人力資源管理教學(xué)案例

人力資源管理教學(xué)案例第一頁，共61頁。人力資源管理與溝通管理案例制度的困惑制度的困惑工作職責(zé)分歧工作職責(zé)分歧白秦銘的跳槽白秦銘的跳槽

觸龍說趙太后觸龍說趙太后我所掙的第一筆錢我所掙的第一筆錢常青樹風(fēng)范總經(jīng)理年度工作總結(jié)報告第二頁，共61頁。制度的困惑——

醫(yī)療糾紛案件引發(fā)的爭議1、你認為醫(yī)院方面有無過錯？病人家屬的訴訟請求有無道理？2、從管理的角度談?wù)勀銖倪@個案例得到的啟示。第三頁，共61頁。1、對制度管理的總體評價現(xiàn)代企業(yè)管理是一種制度管理，從人治到法治是企業(yè)管理發(fā)展過程中的一個重要轉(zhuǎn)變，也是一次飛躍

制度是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)因此，設(shè)計制定“好的制度”就顯得至關(guān)重要“好制度”的標(biāo)準(zhǔn)（1）老板不在的時候也同樣有效（2）可以COPY第四頁，共61頁。2、對制度管理的局限性的認識但是，我們也要清醒地認識到，制度管理并不是萬能的，制度管理有其發(fā)揮重大作用甚至是決定性作用的場合，也有其無法有效覆蓋的范圍制度是利益相關(guān)各方博弈的結(jié)果制度是某一特定時期利益相關(guān)各方力量對比均衡之后的產(chǎn)物，因此，一旦利益相關(guān)各方的力量對比發(fā)生變化，制度也必然發(fā)生變化實例：《中華人民共和國憲法》對罷工權(quán)力的取消要想通過一套“完美無缺”的制度一勞永逸地解決管理中的全部問題，是根本不可能的——物理學(xué)上沒有永動機，管理學(xué)上沒有萬能鑰匙第五頁，共61頁。3、問題：制度本身有無缺陷？從本案例的情況來看，制度本身似乎存在問題（沒有規(guī)定特殊情況或緊急情況下的應(yīng)變處理措施），如果確實有缺陷，就應(yīng)該加以改進完善

據(jù)說國家有規(guī)定，特殊情況下可以經(jīng)上級主管部門審批同意后現(xiàn)場采血；但是有關(guān)報道前后抵觸，不知道究竟有無這樣的規(guī)定——幸虧這不是本案例的關(guān)鍵！第六頁，共61頁。4、制度應(yīng)該如何執(zhí)行？更嚴重的問題出現(xiàn)在制度的執(zhí)行方面：制度本身并不是目的，通過制度來確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)才是最根本的目的——這同時也是制度的價值所在因此，當(dāng)執(zhí)行制度與實現(xiàn)制度指向的目標(biāo)發(fā)生沖突時，應(yīng)該采取什么樣的做法，這是一個需要認真思考的問題服務(wù)業(yè)中有所謂的服務(wù)次級化，即為了獲得顧客滿意而制定了一套規(guī)范嚴格的服務(wù)程序，但是，當(dāng)顧客并不需要全部的服務(wù)程序甚至對其中的某些環(huán)節(jié)感到討厭時，服務(wù)人員仍然堅持按程序提供全套服務(wù)程序，效果卻適得其反同樣的道理，在管理中執(zhí)行制度時，也需要防止出現(xiàn)制度管理的“次級化”現(xiàn)象

關(guān)鍵詞：制度的目的、制度的執(zhí)行第七頁，共61頁。5、無過錯原則與官僚主義醫(yī)院在執(zhí)行制度的過程中，實行的是“無過錯原則”，即嚴格照章辦事，不違反規(guī)定，也就不承擔(dān)責(zé)任這種“無過錯原則”在某些范圍內(nèi)是對的，但是在一些特定場合，卻會造成很大的消極后果，本案例就是其中的一例“無過錯原則”往往扼殺創(chuàng)新，是官僚主義產(chǎn)生的根源之一

第八頁，共61頁。6、相反的案例——為什么醫(yī)院不愿意破例？另一起相反的案例：在此之后不久，另一個地方發(fā)生了一起非常類似的案例，但是醫(yī)院采取的做法相反，積極組織現(xiàn)場采血、輸血，結(jié)果病人得救了，但是，上級主管部門卻專門成立了工作小組，對醫(yī)院的違反制度的行為進行調(diào)查，準(zhǔn)備對責(zé)任人員給予嚴厲的處罰

