如何利用kpi績效考核制度實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

1如何運用績效評估制度實現(xiàn)公司的策略目標

講師:

賴豐言

日期：2004年5月27日星期四2賴豐言先生職業(yè)經(jīng)理人國家職業(yè)資格人力資源管理師國家職業(yè)資格廣州中山大學(xué)企業(yè)管理博士上海同濟大學(xué)工商管理碩士臺灣大葉大學(xué)機械工程碩士手機:電郵:

1972年出生，臺灣彰化人，定居于深圳。曾任職于臺塑企業(yè)、德固賽化學(xué)、臺灣永光化學(xué)、新信利自行車(深圳)、東莞宏德化學(xué)..等公司，曾擔(dān)任過工程師、維修組長、管理部經(jīng)理、廠長、企業(yè)教練、咨詢公司合伙人及ISO、ERP項目經(jīng)理等職位等，在經(jīng)營分析與企業(yè)診斷、戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)管理、人力資源管理、目標管理與績效考核、工廠合理化改善、5S管理、設(shè)備維護管理、制度規(guī)劃與流程改善、ISO導(dǎo)入、ERP導(dǎo)入、QCC活動…等領(lǐng)域有豐富的工作實戰(zhàn)經(jīng)驗,并擅長于這些領(lǐng)域的培訓(xùn)、輔導(dǎo)診斷與相關(guān)制度的規(guī)劃、制定及推動。熟悉大陸勞動法及安全生產(chǎn)相關(guān)法規(guī)，能獨立規(guī)劃、撰寫與操作全套的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源管理、生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、設(shè)備維修保養(yǎng)與營銷管理相關(guān)規(guī)章制度、教育訓(xùn)練材料與計劃，并有數(shù)十次的講課經(jīng)驗。3新信利的策略目標績效評估與目標管理平衡計分卡的核心思想績效考核結(jié)果的運用KPI指標意義舉例說明各部門KPI指標設(shè)計課程內(nèi)容4新信利的策略目標5策略形成的思維架構(gòu)企業(yè)資源（人力、財務(wù)、專利、商譽）組織程序核心競爭力修改策略雄心培養(yǎng)競爭力策略雄心競爭生態(tài)分析強化基本動作三者是否相合三者是否相合？確定核心競爭力與競爭優(yōu)勢競爭策略關(guān)鍵成功因素分析

。SWOT分析

五力分析關(guān)鍵存活因素分析

延續(xù)長期競爭優(yōu)勢延伸競爭優(yōu)勢（集團策略）多角化策略

,購并策略垂直整合策略

,國際化策略否核心競爭力不足是是6外部評價內(nèi)部評價環(huán)境中的威脅與機會組織的優(yōu)勢和弱點關(guān)鍵成功因素核心競爭力制定備選戰(zhàn)略戰(zhàn)略評估與選擇社會責(zé)任管理價值環(huán)境分析與策略選擇架構(gòu)7潛在的進入者

進入的威脅

討價還價的能力

討價還價的能力

供應(yīng)商

購買者

替代的威脅

替代品

行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

新信利SWOT分析與策略選擇18競爭策略分析模型

競爭還是合作態(tài)勢？明顯合作?瓜分市場?固定價格?共同銷售?集體動作?共同團隊合謀策略?價格觸動策略?吸脂策略?最惠國待遇?以小搏大策略?價格領(lǐng)導(dǎo)?焦點競爭?多重市場接觸

