企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文企業(yè)出于聯(lián)合互補性資源、促進技術(shù)創(chuàng)新、建立行業(yè)標準獲得先動優(yōu)勢、降低經(jīng)營風(fēng)險、減少市場進入障礙和限制競爭的目的與其他企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。下文是學(xué)習(xí)啦我為大家搜集整理的關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文的內(nèi)容，歡迎大家瀏覽參考!企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇1試談企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟摘要：并購作為企業(yè)擴張的方式之一，需要大量的資金和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本，而且隨著規(guī)模的擴大極易產(chǎn)生大企業(yè)病，其解決的方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟。自20世紀80年代以來，戰(zhàn)略聯(lián)盟組織形式在西方企業(yè)界得到了迅速發(fā)展，尤其跨國公司之間在全球市場競爭中紛紛采取這種合作方式。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是迄今為止最先進的財務(wù)戰(zhàn)略，是一個新的發(fā)展領(lǐng)域。本文分析了企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容、優(yōu)勢，著重討論了財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立問題。關(guān)鍵詞：財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇風(fēng)險控制一、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義早期戰(zhàn)略聯(lián)盟是銷售價格和采購成本的聯(lián)盟、當(dāng)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的初級形式是產(chǎn)品聯(lián)盟、當(dāng)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的中級形式是資本聯(lián)盟、當(dāng)代戰(zhàn)略聯(lián)盟的高級形式是知識聯(lián)盟(羅福凱，2003)。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上保持各自獨立性的企業(yè)，為了共同的財務(wù)戰(zhàn)略目的，建立在資本聯(lián)盟和知識聯(lián)盟的基礎(chǔ)之上的最先進的財務(wù)戰(zhàn)略，最終實現(xiàn)互相合作、共擔(dān)風(fēng)險、分享利益。(一)價值鏈重構(gòu)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟價值鏈理論告訴人們，任何企業(yè)都不可能在生產(chǎn)經(jīng)營的所有環(huán)節(jié)同時保持優(yōu)勢;價值鏈環(huán)節(jié)的每一項活動都會影響到產(chǎn)品的價值，進而影響到企業(yè)價值。在知識經(jīng)濟、網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的今天，資源的有限和風(fēng)險的加劇使企業(yè)更是難以成功自行承辦研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等全部活動，戰(zhàn)略聯(lián)盟使其得以揚長避短，在分工合作中發(fā)揮本身優(yōu)勢。在戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部實現(xiàn)最大規(guī)模和范圍經(jīng)濟，通過聯(lián)合采購、配送、生產(chǎn)經(jīng)營、聯(lián)合銷售與聯(lián)合分銷等，能夠降低運營成本，奠定競爭優(yōu)勢。企業(yè)為了能夠?qū)崿F(xiàn)可持續(xù)盈利能力這一財務(wù)戰(zhàn)略目的，能夠采取財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟到達價值鏈的重構(gòu)。在聯(lián)盟內(nèi)部施行如縱向一體化理財戰(zhàn)略，即將企業(yè)的經(jīng)營范圍向后擴大到資源供應(yīng)者或向前擴大到最終產(chǎn)品的直接使用者，實現(xiàn)聯(lián)盟內(nèi)部的優(yōu)勢整體提升，進而到達規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的效果。這種上下游產(chǎn)業(yè)分工網(wǎng)絡(luò)顯然能夠開拓市場，同時大為提高了企業(yè)的產(chǎn)業(yè)競爭力和降低投資風(fēng)險，更有利于實現(xiàn)可持續(xù)盈利能力的財務(wù)戰(zhàn)略目的。(二)合作研究與開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟進入知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的研究與開發(fā)費用在收入中所占的比例越來越高，并且研究與開發(fā)費用對于企業(yè)的奉獻也在與日俱增。由于研發(fā)費用的巨額投入以及較長時間的經(jīng)濟回收期，單一企業(yè)往往難以勝任某些項目或產(chǎn)品的研究與開發(fā)。假如企業(yè)間通過合作研究與開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，既能夠解決研發(fā)中涉及到的高額資金，又能夠?qū)崿F(xiàn)技術(shù)優(yōu)勢的互補與學(xué)習(xí)，進而加強企業(yè)產(chǎn)品的競爭力，最終保證企業(yè)的可持續(xù)盈利能力。如微軟和聯(lián)想將在我國設(shè)立一個聯(lián)合研發(fā)中心，共同開發(fā)面向我國市場的技術(shù)和產(chǎn)品，并共同分攤建設(shè)成本與分享研發(fā)項目的知識產(chǎn)權(quán)。在這個強強聯(lián)合的戰(zhàn)略聯(lián)盟中，雙方分享了財務(wù)資本和人力資本，共同承當(dāng)了投資風(fēng)險，有利地控制了財務(wù)風(fēng)險、擴大了財務(wù)收益。(三)歸核化財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟目前社會的經(jīng)濟競爭使越來越多的企業(yè)意識到：假如不專注于本人擅于的部分，企業(yè)將很難在競爭中取勝;只要充分認識本人的核心競爭力，在資源配置上向核心環(huán)節(jié)傾斜，發(fā)展并保持本企業(yè)的核心競爭力，才能在越來越劇烈的競爭中生存和發(fā)展。一方面配合歸核化趨勢。企業(yè)能夠與最出色的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，本人則把主要精神放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上(核心競爭力)充分發(fā)揮其優(yōu)勢。從財務(wù)角度而言，結(jié)成聯(lián)盟的企業(yè)將各自有限的且優(yōu)質(zhì)的財務(wù)資本和人力資本投入到核心業(yè)務(wù)，通過杠桿效應(yīng)實現(xiàn)聯(lián)盟整體價值的放大;另一方面，財務(wù)管理的邊界得到了適當(dāng)調(diào)整，提高了管理的效率，同時提升了單體企業(yè)的財務(wù)業(yè)績。