企業(yè)管理的環(huán)境問題第九頁，共61頁。7、道德困境：面臨沖突時我們將如何選擇？實際上，這是管理中的道德困境問題，作為未來的職業(yè)經(jīng)理人，我們將來很可能會遇到類似的問題，對此，我們應(yīng)該有一個充分的思想準(zhǔn)備

你是什么樣的人，你就選擇什么樣的哲學(xué)——費爾巴哈第十頁，共61頁。8、剛性調(diào)節(jié)與柔性調(diào)節(jié)——

法治與德治法律是調(diào)節(jié)人際關(guān)系的硬性規(guī)范法律本身的局限性（法律制定的滯后性、法律調(diào)節(jié)范圍的有限性、法律執(zhí)行中的僵化與變形）社會的兩套調(diào)節(jié)系統(tǒng)道德是擴大的法律，法律是最低限度的道德道德：內(nèi)部約束力（柔性調(diào)節(jié)系統(tǒng)）法律：外部強制力（剛性調(diào)節(jié)系統(tǒng)）內(nèi)儒外法的傳統(tǒng)治國思想去山中賊易，去心中賊難——王陽明第十一頁，共61頁。企業(yè)文化為何日益受到重視？企業(yè)文化——一種新型的管理理念和管理手段中外文化的差異關(guān)于以德治國的“新”概念社會的兩套調(diào)節(jié)系統(tǒng)——各有其特點，各有其優(yōu)劣，各有其適用范圍法律與道德的關(guān)系：相互支持而非相互排斥；互補而非對立互補結(jié)構(gòu)管理的三種形態(tài)或三個階段人治法治德治返回目錄第十二頁，共61頁。案例：工作職責(zé)分歧一個機床操作工把大量的液體灑在他機床的地板上。車間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說明書里并沒有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務(wù)工來做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說明書里沒有包括這一類工作。車間主任威脅說要把他解雇，因為這種服務(wù)工是分配到車間來做雜務(wù)的臨時工。服務(wù)工勉強同意，但是干完之后即向公司投訴。第十三頁，共61頁。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類人員的工作說明書：機床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機床操作工的工作說明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但未提及清掃地板。服務(wù)工的工作說明規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時服務(wù)，但也沒有包括清掃工作，勤雜工的工作說明書中確實包含了各種形式的清掃，但是他的工作時間是從正常工人下班后開始。第十四頁，共61頁。1、請發(fā)表你對這個問題的看法。2、這個問題給你什么啟示？第十五頁，共61頁。1、工作任務(wù)說明書應(yīng)該如何編制？工作任務(wù)說明書應(yīng)該比較詳細、具體地列舉該職位的工作內(nèi)容，不應(yīng)有重大的遺漏；但是也不能以含糊的詞句描述工作的主要職責(zé)。工作任務(wù)說明書還應(yīng)考慮到各個相關(guān)職位之間的銜接關(guān)系，對于需要協(xié)同配合的工作作必要的考慮。工作任務(wù)說明書應(yīng)該對可能發(fā)生的其他情況有一定的預(yù)見，使工作職責(zé)內(nèi)容具有一定的開放性。（本案例中就出現(xiàn)了這種情況）第十六頁，共61頁。2、有關(guān)員工是否有責(zé)任或過錯？機床操作工、服務(wù)工：嚴格按崗位職責(zé)開展工作，有沒有過錯？“拔一毛以利天下”、舉手之勞的事情都不愿意做，說明了什么問題？這種員工是不是該下崗？第十七頁，共61頁。3、車間主任應(yīng)該如何做？車間主任是否應(yīng)該以身作則、自己動手打掃清潔，從而為工人樹立表率？車間主任平時靠什么方式進行領(lǐng)導(dǎo)？簡單的突發(fā)任務(wù)，車間主任都無法讓下屬愿意承擔(dān)，這樣的主任是否稱職？第十八頁，共61頁。4、廠長的問題有人說，這樣的人都居然能當(dāng)車間主任，廠長是怎樣選拔干部的？也有人說，工人一點“額外的”工作都不愿意做，廠長平時是怎么管理和教育工人的？于是有人說，這個廠的廠長是不是也該“下課”？第十九頁，共61頁。5、關(guān)于工廠的問題這種員工士氣低落、工作缺乏主動性的工廠能持續(xù)經(jīng)營嗎？這種問題在廠里是偶發(fā)的還是帶有普遍性的問題？是怎樣形成的？這個工廠的企業(yè)文化是不是存在問題？！第二十頁，共61頁。6、關(guān)于管理方式的探討管理方式大致可以分為三種類型：傳統(tǒng)的管理、以工作職責(zé)為中心的管理、以工作目標(biāo)為中心的管理傳統(tǒng)的管理基本上是出于一種習(xí)慣和慣例，其特點是按照慣性運行和維持，只適用于環(huán)境很少發(fā)生變化的組織，是一種比較低效的管理形式以工作職責(zé)為中心的管理，屬于一種改進了的管理，通過工作分析明確各職位的工作職責(zé)并以職位說明書的方式進行界定，使工作有序地進行；但是只規(guī)定了工作的性質(zhì)和范圍，沒有規(guī)定工作的數(shù)量和目標(biāo)，存在一定的缺陷。