是否主導(dǎo)廠商？

是否阻絕進入？進入阻絕策略?限制定價?品牌擴散?超額產(chǎn)能?提高對手成本?先占策略競爭!垂直競爭策略

?鎖喉策略

?雙面打壓水平競爭策略?差異化策略?產(chǎn)品線策略?跳蛙策略?水平差異化?垂直差異化

品質(zhì)為主的競爭？價格競爭策略?經(jīng)驗曲線定價?成本領(lǐng)導(dǎo)?價格戰(zhàn)?掠奪式定價合作競爭否是否否是是9新信利外部環(huán)境面臨的機會在哪里?新信利外部環(huán)境面臨的威脅在哪里?新信利內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢在哪里?新信利內(nèi)部環(huán)境的劣勢在哪里?關(guān)鍵成功因素(KSF)?新信利的核心競爭力?新信利應(yīng)作出的策略選擇?新信利目前執(zhí)行策略的難度與將面臨的抵抗在哪里?新信利SWOT分析與策略選擇210企業(yè)經(jīng)營價值鏈經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客滿意顧客忠誠為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)經(jīng)營價值鏈企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)提供員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求滿足個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源開發(fā)管理系統(tǒng)經(jīng)營人才11新信利的經(jīng)營理念與企業(yè)文化經(jīng)營理念最好的品質(zhì),最好的價格,最好的交期,最熱忱的服務(wù)。企業(yè)文化全心合力,研究創(chuàng)新,力求完美,誠實和諧,踏實徹底。新信利公司上下奉行“全心合力,研發(fā)創(chuàng)新,力求完美,誠實和諧,踏實徹底”的工作精神,短短8年間,公司產(chǎn)能倍增,發(fā)展迅速,產(chǎn)品行銷全球,為公司奠定良好的基礎(chǔ),在國際上建立新信利專業(yè)車架廠的信譽。12

短期(一年)加強企業(yè)體制及資源重整，創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期。全面降低經(jīng)營成本5%以上。

中期（三年）走策略聯(lián)盟發(fā)展之路、揚長避短、企業(yè)流程再造、完善企業(yè)體制、創(chuàng)建集團化經(jīng)營的管理體制及經(jīng)營規(guī)模。創(chuàng)造高、中、低檔產(chǎn)品均能對應(yīng)的“萬能性”企業(yè)經(jīng)營體制。

長期（五年）以自行車制造為主，創(chuàng)造高附加價值的高性能、健康環(huán)保產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車車架生產(chǎn)廠。新信利的短、中、長期經(jīng)營目標13企業(yè)流程再造(BPR)定義1993年哈默在《再造企業(yè)》一書對”企業(yè)流程再造”所下的定義為:為了在衡量績效的關(guān)鍵指標上取得顯著的改善，從根本上重新思考、徹底改善企業(yè)流程。

ComeBack14新信利各部門品質(zhì)目標業(yè)務(wù)部:

每月接單量：車架10萬臺以上；避震車10萬臺以上；前叉12萬支以上。研發(fā)部:

量產(chǎn)圖面之正確率達98%以上。資材部:

供應(yīng)商交貨達成率97%以上。品保部:

每月客訴抱怨8件以下;產(chǎn)品送檢合格率達80%以上;進料檢驗合格率95%以上;托外

加工產(chǎn)品入廠檢驗合格率95%以上。生產(chǎn)部:

月目標產(chǎn)量的達成率100％；訂單交期批次達成率100％。涂裝部:

月目標產(chǎn)量的達成率100％；訂單交期批次達成率100％；成品出貨客戶無短裝錯

裝之抱怨。零件部:

制程品質(zhì)不良率3%以下,報廢率千分之五以下。訂單交期批次達成率90％以上。工程部:

保障公司設(shè)備正常運行率95%以上,模治具制作達成率80%以上。15績效評估與目標管理16

績效評估是對組織成員完成工作的情況進行識別、測評和開發(fā)的過程。目的在建立一種反饋機制，導(dǎo)引員工的行為趨向組織的目標，從而幫助組織增強競爭優(yōu)勢?？冃гu估與目標管理績效評估

目標管理就是每一個人根據(jù)公司的（年度）總目標，而建立其特定的工作目標，并且自行負責(zé)規(guī)劃、執(zhí)行、追蹤、考核的管理方式。換言之，策略規(guī)劃的結(jié)果，必須透過目標管理來加以推行才能落實。此即注重中、長期目標與短期結(jié)合的問題。目標管理17影響員工績效的因素1影響員工績效的因素：———SOME

