有效設(shè)計薪酬激勵體系課件

有效設(shè)計薪酬激勵體系TaoLue薪酬管理知識產(chǎn)權(quán)聲明?2001-2002TaoLueConsulting,AllRightsReserved.本資料知識產(chǎn)權(quán)為北京人本韜略咨詢中心所有。未經(jīng)所有者書面許可，使用者不得以任何方式復(fù)制、抄襲和非法傳播本資料內(nèi)容。本資料由知識產(chǎn)權(quán)所有者授權(quán)給客戶在自己范圍內(nèi)使用，使用者不得在客戶以外范圍內(nèi)使用、傳播、交易，或用做其他商業(yè)用途。有效設(shè)計薪酬激勵體系：研討目標(biāo)★了解薪酬的各種形式以及特點(diǎn)★了解內(nèi)在報酬與外在報酬★了解SBP與PRP的特點(diǎn)★理解如何選擇薪酬形式以及薪酬結(jié)構(gòu)與薪酬水平的選擇★理解設(shè)計薪酬激勵體系的原則和目標(biāo)★

掌握如何進(jìn)行設(shè)計薪酬激勵體系的調(diào)研分析以及運(yùn)作程序★掌握基于職位族的職能等級工資制度的設(shè)計與管理★了解最新的薪酬設(shè)計理念★掌握股票期權(quán)操作設(shè)計的具體內(nèi)容薪酬的基本形式基本形式（從短期至長期）基本工資獎金/傭金津貼補(bǔ)貼福利保險股權(quán)股票期權(quán)其中，基本工資的基本形式：計件工資計時工資技能掛鉤工資（Skill-BasedPay,SBP）

業(yè)績掛鉤工資（Performance-RelatedPay,PRP）

小組業(yè)績掛鉤工資利潤掛鉤工資崗位工資職能工資年薪制工資內(nèi)在報酬與外在報酬對于知識型的員工，內(nèi)在報酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)之大的關(guān)系。企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資源流動政策來執(zhí)行內(nèi)在報酬，讓員工從工作本身中得到最大的滿足。這樣，企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工，使員工更多地依靠內(nèi)在激勵，也使企業(yè)從僅靠金錢激勵員工，加薪再加薪的循環(huán)中擺脫出來。

組織提供的金錢、津貼和晉升機(jī)會，以及來自于同事和上級的評價外在報酬是和外在報酬相對而言的，它是基于工作任務(wù)本身的報酬，如對工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個人成長和富有價值的貢獻(xiàn)等。內(nèi)在報酬業(yè)績掛鉤工資（PRP）為使業(yè)績衡量成為一項(xiàng)有意義的活動，必須使個人之間的業(yè)績有顯著差異；工資范圍應(yīng)該足夠大，以便拉開員工工資的距離；業(yè)績衡量必須有效、可靠，而且必須能將衡量結(jié)果與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；評估人員應(yīng)有熟練技能設(shè)定業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，并操作評估過程；組織文化支持業(yè)績掛鉤體系；報酬水平既有競爭性，又不失公平，組織在將工資與業(yè)績掛鉤方面富有經(jīng)驗(yàn)；經(jīng)理及下屬之間存在相互信任，經(jīng)理人員應(yīng)作好充分準(zhǔn)備針對業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行積極的交流、說明，同時要應(yīng)對困難決策問題。經(jīng)驗(yàn)表明，業(yè)績工資（PRP）體系的成功實(shí)施必須應(yīng)滿足以下條件：為避免因采用個人業(yè)績掛鉤工資體系造成的對團(tuán)隊精神的損害，組織可結(jié)合采用小組業(yè)績掛鉤工資體系技能掛鉤工資（SBP）特點(diǎn)工資增加依據(jù)得到認(rèn)可的技能和知識，而不會根據(jù)工作崗位的變化工資建立對熟練運(yùn)用技能和知識的認(rèn)可上，而不是資歷能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏（Win-Win）企業(yè)能達(dá)成高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)員工：形成良好的勞資關(guān)系、高生產(chǎn)率、高士氣員工能從認(rèn)可中獲得認(rèn)同感（內(nèi)在報酬）和高薪酬，從而能對組織忠誠和主動改進(jìn)能力。以職位為基礎(chǔ)（JOB-BASED）以技能為基礎(chǔ)（SKILL-BASED）自90年代工資類型及其特征特征類型分配原則特點(diǎn)常見形式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)績效工資根據(jù)員工近期績效決定工資與績效直接掛鉤的工資，隨績效浮動計件工資制、銷售提成制激勵政策明顯易助長員工短期行為，不利提高員工技能和素質(zhì)，不適合合作性強(qiáng)的復(fù)雜性工作技能工資制根據(jù)工作能力確定工資因人而異、技高薪提八級工資制鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)有利于人才隊伍建設(shè)工資與績效和責(zé)任關(guān)系，引致員工對工作的挑揀年功工資制根據(jù)年齡/工齡/學(xué)歷和經(jīng)歷來確定工資工齡與工資同步增長日本式年功工資制能穩(wěn)定員工隊伍，滿足員工安全感和忠誠度論資排輩不利調(diào)動積極性職務(wù)工資制根據(jù)與職務(wù)相關(guān)的有關(guān)因素決定工資一崗一薪、薪隨職變職位年薪制鼓勵員工爭挑重?fù)?dān)，承擔(dān)責(zé)任激勵涉及面受職務(wù)多少限制結(jié)構(gòu)工資綜合考慮員工年資、能力、職務(wù)和績效確定工資有基本工資、年資工資、職務(wù)工資、績效工資及各種補(bǔ)貼、津貼構(gòu)成結(jié)構(gòu)工資崗位技能工資制綜合考慮員工對企業(yè)所付出的勞動，易產(chǎn)生公平感和激勵作用設(shè)計和管理都比較麻煩人員有效激勵激勵相容