以工作目標(biāo)為中心的管理，或者說目標(biāo)管理（MBO），是一種注重績效、忽略中間過程的管理，所有的工作都圍繞組織目標(biāo)的實現(xiàn)這一宗旨，調(diào)動人員的積極性、主動性，克服各種困難以實現(xiàn)目標(biāo)，是一種被廣泛應(yīng)用的管理方式。第二十一頁，共61頁。7、案例討論的啟示——站在案例之外看案例本案例所設(shè)計的問題：僅僅是工作職責(zé)的界定問題；而由案例討論所引發(fā)的思考和討論，則顯得更為豐富和廣泛——“有一千個讀者，就有一千個哈姆雷特”案例教學(xué)法的價值：集體智慧、集體力量，從不同的角度對同一問題進行探討——這也是在管理實踐工作中應(yīng)該特別重視的方法Lendothers’eyesforustosee君子生非異也，善假于物也！（荀子）一花一世界第二十二頁，共61頁。案例分析中的有我與無我之境1、見山是山，見水是水2、見山不是山，見水不是水3、見山還是山，見水還是水第二十三頁，共61頁。8、關(guān)于思維的發(fā)散性和現(xiàn)實的多樣性從無窮的可能性到簡單的幾種定式規(guī)定即否定——斯賓諾莎返回目錄第二十四頁，共61頁。案例：白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時代成績不算突出，老師和同學(xué)都不認為他是很有自信和抱負的學(xué)生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后一家中日合資公司招為銷售員了。他對崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其另他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務(wù)發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒受過這方面的專業(yè)訓(xùn)練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了，會很丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般。可是隨著他對業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計自己當(dāng)屬銷售員中的冠軍了——不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。第二十五頁，共61頁。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現(xiàn)有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經(jīng)理招他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經(jīng)理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳]說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？第二十六頁，共61頁。今年，公司有把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗估計，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。他聽說本市另兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都搞得銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經(jīng)理親自請最佳銷售員到某酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關(guān)心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬嘛！第二十七頁，共61頁。上星期，他主動找了那位日本經(jīng)理。談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。第二十八頁，共61頁。1、你是否贊同白秦銘跳槽的做法？2、如果你是白秦銘，你會跳槽嗎？為什么？2、你認為日本企業(yè)的用人制度是否應(yīng)該加以改變？第二十九頁，共61頁。