《豐田汽車公司的人才培育4-溝通與團隊能力的培育》

124工具機與零組件日本東京大學工學博士，現(xiàn)任東海大學工業(yè)工程與經營資訊系副教授，東海大學精實系統(tǒng)團隊核心成員。留學時期曾於日本三協(xié)精機、日產協(xié)力廠Calsonic日本東京大學工學博士，現(xiàn)任東海大學工業(yè)工程與經營資訊系副教授，東海大學精實系統(tǒng)團隊核心成員。留學時期曾於日本三協(xié)精機、日產協(xié)力廠Calsonic實習。目前從事中部產業(yè)產品開發(fā)和生產系統(tǒng)升級轉型相關研究和活動。譯有︽產品設計與開發(fā)(2版～5版)︾︵麥格羅希爾︶、︽實踐FMEA手法︾與︽設計開發(fā)的品質管理︾︵中衛(wèi)︶等書。在自行車產業(yè)A-Team組織間學習機制的研究基礎下︵︽共創(chuàng)︾︵遠流︶︶，2006年暑假期間與中衛(wèi)中心共同遊說兩家整機廠，於9月成立﹁臺灣工具機產業(yè)雙核心協(xié)同合作團隊︵M-Team︶﹂︵機械工業(yè)雜誌288期︶，並長期參與和協(xié)助日籍顧問在M-Team廠商引進日式生產系統(tǒng)的過程。 一提到豐田汽車公司，大家最容易聯(lián)想到的是「TPS、精實帶著掃帚和軬斗走入現(xiàn)場精實管理專欄─溝通與團隊能力的培育精實管理專欄張書文Chang,Shu-Wen (lean)或JustInTime」等，與「如何有效製造」有關的詞彙，給人一種「豐田公司只重視生產系統(tǒng)」的印象，但是這只是其中一個面向而已。豐田公司之所以能夠不斷地提升該公司的生產力，最重要的關鍵在於「培育可以自我思考、自主行動的員工」。亦即，豐田公司強大競爭力的源泉在於「人才培育的能力」。這意味著豐田公司「擁有把員工培養(yǎng)成可以獨立思考，解決問題的know-how」。豐田公司是如何辦到的？豐田公司的人才培育，大致上可以分成以下幾大部分：「①人才培育思維」「②思考能力的培育」「③做事熱忱的培育」「④溝通與團隊能力的培育」「⑤領導人才的培育」[1]。筆者已於2017年5月號和11&12月號中分別簡介了「人才培育思維」[2]和「思考能力的培育」[3]部分。2018年12月號簡介了「做事熱忱的培育」[4]，本期將繼續(xù)介紹「溝通與團隊能力的培育」的部分。11與部屬溝通的基本就是走入現(xiàn)場和部屬直接對話，這樣就可讓現(xiàn)場就變成培育部屬的地方。?5S是培育人才的基礎功：講到「與部屬溝通」，也許很多人都認為是藉由喝酒溝通的方式，的確這是一種可以拉近彼此距離的方法，但是最近很多年輕人不喜歡這種方式。其實，透過日常業(yè)務來利用早上與部屬溝通利用早上與部屬溝通溝通也是一種很有效的方法。豐田訓練師中島先生回憶道：我在擔任工長時，被分配到某個課，該課成立的時間比較短，裡面都是一些獨來獨往個性獨特的員工，士氣低落，團隊合作精神很差。我剛到課內不久就開始拿著掃帚和軬斗每天在工廠裡面到處走，走了約3個月，跟很多人接觸，就可以知道發(fā)生哪些問題。跟部屬一對一對話就可以知道部屬用什麼想法在工作。例如，以下對話：「中島：今天也看到螺帽掉在地上，不知道為什麼；部屬：許是從零件盒取出時掉落的；中島：該是放在不好拿的地方才會掉落吧”；部屬：在高的地方也許比較看不到；中島：不妨改變螺帽的擺放位置看看；部屬：把它改放這個架子也許會好些；中島：對啊，那就試看看?！