技能（Skill）機會（Opportunity）激勵（Motivation）環(huán)境（Environment）18績效薪酬獎懲升遷交流培訓(xùn)……S：技能O：機會M：激勵E：環(huán)境員工行為更強的技能更多的機會更高的激勵更好的環(huán)境公平提高績效員工滿意度公平影響員工績效的因素219360°的績效評估法上司評估0°/360°顧客評估270°同儕評估90°下屬評估180°被評估者自我評估20目標設(shè)定程序最高管理階層中階主管基層主管(由上而下)(由下而上)目標分派程序目標達成程序21管理層次目標類別董事會個別目標單位目標年度總目標長期目標最高管理階層部門主管(部、廠、處等）基層主管(課等）策略規(guī)劃行動計劃行動計劃目標與管理層次的關(guān)系22目標的層層分解企業(yè)戰(zhàn)略目標與經(jīng)營重點部門策略目標與工作重點團隊工作目標個人工作任務(wù)高層管理者績效目標中層管理者績效目標基層管理者績效目標員工績效目標自上而下分解目標自下而上匯總業(yè)績23

目標管理的循壞體系圖

經(jīng)營成果

總目標

單位目標

目標執(zhí)行與追蹤配合事項KPI月績效報告每月開會檢討

部門績核考核結(jié)果

解決方案

獎勵

經(jīng)營成果影響項目擬定次年度目標24

管理者通過績效評估，能夠達到以下目的：了解員工完成工作目標的情況，包括成績、差距和困難；建立管理者和員工之間的溝通渠道，改善上下級關(guān)系；表達管理層對員工的工作要求和發(fā)展期望；獲得員工對管理層、工作以及組織的看法、要求和建議；共同探討員工在組織中的發(fā)展和未來的工作目標。績效評估的目的125

員工通過績效評估可以實現(xiàn)以下要求：明確自己所擔(dān)負工作的目標、職責(zé)和要求；使自己的工作成就、工作實績獲得組織的賞識和認可；使自己在工作中的需要獲得組織的理解和幫助；提出自己的發(fā)展要求，并了解組織可能予以的支持；了解組織對自己的期望和未來的工作要求?？冃гu估的目的226績效管理是在管理者與員工之間就目標制定和如何實現(xiàn)目標而達成共識的過程，以及促使員工成功地實現(xiàn)目標的管理方法。管理者必須通過績效管理這一有效的管理工具,引導(dǎo)員工努力實現(xiàn)績效目標，并為這一目標的實現(xiàn)提供支持和指導(dǎo)。要意識到保證下屬成功是管理的責(zé)任。企業(yè)績效管理的核心問題127企業(yè)績效管理的核心問題2

個人績效是由員工的職業(yè)化行為所決定的，團隊績效則主要是由團隊合作的程度所決定和形成的，團隊建設(shè)、跨團隊跨職能合作、知識經(jīng)驗共享、學(xué)習(xí)型組織的建立是團隊高績效的決定因素；而企業(yè)文化和共同愿景則將個人、團隊與組織的績效有機契合，最終實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。28修煉是一種過程，一種學(xué)習(xí)的過程。五項修煉是一個組織學(xué)習(xí)的過程，所以進行五項修煉的組織，可以稱為”學(xué)習(xí)型組織”。學(xué)習(xí)型組織是一種愿景驅(qū)動型的、符合人性的、善于不斷學(xué)習(xí)、能創(chuàng)造未來的和高度柔性的組織。這是一種未來成功企業(yè)的模式。學(xué)習(xí)型組織29

傳統(tǒng)的財務(wù)指標只能反映企業(yè)的短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只從財務(wù)角度度量績效，而沒有從客戶角度度量績效；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動。采用單一的財務(wù)指標進行績效評價，過于強調(diào)股東的價值取向，偏重短期利益，勢必會引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的行為短期化。企業(yè)績效管理的核心問題330