關(guān)于團隊精神、企業(yè)文化、激勵機制和人才流動的案例1、關(guān)于團隊精神團隊管理注重團隊績效，依靠成員共同的努力實現(xiàn)團隊目標(biāo)，而不過分依賴于成員的獨立工作，這是團隊管理的顯著特點團隊管理在任務(wù)分配時，是根據(jù)每個成員的能力大小和能力結(jié)構(gòu)安排合適的任務(wù)，在工作中既強調(diào)獨立完成任務(wù)，也鼓勵相互相互支持配合團隊績效考核和獎懲的原則，需要優(yōu)先考慮激勵方案對所有成員的綜合影響，因而與以個人績效為中心的考核方式有明顯的差異，優(yōu)秀成員得到的回報往往不如單獨考核時高，存在一種“不公平”的因素，這是團隊管理的一大特點團隊精神對于現(xiàn)代企業(yè)而言非常重要，良好的團隊精神要求：成員具有大局觀，通過努力工作完成自己的任務(wù)，并自覺主動地協(xié)助成員完成任務(wù)，在分配時特別強調(diào)牲奉獻精神了解團隊管理，調(diào)整自己的心態(tài)，改變行為，是成為合格的團隊成員必須具備的條件第三十頁，共61頁。2、對白秦銘的跳槽，可以持一種理解甚至支持的態(tài)度因為人在不同的發(fā)展階段具有不同的特點，需要不同的環(huán)境與之相匹配（勒溫的場論）。合理的人才流動，對于個人來說，可以找到自己合適的位置和環(huán)境，更好地發(fā)揮作用，對于社會來說，也是實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的一種有效手段。當(dāng)然，落實到具體的個人，可能會有一種道德選擇的困境，但是，現(xiàn)在是一個價值觀念多元化的開放時代，不同的人有權(quán)作出自己不同的選擇第三十一頁，共61頁。3、對于日本公司來說，也沒有必要因此而改變自己的傳統(tǒng)文化眾所周知，日本特色的管理模式被證明是一種非常優(yōu)秀的管理模式，在世界范圍內(nèi)引起了廣泛的關(guān)注。雖然在中國本土推行這種日本文化面臨了一定的挑戰(zhàn)，例如象白秦銘這樣優(yōu)秀的人才會因此流失（而且是流動到自己的競爭對手那里去了），使公司不可避免地蒙受了一定的損失，但是，如果片面強調(diào)文化的本土化，貿(mào)然改變這種管理制度，將會造成更大的混亂（盡管可以暫時留住白秦銘這樣的人才）。第三十二頁，共61頁。4、任何制度都不是萬能的，任何文化都是一把雙刃劍日本文化在中國所面臨的情況恰好說明了這一點：可以說，白秦銘的成長就是日本文化成功的產(chǎn)物，如果沒有一種對員工信任和支持的比較寬松的環(huán)境，白秦銘是不可能成為一個非常優(yōu)秀的銷售人才的，從這種意義上講，日本文化是一種人才孵化器，可以讓一些曾經(jīng)并不是非常出色的人成長為優(yōu)秀人才；但是，對于并非來自日本本土的其他國家的人來說（特別是對于處在對外開放的社會轉(zhuǎn)型時期的中國來說），在成長的初期很需要也很適應(yīng)這種環(huán)境，而成熟之后卻希望有另一種更能發(fā)揮自己作用的環(huán)境，這是很正常的。如果因此否定日本文化，甚至來一次徹底的改變，那么，盡管可能留住了一個白秦銘，但是卻扼殺了公司內(nèi)部人才成長的機制，使許多未來象白秦銘一樣優(yōu)秀甚至更優(yōu)秀的人才得不到應(yīng)有的發(fā)展環(huán)境，對于企業(yè)來說，是弊大于利、得不償失的。日本文化有其非常合理的內(nèi)核，只要這種文化機制存在，盡管走了幾個非常優(yōu)秀的人才，但是企業(yè)同樣可以培養(yǎng)出更多更好的優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。第三十三頁，共61頁。5、設(shè)計管理制度的原則設(shè)計管理制度的原則，并不是滿足所有員工的全部需要，而是滿足核心員工（在企業(yè)發(fā)展中貢獻很大、認同企業(yè)的理念、愿意與企業(yè)一起成長的那部分員工）的合理需要。在市場營銷中，企業(yè)很難全面進入整個市場、滿足全部顧客的所有需求，只能選擇一個細分市場作為目標(biāo)市場，滿足目標(biāo)顧客的需要就可以獲得成功，“弱水三千，只飲一瓢”；同樣的道理，在人力資源管理方面，任何企業(yè)都無法滿足所有人才的全部需要，而且企業(yè)不需要也不可能容納全部的人才，因此，“有所為，有所不為”，將核心員工作為企業(yè)在人力資源市場的“目標(biāo)顧客”，設(shè)計相應(yīng)的管理制度，充分滿足核心員工的合理需要，企業(yè)就能夠獲得成功。第三十四頁，共61頁。6、建立人才培養(yǎng)機制比挽留一個人才更為重要企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提條件——獲得企業(yè)所需要的足夠的人才獲得人才的手段：引進或培養(yǎng)人才流動與人力資源的動態(tài)平衡：引進人才+培養(yǎng)人才≥流失人才企業(yè)不同發(fā)展階段人才戰(zhàn)略及其目標(biāo)初創(chuàng)階段：引入人才為主，引入人才多于流失人才中期階段：引入人才與培養(yǎng)人才并重，引入人才的同時對外輸出人才成熟階段：培養(yǎng)人才為主，輸出人才成為企業(yè)成功的標(biāo)志GE的實例：世界500強企業(yè)中有175家公司的CEO是從GE內(nèi)流失的，這是GE的失敗還是GE的成功？返回目錄第三十五頁，共61頁。觸龍說趙太后《戰(zhàn)國策》問題思考1、請分析觸龍勸告趙太后所采用的策略和步驟。2、你從這個案例（歷史故事）得到什么啟示？3、如何理解“用正確的方式，做正確的事情”？