激勵相容指的是追求自身收益（貨幣收益與非貨幣收益）的個體的目標(biāo)與預(yù)定的社會目標(biāo)（我們把它界定為資源利用效率最大化）一致。激勵相容是企業(yè)激勵機(jī)制設(shè)計的基本要求，即要實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個人利益均得到有效的滿足。薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效的結(jié)合起來

雙因素理論激勵因素：成就、賞識、工作本身、責(zé)任、發(fā)展和成長等因素。保健因素：公司政策和管理、監(jiān)督、薪金、人際關(guān)系和工作環(huán)境等因素。兩類因素也有若干重疊現(xiàn)象。時效性合理性公平性適度性有效激勵有效激勵的內(nèi)容理想激勵事業(yè)激勵精神激勵物質(zhì)激勵制定薪酬體系應(yīng)遵循的原則公平原則Op/Ip=Oo/Io式中Op——個體對自己所得到報酬的主觀感覺；Ip——個體對自己所作投入的主觀感覺；Oo——個體對與之比較的他人所得報酬的主觀感覺；Io——個體對與之比較的他人所作投入的主觀感覺。外部公平性/內(nèi)部公平性/個人公平性激勵原則B=f（P·E）表明行動（B）是人（P）和環(huán)境（E）的函數(shù)市場原則依據(jù)人才市場的競爭狀況來確定薪酬競爭性原則與經(jīng)濟(jì)性原則薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，招到所需人才，同時也要兼顧人力成本合法性原則符合國家的政策與法律設(shè)計薪酬體系應(yīng)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和公司文化價值觀相聯(lián)系，鞏固公司的文化與價值觀；同企業(yè)戰(zhàn)略、政策相結(jié)合，從符合公司的現(xiàn)有狀況；與市場化有效結(jié)合，有利于培育企業(yè)的市場競爭能力和引進(jìn)人才；增強(qiáng)薪酬體系的激勵性，維持員工的高士氣；能留住影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵管理人才與專業(yè)技術(shù)人才；提高、增強(qiáng)員工的工作滿意度。設(shè)計薪酬體系應(yīng)考慮的因素企業(yè)的特征企業(yè)不同的發(fā)展階段、行業(yè)特征的薪酬策略是不同的公司的經(jīng)營政策和目標(biāo)欲取得市場領(lǐng)先者的公司必然應(yīng)該是一流的薪資水平財務(wù)及成本上的考慮公司利潤收益、現(xiàn)金流量等都是考慮公司支付能力的因素行政上的考慮公司行政支持的服務(wù)能力管理上的考慮公司對薪酬的管理能力其他因素的考慮公司的文化、價值觀、地域、人才市場的發(fā)育程度等薪酬策略與政策的選擇企業(yè)選擇確定薪酬策略包括兩方面：確定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)即各種不同薪酬形式的比例，如基本工資占多大比例？獎金多大比例？期權(quán)多大比例？確定薪酬水平薪酬水平即薪酬數(shù)值在市場中所處的水平，如是處于中值？還是處于行業(yè)中的最高水平？