企業(yè)內(nèi)按照平衡記分卡(BalancedScoreCard,BSC)的原則建立起包括財務(wù)指標、客戶指標、內(nèi)部運營指標和員工發(fā)展指標在內(nèi)的綜合績效指標體系。通過四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核—績效改進以及戰(zhàn)略實施—戰(zhàn)略修正的目標，從而將企業(yè)的長期績效和短期績效協(xié)調(diào)在一起。企業(yè)績效管理的核心問題431目標管理成功之關(guān)鍵因素目標管理成功的因素員工能力最高主管之支持結(jié)合員工前程輔導(dǎo)適應(yīng)獎勵彈性連用教育參與定期關(guān)切員工能度員工需求普升機會獎金表揚重視部門差異加薪選擇試行部門選定適當(dāng)目標精簡紙上作業(yè)不急功近利灌輸MBO觀念擬訂具體實施辦法宣示推行決心重要性數(shù)量化有挑戰(zhàn)性比較性可達成性簡化表單電腦化初期不要期望太高定期檢討32企業(yè)經(jīng)營者并不生重視績效考核制度績效考核標準的設(shè)計不良考核態(tài)度、方法不當(dāng)，導(dǎo)致結(jié)果失真：受評者對考核漠不關(guān)心特權(quán)階級的干預(yù),使考核失真考核標準已過時,忽略員工的反應(yīng)7.考核難以公平合理,造成偏差、誤解實施困難的七大原因33平衡計分卡的核心思想平衡記分卡，是一套將企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶卓梢粤炕呢攧?wù)與非財務(wù)業(yè)績指標的綜合性績效評價體系，它提供了一個貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的框架結(jié)構(gòu)。

34平衡計分卡的核心思想財務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度內(nèi)部流程角度客戶角度我們的經(jīng)營效率如何?我們以何種形象展現(xiàn)給客戶?我們的員工感覺如何?原景與戰(zhàn)略35傳統(tǒng)的績效評估以財務(wù)指標為主要的衡量標準；

而BSC以客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長為標準。傳統(tǒng)績效評估方法重視眼前的短期利益；

而BSC更注重長期發(fā)展傳統(tǒng)的績效評估偏向于控制，而BSC注重驅(qū)動。傳統(tǒng)方法不同方案之間缺乏聯(lián)系

而BSC要求戰(zhàn)略的理解和戰(zhàn)略行動的一貫性。

BSC(平衡計分卡)與傳統(tǒng)方法的比較:績效評估與組織策略136

從顧客的角度解決---

“顧客怎樣看待我們”；從內(nèi)部運營角度回答---

“我們擅長做什么”；

從創(chuàng)新和學(xué)習(xí)的角度回答---

“能否持續(xù)提高和創(chuàng)造價值”；從財務(wù)的角度看待-----

“怎樣最大程度的滿足股東的利益或要求”。BSC要求管理者提供四個基本問題的答案：

績效評估與組織策略237績效評估與組織策略3

愿景以自行車制造為主，創(chuàng)造高附加價值的高性能、健康環(huán)保產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。構(gòu)建深圳地區(qū)最大的自行車車架生產(chǎn)廠。

策略加強企業(yè)體制及資源重整，創(chuàng)建接單至出貨二星期的接單周期。走策略聯(lián)盟之路、企業(yè)組織再造，創(chuàng)造高中低檔產(chǎn)品均能對應(yīng)的”萬能性”企業(yè)經(jīng)營體制。

全面降低經(jīng)營成本5%以上。營業(yè)利益率達到30%以上。股東權(quán)益報酬率每年成長30%。財務(wù)每月客訴抱怨8件以下。訂單交期批次達成率100％。接單至出貨二星期的接單周期?？蛻魸M意度指數(shù)80分以上。顧客持績改善，員工提案件每人3件以上。持續(xù)教育訓(xùn)練與學(xué)習(xí)型組織的建立。成長產(chǎn)品送檢合格率達80%以上。零工安事故率。月產(chǎn)量20萬臺以上。原材料存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)20天以內(nèi)。內(nèi)部38

關(guān)鍵績效指標(KPI):

KPI(KeyPerformanceIndex):是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標.KPI符合“二八原理”:指在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此績效管理就必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，以抓住業(yè)績評價的重心。

績效評估方式39員工努力程度與企業(yè)績效的關(guān)系員工努力程度與企業(yè)戰(zhàn)略一致性員工工作努力程度企業(yè)績效有所提高企業(yè)績效變化較小企業(yè)績效明顯降低企業(yè)績效提高明顯高高低低40績效管理體系的戰(zhàn)略定位以KPI為核心的績效管理體系基于市場、業(yè)績、能力的薪酬管理體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)生涯規(guī)劃與設(shè)計基于崗位適應(yīng)的潛能評價開發(fā)體系分層分類的任職資格體系41中樞和關(guān)鍵績效管理體系產(chǎn)生績效的潛質(zhì)依據(jù)

