突破性領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程-領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)材料課件

課程咨詢：助理TEQ1612586114突破性領(lǐng)導(dǎo)力第一部分：領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)部分領(lǐng)導(dǎo)力就象美，它難以定義，但當(dāng)你看到時，你就知道?！I(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫·班尼斯領(lǐng)導(dǎo)就是要讓他的人們，從他們現(xiàn)在的地方，帶領(lǐng)他們?nèi)ミ€沒有去過的地方?！绹皣鴦?wù)卿基辛格博士

1、為什么需要領(lǐng)導(dǎo)者？3、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的一些錯誤觀念：領(lǐng)導(dǎo)力是一種稀缺的技能；領(lǐng)導(dǎo)力是天生的，不是后天造就的；領(lǐng)導(dǎo)者都具有非凡的魅力；領(lǐng)導(dǎo)力僅存在于組織的頂層；領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是控制下屬、發(fā)號施令、鞭笞驅(qū)遣、耍弄手腕；領(lǐng)導(dǎo)者唯一的工作就是為股東創(chuàng)造價值。每個人都有未經(jīng)過開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像都有未被發(fā)現(xiàn)的運(yùn)動潛質(zhì)一樣。由于資質(zhì)和培養(yǎng)的差異，這些潛質(zhì)大小各不相同，不管處在什么水平，都有提高的空間，可以比目前狀況好很多。個人標(biāo)桿學(xué)習(xí)法：即以自己某次成功領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷為標(biāo)桿，進(jìn)行對比與學(xué)習(xí)。本課程經(jīng)旨在幫助你改善領(lǐng)導(dǎo)力，幫助你去發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者。當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以前，成功只與自己成長有關(guān)當(dāng)你成為領(lǐng)導(dǎo)以后，成功與別人的成長有關(guān)4、領(lǐng)導(dǎo)是什么？領(lǐng)導(dǎo)即是影響的藝術(shù)或過程，以便一群人能心甘情愿的朝組織目標(biāo)奮斗。引領(lǐng)追隨者為某些目標(biāo)奮斗，而目標(biāo)體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)及其追隨者共同的價值觀、需求、抱負(fù)。你是領(lǐng)導(dǎo)嗎？回頭看看有沒人跟隨？！大凡自己以為是領(lǐng)導(dǎo)卻無人跟隨的人，只是散步而已！5、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做些什么？不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機(jī)會。有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。勇于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率。懂得歡慶。1、世界級管理大師加里·哈默《管理大未來》2、編年史作家約翰·奈斯比特《大趨勢》從到工業(yè)社會信息社會強(qiáng)加于的人技術(shù)高科技/高接觸國別經(jīng)濟(jì)世界經(jīng)濟(jì)集權(quán)化分散化社會服務(wù)機(jī)構(gòu)提供幫助自我?guī)椭h制民主參與式民主層級體制網(wǎng)絡(luò)體制非此即彼多種選擇未來是不確定的，也是不安定的。須注入一種變革的責(zé)任感、創(chuàng)新的文化基因、快速調(diào)整的能力。3、6C時代：唯一不變的就是變5、21世紀(jì)管理面臨大挑戰(zhàn)我們是否需要一個新的管理模式？如果是，我們?nèi)绾稳ネ诰蜻@個模式？第三部分：突破性領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系1、領(lǐng)導(dǎo)VS管理：喜歡領(lǐng)導(dǎo)、討厭管理企業(yè)中存在各種問題，無論是老板不懂管理，還是同事不配合，無論是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，還是市場不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價值的理由。你提供價值，只與你做一個職業(yè)化員工，與你未來做一個優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關(guān)。