企業(yè)薪酬政策就是薪酬策略的具體化，因此，應(yīng)包含：對公司具體的薪酬形式、結(jié)構(gòu)與水平加以明確界定確定薪酬結(jié)構(gòu)與水平的管理方式，薪酬調(diào)整模式確定薪酬結(jié)構(gòu)不同級別、類別人員的一般策略對于一般職員采用：基本工資+獎金+福利對于高級管理人員及研發(fā)人員應(yīng)加用中長期收入：如股權(quán)、股票期權(quán)、虛擬股權(quán)等對于銷售業(yè)務(wù)人員可加用傭金制（提成）原則：激勵對稱——員工對股東權(quán)益承擔(dān)的責(zé)任與薪酬形式相對稱拴住關(guān)鍵人才——經(jīng)理人員、研發(fā)人員等關(guān)鍵員工的“金手銬”員工滿意——多種激勵形式的組合能實(shí)現(xiàn)員工滿意（激勵因素、保健因素都要考慮）確定薪酬水平確定薪酬水平的根據(jù)崗位評價與工作價值分析同行業(yè)水準(zhǔn)和市場水平，參照薪酬調(diào)查資料行業(yè)的競爭激烈程度確定薪酬水平的原則同類工作的報酬不必完全一致。制訂的報酬水準(zhǔn)只可作為決定某一報酬范圍的基礎(chǔ)，也就是說，不同經(jīng)驗(yàn)及能力的員工應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制訂的報酬水準(zhǔn)只應(yīng)是各種薪水的中間值。工作本身的價值要比工作成果更為重要。以工作作為確定報酬水準(zhǔn)的基礎(chǔ)，對于個別員工的工作成果應(yīng)以獎金的形式給予。薪酬設(shè)計準(zhǔn)備：內(nèi)部調(diào)研分析公司薪酬的系統(tǒng)性分析企業(yè)的文化價值觀企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源政策員工綜合狀況公司現(xiàn)有的薪酬狀況調(diào)研公司現(xiàn)有的薪酬總額問題公司的薪酬支付能力公司的薪酬滿意狀況公司薪酬結(jié)構(gòu)分析公司現(xiàn)有各種薪酬形式的有效性公司現(xiàn)有各種薪酬形式的比例不同崗位人員的薪酬結(jié)構(gòu)比較企業(yè)薪酬體系設(shè)計運(yùn)作程序

工作設(shè)計與分析

崗位評價

薪酬水平確定

薪酬制度的管理和控制企業(yè)員工人性分析企業(yè)文化價值觀公司戰(zhàn)略人力資源政策付酬原則與薪酬策略擬定工作設(shè)計職位描述與工作說明應(yīng)用因素比較法確定付酬因素確定基準(zhǔn)崗位將其他崗位與基準(zhǔn)崗位相比，進(jìn)行崗位排序調(diào)查分析本行業(yè)、本地區(qū)、競爭對手的薪資狀況公司支付能力分析確立基本工資水平薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計確定薪酬結(jié)構(gòu)中包含的薪酬形式和比例對于經(jīng)理報酬與專業(yè)技術(shù)人員報酬，應(yīng)讓中長期收入占合理部分薪酬的升降與調(diào)整薪酬設(shè)計的成本控制確定付酬方式案例：基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計職能等級工資基本介紹基于職位族，按工作崗位的職務(wù)履行能力與知識技能進(jìn)行工作分類。如在一個公司中可將所有崗位劃分為以下職位族：管理（指管理者）、研發(fā)、工程技術(shù)、專業(yè)服務(wù)、銷售、行政事務(wù)、操作等每個職位族進(jìn)行工作崗位分等（職等）。如管理職位族：有總經(jīng)理、部門經(jīng)理、主管等?？煞譃槿舾傻让總€職等中分若干級（職級）。最后形成職能等級工資。（見下圖）基于職位族的職能等級工資制度設(shè)計等ⅤⅥⅦⅧⅨ656543654321654321654321432121每等可劃6級。根據(jù)企業(yè)情況，可劃4級或5級或7級、8級。職級示意圖（以管理職位族為例）其他職位族以此相似設(shè)計程序職位調(diào)查設(shè)計管理規(guī)則確定職級確定職等職位分類職位分析通過工作職位（崗位）調(diào)查表或訪談等，進(jìn)行職位摸底、調(diào)查