這就是歸核化財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的魅力所在。二、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢(一)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于培養(yǎng)和構(gòu)成企業(yè)的財務(wù)核心競爭力從博弈論的角度來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟實現(xiàn)了從零和博弈到正和博弈，到達了雙贏雙勝(甚至是多贏多勝)的效果。赫格特和莫里斯(HertertMorris，1998)通過對近4個合作聯(lián)盟的研究發(fā)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢呈現(xiàn)出下面特點：在行業(yè)方面，主要集中于投資規(guī)模大、進入壁壘高、技術(shù)變化速度快等資金密集型行業(yè);在行業(yè)不同發(fā)展階段上，傾向于聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)和聯(lián)合生產(chǎn)，且競爭對手之間建立戰(zhàn)略聯(lián)盟占絕大部份;在地區(qū)方面，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟最多的國家和地區(qū)是美國、歐洲和日本;在結(jié)合方式上，以股權(quán)方式占主導(dǎo)地位。假如某種財務(wù)資本和人力資本是企業(yè)所不具備的：而且也無法通過市場獲得，那么就可能通過建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式來獲得。從企業(yè)核心競爭力的角度來講，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是通過財務(wù)資本和人力資本的聯(lián)合放大，提高了企業(yè)的財務(wù)活動能力，進而加強企業(yè)的財務(wù)核心競爭力。(二)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于企業(yè)利用聯(lián)盟間的互相學(xué)習(xí)，提高財務(wù)競爭競爭優(yōu)勢由于聯(lián)盟的各個成員在財務(wù)管理上都具有本人的特點以及優(yōu)勢，企業(yè)通過締結(jié)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅能夠獲得本人所需的財務(wù)資本和人力資本，更能夠通過聯(lián)盟間的互相學(xué)習(xí)來提高財務(wù)競爭優(yōu)勢。實踐證明，聯(lián)盟伙伴的互相學(xué)習(xí)有利于促進財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展。聯(lián)盟成員之間的知識流動以水平式雙向或多向流動為特征，就財務(wù)知識而言，學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括財務(wù)管理技術(shù)的學(xué)習(xí)、財務(wù)管理經(jīng)過的學(xué)習(xí)、時機學(xué)習(xí)，以及觀念學(xué)習(xí)等。(三)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有利于構(gòu)成財務(wù)規(guī)模經(jīng)濟，更有效地實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的含義是發(fā)展經(jīng)濟學(xué)首先使用的概念，是指隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本在逐步降低，反映了擴大生產(chǎn)規(guī)模引起經(jīng)濟效益增加的現(xiàn)象。借鑒規(guī)模經(jīng)濟的含義，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟同樣能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)上的規(guī)模經(jīng)濟。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，企業(yè)實現(xiàn)了財務(wù)規(guī)模的整合，在財務(wù)活動中能夠更大的規(guī)模、更經(jīng)濟地實現(xiàn)財務(wù)目的。如通過建立合作研究與開發(fā)財務(wù)戰(zhàn)略，共同出資研發(fā)能夠構(gòu)成資金上的規(guī)模優(yōu)勢，能夠更好地吸引科技人才、更好地利用先進技術(shù)，進而為企業(yè)的發(fā)展插上騰飛的翅膀。(四)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立有利于降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，加強對環(huán)境的適應(yīng)力企業(yè)擴張常用的方式是企業(yè)并購。國內(nèi)外的實例研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)并購是一把雙刃劍，它既可能因并購成功給企業(yè)帶來高速增長或盈利，又可能因并購失敗使企業(yè)陷入財務(wù)危機、整合困難等風(fēng)險。十分是企業(yè)并購意味著需要大量的資金，有可能造成并購企業(yè)的過度負債，且并購后的財務(wù)整合風(fēng)險極大，在經(jīng)營不佳的狀況下極易陷入債務(wù)危機。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種創(chuàng)新，不同于企業(yè)并購，主要強調(diào)合作伙伴之間的相容性，通過虛擬的組織，降低經(jīng)營成本，進退彈性極強，進而到達擴張的目的。因而，企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟而非并購方式進行擴張，減少了擴張對資金的需求，降低了財務(wù)風(fēng)險。三、企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建(一)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的前提――審時度勢適宜的財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇關(guān)系到企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。企業(yè)只要在全面分析了本身與潛在合作伙伴的財務(wù)狀況后，才能確定合適本人的合作伙伴，與其結(jié)成的財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟才有可能到達成功。一般而言，進行財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴的選擇，需要做下面方面的了解：首先，對本身財務(wù)優(yōu)勢與財務(wù)劣勢的了解。企業(yè)需要明確自身的優(yōu)勢與劣勢，辯明本身情況后才能揚長避短，知道本人需要什么。從財務(wù)的角度看，建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟一是要分析企業(yè)各個層次的財務(wù)資源和財務(wù)能力。財務(wù)資源是指企業(yè)所擁有的資本以及企業(yè)在融通和使用資本的經(jīng)過中所構(gòu)成的獨有的不易被模擬的財務(wù)專用性資產(chǎn);財務(wù)能力是企業(yè)整合財務(wù)資源創(chuàng)造價值的能力。財務(wù)資源和財務(wù)能力是企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略的立足點。二是企業(yè)在競爭中的地位怎樣。