攀枝花電大行政管理形成性考核冊

經(jīng)典word整理文檔，僅參考，雙擊此處可刪除頁眉頁腳。本資料屬于網(wǎng)絡整理，如有侵權，請聯(lián)系刪除，謝謝！一、案例分析1、根據(jù)西方人性假設理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會人性假設的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關心的不僅是怎樣對下級進行指導和監(jiān)控，而更多的是關心他們心理上的健康，尤其對下級能否被接受的感情以及他們的歸屬感和身份感；第二，關心的是他們?yōu)橥瓿扇蝿斩ぷ鞯哪切┤说男枰?。第三，王安要求主管人員的作用要從抓計劃、組織與控制轉到在下級職工與更上一層次領導之間充當中間人方面來，要傾聽并力求理解下級的要求，響應員工的呼聲，主管人員不再是任務的下達與授予者，不再是激勵與控制者，反倒成了給工人創(chuàng)造條件與提供方便的人，成了工人們的富有同情心的支持者了。2、如果用M（積極性的高低）＝E（期望值）*V（效價）來表示王安激勵員工的過程。這個模型中的目標是：以最大努力發(fā)揮公司里每一個人的積極性。王安認為,公司是人組成的,能不能把每個員工的積極性發(fā)揮出來,將關系到公司的成敗。這個模型中的變量是：公司對人的尊重、理解和信賴程度。這個模型中的王安必須處理好以下幾個關系：①與公司高層領導和下面經(jīng)理人員的關系，要做到對他們的充分信任，王安認為信賴是對部下的信條,是公司得以生存的基礎。他把權力和責任越來越多地交給下面的經(jīng)理人員。努力發(fā)揮他們的才干。平日里，王安從不插手一個具體工程的日常管理工作,只是在他認為非要他管不可的時候,他才露面。②與公司有創(chuàng)造性的技術人員的關系，王安在具體工作中,能夠根據(jù)員工的不同類型、特點、技術專長和生活需要,實行不同的管理方式，給與充分的尊重和理解。他把設計和研制產(chǎn)品的工程師和科學家看成公司的靈魂，給他們特殊的禮遇以示尊重,甚至在用詞上都特別講究,從不用“雇傭”之類的詞,只用“聘用",以完全平等的態(tài)度對待他們,尊重他們。而對一個有創(chuàng)造性的技術人才,即使他有令人難以容忍的錯誤和缺點,或是驕橫自負,或是兩個工程師相互對立,王安都能和他們搞好關系，并努力維護他們的自尊心,從而使他們明白公司最高領導人最了解和懂得他們的貢獻。③與公司的員工的關系，對公司的員工給予充分的理解和關懷。認真聽取公司每一個1/43員工的意見，王安公司有一條熱線電話,不管是誰,凡是自認為有好主意的人,都可以通過熱線和王安直接交談。公司在發(fā)展過程中，還有一套越級聯(lián)系制度,使員工們能與他們相隔一級以上的其他負責人保持聯(lián)系。另外，公司很少解雇員工,只有在公司處于最嚴重的困境時,才會解雇少量的人員，而一旦形勢好轉,王安總是盡可能地把這些解雇人員再招回來。二、案例分析（1）請用個性理論分析老費、老鮑和李老的個性特征。1、老費：屬于粘液質氣質類型。有精力、沉著平穩(wěn)，不好張揚、情緒抑制、不易表露，屬于內傾性格、不注意修飾自己，有較強的鉆研精神，一絲不茍的鉆研態(tài)度；行為的內傾性明顯，有較高水平的某種專長，注重業(yè)務，有一定才能。2、老鮑：屬于膽汁質氣質類型。精力較充沛，善于發(fā)現(xiàn)問題，但往往粗枝大葉、情緒不穩(wěn)定，容易外露，屬于外傾性格，有較強的成就感，對事物比較敏感，其行為外傾性明顯，有一定的專長，但能力一般。3、季老：屬于粘液質氣質類型。辦事沉穩(wěn)老練、善于發(fā)掘下屬的工作潛能和特長，調動下屬的積極性，有較高的組織領導能力。（2）那么季老對這樣的部下應如何管理呢？答：按照波特爾、哈克曼的理論：個性調節(jié)職工對組織所作的反應，都將取決于需要、期望、興趣、價值觀和態(tài)度這樣一些個性特征。一個有效的組織，為了最大限度地調整他們的組織內的大多數(shù)職工個人與組織之間的關系，就要盡量適應這種不同個性的需要。因此，季老對老鮑的管理應是：第一，進一步滿足老鮑進行光子耦合器的課題研究的需要和興趣。在研究中，老鮑要人給人，要物給物，創(chuàng)造條件使他的積極性、創(chuàng)造性得到進一步的發(fā)揮。第二，明確老費在本課題中的角色地位。