薪酬管理體系培訓(xùn)開發(fā)體系依據(jù)素質(zhì)確定課程產(chǎn)生績效的行為依據(jù)確定薪酬依據(jù)資格等級基于績效改進的培訓(xùn)需求激勵環(huán)節(jié)發(fā)放薪酬的依據(jù)基礎(chǔ)組織機構(gòu)設(shè)置職類職種劃分潛能評價體系任職資格體系基礎(chǔ)環(huán)節(jié)戰(zhàn)略42實施計劃輔導(dǎo)報酬檢查績效管理循環(huán)實施檢查績效管理績效管理績效管理績效管理檢查改進目標輔導(dǎo)計劃輔導(dǎo)報酬績效改進循環(huán)績效管理循環(huán)43

確定績效計劃

績效輔導(dǎo)

數(shù)據(jù)收集

績效反饋

績效診斷

再計劃plandocheckactionreplan

績效計劃階段

明確績效考核目標考核者和上級主管雙方在總結(jié)上期績效的前提下，結(jié)合當(dāng)期的工作重點，以KPI體系為指引，經(jīng)過充分的溝通，共同確定和確認本季度的工作計劃與目標（每個目標或標準應(yīng)堅持SMART原則）

績效輔導(dǎo)階段

設(shè)立監(jiān)控點、信息收集及反饋渠道計劃實施過程是考核者與被考核者共同實現(xiàn)目標的過程，上一級主管有責(zé)任輔導(dǎo)與幫助下屬改進工作方法，提高工作技能；下屬有責(zé)任向上級匯報工作進展情況，就工作問題求助于主管

績效考核及反饋階段

進行評價、確定改進目標考核者與被考核者共同對照考核目標與工作結(jié)果，找出差距，明確下階段績效目標和改進目標績效管理的三階段44高層管理者在績效管理中的責(zé)任

制定年度經(jīng)營方針、目標制定企業(yè)年度計劃主持企業(yè)年度計劃會議主持經(jīng)營檢計會，確定改進計劃與部署改進行動

明確使命追求設(shè)定戰(zhàn)略目標指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定審批戰(zhàn)略規(guī)劃督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實經(jīng)營管理目標與計劃

明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系明確考核結(jié)果與資金、福利分配等的關(guān)系明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系

依靠績效報告，關(guān)注績

效變動狀況，動態(tài)協(xié)

調(diào)工作關(guān)系及時提供關(guān)鍵資源和重點支持

主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系審批考核制度與下屬企業(yè)或部門簽訂業(yè)績合同戰(zhàn)略計劃績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵績效監(jiān)控45績效面談的步驟績效面談的準備面談過程

主管要明確面談需達到的目標。目的是要就考核達成一致，而不是訓(xùn)斥的機會；認識下屬在工作中的缺點，肯定優(yōu)點，擬定出某些缺點的改進計劃和下期工作要項和績效標準主管其他準備：決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式下屬準備：收集考核相關(guān)資料，做好自我評估工作把面談的內(nèi)容事先準備好

面談形式：主管誘導(dǎo)下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，雙方以平等的方式進行討論面談目標：面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標面談要點：面談?wù)劦氖枪ぷ鳂I(yè)績，與人格問題無關(guān)；是注意未來要做的事，不是曾經(jīng)做過的事

確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應(yīng)改進計劃改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征確定績效提出改進計劃46企業(yè)戰(zhàn)略目標年度經(jīng)營重點一級KPI企業(yè)客戶策略目標企業(yè)策略目標分解員工管理策略目標企業(yè)財務(wù)策略目標企業(yè)內(nèi)部運營策略目標部門客戶策略目標部門策略目標分解部門員工管理策略目標部門財務(wù)策略目標部門內(nèi)部運營策略目標部門SWOT分析一級KPI直接落實的二級KPI響應(yīng)策略目標的二級KPI部門策略分解47財務(wù)策略目標收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標取得客戶對公司和產(chǎn)品的許可員工管理策略目標人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高內(nèi)部經(jīng)營策略目標完善產(chǎn)品質(zhì)量,促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代實現(xiàn)銷售額、利潤、投資回報率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率、省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率、研發(fā)銷售比員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)收益率連續(xù)體滯后先行財務(wù)指標顧客指標員工管理指標內(nèi)部業(yè)務(wù)指標公司一級KPI48績效考核結(jié)果的運用49績效考核結(jié)果的運用