第三十六頁，共61頁。1、為什么需要進行溝通（談判）？因為各方存在分歧！分歧產(chǎn)生的原因1、利益差異或利益對立2、觀念差異3、歷史淵源由于分歧使雙方無法達成一致，無法協(xié)調(diào)行動、實現(xiàn)目標(biāo)，因此需要溝通（談判）第三十七頁，共61頁。2、為什么能夠進行溝通（談判）？因為各方存在利益的一致性——任何一方要實現(xiàn)自己的目標(biāo)，都必須以對方的協(xié)作為基礎(chǔ)如果雙方不存在利益的一致性，則溝通（談判）就無存在的必要事例1、恐怖分子劫持客機，以乘客作為人質(zhì)，要求政府釋放關(guān)押的恐怖組織成員——可通過談判解決事例2、中國加入WTO的談判——通過談判獲得解決事例3、基地組織劫持民用客機，直接撞擊世貿(mào)中心利益的一致性（全部一致或部分一致）是溝通（談判）成為可能，也成為需要溝通（談判）的必備要件1、一方的利益需對方配合（對對方有需要）2、一方的讓步可滿足對方的需要（能滿足對方的需要）第三十八頁，共61頁。雙贏（雙方均達成自己的目標(biāo)）是最理想的結(jié)果當(dāng)事一方+1+1-1-1對方+1-1+1-13、溝通（談判）可能的結(jié)果輸——贏輸——輸雙贏第三十九頁，共61頁。4、溝通（談判）中的兩種力量理性力量原則：自我利益最大化原則+現(xiàn)實性原則策略：求同存異積極尋求解決方案行為：讓步與妥協(xié)結(jié)果：達成一致，解決問題非理性力量原則：對方損害最大化原則+對抗性原則策略：對抗升級不斷施加壓力，促使對方屈服，否則采用更激進的手段激化矛盾行為：決不妥協(xié)結(jié)果：兩敗俱傷第四十頁，共61頁。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略一、尋求雙方利益的一致性（1）發(fā)現(xiàn)雙方利益現(xiàn)實的一致性（詳細列舉并評估）（2）發(fā)現(xiàn)雙方利益潛在的一致性（深入分析）（3）評估利益一致性對雙方的價值大小估算雙方所爭取的利益及為獲得利益能承受的代價（4）確定己方的理想方案、現(xiàn)實方案和保底方案（上策、中策、下策或底線）（5）估計對方的理想方案、現(xiàn)實方案和保底方案（上策、中策、下策或底線）（6）促使對方清醒地意識到雙方利益的一致性并給予足夠的重視第四十一頁，共61頁。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略二、對雙方的方案進行評估己方方案：上策、中策、下策收益與價值機會與風(fēng)險成本或代價對方方案：上策、中策、下策收益與價值機會與風(fēng)險成本或代價第四十二頁，共61頁。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略三、試探性進攻與防守施加壓力堅持折中讓步、妥協(xié)回避僵持提出新方案第四十三頁，共61頁。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略四、構(gòu)造雙贏模式雙方需求的再評估雙方利益——成本重新評估關(guān)鍵問題分析理想與現(xiàn)實——可能性提出新方案，推動問題解決在新方案上重新溝通（談判），達成一致第四十四頁，共61頁。6、消除溝通（談判）的障礙對方拒絕溝通（談判）之后的策略當(dāng)雙方溝通（談判）陷入破裂，應(yīng)如何應(yīng)對？一、恢復(fù)理性狀態(tài)——建立“同理心”二、消除對立情緒——認同“同情心”面對面肩并肩三、更換溝通者（談判者）四、改變談判方案五、改變談判策略六、冷處理七、其他（改變談判時間、地點、方式）第四十五頁，共61頁。