這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力。第三，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行鼓勵的目的，對他進行正確價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。第四，從生活上進行關心，在心理上多多溝通，減少不必要的誤會。第五、要求老鮑要依靠老費，發(fā)揮他在此課題研究中的研究中的聰明才智。2/43季老對老費的管理應是：第一，加強價值觀、人生觀的教育，明確其在課題研究中的角色地位，在老鮑的帶領下，充分發(fā)揮自己的聰明才智。第二，在生活上多多關心，為他發(fā)揮作用創(chuàng)造條件。第三，明確經(jīng)濟機制。（3）老費是一個有很強鉆研精神，有較高業(yè)務水平，老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力。季老首先，明確老鮑是課題組長，老費在本課題中的角色地位。這個地位應是配合老鮑進行此項課題研究；其次，消除老鮑心理中老費加入課題研究后構成對老鮑威脅的心理壓力。同時，針對老鮑搞好課題研究想提拔的期望，要繼續(xù)對他進行積極的鼓勵，對他進行正確價值觀和人生觀的教育和培養(yǎng)。新編組織行為學作業(yè)（二）課堂討論案例：1、在激勵人的過程中可采取多種方法。首先用內容型激勵理論中，成就需要激勵理論分析。實例中的小苗是一個高成就需要者，對成就的需要非常高，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，把內激勵和外激勵有機地結合起來，大大提高了小苗工作積極性，這種激勵方法是非常必要和正確的。過程型激勵理論中，用公平理論分析，公平不能激勵人，只有不公平才能激勵人，人們是否得到激勵，不會由他們所得到什么報酬來定，更看重自己所得報酬與他人所的報酬進行比較。小苗成功后，公司給予他一套房子，還有晉級，職稱的獎勵，小苗感到非常滿意。公司給小苗積極強化，來激勵小苗，這種激勵方法是非常必要和正確的。本人分析的觀點：北京雪蓮羊絨有限公司的實例告訴我們，在激勵人的過程中可以采用多種方法，實例中的小苗是一個高成就需要者，公司為他創(chuàng)造了高成就的機會，小苗為公司做出成就的同時，公司及時給予他必要的物質激勵，就是說把內激勵和外激勵有機地來結合起來，在激勵問題上的不同做法。公司既要考慮了成就激勵，而且也要考慮在人們做出成就以后，能夠及時地給予物質鼓勵。當然，在對人的激勵過程中可以采用多種方法，我們對于不同的情況要做具體分析。（從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內，成為公3/43司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。）A同學發(fā)言：我覺得公司領導主要滿足了小苗自我實現(xiàn)的需要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。B同學發(fā)言：我覺得公司領導充分注重了激勵因素，通過獎勵住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種強烈的知足感和歸屬感。C同學發(fā)言：我覺得公司領導十分重視讓小苗勇挑重擔，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求理想有奔頭，能讓他學有所用。D同學發(fā)言：我覺得公司領導十分注重了激勵因素中的負有較大的責任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗承擔了企業(yè)重要的科研任務從而讓小苗很快地成長起來。E同學發(fā)言：我覺得公司領導主要滿足了小苗物質需要會更加有效。F我覺得公司領導主要滿足了小苗的成就感，鼓勵他更好的工作。結論：案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作積極性是年輕人成長的關鍵，要弄清楚人在怎樣的條件下，人會更加愿意工作，更賣力，更有效。