績效考核結(jié)果運用于工資的調(diào)整主要是體現(xiàn)對員工長期的激勵，這表現(xiàn)在兩個方面：一是考核用于年度工資額的調(diào)整即對考核結(jié)果較差的員工，下調(diào)其下年度的工資；二是工資的定期調(diào)資，即依據(jù)年度的考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度312-1工資增長幅度考核結(jié)果50績效考核結(jié)果運用于獎金分配

績效考核結(jié)果運用于獎金分配，體現(xiàn)了對員工的短期激勵。業(yè)績的考核結(jié)果為年終獎金的確定提供了很好的依據(jù)，但獎金的發(fā)放形式和水平，不同類別的企業(yè)應(yīng)有所不同。51

連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務(wù)晉升和干部選拔提供依據(jù)。通過對于員工在一定時期的連續(xù)績效的分析，選擇出連續(xù)績效比較好和穩(wěn)定的人員納入調(diào)配或晉升名單iiviiiii任職資格標準績效考核結(jié)果運用于晉升調(diào)配年度績效52

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的不適應(yīng)性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其他原因不能適應(yīng)現(xiàn)有職位，能力沒有充分發(fā)揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現(xiàn)有職位，但可以勝任較低序列職位。對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事、事得其人。職位置換還包括公司有計劃地將一批優(yōu)秀人才在各種職位間輪換、以培養(yǎng)其全面的才干?？冃Э己私Y(jié)果運用于職位置換53

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓(xùn)教育活動。工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應(yīng)性再培訓(xùn)，到生產(chǎn)部門接受訓(xùn)練、重塑自我。對于能力上的不足，可通過組織有針對性的培訓(xùn)活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力。還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓(xùn)，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力績效考核結(jié)果運用于培訓(xùn)教育54

績效考核結(jié)果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒。再給以機會，準其參加態(tài)度或能力方面的專項培訓(xùn)，培訓(xùn)合格者可以在內(nèi)部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核。仍不能適應(yīng)工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結(jié)果墊底的極少數(shù)員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。績效考核結(jié)果運用于激活沉淀55

績效考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的指導(dǎo)下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展。績效考核結(jié)果運用于個人發(fā)展計劃56KPI指標意義舉例說明57平均存貨轉(zhuǎn)換周期(生產(chǎn)過程)應(yīng)付賬款平均付款期（供應(yīng)商信用）應(yīng)收賬款平均收款期(信用銷售)購買原材料支付貨款銷售產(chǎn)品收回貨款現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期(企業(yè)短期籌資)平均存貨轉(zhuǎn)換周期(ICP)=平均存貨銷貨成本/365應(yīng)收賬款平均收款期(ACP)=平均應(yīng)收賬款賒銷收入/365應(yīng)付賬款平均付款期(APP)=平均應(yīng)付賬款購貨支出/365現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期(CC)=ICP

+

ACP

-

APP要盡可能縮短

營運現(xiàn)金流量轉(zhuǎn)換周期58

企業(yè)應(yīng)在不影響生產(chǎn)和銷售的前提下盡可能縮短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期,以減少短期資金的需求,提高資金周轉(zhuǎn)率。這樣做會減少資金成本,提高資產(chǎn)運營效率,增加企業(yè)利潤?？s短現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期有以下途徑:(1)減少存貨,加快產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售速度,使存貨周轉(zhuǎn)縮短（縮短ICP）。(2)制訂有效的信用政策和收賬政策,加速賒銷貨的回收（縮短ACP）。(3)延長應(yīng)付賬款的付款期,即拖延付給供應(yīng)商貨款的期限（延長APP）。如何提高營運現(xiàn)金效率59銷貨收入存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365÷平均庫存金額庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)：存貨周轉(zhuǎn)率表示公司由開始進原物料,原物料轉(zhuǎn)成半制