3、結(jié)果VS過程：結(jié)果第一、過程第二三個假定:要假定策略是不易執(zhí)行的，怎么辦？要假定措施是貫徹不好的，怎么辦？要假定檢查也是沒有用的，怎么辦？4、懷疑VS相信：用人要疑、疑人要用領(lǐng)導(dǎo)=戰(zhàn)略+執(zhí)行：在傳統(tǒng)的管理思維中狹義理解：戰(zhàn)略與執(zhí)行是兩碼事，其實他們是相互相成、不可或缺的；好的戰(zhàn)略需要好的執(zhí)行才能落地，好的執(zhí)行同樣需要好的戰(zhàn)略規(guī)劃。5、戰(zhàn)略VS執(zhí)行：一、通過愿景喚起專注思想決定著企業(yè)的行為，左右著的它的決策---該做什么，不該做什么，并且也決定了企業(yè)會把什么看做是有意義的結(jié)果。---彼得·德魯克愿景是領(lǐng)導(dǎo)者的商品，權(quán)力則是他們手中的貨幣人生中最大的快樂，莫過于能夠為了一個你認(rèn)定為重大目標(biāo)而努力，成為大自然中一支力量，而非整日里為了一已之私的此微不如意而怨天尤人，只恨這世界未能傾盡一切來討你喜歡。當(dāng)我死去的時候，我希望自己已經(jīng)鞠躬盡瘁，因為我做得越努力，就是活得越久。我因為生命本身而歡欣喜悅。在我看來，生命并非是什么“短短的蠟燭”，而是一支由我暫時掌握的輝煌燦爛的火炬，在將它交與后來者之前，我要讓它發(fā)出盡可能多的光亮。－－－蕭伯納《人與超人》1、你的團(tuán)隊屬于哪一種呢？案例：愿意為斯巴達(dá)克斯獻(xiàn)身的奴隸拉力Tension

現(xiàn)況愿景vision你的員工看到愿景了嗎？清楚還是模糊？！塑造愿景是領(lǐng)導(dǎo)工作的基本兵法，但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工交流，并以獎賞來強(qiáng)化它。只有這樣，夢想才能從紙張上跳出來，進(jìn)入企業(yè)的生活。二、通過溝通賦予意義如何傳遞愿景？如何讓人們?yōu)榱私M織的最高目標(biāo)而協(xié)力工作？如何讓聽眾認(rèn)同并接受一個想法？三、通過激勵創(chuàng)造執(zhí)行1、激勵關(guān)鍵：即時性2、激勵策略：創(chuàng)造感動、制造危機(jī)3、迫使進(jìn)化：沒有緊迫感、就沒有行動思考：焦點放在優(yōu)秀員工還是末位員工身上四、通過教導(dǎo)帶來長青一個杰出的個人和一個世界級的領(lǐng)導(dǎo)者之間最大的區(qū)別在于教導(dǎo)他人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者不能只有內(nèi)在的知識，還要能夠?qū)⑦@些知識傳達(dá)出來，以便讓他人理解并促進(jìn)他人的成長。未來的成功才是判斷領(lǐng)導(dǎo)者是否成功的最終標(biāo)準(zhǔn)。如果你是一個成功的領(lǐng)導(dǎo)者，那你應(yīng)該記住的事情是你曾培養(yǎng)過多少接班人。只有打造一支薪火相傳的領(lǐng)導(dǎo)者隊伍，才能使企業(yè)走向最終的成功。做教練式的領(lǐng)導(dǎo)34做教練6點注意事項：1.言傳身教2.教練的目的在于幫助下屬學(xué)習(xí)3.協(xié)助下屬解決特定的問題4.直接運(yùn)用在工作上5.了解下屬的需求6.不要一視同仁

領(lǐng)導(dǎo)“三忌”與“三問”別讓猴子跳回你的背上：管理猴子3L法布置Layout猴子只有一個主人，寧愿殺死也不要餓死把猴子給下屬并讓之妥善處理，不能出現(xiàn)無人照看的或二個主人以上的猴子。鎖定Lock引導(dǎo)Lead引導(dǎo)與啟發(fā)下屬懂得照顧猴子的方法不要直接告訴屬下養(yǎng)猴子的方法，否則，養(yǎng)猴子的責(zé)任會轉(zhuǎn)移到上級的身上。猴子始終在下屬肩上，別替屬下養(yǎng)猴子無論屬于什么問題，下屬才是解決問題的執(zhí)行者。即下一步應(yīng)該做的人是下屬而不是管理者。教導(dǎo)下屬：“離場”管理告訴他該做什么（職責(zé)）；告訴他做好的標(biāo)準(zhǔn)是什么（標(biāo)準(zhǔn)）；訓(xùn)練他如何做好（培訓(xùn)）；讓他去做（授權(quán)）；反復(fù)修正，直到你可以離場（檢討）；去做更應(yīng)該做的事（開拓）；讓他也學(xué)會并實踐1-7步驟（復(fù)制）！五、通過創(chuàng)新推動變革不創(chuàng)新，則死亡。一些國家在生產(chǎn)力水平與美國存在差距，不僅英國，包括整個歐洲，工業(yè)生產(chǎn)水平比較低的原因，主要不是技術(shù)與工藝上落后于美國，而是組織與管理方面的落后。——現(xiàn)代管理學(xué)之父：彼得·德魯克1.突破管理思維：挑戰(zhàn)先例、質(zhì)疑傳承管理創(chuàng)新不是一個6個月就結(jié)束的項目，而是永無止境地探索更好地解放和組合人類能力的方法，它是以最簡單的“為什么”開始。2.管理創(chuàng)新的本質(zhì)它必須來自人性中自主性的要求改變由別人管理為由自己管理自己權(quán)力不是來自組織地位和信息擁有，而是來自個人的貢獻(xiàn)能力，它可能是由下而上的創(chuàng)新來自嘗試和實踐，也是由下而上的3.