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要動力，而內容激勵理論研究的就是從人的需要和動機出發(fā)，來如何推動人們的行為。人的需要有生理、安全、友愛和歸屬、尊重、求知、求美、自我實現(xiàn)等需要，獎勵、晉升、成長、責任感、成就感等等，而對于小苗來說，他更需要的是尊重、自我實現(xiàn)、成就感，而公司對他的獎勵更是對他成長很好的促進。組長發(fā)言：從小苗剛剛畢業(yè)的大學生，在比較短的時間內，成為公司的主要技術骨干，并為公司做出了重大貢獻。我覺得公司領導在小苗的成長過程中主要是很好地運用了內容激勵理論中的需要層次理論，讓小苗有成分展示自己能力的機會和平臺，實現(xiàn)自己的抱負。新編組織行為學作業(yè)（三）一、愛通公司里的員工關系1、由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。矛盾的主要原因是溝通不良、產(chǎn)生誤解，加之謠傳，4/432、威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉移目標的策略，如給他們設置一個共同的沖突者馬德，并促進明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調認知。（威恩通過改變結構減少了明娟、阿蘇與馬德之間矛盾，然后說明事情的緣由，消除了明娟和阿蘇的誤會，其方法是可行的）3、改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。啟發(fā)：1、以誠相待，互相坦白，避免和減少誤會。2、加強橫向、縱向的溝通，避免謠言有機可乘。3、領導應深入細致地開展工作，及時了解問題及時溝通及時解決問題。4、領導者應創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往的氣氛，促進成員間的互相交往。5、每名成員應自覺加強修養(yǎng)，提高人際交往的技巧。二、紅旗設計院案例分析1、劉工的管理風格是什么樣的？請運用所學過的領導理論分析劉工的領導行為特征。答：劉工的管理風格屬于放任自流型、低組織低關心人、貧乏型的管理方式。（1）運用相關的領導行為理論來看，他首先屬于放任自流型的領導方式。在他的整個領導過程中，整體工作效率低下，對員工沒有威信和說服力，下屬對他的領導極為不滿，成員又沒有相應的責任感，士氣低沉，爭吵較多，嚴重影響組織效率和組織目標的實現(xiàn)，屬于最不可取的領導方式。（2）按照“四分圖理論”來看，他的領導方式則屬于“低組織低關心人”的領導方式，在本就工作效率不高，目標達成困難的情況下，又不顧及、關心下屬，有好事攬給自己：“不久，五組又領了一項出國考察的任務。這回劉工誰也沒告訴，當仁不讓，悄悄自己接下來”，導致了本就“低組織”的情況又多了“低關心人”，使得“出差回來后干啥事的都有，就沒人干活”，這種領導方式亦不可取。（3）按照“管理方格圖理論”來看，他則屬于貧乏型管理的領導方式，對人對工作的關心程度都很低。2、院長為什么要撤劉工的組長職務？請用領導素質理論分析劉工的個人素質特點。答：因為劉工不是一個優(yōu)秀的領導者，不懂得領導藝術，不能為組織提5/43高效率，沒有發(fā)揮應有的領導效能。用領導素質理論來分析劉工的個人素質：（1）文中提到劉工“業(yè)務能力不差，但缺乏創(chuàng)造性；四平八穩(wěn)，從不與人爭吵，是有名的‘老好人’；對領導過于恭順卑謙，引起很多人的非議”這些都指出了劉工不具備成為一個優(yōu)秀領導者的潛質。（2）在一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質中指出應該富有創(chuàng)新性，而劉工欠缺；應該能夠對下屬提出正確的批評意見，指導下屬對工作和個人的反思，劉工也欠缺；能夠和下屬打成一片，體恤關心下屬，創(chuàng)造一個良好的工作氛圍和環(huán)境，為提高組織效率服務，他同樣也欠缺。（3）按照領導素質理論中的十大條件論來分析，劉工的個人素質中欠缺合作精神，主要表現(xiàn)為他不能贏得別人的合作；決策能力不高，下屬對他的決策也可以不服從；組織能力不高，不能很好的組織有限的人力、物力；不精于授權；不善于應變，對已發(fā)事件不能很好的處理，更無法善后，導致最后職位被撤；完全沒有創(chuàng)新，沒有自己的想法，領導怎么安排就怎么服從，從讓李工出差就能體現(xiàn)出來；對下屬和工作缺乏高度的責任心。