市場(chǎng)需求及企業(yè)所期望的盈利水平的前田汽車(chē)公司發(fā)明的目標(biāo)成本規(guī)劃法可擔(dān)此重任。這一方法對(duì)提高日本工業(yè)企了許得產(chǎn)品的設(shè)計(jì)成本小于或等于其目標(biāo)成發(fā)與設(shè)計(jì)、采購(gòu)、工程、財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)甚至市場(chǎng)目前和將來(lái)需要的產(chǎn)品及其主要功潤(rùn)計(jì)劃，并考慮對(duì)投資報(bào)酬與現(xiàn)金流量的(率)，由此受市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)(market一driven)的產(chǎn)品之目標(biāo)成本確定之后，可與公司目前的相關(guān)距。而這一差距就是設(shè)計(jì)小組的成本降低目解，如可分解為各成本要素(原材料、配件、人工等)或各部分功能的成本差距，也可按上述設(shè)計(jì)小組內(nèi)的各部門(mén)(包括零部件供應(yīng)商)來(lái)分解，以使設(shè)計(jì)小組可運(yùn)用質(zhì)量功能分解(QFD)、價(jià)值工程法(VE)、工程再造等方法FD品價(jià)值的系統(tǒng)性方法，可通過(guò)下述兩種方式實(shí)要的產(chǎn)品功能來(lái)降低成本。工程再造通過(guò)對(duì)已(四)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本分析法和標(biāo)率制度(Benchmarking)必須首先從各種渠道獲知大量相關(guān)信息，初標(biāo)，如找出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商，以及他們提供手的人工成本及其效率；評(píng)估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資產(chǎn)狀態(tài)及其利用能力等。可采用拆卸分析法(tear－down?analysis)將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)確產(chǎn)品的功能與設(shè)計(jì)特點(diǎn)，推斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)戰(zhàn)略及其所導(dǎo)致的成本水平變化、企業(yè)環(huán)境的的行為。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本結(jié)構(gòu)的可接受的估benchmark和尺度來(lái)進(jìn)行系統(tǒng)的、有組織的學(xué)習(xí)與司與最佳業(yè)績(jī)者之間的現(xiàn)在和未來(lái)的成本差置，并指出了改進(jìn)的具體目標(biāo)與途徑，在削減(五)成本動(dòng)因(COst?Driver)分析法本計(jì)算法(ABC)，在美國(guó)、加拿大的許多先進(jìn)制造企業(yè)成功應(yīng)用，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這一方法不僅解決了成本扭曲問(wèn)題，而且它提供的相關(guān)信息(如各項(xiàng)作業(yè)的資源耗費(fèi)情況、相應(yīng)的成本動(dòng)因及其數(shù)量等)為企業(yè)進(jìn)行成本分析與控制奠定了很好的基礎(chǔ)。雖然，成本動(dòng)因(即成本發(fā)生的原因與推動(dòng)力)是ABC的業(yè)概念展開(kāi)的、微觀層次上的執(zhí)行性成本動(dòng)本定位的結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。分析這兩個(gè)層次的把握其成本動(dòng)態(tài)，并發(fā)掘有效路徑來(lái)獲取成本獻(xiàn)于最終產(chǎn)品的方式與原因，如購(gòu)貨作業(yè)動(dòng)因的且不可替代的作業(yè)或?yàn)樽罱K產(chǎn)品提供獨(dú)特價(jià)則為非增值作業(yè)。一般企業(yè)的購(gòu)貨加工、裝配前提下得以降低。資源動(dòng)因是從事這一活動(dòng)的職工人數(shù)。對(duì)資源進(jìn)作業(yè)效率(作業(yè)量／資源費(fèi)用)。在確定作作業(yè)與同行業(yè)類(lèi)似作業(yè)進(jìn)行比較，然后通過(guò)資比例正在逐步增長(zhǎng)的價(jià)值活動(dòng)的資源動(dòng)因。如們將視角從企業(yè)的各項(xiàng)具體活動(dòng)轉(zhuǎn)向企業(yè)整體的十種結(jié)構(gòu)性成本驅(qū)動(dòng)因素(即成本動(dòng)因)分別是：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)。生產(chǎn)動(dòng)因從深層次上來(lái)影響企業(yè)的成本地位。如產(chǎn)因。如美國(guó)西南航空公司為了應(yīng)對(duì)激烈的競(jìng)特殊服務(wù)，以及設(shè)立自動(dòng)售票系統(tǒng)等措施來(lái)降多航班與低廉的價(jià)格吸引了眾多的短程旅行對(duì)一類(lèi)價(jià)值活動(dòng)的成本產(chǎn)生常常相互作用以決定該項(xiàng)成本。這種相互作用互對(duì)抗。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)或?qū)W習(xí)效應(yīng)可以強(qiáng)化企業(yè)各成本動(dòng)因之間的相互作用，以避免成本動(dòng)因本動(dòng)因間的相互加強(qiáng)的效果來(lái)獲得持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)”，雖然有其取之于市場(chǎng)的成本控制標(biāo)準(zhǔn)并分，但實(shí)質(zhì)仍為改進(jìn)了的標(biāo)準(zhǔn)成本制度[9],的購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理，主要對(duì)制造過(guò)程之外的企業(yè)周期成本，并將顧客使用成本和環(huán)境成本作為有成效的基礎(chǔ)上再上一個(gè)臺(tái)階，以應(yīng)對(duì)當(dāng)今全員的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)