只要明確了本人所處的位置，才能明確奮斗方向，進而選擇正確的戰(zhàn)略。三是企業(yè)的財務(wù)文化。財務(wù)文化是企業(yè)理財哲學(xué)的充分體現(xiàn)、企業(yè)的群體理財意識、企業(yè)文化的重要組成部分。財務(wù)文化具有記錄功能、認知功能、傳播功能、教化功能、凝聚功能、變革功能、融合功能和規(guī)范功能。四是企業(yè)的財務(wù)競爭優(yōu)勢在哪里，怎樣協(xié)調(diào)集團各個層次的財務(wù)資源。五是企業(yè)的財務(wù)競爭劣勢在哪里，怎樣克制。其次，對潛在合作伙伴的了解。對潛在的合作伙伴進行深化的了解，主要包括潛在合作伙伴的財務(wù)資源和財務(wù)能力怎樣;本企業(yè)能否有效協(xié)調(diào)潛在合作伙伴的財務(wù)資源和財務(wù)能力;潛在合作伙伴的財務(wù)規(guī)模和財務(wù)實力怎樣;潛在合作伙伴的財務(wù)文化和價值觀的基礎(chǔ)是什么，能否存在財務(wù)文化和價值觀的沖突，怎樣解決財務(wù)文化沖突;本企業(yè)和潛在合作伙伴對將來的預(yù)期能否相適應(yīng);當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時，怎樣協(xié)調(diào)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟;如何才能使本企業(yè)和潛在合作伙伴和睦相處進而獲得一個融洽的合作關(guān)系;潛在合作伙伴的聯(lián)盟記錄如何，在以前的合作經(jīng)過中發(fā)生過什么問題。(二)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的關(guān)鍵――聯(lián)盟伙伴的選擇企業(yè)運用財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)路的一種發(fā)展趨勢。每一個財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟在建立之初，聯(lián)盟成員都對其有一定的價值期望;然而實踐證明，并不是所有的戰(zhàn)略聯(lián)盟都能實現(xiàn)初衷。究其原因除了施行經(jīng)過中的管理因素外，還在于沒有找到適宜的聯(lián)盟對象，致使執(zhí)行經(jīng)過偏離戰(zhàn)略目的。因而，恰當(dāng)?shù)剡x擇聯(lián)盟伙伴是財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的前提，是決定財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的關(guān)鍵因素。羅仁基和羅斯(LorangeandRocs)提出了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴選擇的3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)、投入(Commitment)。首先，從兼容性方面考察。兼容性是指聯(lián)盟雙方在規(guī)模和能力上相互相當(dāng)，在經(jīng)營戰(zhàn)略、銷售網(wǎng)絡(luò)、合作思路、組織構(gòu)造、企業(yè)文化和管理方式等方面的一致性。詳細到財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，一是財務(wù)規(guī)模和實力能否相當(dāng)，根據(jù)木桶原理，財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成效是由最薄弱的環(huán)節(jié)決定的。因而，強強聯(lián)合型的戰(zhàn)略聯(lián)盟效果更佳。二是財務(wù)效應(yīng)能否兼容。企業(yè)建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，必然要求聯(lián)盟各方盡可能地提供本人的財務(wù)特長。這樣企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟從各個維度都得到了最佳配置，有力地實現(xiàn)了帕累托最優(yōu)。企業(yè)建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟必須考慮到雙方的努力能否構(gòu)成財務(wù)合力，能否產(chǎn)生財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，能否最終實現(xiàn)預(yù)期財務(wù)目的。三是財務(wù)文化能否兼容。每一個企業(yè)都有本身的財務(wù)文化，合作雙方只要同時具有財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)文化上的一致性，才能獲得建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的最佳效果，才能最大限度地減少人為因素所造成的內(nèi)耗，才能通過最佳的價值鏈而構(gòu)成財務(wù)優(yōu)勢。其次，從能力方面考察。能力是指潛在的聯(lián)盟伙伴必須具備一定的實力，使其能彌補本企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)，即資源的互補性，合作者必須有能力與你合作，合作才有價值。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面能否實現(xiàn)財務(wù)資源的互補。企業(yè)建立財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的在于能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏或多贏，而這個皆大歡喜的結(jié)果必須有一定的合作基礎(chǔ)，即合作企業(yè)能否幫助本人克制財務(wù)劣勢。只要具備一定財務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)才會被吸收進入財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，才能通過財務(wù)優(yōu)勢互補真正做到揚長避短，實現(xiàn)整體最優(yōu)化。另一方面，能否實現(xiàn)財務(wù)學(xué)習(xí)能力的互補。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟既是有形資源的聯(lián)盟，也是財務(wù)學(xué)習(xí)能力的聯(lián)盟。通過學(xué)習(xí)合作企業(yè)的先進理財觀念、理財手段、理財技術(shù)等，能夠?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生潛移默化的作用，進而提高財務(wù)競爭優(yōu)勢。最后，從投入方面考察。投入是指合作雙方必須具有同樣積極向聯(lián)盟投入時間、精神和資源的意愿。由于即便合作企業(yè)知足了兼容性、且很有能力，但只要不愿意向聯(lián)盟投入，聯(lián)盟就很難應(yīng)付多變的市場條件。財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟，一方面聯(lián)盟企業(yè)投入的財務(wù)資源能否屬于該企業(yè)的優(yōu)勢資源。如前所述，假如聯(lián)盟企業(yè)投入的不是優(yōu)勢資源，不愿意投入時間和精神，那么該聯(lián)盟對其來講就沒有什么鼓勵與約束功能，效果怎樣也就不言而喻。另一方面，確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。假如合作企業(yè)退出聯(lián)盟的時機成本比擬高，就會產(chǎn)生一種隱性的鼓勵與約束功能，進而增加了聯(lián)盟成功的機率。(三)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的保證――運行風(fēng)險的控制很多專家以為，戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是不穩(wěn)定的，因而施行戰(zhàn)略聯(lián)盟有很多困難及很大的風(fēng)險。