建立工作職位說明與描述確定任職資格，主要是SKAs*。依據(jù)工作性質(zhì)及特征的相近確定職位族進(jìn)行分類

確定職等主要按崗位的價值以及崗位對人員能力的要求

同一等中參照職位人員不同績效特征確定職級

職等、職級晉退、升降規(guī)則考評規(guī)則調(diào)整規(guī)則職能等級工資制度的優(yōu)點(diǎn)配套性好。能有效地和績效考核、生涯發(fā)展、干部選拔、人員去留等人力資源決策聯(lián)系。有利于強(qiáng)化企業(yè)人力資源管理平臺有利于員工發(fā)展。激勵了員工關(guān)注自己職業(yè)生涯的發(fā)展，使之關(guān)心其職業(yè)生涯的發(fā)展。為員工職業(yè)生涯的縱向發(fā)展與橫向發(fā)展的指明了途徑適應(yīng)中國企業(yè)的文化背景。符合國內(nèi)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況。等級之間也有重合的部分。最適合高科技企業(yè)。研發(fā)人員有與管理者同樣富有挑戰(zhàn)的職業(yè)生涯，有利于避免研發(fā)人員成為不合格的管理者（研發(fā)人員要與工程技術(shù)人員分開）職能等級工資操作管理中的要點(diǎn)沒有建立績效考核體系，請不要操作此項(xiàng)工資制度職能等級工資的管理是與績效考核掛鉤的，否則就失去了這套工資體系的意義要運(yùn)用進(jìn)行工資總額的管理與調(diào)控機(jī)制。控制工資成本。防止部門亂漲工資的現(xiàn)象，要有調(diào)控激勵效果的加大可以選擇增加職級數(shù)，擴(kuò)大振幅增加級差（相鄰職級之間的差額）增加調(diào)整次數(shù)規(guī)范人力資源管理操作流程。提高運(yùn)作的效率工資等級制度的制定——工資等級表的制定工資等級數(shù)目的確定確定工資級差工資等級線的確定

勞動復(fù)雜程度的高低-復(fù)雜程度高、差別大，工資等級數(shù)目可多設(shè)，反之則相反

勞動熟練程度的要求-要求高，可多設(shè)

工資正常運(yùn)行的需要-需要經(jīng)常進(jìn)行工資升級，工資等級數(shù)目應(yīng)多設(shè)，反之則相反

工資級差的大小-一般是級差越大，升級間隔期就越長，等級數(shù)目可少設(shè)一些，反之則相反

確定工資等級表的“倍數(shù)”（或“幅度”），即最高等級工資與最低等級工資的比值關(guān)系

確定級差百分比的變化方式，即各等級的工資數(shù)額之間以何種形式、規(guī)律逐級遞增。-等比級差-累進(jìn)級差-累退級差-不規(guī)則級差

計算出各等級的工資等級系數(shù)

-指工資等級表中任意等級的工資，與最低等級工資的比值。

主要是等級線的起點(diǎn)和等級線長短的確定勞動復(fù)雜程度的高低-復(fù)雜程度高，起點(diǎn)等級應(yīng)高些，反之則相反

勞動負(fù)責(zé)程度的大小-負(fù)責(zé)程度高，起點(diǎn)等級應(yīng)高些，反之則相反勞動復(fù)雜程度與熟練程度差別的大小-復(fù)雜程度、熟練程度差別大者，工資等級線應(yīng)該長些，反之則相反

工資級差的大小-在工資等級數(shù)目一定的情況下，工資等級線的長短應(yīng)與級差大小呈反向變化工資等級制度的制定——工資標(biāo)準(zhǔn)的確定工資標(biāo)準(zhǔn)的種類選擇最低等級工資標(biāo)準(zhǔn)的確定工資標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)選擇