品、制品、出貨銷售完成所需的時間。庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)越短：表示商品銷售速度越快，生產(chǎn)的周期更順暢，產(chǎn)品的市場接受度高。天數(shù)比同業(yè)短表示：

1、經(jīng)營者存貨控管得宜。

2、庫存管理好,各項倉儲成本可以降低。

3、庫存呆料少,現(xiàn)金周轉(zhuǎn)可以靈活。

存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)過長：公司所生產(chǎn)的商品滯銷,存貨過多,市場判斷錯誤,但

有時公司可能是為了未來更大的需求而刻意囤積

天數(shù)比同業(yè)長表示：1、公司庫存管理不佳。

2、產(chǎn)業(yè)前景可能不好,市場對產(chǎn)品接受度不足。

3、資金大量堆積于庫存品,現(xiàn)金流量會受動擊。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)60平均庫存金額存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)=365÷銷貨收入61

2003年新信利與聯(lián)德利的產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)為21.6與10.6天，是個非常不錯的數(shù)據(jù)，因為從產(chǎn)品入庫到出貨只要2星期左右，出貨算是非常暢旺。雖然目前實際情況是只要產(chǎn)品一入庫就會馬上出貨，但數(shù)據(jù)顯示為何還會有2星期的周期呢？主要原因可能是倉庫還有很多無法出貨的產(chǎn)品庫存沒有處理掉，而那些產(chǎn)品可能是當(dāng)時被客戶抽單或其它因素而賣不掉所造成。新信利與聯(lián)德利2003年原物料的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)各為55天與31天，該數(shù)據(jù)說明新信利與聯(lián)德利從原物料入庫到生產(chǎn)完成各需要55天及31天的時間。然而為何會產(chǎn)生庫存時間那么長但現(xiàn)場又老是反應(yīng)缺材料無法生產(chǎn)的情形呢？主要是大部份的庫存都是由于呆料所造成的所致。

2003年度新信利原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為55天，若能降到20的正常水準，則每月將增加808萬人民幣的現(xiàn)金流量。聯(lián)德利原物料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為31天，若也能降到20天，則每月將增加155萬人民幣的現(xiàn)金流量。兩家公司加起來每個月就可增加963萬人民幣的現(xiàn)金流量，對公司的運作有極大的幫助。62應(yīng)收帳款：客戶向公司購買產(chǎn)品或原物料后，以賒帳方式，仍未清償

的款項。

應(yīng)收帳款回收天數(shù)：應(yīng)帳款回收速度快(回收天數(shù)短)，表示資金周轉(zhuǎn)

效率高。

回收天數(shù)低于同業(yè)表示：１.公司收帳系統(tǒng)有效率

2.現(xiàn)金周轉(zhuǎn)快,可較同業(yè)多作生意

3.周轉(zhuǎn)快,應(yīng)收款帳齡低,壞帳較少

應(yīng)收帳款回收天數(shù)過長：表示客戶拖欠帳款的日期加長,是公司營運

最容易出現(xiàn)警訊的地方。

回收天數(shù)高于同業(yè)表示：

1.公司的收款能力不佳

2.產(chǎn)品銷售不好,使得資金回流慢

3.出貨回收速度慢,影響資金運用

4.收款天期拉長,呆帳比率提

應(yīng)收帳款回收天數(shù)

=365÷應(yīng)收帳款銷貨收入應(yīng)收帳款回收天數(shù)63應(yīng)收帳款回收天數(shù)

=365÷銷貨收入應(yīng)收帳款642003年新信利與聯(lián)德利的應(yīng)收帳款回收天數(shù)各為150與199天，實在是離譜(華碩為25天左右，聯(lián)想15左右)，也就是說我們只會賣東西不會收錢。如此離譜的數(shù)據(jù)對公司來說存在很大的風(fēng)險，是顆不定時炸彈。應(yīng)該迅速建立收款機制，否則遇到經(jīng)濟不景氣被客戶倒帳，公司將非常的危險。65營業(yè)毛利率=銷貨收入－制造成本銷貨收入×100%毛利率高：表示營業(yè)成本占營業(yè)收入的比率低，也就是產(chǎn)品銷售價格好，或是制造成本控制得宜，使得營業(yè)的毛利率佳。