7、關(guān)鍵策略一、知己知彼二、換位思維三、掌握主動四、綜合使用兩種力量（理性力量與非理性力量，動之以情，曉之以理）五、動用一切第三方力量（尤其是輿論與社會壓力團體的力量）返回目錄第四十六頁，共61頁。問題討論：我所掙的第一筆錢講述我們自己的故事——“我一生中所掙的第一筆錢”1、在什么時候掙的（年齡、年代）？2、以什么方式掙的？掙了多少？3、怎么花的？第四十七頁，共61頁。問題分析：我所掙的第一筆錢這是美國MBA入學(xué)面試題，用于測試你是否具備成為職業(yè)經(jīng)理人的潛質(zhì)，是否適合接受MBA教育基本的觀點：1、MBA的學(xué)員應(yīng)成為職業(yè)經(jīng)理人2、只有具備成為職業(yè)經(jīng)理人潛質(zhì)的人才適合讀MBA3、職業(yè)經(jīng)理人是為股東掙錢的人，因此本人必須是想掙錢而且能掙錢的人4、早年的生活經(jīng)歷能折射人的潛質(zhì)，同時早期的生活能夠?qū)θ说膬r值取向和行為形成重大影響5、因此，可通過該問題的分析判斷你是否具備職業(yè)經(jīng)理人的潛質(zhì)、是否適合接受MBA教育第四十八頁，共61頁。1、是否具有對金錢的強烈欲望？掙錢時間的早晚——對錢的欲望覺醒水平早——得分高晚——得分低對所掙第一筆錢的數(shù)量清楚——得分高模糊——得分低第四十九頁，共61頁。2、是否具有創(chuàng)新的掙錢能力？掙錢的方式如何——是否具有商業(yè)模式的創(chuàng)新能力模仿他人——得分低嘗試新方法——得分高第五十頁，共61頁。3、是否遵循社會法律道德規(guī)范？掙錢的方式如何——是否遵循社會道德規(guī)范是——得分高否——得分低職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險問題誠信問題職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督成本第五十一頁，共61頁。4、個人價值取向的判斷花錢的方式如何——社會責(zé)任感與價值取向的直接反映全部用于自己——自我為中心的價值取向，利己傾向突出得分低全部用于他人（親戚朋友同事或社會公益事業(yè)）以他人為中心的價值取向，利他傾向突出得分高（如過于極端則需大折扣）部分用于自己部分用于他人——兼顧各方利益的現(xiàn)實主義價值取向，現(xiàn)實傾向突出得分高第五十二頁，共61頁。5、個人價值取向（個人偏好）花錢方式如何——反映個人偏好特性全部用于物質(zhì)消費——物欲傾向突出得分低全部用于精神消費——精神生活需求強烈得分高部分用于物質(zhì)消費、部分用于滿足精神消費平衡的生活方式，現(xiàn)實主義傾向得分高掙錢證明能力，花錢體現(xiàn)品味第五十三頁，共61頁。6、綜合評價屬性權(quán)重得分備注對金錢的欲望商業(yè)創(chuàng)新能力社會規(guī)范性個體群體傾向物質(zhì)精神傾向第五十四頁，共61頁。7、問題引出的更大的問題經(jīng)過三百多人的樣本測試，中國人得分普遍偏低！迄今為止（2000年9月~2002年12月），得分為A的僅3人，得分為B的不足10%，得分為C的占30%左右，得分為D的至少50%！顯示的問題1、掙錢普遍很晚2、掙錢方式缺乏新意3、物質(zhì)傾向突出反映的優(yōu)點1、群體取向明顯2、社會規(guī)范水平高第五十五頁，共61頁。8、中國人不適合做職業(yè)經(jīng)理人？！由以上分析，似乎可以得出一個結(jié)論——中國人具備職業(yè)經(jīng)理