惯@樣一來就可以和部屬有接觸的機會，並且指導他們工作的方法。所以說推動5S是培育人才的絕佳機會。?部屬的意見一定要處理，這樣部屬就會動起來：豐田資深訓練師清水先生分享了當年外派到海外的經驗：「反正就先走入現(xiàn)場，我特別重視儘量和當地員工對話，只要從當地員工口中得知哪些作業(yè)是不好做的，就馬上改善。有好的提案就立即採用。如此一來當地員工就會認為只要跟這個日本人提出意見，就會馬上得到回應，自己的工作被改善後也會變輕鬆。此外，當地員工的意見可以被接受，也意味著他們在豐田工廠找到了工作的價值?！钩掷m(xù)累積這樣的溝通，豐田公司的想法也比較容易被當地的人理解和接受。?上司再忙也要到現(xiàn)場巡視：豐田的上司一定會安排巡視現(xiàn)場的時間。豐田訓練師山田先生談到他過去幫某位董事製作報告資料的經驗：「因為上司擔任公司的董事，照理講詳細看現(xiàn)場的時間和機會都沒有?？墒窃诼犕暝摱碌膱蟾嬷幔@覺報告內容的深度遠超過他為該董事準備的報告內容，而且如果沒有看過現(xiàn)場是無法講出這些內容的。所以他很讚嘆豐田的上司，職務越高會越仔細看現(xiàn)場?！怪领兜睫k公部門也未必適合帶著清掃工具到處走訪。此時上司就會利用朝會、會議、休息時間等場合與現(xiàn)場員工對話。由此可知，豐田的主管「建構可以瞭解部屬的情況、傳達自己想法的場域」。22豐田公司的上司很重視利用朝會或早上的時間部屬對話。每天早上的簡短對話，有助於人才培育。126工具機與零組件?早上的心情決定一天的活力：豐田的製造現(xiàn)場一定會舉行朝會。朝會的目的主要進行「反省昨天做過的事」「確認今天做什麼」或「今天的課題」，但是最重要的是「利用此機會看看部屬的表情，凝聚的大家的心。」豐田訓練師岡村先生表示：「如何在朝會中掌握部屬的心是很重要的。因為每天見面，馬上就可以知道臉色好壞。表情怪怪的話，就馬上打聲招呼。上司把部屬看成自己的小孩一般。持續(xù)做的話，被關心的部屬也會開心，並且信任上司。」?在「早安會議」中與300個部屬對話：除了朝會以外，豐田有許多主管很重視與部屬的對話時間。豐田訓練師巖月先生表示：「我把上午7:30-8:30這段時間稱為“早安會議”，作為與現(xiàn)場第一線組長和班長們的對話時間。因為過了8:30之後，就得進行一般的會議和業(yè)務……。我建立“早安會議”這個機制，這是一個可以和2~3位班長級部屬一邊喝咖啡一邊對話的機會和場域。因為還會跟其部屬見面，所以一個月下來大概可以和200~300位部屬見面和對話?！埂遣繉僬f：「我做了這樣的改善了」，就要當場稱讚部屬。要是班長說：「我底下的年輕人已經學會做這類工作了」，就要同時稱讚班長和部屬。除了稱讚之外，有時候也要提供改進建議：「……(＝方法)，這樣做會不會比較好呢？」。 3以「關懷和期待」的心與部屬對話不要把「與部屬對話」這件事想的太困難，首先只要讓他們感受到上司的關懷和期待就夠了。?不能突然問部屬「你有沒有遇到什麼困擾？」：豐田的上司都會積極創(chuàng)造關心部屬，以及與部屬對話的機會。雖然與部屬對話很重要，但是有些人還是不知道要講什麼。有不少上司會直接問「你有沒有遇到什麼困擾？」