在企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟運行期間，存在下面風(fēng)險：一是投資風(fēng)險，即財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的投資效果同企業(yè)加盟前所預(yù)期的目的偏離的風(fēng)險;二是營運風(fēng)險，即由于政治、經(jīng)濟、技術(shù)等因素使得結(jié)盟企業(yè)因經(jīng)營收入的不確定性而產(chǎn)生的風(fēng)險;三是協(xié)調(diào)風(fēng)險，即聯(lián)盟內(nèi)成員由于時機主義行為、財務(wù)文化沖突、缺乏信任、學(xué)習(xí)能力缺乏等原因造成的財務(wù)調(diào)節(jié)失效的風(fēng)險。為了充分實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益，必須利用相關(guān)機制有效地控制運行風(fēng)險。第一，契約和監(jiān)控機制。Williamson稱其為法律安排，諸多學(xué)者以為，通過契約和監(jiān)控機制能夠提高聯(lián)盟的成功率。這是由于契約是一種根本的交往規(guī)范，一種基于合意產(chǎn)生的關(guān)系，能夠確保社會在所有方向(個人之間、個人與組織之間)上都按一定的規(guī)范行為，是降低社會中交易成本的重要途徑。聯(lián)盟伙伴是不同的利益主體，互相之間進行交換時，通過契約方式能夠體現(xiàn)出它們的平等關(guān)系，由于平等不僅僅是契約締結(jié)的前提，而且還被看作是契約實現(xiàn)的經(jīng)過和結(jié)果。否則，契約的任何一方都會以不平等為由而終止交易活動。此外，契約還是規(guī)范聯(lián)盟伙伴經(jīng)濟、保證聯(lián)盟正常運行的詳細標準，契約使聯(lián)盟伙伴的權(quán)利和義務(wù)愈加明確。假如任何一方做出違犯契約的行為，就會遭到相關(guān)的制裁。在這樣的契約和監(jiān)控機制下，聯(lián)盟的正常運行就有了本質(zhì)性的保證。第二，采取鼓勵措施。鼓勵是指在信息不對稱的情況下，為實現(xiàn)共同目的而采取的一系列手段、方法及制度的總和。在財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟中采取鼓勵的措施，能夠從兩個方面進行：一方面物質(zhì)鼓勵，即提高聯(lián)盟成員遵守承諾所帶來的收益。另一方面，聲譽鼓勵。Williamson稱聲譽機制為私人安排。KrepsandWilson等人都采用了嚴格的博弈模型對相應(yīng)的結(jié)論給出了證明，以為企業(yè)是一個聲譽的載體權(quán)威源于聲譽，因此能夠用聲譽概念來確定內(nèi)生權(quán)威。第三，協(xié)調(diào)聯(lián)盟中的利益分配。戰(zhàn)略聯(lián)盟組建和運作經(jīng)過中，利益分配是一個關(guān)鍵而又矛盾多的問題。戰(zhàn)略聯(lián)盟也常因利益分配問題而破裂。戰(zhàn)略聯(lián)盟其實是一種競爭合作關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟成員企業(yè)之間的利益分配是一種合作博弈關(guān)系。所以，在實行戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益分配時，應(yīng)該遵循下面原則：一是互惠互利原則。每個成員企業(yè)的根本利益必須得到保障，這樣才不會影響成員企業(yè)參加聯(lián)盟的積極性。二是利益最大化原則。綜合考慮各種因素，合理確定利益分配的構(gòu)造，促使聯(lián)盟成員企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)最佳合作和協(xié)同發(fā)展。三是風(fēng)險利益匹配原則。對聯(lián)盟中承當(dāng)風(fēng)險較多的企業(yè)分配較多的利益。四是個體合理原則。每個聯(lián)盟成員企業(yè)的利益不低于不介入聯(lián)盟情況下的利潤，這樣才能保證聯(lián)盟成員不會中途背離。第四，建立良好的財務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。首先要建立完好的信息溝通網(wǎng)絡(luò)。結(jié)盟企業(yè)之間必須通過積極有效的溝通，保持結(jié)盟企業(yè)的發(fā)展目的與戰(zhàn)略聯(lián)盟目的的高度一致，以適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，迅速做出經(jīng)營策略的調(diào)整，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的總體目的。其次，要培育廣泛的合作基礎(chǔ)，戰(zhàn)略聯(lián)盟在從事經(jīng)營活動時需要各方的積極配合，有很多協(xié)調(diào)工作要做，而協(xié)調(diào)工作的效果很大程度上取決于結(jié)盟各方的友善和信任態(tài)度。沒有信任戰(zhàn)略聯(lián)盟的伙伴關(guān)系無從立足，有效的協(xié)調(diào)問題更無從談起。能夠講相互信任是有效管理的最基本要素。除了在結(jié)盟企業(yè)高層財務(wù)主管之間建立密切的互動關(guān)系外，最重要的還是在中下層財務(wù)管理人員中培育互信意識。否則，無法解決財務(wù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的固有矛盾。有效的協(xié)同關(guān)系還可賦予戰(zhàn)略聯(lián)盟的財務(wù)決策者應(yīng)有的權(quán)利，以充分發(fā)揮其理財才能。當(dāng)然，結(jié)盟企業(yè)同時要主要權(quán)利制衡，防止聯(lián)盟的財務(wù)決策者濫用權(quán)利而導(dǎo)致不必要的風(fēng)險。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇2淺論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟[摘要]在當(dāng)今的國際競爭中，一個企業(yè)的競爭地位不再完全取決于公司內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當(dāng)程度上取決于與世界范圍內(nèi)其他公司或企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。本文首先概述了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟及其形態(tài)演進;其次，闡述了企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)成的原因、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式及構(gòu)建;最后，討論了戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題及導(dǎo)致聯(lián)盟失敗的因素。[關(guān)鍵詞]新型形式戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟20世紀80年代以來，經(jīng)濟全球化，市場一體化趨勢不斷加強，造成企業(yè)間競爭日趨劇烈。為了生存與發(fā)展，培育和提升企業(yè)競爭力，西方企業(yè)開場對企業(yè)競爭關(guān)系進行戰(zhàn)略性調(diào)整，即從對立競爭轉(zhuǎn)向大規(guī)模合作競爭，其中，合作競爭最主要的形式之一就是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。