固定工資標(biāo)準(zhǔn)-每一個工資等級只規(guī)定一個工資數(shù)額。浮動工資標(biāo)準(zhǔn)-每一工資等級規(guī)定2~3個工資數(shù)額，隨經(jīng)濟(jì)效益及個人貢獻(xiàn)上下浮動工資標(biāo)準(zhǔn)種類的選擇應(yīng)考慮標(biāo)準(zhǔn)工資的作用、工資總額的構(gòu)成、工資升級的周期以及工資級差、經(jīng)濟(jì)效益與工資標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系密切程度等因素。最低等級工資標(biāo)準(zhǔn)是確定工資差別的基礎(chǔ)國家或地區(qū)頒布的最低工資標(biāo)準(zhǔn)職員的基本生活費(fèi)用需要應(yīng)與最簡單、最不熟練的勞動能力水平、勞動成果相適應(yīng)應(yīng)與公司生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展需要、負(fù)擔(dān)能力相適應(yīng)市場勞動的供求狀況本部門、本公司原有的最低等級工資水平

單一型工資標(biāo)準(zhǔn)-特點(diǎn)：一職一薪，同職同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，提職才能增薪

可變型工資標(biāo)準(zhǔn)-一職數(shù)薪，同職可不同薪重合可變型工資標(biāo)準(zhǔn)-一職數(shù)薪，同職可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)交叉，不同職亦可同薪各等級工資標(biāo)準(zhǔn)的確定

在最低等級工資標(biāo)準(zhǔn)確定后，根據(jù)公式逐一算出各等級的工資標(biāo)準(zhǔn)數(shù)額公式：Bn=B1·an

Bn：某一等級的工資標(biāo)準(zhǔn)；

B1：最低等級的工資標(biāo)準(zhǔn)；

an：某一等級的工資等級系數(shù)。

工資等級制度的制定——技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的制定用來劃分工作的技術(shù)等級，考核與評定職員的工作能力技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的內(nèi)容應(yīng)知（專業(yè)理論知識）應(yīng)會（技術(shù)能力與工作經(jīng)驗(yàn)）工作實(shí)例（典型工作項(xiàng)目的操作實(shí)例）技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)的制定過程組成專門小組，對部門、行業(yè)、公司各工種、產(chǎn)品、工作進(jìn)行分類，編制技術(shù)卡片根據(jù)分析結(jié)果，定出各類各級工作以及各級技術(shù)工人的“應(yīng)知”與“應(yīng)會”，確定“工作實(shí)例”將“薪”比心：新理念提供有競爭力的薪酬使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作，竭盡全力，把自己的本領(lǐng)都使出來吸引并且留住人才，尤其是那些出類拔萃的員工重視內(nèi)在報酬企業(yè)減少了對好的薪資制度的依賴，轉(zhuǎn)而滿足和推動員工實(shí)行基于技能的工資在調(diào)換崗位和引入新技術(shù)方面帶來較大的靈活性增強(qiáng)溝通交流平等是實(shí)現(xiàn)報酬制度滿足與激勵機(jī)制的重要成分之一參與報酬制度的設(shè)計與管理更多參與無疑有助于一個更適合員工的需要和更符合實(shí)際的報酬制度的形成。工資等級的未來：寬波段化工資等級寬波段化（矮化）即工資等級線延長：工資類別減少，由原來的十幾個減少至三、五個。前述職能等級工資設(shè)計中以職位族建立工資體系貫徹了這一規(guī)則在每種類別上，包含著更多的工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn)各類別的工資標(biāo)準(zhǔn)交叉特點(diǎn)：增加不同類別工資線差距。工資標(biāo)準(zhǔn)在同一類別的不同等級中差別也較大職務(wù)和工資等級主要取決于本人的專業(yè)水平，隨技能水平上升，職位和工資上升優(yōu)點(diǎn)：使企業(yè)在員工薪酬管理上具有更大的靈活性。比較適用于一些非專業(yè)化、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量，“寬波段”的工資制度則比較靈活。它只是劃分一個工資范圍，具體工資收入根據(jù)雇員的績效情況彈性處理。有利于增強(qiáng)員工的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向股票期權(quán)方案設(shè)計設(shè)計股票期權(quán)方案應(yīng)從以下若干方面入手：股票來源在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇期權(quán)的價值和授予數(shù)量一般說來，經(jīng)理人員的股票期權(quán)是無償授予的股票期權(quán)的授予和行使股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技開發(fā)人員。董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權(quán)的授予時機(jī)和數(shù)目