（4）當然，劉工當然也有自己的性格優(yōu)點，比如說他為人和善，不與人爭吵，尊重他人，業(yè)務能力也不錯等等，以上的種種說明劉工的性格特點不適合做管理者，在組織角色中也許更適合做“支持幫助者”，幫助上級完成任務，所以“當他的職務被撤后他自己也松了一口氣”。這也告訴我們要學會用人，要把不同性格特點的人運用到合適的職位上。3請用性格素質理論分析王公的性格特點，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？答：①王工的性格特點具備一個成為優(yōu)秀領導者的潛質，主要表現(xiàn)為“能力強”，具備成為一個優(yōu)秀管理者的能力水平；“富有創(chuàng)新精神，設計工作一直很出色”，具備扎實的專業(yè)知識；后來，“改變孤芳自賞，目空一切的態(tài)度，對同事友好、熱情，傳授經(jīng)驗”等等，為他奠定了很好的人際關系基礎，形成了成為優(yōu)秀領導者必備的很好的人脈，有助于發(fā)揮自己的“人格魅力”，加上他“知識淵博、幽默”，使得“青年們大為傾倒”。這一切的一切，都說明王工具備了一個優(yōu)秀領導者應該具備的素質。②之所以拒絕出任組長，遞辭呈去另一家企業(yè)發(fā)展，主要是為了尋求自身更好的發(fā)展，充分實現(xiàn)個人自我實現(xiàn)的需要，“李工和領導關系好”，在單位繼續(xù)做下去難保日后不會重新出現(xiàn)類似這次這樣的問題，耽6/43誤自身的發(fā)展，所以不如干脆去一個更適合自己發(fā)展的公司，實現(xiàn)自身價值。4、管理方式屬于貧乏型的管理。對職工和生產(chǎn)都不夠關心，只以最小的努力來完成必須做的工作。這種領導方式將會導致失敗。管理風格是獨裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的意見，在設計院任務分派上不應該缺乏溝通，不應該缺乏程序公平。5、這個案例充分說明，好的領導過程是一個能影響人們心甘情愿滿懷熱情為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術過程。案例中王工最終出走的結局，從某種意義上來說，作為領導者一個失敗者。領導者是一個集權、責、服務于一體的個人或集體，領導在組織中起著核心作用，要正確使用自己的權力，勇于承擔責任，為組織中的成員做好服務工作，否則，領導的行為就難以進行，領導工作目標也就難以實現(xiàn)。領導者權力的來源主要包括兩個方面：職權和權威。職權是來自于職位的權力。這種權力是由領導者在組織中所處的職位所決定的。這樣的權力是隨職務變動而變動，在職就有權，不在職就無權。職權的基本內容包括對組織活動的決定權、指揮權，對組織成員的獎懲權。人們往往出于壓力和習慣不得不服從這種權力。權威來自于領導者個人的權力，是由領導者的品格、才能、知識和情感決定的。例如，領導者具有高尚的品德，豐富的經(jīng)驗，卓越的工作能力，良好的人際關系；領導者善于體貼關心他人，令人感到可親、可信、可敬，不僅能完成組織目標，而且善于創(chuàng)造一個激勵的工作環(huán)境，以滿足群眾的需要等。新編組織行為學作業(yè)（四）社會調查報告選擇一個你比較熟悉的企事業(yè)單位，對它的主要領導者進行一次訪問，請圍繞如何成為一名成功的管理者，寫出一篇不少于600字的調查報告。要求說明以下內容：1、該企事業(yè)單位的名稱、住址、主要經(jīng)營活動或工作內容。7/432、該企事業(yè)單位領導班子的現(xiàn)狀及問題。3、重點分析該單位的領導班子素質和工作作風。4、你的收獲是什么？怎樣才能成為一名成功的管理者。注：上述報告可以通過各種途徑收集資料，你可以查閱有關文獻，咨詢一些專家，也可以到網(wǎng)上搜索一些資料來佐證你的觀點。要求注明資料詳實、來源清楚的至少可以得及格分；凡照料不實，來源不清的為不及格。參考書P200—P205寫怎樣才能成為一名成功的管理者。新編組織行為學作業(yè)（五）一、單選1B2C3B4B5A6A7B8A9A10D二、多選1ACDE2ABC3ADE4ABCD5ABCDE6ACDE7ABCDE8ACD9ABC10AB三、判斷改錯1、錯：個體行為是組織行為學研究的基礎和出發(fā)點。