即企業(yè)之間建立既競爭又合作、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，并且日益把經(jīng)營方式的重點轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略聯(lián)盟，由此，戰(zhàn)略聯(lián)盟的數(shù)量激增。據(jù)統(tǒng)計，全球500強企業(yè)平均約有60個主要的戰(zhàn)略聯(lián)盟?？鐕驹谑澜绺鞯亟⒌膽?zhàn)略聯(lián)盟超過3萬個。作為一種組織創(chuàng)新，戰(zhàn)略聯(lián)盟旨在創(chuàng)造并共享一個不斷成長的更大的市場目的，已經(jīng)成為當(dāng)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段，被稱為20世紀末最重要的組織創(chuàng)新。一、戰(zhàn)略聯(lián)盟概述企業(yè)成長有三種基本方式：內(nèi)部擴張、并購和戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念是由美國DEC公司總裁簡霍蘭德和管理學(xué)家羅杰奈杰爾首先提出的。自20世紀80年代以來成為國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想，在歐美和日本企業(yè)界得到了迅速的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指由兩個或兩個以上有共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)(或特定事業(yè)和職能部門)，為到達擁有市場/共同使用資源等戰(zhàn)略目的，通過各種協(xié)議/契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風(fēng)險公擔(dān)、生產(chǎn)要素水平雙向或多向流動的一種松懈的合作形式。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟多為長期性聯(lián)合與競合，是自發(fā)的、非強迫的，受政府管制的影響較小，聯(lián)盟各方仍然保持著原有企業(yè)管理的獨立性和完全自主的經(jīng)營權(quán)，但有利于聯(lián)盟企業(yè)提高資源配置效率。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目的的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作雙管齊下，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征表現(xiàn)為:聯(lián)盟企業(yè)各自具有某個方面的比擬優(yōu)勢，以實現(xiàn)優(yōu)勢互補和資源分享;聯(lián)盟各方都有本人的發(fā)展戰(zhàn)略;聯(lián)盟各方的經(jīng)營行為只受所定協(xié)議、契約的管制，而又具有獨立平等的法人資格;聯(lián)盟的期限以聯(lián)盟各方的發(fā)展需要進行協(xié)定;聯(lián)盟各方為追求聯(lián)合的協(xié)同效應(yīng)。二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形態(tài)演進企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟最早可追溯到十九世紀末工業(yè)化初期的卡特爾形式。在其發(fā)展經(jīng)過中產(chǎn)生出各式各樣的企業(yè)聯(lián)盟形式，比方早期的托拉斯、康采恩，當(dāng)代的企業(yè)合資、連鎖加盟等等。根據(jù)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進的經(jīng)過，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟、當(dāng)代戰(zhàn)略聯(lián)盟和新興戰(zhàn)略聯(lián)盟。1.傳統(tǒng)戰(zhàn)略聯(lián)盟(價格聯(lián)盟)。在工業(yè)化初期階段，產(chǎn)品之間差異并不明顯且替代性強，進而導(dǎo)致產(chǎn)品的競爭在市場上體現(xiàn)為產(chǎn)品價格之間的競爭?？刂苾r格是企業(yè)取勝的關(guān)鍵。在不完全競爭市場中，尤其是寡頭市場中，寡頭企業(yè)發(fā)現(xiàn)假如互相聯(lián)合控制價格，會給各自帶來超額利潤。十九世紀末，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟價格聯(lián)盟以卡特爾(Cartel)的形式出現(xiàn)?？ㄌ貭柤捌湟院笾鸩窖莼鰜淼慕?jīng)濟聯(lián)合組織形式辛迪加(Syndicate)、托拉斯(Trust),基本上都是以控制銷售價格及采購成本為目的的聯(lián)盟形式。價格聯(lián)盟的目的單一，合作比擬簡單。在產(chǎn)品差異度小，市場集中度相對較高的產(chǎn)業(yè)中價格聯(lián)盟很容易被采用。但這種聯(lián)盟，被以為是以共謀來獲取壟斷的手段，違犯市場競爭中的公平原則。如今西方市場經(jīng)濟國家均有有關(guān)立法予以限制。2.當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(產(chǎn)品聯(lián)盟)。當(dāng)代意義的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟興起于二戰(zhàn)后。隨著競爭的日益加劇和科學(xué)技術(shù)的進步，市場發(fā)生了重大變化，當(dāng)代企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟呈現(xiàn)出下面特點:(1)市場推進到今天，商品極大豐富;(2)劇烈的競爭使市場瞬息萬變，不快則死已成為金科玉律;(3)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜多變，使經(jīng)營風(fēng)險無處不在。企業(yè)為了到達本身的戰(zhàn)略目的，可從外部尋找其最稀缺的資源，選擇具有該種資源的企業(yè)結(jié)為戰(zhàn)略伙伴。在全球競爭的背景下，由于跨國經(jīng)營的風(fēng)險與進入壁壘加大，對經(jīng)營提出更高要求。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟更能突出體現(xiàn)合作創(chuàng)新的經(jīng)營思想。3.新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(知識聯(lián)盟)。新興企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指伴隨知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟及類似的聯(lián)盟形式。在知識經(jīng)濟社會中，知識將取代資本成為最重要的資源。企業(yè)經(jīng)營必須把握的知識是一種組織知識，這類知識包括組織、技術(shù)、管理等方面的知識。因信息不對稱、時機主義行為和不確定性的存在，使知識難以用市場價格機制進行交易。這種情況下，通過知識聯(lián)盟，使知識的溝通在一種半內(nèi)部化狀態(tài)下完成，能夠克制知識產(chǎn)品市場失靈問題，解決企業(yè)無法高效的獲得本身所稀缺的知識資源的狀況。并且與其他組織合作可以能創(chuàng)造新的能力。知識聯(lián)盟如今有虛擬企業(yè)聯(lián)盟、動態(tài)聯(lián)盟等形式，但新興的知識聯(lián)盟形式，仍在不斷創(chuàng)新與發(fā)展中。三、戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)成的外部條件和內(nèi)在動因戰(zhàn)略聯(lián)盟已經(jīng)成為企業(yè)重新組合資源、培育和提升市場競爭能力的重要手段。