但是上司和部屬之間如果還沒有建立信賴關係之前，也許這樣問可能太直接了。豐田的訓練師村上先生說：「這得先花點時間跟部屬多接觸……。一開始先噓寒問暖，例如，今天天氣好熱啊?？傊?，對部屬傳達“我有在關心你”和“我願意為你挪出時間”即可?！?部屬200人×30分/人＝100小時的面談：豐田公司的上司與部屬的對話方式會因人而異。不會有「你照這樣做」的情況，而是讓現(xiàn)場有裁量權――在豐田稱為「主權在現(xiàn)」。訓練師土屋先生回憶起擔任擁有500位部屬的課長期間，曾與班長以上職務的200人進行一對一的30分鐘面談：「一開始每天面談5~6人，全部面談完畢約需3個月左右，除了閒聊外，也會提到『有沒有什麼不滿的？』、『想些什麼？』，一邊寫筆記，一邊認真傾聽。從聽取的意見中，把可以立即改善的東西付諸實踐，尤其只有縱向連結關係只能算半吊子，還要建立橫向連結關係才可以獨當一面部屬講出「自己想成為怎麼樣的人」之後只有縱向連結關係只能算半吊子，還要建立橫向連結關係才可以獨當一面部屬講出「自己想成為怎麼樣的人」之後，才能讚美他們精實管理專欄是跟作業(yè)員安全有關的。」最重要的是「不太需要花時間就可以改善的問題，應該立即改善!!」。?每天早上要叫部屬的名字：部屬感受到上司的關心就會有幹勁。但是在豐田公司一位課長管理200~300位部屬，實質上很難同時與所有部屬對話。訓練師山田先生在擔任課長的時代，就養(yǎng)成每天叫部屬名字的習慣，除了打招呼之外，也順便簡短地閒話家常。豐田的上司認為「與部屬對話是贏得部屬信賴的有效方法」。44看起來忙碌地在動，談不上是創(chuàng)造附加價值。必須讓部屬思考怎麼行動才能產生附加價值。．透過非正式的公司內部活動，學習讓人動起來的方法：通常，公司的組織大多是「上司-部屬」這類的縱向(垂直)關係。此外，豐田汽車公司也非常重視橫向(水平)關係，並且透過「公司內部的非正式活動」來促進組織內部的橫向連結。例如，從管理職來看，有「班長會、組長會、“工長”會」等；從進入公司的類別來看則有「豐養(yǎng)會、豐隆會」等。透過這種方式就可以和豐田的其他部門或其他工廠的人員交流了。豐田訓練師中島先生表示：「我在擔任“工長”職務時，就曾多次透過這類非正式活動建立的橫向關係網絡來解決問題。例如，因為跟其他“工長”建立網絡關係，當生產線出狀況時，就可以直接聯(lián)絡其他工廠的“工長”協(xié)助解決問題。如果沒有這類網絡的話，我就得先向上司報告，才可以聯(lián)絡到其他工廠的廠長，然後才能到達作業(yè)員層次，過程非常耗時。」．建立部門之間橫向連結的「場域」：有些人會覺得：「這樣的非正式活動只有像豐田這樣的公司才做得到；要叫員工參加聚餐或其他活動很難之類的……?！故聦嵣纤坪跏沁@樣沒錯。不過，中島先生認為：「未必一定要模仿豐田的作法，只要能夠做組織間橫向串連即可。」中島先生也分享了他指導中小企業(yè)的經驗：「在顧問專案結束後，仍保留橫向連結的專案團隊，同時將位於全日本的六個生產工廠的數十位代表集結起來，每月定期開會一次，進行資訊交流和分享。這類資訊交流和分享的好處是有助於問題解決或新產品開發(fā)?！?5人們被稱讚的話，才會成長。豐田公司很重視「仔細觀察現(xiàn)地、現(xiàn)物、現(xiàn)實之後再做決定」的做法。如果沒有仔細觀察部屬，就無法好好管理他們。128工具機與零組件．