2、錯：應是黑膽法占優(yōu)勢的屬于抑郁質3、錯：保健個性同工作環(huán)境有關，激勵因素與工作內容有關4、錯：影響個性形成的因素，既有失無遺傳因素，也有后天社會環(huán)境因素。5、錯：組織既是群體的總稱，也是管理的一種職能。四、問答題1、什么是組織行為學?答：組織行為學是研究一定組織中人的心理和行為規(guī)律性的科學。它采用系統(tǒng)分析的方法，綜合運用心理學、社會學、人類學、生理學、生物學、經(jīng)濟學和政治學等知識，研究一定組織中人的心理和行為的規(guī)律性，從而提高各級領導者和管理者對人的行為預測和引導能力，以便更有效地實現(xiàn)組織預定的目標。意義：1、有助于加強以人為中心的管理，充分調動人的積極性。2、有助于知人善任，合理地使用人才。3、有助于改善人際關系，增強群體的合理凝聚力和向心力。4、有助于提高領導水平，改善領導者和被領導者的關系。5、有助于組織變革和組織發(fā)展。8/432、什么是氣質？氣質差異有何作用？氣質是不以活動目的和內容為轉移的心理活動的典型的、穩(wěn)定的動力特征。簡述氣質差異的作用？答：氣質差異表現(xiàn)為氣質類型及其行為特征的差異。1、應用的范圍。各種類型的氣質往往都有積極和消極的一面.如果人們能夠從事較適合其氣質特征的工作,則能擴大氣質類型積極的一面,而縮小消極的一面。這樣就能更好發(fā)揮人們的積極作用,從而保證工作的安全和效率的提高。因此，應當應用氣質的差異，妥善地安排人們的工作。可以從人機關系、人際關系、思想教育等方面考慮應用氣質差異。此外，要選拔和培訓某些特殊專業(yè)的人員，也必須運用氣質差異，以提高培訓效果。2、應用的原則。（1）氣質絕對原則。為了適應這種工作，必須以其所要求的氣質特征為絕對標準，挑選和培訓人員。（2）氣質互補原則。組織中一般的工作，雖對氣質特征有一定的要求，但并非完全必要，有的可以由別的氣質特征予以適當?shù)难a償，基本上不影響工作任務的完成。（3）氣質發(fā)展原則。3、群體決策有哪些方法？群體決策的方法有：①頭腦風暴法。②德爾菲法。③名義群體法。④電子會依法。4、人際交往應遵循哪些原則？如何改善人際交往？答:人際交往的原則是:①平等原則②互利原則③信用原則④相容原則.如何改善人際交往:在組織中,改善人際關系必須從領導和群眾兩個方面入手.組織的領導者管理者應主動引導群體內的人際關系朝積極的方向發(fā)展,包括創(chuàng)造有利的群體環(huán)境和交往氣氛,促進群體成員之間的相互交往。建立合理的組織結構,制定必要的措施。搞好民主管理,改善管理者與被管理者之間的關系。運用行為科學的理論和方法,培養(yǎng)和訓練群體成員正確處理人際關系的能力,做過細的思想工作理順人們之間的各種關系等.群體成員應自覺地加強修養(yǎng),包括樹立正確的世界觀。重視性格鍛煉。加強自我意識。提高人際交往的技巧等.5、什么是工作壓力？怎樣正確認識和正確對待工作壓力？答:壓力產(chǎn)生的后果有積極和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。壓力的消極作用集中表現(xiàn)在對健康和工作績效的損害方面，這種損害程度與控制能力和個人對壓力的態(tài)度有密切關系。工作壓力是客觀存在的，但同樣的壓力在不同人的身上卻可以產(chǎn)生不同的后果。低于中等水平的壓力感有助于員工提高工作績效。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時間過9/43長，都會使員工績效降低。這時就需要管理人員采取行動。其實壓力感對于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績效，但他們仍然以為這種壓力感令人不快。對付壓力的方法很多，一般有以下幾條措施：(1)通過組織途徑來改變行為方式以減輕和抵消壓力。(2)通過員工個人的解決途徑來減輕和抵消壓力。五、論述題性？試述如何評價組織行為的有效(一)激勵的手段和方法根據(jù)積極性的運動規(guī)律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現(xiàn)．