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成有其外在條件和內(nèi)在動因。1.戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)成的外部條件。當(dāng)今，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)成的外在條件主要是世界經(jīng)濟的全球化、區(qū)域經(jīng)濟的一體化、科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，使社會生產(chǎn)的專業(yè)化協(xié)作范圍進一步擴大，有需要、也有可能使一些企業(yè)在國內(nèi)之間以及在國內(nèi)外之間與其它企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟求得共同發(fā)展。全球經(jīng)濟一體化就是商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越大，使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的依存度越來越高。自20世紀80年代以來，以電子、生物工程和新材料為代表的信息產(chǎn)業(yè)，以及電子商務(wù)的興起，大大推動了生產(chǎn)力的發(fā)展，擴大了國際市場，加強了資本流動，進而加深了國內(nèi)地區(qū)、以及世界各國經(jīng)濟的互相依存，使地區(qū)分工、國際分工與專業(yè)協(xié)作的程度也越來越高。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)成的內(nèi)在動因。不同行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟具有不同的動機，歸納起來其內(nèi)在動因主要有下面幾個方面：實現(xiàn)戰(zhàn)略目的;提升各自核心競爭力;開拓國際市場;獲得規(guī)模經(jīng)濟;防止過度競爭;降低經(jīng)營風(fēng)險。四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本形式根據(jù)不同的劃分標準，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可被劃分成不同的類型。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機角度，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟可劃分為：全球競爭型戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)互補型戰(zhàn)略聯(lián)盟、多角合作型戰(zhàn)略聯(lián)盟、風(fēng)險共擔(dān)型戰(zhàn)略聯(lián)盟和資源分享型戰(zhàn)略聯(lián)盟。從產(chǎn)權(quán)角度看，可分為合資、股權(quán)介入和契約式合作三種。從產(chǎn)業(yè)鏈的角度看，能夠劃分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟、混合聯(lián)盟三種。從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的內(nèi)容劃分，常見的類型有：研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟、生產(chǎn)制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟、聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。1.研究開發(fā)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是為了研究開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，成員間簽訂聯(lián)合開發(fā)協(xié)議，各方以本人的優(yōu)勢資源投入，聯(lián)合開發(fā)，分享技術(shù)成果。海爾集團與荷蘭飛利浦、日本東芝等12家國際大公司組成技術(shù)聯(lián)盟，在技術(shù)資源組合的基礎(chǔ)上獲取挑戰(zhàn)彩電核心技術(shù)的能力。2.生產(chǎn)制造型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是為了進一步擴大生產(chǎn)制造規(guī)模，成員充分利用各自的優(yōu)勢進行的聯(lián)合，以獲得各自的收益。澳柯瑪集團與美國通用的合作屬于這類聯(lián)盟。3.聯(lián)合銷售型戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟形式是聯(lián)盟成員相互將與本人關(guān)聯(lián)性很強的對方產(chǎn)品，在各自的銷售網(wǎng)絡(luò)與本企業(yè)的產(chǎn)品共同銷售，以到達互相拓展市場，擴大市場份額的目的。如日本三洋公司利用海爾的銷售網(wǎng)絡(luò)在中國市場展開銷售，海爾則進入日本市場，也獲得戰(zhàn)略意義上的勝利。4.合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟。該聯(lián)盟多發(fā)生在發(fā)達國家與發(fā)展中國家的企業(yè)之間。發(fā)達國家的投資者的目的大多是為了獲得進入發(fā)展中國家的市場，或利用他們廉價的勞動力。而發(fā)展中國家的企業(yè)多是為了利用發(fā)達國家企業(yè)的技術(shù)、品牌、管理等資源優(yōu)勢，以提高本身的市場競爭力。如中國石化集團于1999年與德國巴斯夫股份公司合作簽訂了揚子-巴斯夫一體化大型石油化工項目。五、戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建企業(yè)聯(lián)盟的構(gòu)建必須有一定的程序，并采取相應(yīng)的策略。通過一些企業(yè)成功有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐經(jīng)歷，戰(zhàn)略聯(lián)盟一般會經(jīng)歷三個階段：1.戰(zhàn)略聯(lián)盟例行對象的選擇階段。聯(lián)盟伙伴的選擇是建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，慎重地選擇適宜的合作伙伴是聯(lián)盟成功的前提。進行選擇是應(yīng)遵循3C原則，即兼容性(Compatibility)、能力(Capability)和投入(Commitment)。在這個階段，企業(yè)要根據(jù)本人的戰(zhàn)略目的尋找或接受能幫助本人實現(xiàn)戰(zhàn)略目的，彌補戰(zhàn)略缺口的對象。一個適宜的戰(zhàn)略對象，應(yīng)該能為本企業(yè)帶來技術(shù)、資金、人才、信息、文化、市場或某個方面的優(yōu)勢。2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的設(shè)計、磨合和會談選擇階段。戰(zhàn)略聯(lián)盟是為了實現(xiàn)相關(guān)企業(yè)的雙贏，又有各自的利益驅(qū)動點，是在競爭中求聯(lián)合，所以雙方對有關(guān)聯(lián)合的詳細內(nèi)容、權(quán)責(zé)范圍、規(guī)程制約、施行要點和施行結(jié)果的預(yù)測等。通過溝通與會談，聯(lián)盟伙伴互相產(chǎn)生信任。確定聯(lián)盟合作的方式，設(shè)計聯(lián)盟的治理構(gòu)造。公司可根據(jù)其詳細的戰(zhàn)略考慮采用不同的聯(lián)盟構(gòu)造形式。最常見的形式包括合資企業(yè)、股權(quán)投資、在詳細領(lǐng)域(如聯(lián)合生產(chǎn)、或科研項目)協(xié)作。