分解創(chuàng)新管理問題第五部分突破性領(lǐng)導(dǎo)策略策略一：造物先造人許多人并未做自己喜歡的和擅長的事，尤其在工作中存在管理、溝通的問題，許多人都沒有全力以赴地發(fā)揮自己的潛能，有的甚至在制造矛盾與浪費(fèi)。人才浪費(fèi)與人才缺失為什么劉備時代呈現(xiàn)五虎叱咤風(fēng)云的景象，而諸葛亮?xí)r代卻是蜀中無大將的尷尬境地呢？人才資源發(fā)揮的最大限度是其自身能力的90%，另外的10%是其在管理與開發(fā)過程中必要的損耗。而在我國，人才資源總體能力發(fā)揮程度僅為61.9%，這一比例在西部地區(qū)甚至更低。外企“掠奪”人才的7種方式吸引留學(xué)人員，收割人才兼并購買企業(yè)，連鍋端才雇傭獵頭搜索，專獵英才國外設(shè)立機(jī)構(gòu)，就地取才修改移民法規(guī)，開門迎才高層出國訪問，順手牽才合作辦學(xué)設(shè)獎，養(yǎng)育人才人才復(fù)制四步曲員工導(dǎo)師制1新員工的導(dǎo)師不能是其所在部門的直接或間接上司，所溝通的內(nèi)容不進(jìn)行備案，視情況與其上司溝通。崗位流動制2自家愿去，下家愿接，上家要放。解決職業(yè)倦怠與人才斷層的問題，自由自愿的工作氛圍，隨時發(fā)現(xiàn)真正人才?！疤嫠拦怼敝?若想升遷須自動培養(yǎng)好接班人，否則就沒有升遷的機(jī)會。培訓(xùn)快餐制4成立內(nèi)部商學(xué)院，構(gòu)建人才培訓(xùn)體系，為員工創(chuàng)造成長的環(huán)境，搭乘企業(yè)成長的快車。美國蓋普洛公司重在他的才干重在界定正確結(jié)果重在發(fā)揮優(yōu)勢通過幫助他找到合適的位置根據(jù)他的經(jīng)驗、智力和決心通過規(guī)定正確操作步驟通過幫助識別和克服弱點通過幫助他學(xué)習(xí)而獲得提升選拔人提要求鼓勵他培養(yǎng)他優(yōu)秀經(jīng)理人一般經(jīng)理人世界著名的“蓋洛普”公司調(diào)查了全球400余家跨國企業(yè)、超過80000名職業(yè)經(jīng)理人，告訴你世界頂級管理者與眾不同的做法。策略二：修人先修路3R修路原則：人沒錯路錯了；員工沒錯管理錯了。出現(xiàn)問題不要只抱怨司機(jī)問題；發(fā)現(xiàn)問題立即修路；設(shè)置企業(yè)紅綠燈和斑馬線；企業(yè)同樣需要交通警察；考核讓人人成為優(yōu)秀司機(jī)。原因Reason修路Road設(shè)紅綠燈Red執(zhí)行三化：制度化、查核化、獎懲化制度化1每天花30分鐘檢查部屬工作；每周召開檢查例會；成立檢查小組和設(shè)計查檢表；布置工作安排檢查人；設(shè)置“紅綠燈”協(xié)助檢查；重新檢查發(fā)現(xiàn)的問題；對檢查的結(jié)果進(jìn)行公布和考核。查核化2獎懲化3制度必須明確獎罰標(biāo)準(zhǔn)，是精確的量詞而不是形容詞。時間：即時獎罰，決不過夜；安排：采取現(xiàn)金罰款制，不從工資里扣；效果：罰要膽戰(zhàn)心驚、獎要感動淚流。對出現(xiàn)的問題及時檢討制度與程序；制度并不是要一次完善，而是日積月累的問題總結(jié)；將管理問題變成制度流程書；將操作問題變成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書；將技術(shù)問題變成作業(yè)指導(dǎo)書；策略三、育人先育魂：化愚昧為智慧化腐朽為神奇化平庸為高貴化干戈為玉帛第5級經(jīng)理人的推動第1級經(jīng)理人第5級經(jīng)理人第4級經(jīng)理人第3級經(jīng)理人第2級經(jīng)理人能力突出的個人用自己的智慧、知識、技能和良好的工作作風(fēng)作出巨大貢獻(xiàn)。樂于奉獻(xiàn)的團(tuán)隊成員以實現(xiàn)集體目標(biāo)貢獻(xiàn)個人才智，與團(tuán)隊顧員通力合作。富有實力的經(jīng)理人組織人力和資源，高效地朝既定目標(biāo)前進(jìn)。堅強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)者全身心投入、執(zhí)著追求清晰可見、催人奮進(jìn)的愿景，向更高業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)努力。第5級經(jīng)理人將個人的謙遜品質(zhì)和職業(yè)化的堅定意志相結(jié)合，建立持續(xù)的卓越業(yè)績。案例:亮劍文化縱然是敵眾我寡，縱然是深陷重圍，敢于亮劍，敢于戰(zhàn)斗到最后一個人---這由組建這支軍隊時的首任軍事首長或最高長官的性格和氣質(zhì)決定的，他給這支部隊注入了靈魂。總結(jié)：傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)者突破性領(lǐng)導(dǎo)者從到領(lǐng)導(dǎo)者人數(shù)少，多位于頂層；管理者人數(shù)多所有層級都是領(lǐng)導(dǎo)者；管理者數(shù)量較少通過設(shè)定目標(biāo)來領(lǐng)導(dǎo)，如近期利潤、投資回報借助愿景來領(lǐng)導(dǎo)，為企業(yè)的長期成長設(shè)定方向縮減規(guī)模，低成本高質(zhì)量同時創(chuàng)造獨(dú)