實踐中常用的手段和方法有：工參加管理5．培訓激勵6．榜樣激勵中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據(jù)員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。(二)進行有效激勵的要求運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現(xiàn)組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求：1．獎勵組織期望的行為。2．善于發(fā)現(xiàn)和利用差1．思想政治工作2．獎懲3．工作設計4．職在工商企業(yè)的實際管理工作別。3．掌握好激勵的時間和力度。4．激勵時要因人制宜。5．系統(tǒng)設計激勵策略體系。六、案例分析1、因為唐文為了便于自己對公司進行集中領導，有利于他實施控制和管理，所以要對以前的組織結構進行改革，改革后的組織結構是典型的直線職能結構，它包含了直線關系，參謀和委員會，管理層次分明，且具有集中領導，便于調配人力、物力、財力，職責清楚，有利于提高辦事效率，秩序井然，使整個組織有較高的穩(wěn)定性的優(yōu)點。原先的組織結構具有多頭領導，責權不明，管理層次混亂，管理跨度不合理等缺點。2、唐文改革組織結構可能遇到以下問題：（1）來自公司上下員工觀念上的阻力（2）、因地位變化產(chǎn)生的阻力（3）、來自人們的生活習慣方面的阻力（4）、來自社會環(huán)境方面的阻力，如人們的指責或批評等。3、他應該分以下步驟予以實施：（1）、要開展宣傳教育活動（2）、要利用群體動力，發(fā)動群眾討論和參與組織結構改革|（3）、舉辦培訓班，號10/43召人們促進與支持改革（4）、獎懲分明，使用市場分析法，獎勵先進，教育后進，增強支持改革的因素，削弱反動因素11．具有內耗性特征的資源是((B)．3．以人性為核心的人本管理的主體是何種AB)。．規(guī)劃時哪個步驟A．．預測測來來的資給求衡B預．的資C供給與求的平6．從現(xiàn)實的應用形態(tài)來看；下面哪個方面不是人力資源所應包含的內容A．體質B．智力C．思想D．技能B)!C．封閉式的悅納表現(xiàn)D．開放式的自危表現(xiàn)D．產(chǎn)品A．動力機制B．壓力機制C．約束機制D．環(huán)境影響機制12DABC．D工作分析中方法分析常用的方法是(C)。11/43(C(C)。）?12/431BF,、BAP108B．勞動力市場條件(B。13/43(C。(B。B)7.B)））12.B)(C4．5614/43C15/43（3（1316/431．基本工資的計量形式有(B)。C．崗位工資和技能工資D．定額工資和提成工資2．下列特點的企業(yè)哪個適宜采取計時工資D．自動化、機械化程度較低3．下列特點的組織和工種哪個適宜采取崗位工資制D．不同崗位之間勞動差別小4．可變型崗位工資制的崗內工資標準等級劃分依據(jù)的是A．勞動責任大小B．勞動條件好壞D．勞動貢獻大小C．工齡或技術熟練程度5B)分組合而成的工資形式稱(D)。D．結構工資制。lsd8．在貫徹按勞取酬原則時，需要以哪種勞動為主要依據(jù)同時考慮哪幾種勞動來進行分A．物化勞動；潛在勞動和流動勞動B．潛在勞動；物化勞動和流動勞動C．流動勞動；物化勞動和潛在勞動D．物化勞動；流動勞動和固定勞動A．紙筆測驗B．量表法C．投射測驗．D．儀器測量法一種什么工資制度A)12(AA．養(yǎng)老保險B．就業(yè)保險C．生活保障17/43BZnA．強迫原則。B．強制性原則C．強行原則B???6123:4判斷正誤(正確的在題前的括號中劃V，錯誤的劃x，每小題1分，共分)w[(∨(∨))2(∨．在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，人是管理活動的主體，又是管理活動的客體。(∨．工作分析的結果是職務說明書(∨))5句。(×．定額與定員不相關。K(18/43訊等熱門人才或高級人才效果不太理想。}^T∨e×1)1B．社會人巳自我實現(xiàn)人D．復雜人D．工作方法上3AA．資源B．成本C．工具D．物體5．影響招聘的內部因素是(A)。D控ABC觀調C．尋找候選人(B。。8資結合起來使用(A)。Dr99A．