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟的施行和控制選擇階段。建立并運行一個恰當(dāng)?shù)墓芾硐到y(tǒng)來管理聯(lián)盟業(yè)務(wù)，控制可能的聯(lián)盟風(fēng)險。戰(zhàn)略聯(lián)盟的施行是聯(lián)盟雙方的共同的責(zé)任，也是雙方互相學(xué)習(xí)、互通信息、優(yōu)勢互補、提高競爭力的一個重要階段。由于很多企業(yè)不只是與一個企業(yè)建立聯(lián)盟，而往往與多個企業(yè)穿插互為聯(lián)盟，假如在聯(lián)盟施行經(jīng)過中，不經(jīng)常進行信息溝通，使協(xié)議內(nèi)容和成果轉(zhuǎn)化為各方的競爭優(yōu)勢，就可能影響聯(lián)盟的成功率。六、戰(zhàn)略聯(lián)盟存在的問題及導(dǎo)致敗績的因素戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。除了控制權(quán)問題和挑選適宜的聯(lián)盟伙伴外，下面幾個方面在構(gòu)建聯(lián)盟時需要全面考慮:競爭;無法克制的風(fēng)險;戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換;經(jīng)營運作的有效性。假如戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠得到有效執(zhí)行，其潛力相當(dāng)宏大。但過于輕率地開展戰(zhàn)略聯(lián)盟，其成功的機率會減少，有的學(xué)者統(tǒng)計出失敗的概率到達了70%。因而，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟之前要認真評估，十分是預(yù)防那些有可能導(dǎo)致敗績的因素，這些因素有：文化沖突、缺乏信任、貿(mào)然聯(lián)手、獨斷專行、關(guān)系風(fēng)險、業(yè)績風(fēng)險和在核心競爭領(lǐng)域進行合作。在當(dāng)今的國際競爭中，一個公司的競爭地位不再完全取決于公司內(nèi)部所擁有的能力和資源，而在相當(dāng)程度上取決于與世界范圍內(nèi)其他公司或企業(yè)所結(jié)成的戰(zhàn)略聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的廣度和深度。隨著區(qū)域經(jīng)濟一體化和經(jīng)濟全球化的發(fā)展，跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略不斷進行調(diào)整，以戰(zhàn)略的角度通過各種方式聯(lián)合起來，互相依靠，又互相競爭，體現(xiàn)當(dāng)今世界經(jīng)濟中大聯(lián)合的時代潮流。從戰(zhàn)略聯(lián)盟這種管理戰(zhàn)略的歷史演進角度分析，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為傳統(tǒng)、當(dāng)代、新興三種形態(tài)。在將來社會中，最值得關(guān)注和研究的聯(lián)盟方向是伴隨著知識經(jīng)濟到來的知識聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟與任何的企業(yè)戰(zhàn)略一樣，也有其不可避免的局限性。假如戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠得到有效執(zhí)行，其潛力相當(dāng)宏大。但過于輕率地開展戰(zhàn)略聯(lián)盟，其成功的機率會減少。因而，開展戰(zhàn)略聯(lián)盟之前要認真評估，十分是預(yù)防那些有可能導(dǎo)致敗績的因素。參考文獻:[1]黃速建:當(dāng)代企業(yè)管理：變革的觀點[M].經(jīng)濟管理出版社，2002[2]林季紅:跨國公司戰(zhàn)略聯(lián)盟[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2003[3]史言信:論企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形態(tài)演進[J].首都經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)學(xué)報，2002年第3期[4]鐘耕深:戰(zhàn)略管理[M].山東人民出版社，2006[5]周健:戰(zhàn)略聯(lián)盟與企業(yè)競爭力[M].復(fù)旦大學(xué)出版社，2002[6]曉哲:戰(zhàn)略聯(lián)盟理論與實踐[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社，2006企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟論文篇3試談企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)展問題及對策[摘要]：20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟。但一些企業(yè)聯(lián)盟在運作中存在各種各樣的問題，致使其未能充分發(fā)揮聯(lián)盟的優(yōu)勢。鑒于這種情況，本文從建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)國際競爭力的意義入手，指出我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)過中存在的問題，并提出對策。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略聯(lián)盟，中國企業(yè)，核心競爭力，建議企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是20世紀90年代以來國際上流行的一種新興的戰(zhàn)略管理思想。戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)最早由美國DEC公司總裁簡霍普蘭德(JHopland)和管理學(xué)家羅杰奈杰爾(RNigel)提出。它是指兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目的，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松懈型網(wǎng)絡(luò)組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運做高效、機動靈敏等特點。戰(zhàn)略聯(lián)盟改變了傳統(tǒng)的以競爭對手消失為目的的對抗性競爭，聯(lián)盟中競爭與合作雙管齊下，為合作而競爭，靠合作來競爭以尋求企業(yè)競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟的獨特之處在于：在加強聯(lián)盟企業(yè)總體核心競爭力的同時，并不削弱每個企業(yè)的原有核心競爭力。它能夠在保持雙方核心競爭力相對獨立的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、資源分享，最后到達雙贏的目的。一、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟對于提高中國企業(yè)競爭力的意義作為時代的產(chǎn)物，戰(zhàn)略聯(lián)盟對于企業(yè)競爭力的培養(yǎng)發(fā)揮著越來越重要的作用。就中國企業(yè)而言，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟具有如下意義：1.有利于中國企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。核心競爭力是企業(yè)擁有的各種資源(包括資本、人才、技術(shù)等)和能力等組成的有機綜合體。