光是稱讚也沒有效果：透過稱讚有助於部屬的成長，不過隨便亂稱讚也沒有用。豐田訓練師中島先生分享了稱讚部屬的要領：「如果看不到“部屬想要怎樣”(＝想要做什麼)，就不要稱讚他。例如，部屬訂出想要做好的整理、整頓目標，並且盡力做了，此時稱讚他們的整理、整頓部分最為有效。稱讚別的事也可以，但是最好稱讚部屬最想被稱讚的部分?！怪领丁赣柍獠繉佟惯@件事也是一樣的，不能亂罵而是應該訓斥對方「你不是說過想要達成什麼目標不是嗎？那你就好好做!!」這也意味著――「如果不瞭解部屬，就不能稱讚也不能訓斥」。．肯定部屬的優(yōu)點，才能讓他們改進缺點：豐田的訓練是山田先生表示：「光靠嚴格地訓斥部屬是無法培育部屬的!!有個要領是―指正部屬缺點之前，要先稱讚對方的優(yōu)點。因為肯定部屬的優(yōu)點之後，部屬比較願意改進自己的缺點，並且與上司建立信賴關係。」 6成為“四季分明”的上司吧!!課堂聽講和實做是整套的訓練過程，光靠課堂聽講是無法真正學會，得透過實做才可以將知識內化成自己的東西，然後變成智慧。．看到了卻裝作沒看到是最要不得的：儘管稱讚對於培育部屬很重要，但是得看情況。有時候真的也必須嚴格地訓斥部屬。例如，當職場瀰漫著散漫氣息、毫無風紀可言，可能會造成事故而危及職場安全時，就要嚴厲的訓斥。豐田訓練師村上先生表示：「上司本來就有必要變成“四季分明”的人……該訓斥部屬的時候就要訓斥，該稱讚的時候就要稱讚，他們有煩惱就要溫馨對待，這樣的上司就會得到部屬的擁戴和追隨?！梗柍獠繉贂r，也別忘了給他們下臺階的機會：豐田訓練師岡村先生表示：「華人的自尊心大多比日本人高，所以在眾人面前訓斥會傷害他們的自尊心，反而會造成反效果，最好個別叫到外面訓斥。不過，稱讚時則儘可能在眾人面前，這樣可以增加對方的自信心。當著10個人的面稱讚部屬，就會收到10倍的效果。不過，訓斥要在當下，不然部屬會認為上司是在翻舊帳而聽不進去。此外，訓斥部屬時要記得給對方留退路，亦即下臺階的機會。作法上就是先聽對方的解釋或說詞，之後再說“我可以理解有你說這的種情況，但還是要……會比較好”，如此一來，部屬才比較容易接納意見?！?7讓員工的技能「看得見(可視化)」豐田公司會讓所有的事情以眼睛看得見的形式呈現(xiàn)，促進改善或解決問題。將資訊或技能加以可視化，可以促進人才培育。精實管理專欄．公開資訊有「胡蘿蔔」的效果：上司扮演的重要角色之一是「如何激勵部屬提高士氣」。有時候還是要給「胡蘿蔔」的。除了「獎金或表揚」之類金錢或名譽上的獎勵外，．公開資訊有「胡蘿蔔」的效果：上司扮演的重要角色之一是「如何激勵部屬提高士氣」。有時候還是要給「胡蘿蔔」的。除了「獎金或表揚」之類金錢或名譽上的獎勵外，「提供資訊」也可以產生胡蘿蔔的效果。豐田訓練師岡村先生表示：「我過去很認真揣摩“部屬想要什麼資訊”。……當時都儘量提供資訊、方法和做法等。最好是將“公司的發(fā)展方向、課內面臨的問題”這類問題公開。公開資訊不但可以得到部屬的信任，也可以讓他們知道為何而戰(zhàn)，提高士氣。例如，假設有連日加班的部屬抱怨“最近加班太多了”，此時若能說明“因為最近顧客正在等我們公司的新產品，若不再做○千輛車出來，讓顧客久等的話，訂單就會流失到其他公司去”」。反之，若只告知部屬「反正就是上級的命令，認真做就對了!!」或者「產品賣得好，你們要心存感激好好工作!!」，反而無法讓部屬動起來。