養(yǎng)老保險B．就業(yè)保險險C．生活保障D．健康保B．管生產(chǎn)必須管安全1．為人本管理理論提供理論支持的是下面哪幾種理論、D、B．社會人假設E．以人為本理論(C)A．成年人觀B．在崗人員觀C．人員素質觀D．成本觀E．激勵觀d^D．一看就懂、B、C、A．設計調查問卷B．把問卷發(fā)給調查對象19/43E．把調查結果反饋給調查對象F．請領導簽署意見ABCD6．招聘策略包括哪些內容、B、C、D、E、F)A．招聘地點的選擇C．招聘時間的確定E．招聘推銷戰(zhàn)略F．招聘的評價和招聘的掃尾工作安排B．招聘渠道或者方法的選擇D．招聘宣傳戰(zhàn)略、A．面試法B．測驗法C．評價中心法D．個人信息法E．背景檢驗法F．筆跡學法D．觀摩E．遠程教案法F．游戲和模擬工具訓練法A評BCDE試F．下級考評10C確立階段個不同的階段、B、C、D、A．成長階段B．探索階段1）教育；（2）評估；（3）發(fā)展；（4發(fā)20/4321/43了明確的職業(yè)目標,.一個客觀事實,,年79月66(現(xiàn)待遇與因工死亡待遇之差)()(周??一、此案爭議的焦點在于：12有年22/43523/43作業(yè)一一、名詞解釋體制是地方政府按照一定的法律或標準劃分的政府組織形式。2配，由志愿人員組成，實行自我管理的、獨立的、公共或民間性質的組織團體。24/43理手段對公共行政人員所進行的制度化和法治化管理。加工、保管料理，使其完善并獲得功效的行為或過程。二、單項選擇題1．被稱為“人事管理之父”和行為科學的先驅者的是(C)。A．普耳2(A)。A．里格斯B．古立克C．德魯克D．高斯B．斯密C．歐文D．斯圖亞特3．世紀年代，古立克把管理職能概括為(A)。A．計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算B．領導、決策、組織、指揮、協(xié)調、人事、預算C．計劃、領導、人事、指揮、組織、報告、預算D．計劃、領導、人事、溝通、協(xié)調、組織、預算4．公共行政環(huán)境的(D)首先表現(xiàn)在各種公共行政環(huán)境之間的差異性上。A．約束性B．復雜性C．不穩(wěn)定性D．特殊性5．政府由“守夜人”變成“社會主宰者”的時期是(C)。A．前資本主義B．由資本主義C．壟斷資本主義D．當代資本主義6．公共行政學研究的核心問題是(A．政府職能B．行政監(jiān)督C．行政決策D．行政體制7．法國第五共和國憲法所確立的一種中央政府體制是(C)。A．內閣制B．總統(tǒng)制C．半總統(tǒng)制D．委員會制8．內閣制，起源于世紀的(A)國，后來為許多西方國家所采用。A．英國B．美國C．日本D．加拿大(BA)。政學”。ABCD10就是(A)的行政區(qū)。A．特殊型B．發(fā)展型C．傳統(tǒng)型D．現(xiàn)代型三、多項選擇題1．下列屬于文化環(huán)境要素的是()。A．法律制度B．意識形態(tài)C．道德倫理D．價值觀念E．教育2．國家公務員的培訓主要有()等幾種形式。A．綜合培訓B．更新知識培訓C．任職培訓D．業(yè)務培訓E．初任培訓3．下列國家實行總統(tǒng)制的有(A．墨西哥B．德國C．新加坡D．埃及4．較有代表性的領導行為理論有()。E．丹麥)。A．四分圖理論B．領導作風理論C．領導系統(tǒng)模式D．領導方格理論E．型領導模式5．科學合理的機關日常工作程序應注意的環(huán)節(jié)有()。A．計劃安排工作C．協(xié)調控制工作B．組織實施工作E．獎懲教育工作D．檢查總結工作1?1展水平、人文素質、宗教信仰、風俗習慣、行政效率高低等方面。2、簡述機能制的優(yōu)點和缺陷。缺陷是：①②事事依賴政府。政府責任有限，公民必須自立自理。從年4“因公辭職”、“自愿辭職”、“引咎辭職”、“責令辭職”作了嚴格規(guī)范。75力；在商務活動中損害政府形象或造成重大經(jīng)濟損失的。4險職業(yè)。這就要求政府官員轉變觀念，從“當官有權”到“當官有責”。方面責任??2?任是什么?)門的工作計劃；（34選拔、使用人才；（62127/43的()328/43(C。(D(A。(B(A(C7(D。(D。(D。(A。(。(。(。(。(。?1229/43121“合。?至年65“”7?30/43的的51升。60%50%、、。