單純就技術(shù)資源而言，在技術(shù)創(chuàng)新速度日益加快的今天，中國企業(yè)已經(jīng)很難完全依靠本人的氣力去進行先進技術(shù)開發(fā)，博得國際競爭的主動權(quán)。通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，十分是跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立與世界先進企業(yè)之間的密切聯(lián)絡(luò)，能夠使中國企業(yè)盡快學(xué)習(xí)和把握先進的技術(shù)和管理經(jīng)歷，提高他們在國際市場上的競爭能力。2.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險。我國參加WTO后，企業(yè)需要承當(dāng)?shù)慕?jīng)營風(fēng)險來自于政治、經(jīng)濟、技術(shù)和文化等眾多方面。而通過與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅能夠獲得有力的幫助，還能夠彌補本身實力和經(jīng)歷的缺乏，降低經(jīng)營風(fēng)險，進而提高海外投資成功的可能性，加強企業(yè)的國際競爭能力。3.有利于中國企業(yè)開拓國際市場。通過聯(lián)盟方式，我國企業(yè)完全能夠和國外的相關(guān)企業(yè)進行市場網(wǎng)絡(luò)置換，借助聯(lián)盟成員迅速熟悉相互的投資環(huán)境，進而建立全球性營銷網(wǎng)絡(luò)，綜合運用雙方的比擬優(yōu)勢，知足不同地區(qū)消費者的特殊需求，實現(xiàn)開拓國際市場的目的。4.有利于中國企業(yè)發(fā)揮相對優(yōu)勢。企業(yè)的國際競爭是以規(guī)模和實力為基礎(chǔ)的。中國企業(yè)與世界級跨國公司的差距會在相當(dāng)長的一個時期內(nèi)持續(xù)存在，但是這并不排除中國企業(yè)在某些方面具有較強的相對競爭優(yōu)勢。中國企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢包括：(1)資源的比擬優(yōu)勢。(2)基于對本國市場的熟悉而構(gòu)成的本土市場比擬優(yōu)勢。中國企業(yè)完全能夠發(fā)揮本身的相對優(yōu)勢，通過與國外企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，實現(xiàn)資源分享，優(yōu)勢互補，共同發(fā)展的目的。二、我國企業(yè)開展戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)過中存在的問題20世紀90年代以來，我國出現(xiàn)了為數(shù)不少的各種類型的企業(yè)聯(lián)盟，我國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟固然處于一種快速發(fā)展階段,但還不是特別成熟，在運作中主要存在著下面幾個問題。(一)對戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義認識不清。我國已經(jīng)參加WTO,企業(yè)不僅迫切需要加速發(fā)展迅速成長，還面臨著怎樣利用他國企業(yè)的優(yōu)勢把本人的企業(yè)做強、做好的嚴峻考驗。然而，我國企業(yè)由于存在對市場經(jīng)濟的理解問題，對合作與競爭的認識有所偏差。要么只知合作;要么一味競爭，導(dǎo)致無法準確定位聯(lián)盟的作用，難以作出戰(zhàn)略安排。以為企業(yè)之所以結(jié)成聯(lián)盟,就是為了使本人的利益最大化。(二)聯(lián)盟處于初級階段，聯(lián)盟形式簡單化。現(xiàn)階段，我國企業(yè)的聯(lián)盟形式總體看層次不高，且多半為國內(nèi)企業(yè)與國外跨國公司間的聯(lián)合，聯(lián)盟形式主要停留在針對產(chǎn)品合作這一低級階段，較高層次的強強技術(shù)聯(lián)盟特別少見。在此低層次的聯(lián)盟中，外國投資者大多是以獲得進入中國市場的便利為目的，合作雙方的經(jīng)營能力不對等，知識多為單向流動。中方企業(yè)只是技術(shù)、資金的吸納者，往往處于被動和配角地位，共享的利益特別有限。(三)對結(jié)盟缺乏長遠規(guī)劃我國企業(yè)在結(jié)成聯(lián)盟時,往往流于形式。聯(lián)盟的雙方并不了解對方的優(yōu)點與長處，因此在結(jié)盟中只注意一些細小合作問題，簽訂一些合作范圍較狹窄的協(xié)議，強調(diào)資金到位，人員到位。對雙方應(yīng)該如何利用結(jié)盟后優(yōu)勢與氣力沒有明確的目的。同時，我國企業(yè)高層管理人員變動的頻率比擬高，因此管理人員在考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟時只注意其在任期間的合作問題,不考慮長期合作問題，謀求短期收益現(xiàn)象突出，忽略了對無形資產(chǎn)的維護與培育。(四)合作管理水平低中國企業(yè)由于受市場洗禮的時間相對較短，企業(yè)內(nèi)部的改革仍在不斷進行，因此聯(lián)盟運行的困難更大一些。這其中有些是過去管理體制的弊病造成的，有些是傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理文化和作風(fēng)，與國外的管理存在沖突。更為重要的是，我國企業(yè)往往忽視聯(lián)盟中的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)管理。由于目前我國企業(yè)處于發(fā)展階段，聯(lián)盟的形式是通過業(yè)務(wù)系統(tǒng)交換專有知識，通俗地稱為以市場換技術(shù)。交出市場又不注重技術(shù)學(xué)習(xí)，本身實力難以壯大。(五)聯(lián)盟后忽視文化整合。在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，由于不同企業(yè)有不同的文化，需要進行文化整合。而我國企業(yè)大部分只注重物質(zhì)資本的整合，忽視人力資本整合，只考慮組織機構(gòu)重組，忽視文化整合，忽視行為和觀念的文化沖突，致使戰(zhàn)略聯(lián)盟后的企業(yè)內(nèi)部矛盾不斷，甚至造成聯(lián)盟的解體。三、對我國企業(yè)施行戰(zhàn)略聯(lián)盟的幾點建議1.正確認識戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作的關(guān)系。企業(yè)要轉(zhuǎn)變觀念，首先是競爭觀念的轉(zhuǎn)變，要從對抗性競爭轉(zhuǎn)向合作性競爭。我國企業(yè)要放棄大而全、小而全的傳統(tǒng)發(fā)展形式，不斷提高社會化水平，積極介入戰(zhàn)略聯(lián)盟。其次是擴張觀念的轉(zhuǎn)變，要從重視積累和重組、忽視戰(zhàn)略聯(lián)盟轉(zhuǎn)為重視聯(lián)盟，但又不排擠積累和并購。第三是戰(zhàn)略聯(lián)盟的范圍要由國內(nèi)轉(zhuǎn)向全球，學(xué)會在更高層次上的合作競爭。2.逐步實現(xiàn)聯(lián)盟形式的多樣化。由于我國諸多的行業(yè)都已涉足戰(zhàn)略聯(lián)盟，企業(yè)所屬的行業(yè)不同、發(fā)展目的不同，規(guī)模及經(jīng)營實力有所差異，企業(yè)要實現(xiàn)的戰(zhàn)略聯(lián)盟的目的也應(yīng)不同。企業(yè)可采取靈敏多樣的聯(lián)盟形式，包括合資、相互持股、合作、RD合約、合作開發(fā)、聯(lián)合生產(chǎn)和營銷、加強與供給商合作、渠道協(xié)議及特許協(xié)議等形式。要逐步由硬約束的實體聯(lián)盟形式向具有軟約束的虛擬聯(lián)盟形式轉(zhuǎn)化。只要選擇合適的聯(lián)盟形式，才能有聯(lián)盟成功的可能性。3.聯(lián)盟目的要逐步演進。我國企業(yè)在戰(zhàn)略聯(lián)盟目的方面的演進，主要是在聯(lián)盟的功能上，要由低層次向高層次轉(zhuǎn)變，從價格協(xié)議、行業(yè)標準、品牌營銷等外圍的功能，向?qū)崒嵲谠诘馁Y源