31/431人1人12人18人1億3355%入3635公一共行政學作業(yè)1、名詞解釋民2主集中制地方政利府幾種類型。、非營組織3、人事行政要嚴格控制文件數(shù)量，提高文件質量。二、單項選擇題32/431．被稱為“人事管理之父”和行為科學的先驅者的是(C)。A．普耳B．斯密特C．歐文D．斯圖亞2導(A)。輔里格斯B．古立克斯德魯克n高3．世紀年代，古立克把管理職能概括為(A)。計劃、組織、人事、指揮、協(xié)調、報告、預算B．領導、決策、組織、指揮、協(xié)調、人事、預算C．計劃、領導、人事、指揮、組織、報告、預算D．計劃、領導、人事、溝通、協(xié)調、組織、預算4、職位分類最早產(chǎn)生于世紀的（B選任制考任制委任制6、公共行政學研究的核心問題是（政府職能行政監(jiān)督行政決策7、法國第五共和國憲法所確立的一種中央政府體制是（內閣制總統(tǒng)制半總統(tǒng)制委員會制8、內閣制，起源于世紀的（）國，后來為許多西方國家所采用。B）國，后被許多國家所效仿。法美中英B聘任制）。行政體制C）。AA英國美國日本加拿大學習行政學”?！缎姓W原理》《論譯書》《行政學的理論和實際》《行政學》10就是（A）的行政區(qū)。特殊型發(fā)展型傳統(tǒng)型現(xiàn)代型三、多項選擇題）。1、下列屬于文化環(huán)境要素的是（法律制度意識形態(tài)道德倫理價值觀念2、國家公務員的培訓主要有（綜合培訓更新知識培訓3、下列實行總統(tǒng)制的國家有（教育）等幾種形式。任職培訓業(yè)務培訓初任培訓）。墨西哥德國新加坡埃及丹麥33/434、較有代表性的領導行為理論有（）。四分圖理論領導作風理論領導系統(tǒng)模型領導方格理論型領導模式5、科學合理的機關日常工作程序應注意的環(huán)節(jié)有（）。計劃安排工作組織實施工作協(xié)調控制工作檢查總結工作獎懲教簡育工作題四、答?殊性首先表現(xiàn)在各種公共行政環(huán)境之間的差異性上。（2向上按照不同職能目標劃分為不同的職能部門的公共組織類型。）率；分權管理，有利于調動專業(yè)人員的工作積極性。五、論述題1.間的關系。會，否則政府就會既管不了，也管不好。34/43場，否則，社會主義市場經(jīng)濟就不可能建立起來。目的生產(chǎn)經(jīng)營活動，因為行政權力進入市場是沒有競爭對手的，必然造成壟斷。授權有行政管理職能，但它們并不是政府，也不是變相的政府。責任，這就是行政領導者的行政領導責任。35/433一、名詞解釋性采購：準二。題行、政單訴訟。項選擇1．整個行政執(zhí)行過程中最具實質意義的、最為關鍵的階段是(協(xié)調階段B．總結階段C)。實施階段D．準備階段2(D)分。檢察機關黨的紀律檢查機關B．行政監(jiān)察機關D．黨的紀律檢查機關和行政監(jiān)察機關3．國家預算中占主導地位的是(A)。C中央預算B．n縣市級級預算算．省級預算預4(B)案。A．B．D．5(材料、審查和批準(含不批準)三個基本步驟。輔導書A)事先B．事中面C．事后D．全(C中國家因為實行市場化也進行不同程度的行政改革。A．B．C．D．7(D)。輔導書積極方案C．應變方案B．追蹤方案D．臨時方案36/438．行政決策體制的核心(D)。B．公民磋商與參與系統(tǒng)領導決策系統(tǒng))。A．信息支持系統(tǒng)C．專家咨詢系統(tǒng)n9．行政評估準備階段，評估工作的第一步是(DA．明確評估目的C．培訓工作人員B．選擇評估標準D．確定評估對象．平行溝通是一種同級部門或同事之間的信息溝通，亦稱(A)。橫向溝通B．縱向溝通網(wǎng)上溝通C．無反饋溝通三、多項選擇題1．按照行政計劃的主體劃分，行政計劃的類型可以分為(地方計劃B．中央計劃C國防計劃D．基層計劃E．資源計劃2．按照稅收的征收辦法或稅額的確定方法，可分為()。)。印花稅B．定率賦稅稅C．房產(chǎn)．稅D．配E耕地占用稅3．行政復議的合法性審查包括()。法定依據(jù)的審查C．法定程序的審查B．濫用職權的審查D．法定權限的審查E．權力腐敗的審查4．從決策對象的結構性程度來講，行政決策可以分為()。程序性決策B．非程序性決策E．直覺決策C．理性決策D．科學決策5．工作控制是對具體執(zhí)行工作的各方面的控制，它包括()。計劃控制D．成本控制、B．標準控制E．質量控制C