高于同業(yè)表示：產(chǎn)品有競爭力、成本控管良好、銷貨退回及折讓低。

毛利率低：表示可能是成品賣不了好價位，或是制造成本偏高，使得產(chǎn)品毛利低。

低于同業(yè)表示：1、產(chǎn)品競爭力不佳

2、買進原物料成本高、直接人工費用過高。

3、生產(chǎn)量無法達到經(jīng)濟規(guī)模

4、產(chǎn)品良率底,銷貨退回及折讓太高營業(yè)毛利率66

2004年1-2月新信利生產(chǎn)部交貨件數(shù)交期達成率只有7.5%，而交貨數(shù)量交期達成率也只有3.7%，實在是低的可憐，客戶滿意度當(dāng)然也就不用說了。主要原因有四：訂單過多，原物料不到位，生產(chǎn)能力超出負荷與生管系統(tǒng)的配合不良所至。其中以原物料無法如期到位最為嚴重，1-2月管料交期達成率只有8%，五金零件的交期達成率只有23%，(見采購部KPI績效評核表)，所以導(dǎo)致生產(chǎn)無法順暢。交期達成率交貨件數(shù)達成率=如期完成交貨件數(shù)÷

應(yīng)完成件數(shù)×100%交貨數(shù)量達成率=如期完成交貨數(shù)量÷

應(yīng)完成總數(shù)量×100%67避震車交貨件數(shù)達成率(%)=交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))68各部門KPI指標設(shè)計69

項目

公式

比重%

目標值

04平均

Jan-04

Feb-04

新信利銷售收入凈額

10

14,000,000

11,516,638

11,523,057.96

11,510,218.97

新信利單位平均售價

新信利銷售收入凈額÷折算車架銷售量

5

80

68

68.4

生

新信利單位平均成本(參考指標)

制造成本÷折算車架銷產(chǎn)量

5

58

54

48.1

59.8

聯(lián)德利銷售收入凈額

10

8000000

#DIV/0!

產(chǎn)

聯(lián)德利單位平均售價

聯(lián)德利銷售收入凈額÷折算車架銷售量

5

130

#DIV/0!

聯(lián)德利單位平均成本(參考指標)

制造成本÷折算車架銷產(chǎn)量

5

90

#DIV/0!

力

新客戶開發(fā)能力(%)

新客戶銷售收入÷(銷售收入凈額-新客戶銷售收入)

5

#DIV/0!

銷售強度(參考指標)

銷售收入凈額÷訂單總件數(shù)

#DIV/0!

人均銷售額

銷售收入凈額÷業(yè)務(wù)人員數(shù)

5

#DIV/0!

業(yè)務(wù)人員薪資生產(chǎn)力(參考指標)

營業(yè)利益÷業(yè)務(wù)人員人事費

#DIV/0!

成

新信利銷售費用率(%)

銷售費用÷銷售收入凈額

3

6

#DIV/0!

本

聯(lián)德利銷售費用率(%)

銷售費用÷銷售收入凈額

3

6

#DIV/0!

營

新信利應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷售凈額×90天

5

90

#DIV/0!

業(yè)

聯(lián)德利應(yīng)收帳款回收期(天)

當(dāng)月應(yīng)收帳款÷近三月銷售凈額×90天

5

90

#DIV/0!

效

新信利產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

#DIV/0!

率

聯(lián)德利產(chǎn)品存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)

銷售成本÷產(chǎn)品平均存貨額

5

20

#DIV/0!

客戶抱怨件數(shù)率

客戶抱怨訂單件數(shù)÷訂單交貨件數(shù)

5

#DIV/0!

CRM

新信利客戶滿意度

根據(jù)客戶滿意度統(tǒng)計表評分

3

100

86

聯(lián)德利客戶滿意度

根據(jù)客戶滿意度統(tǒng)計表評分

3

100

85

其

提案改善績效(件/人)

提案改善件數(shù)÷業(yè)務(wù)部門人數(shù)

3

#DIV/0!

他

教育訓(xùn)練績效(小時/人)

通過考核的教育訓(xùn)練時數(shù)÷業(yè)務(wù)部門人數(shù)

3

#DIV/0!

合計評分

93

業(yè)務(wù)部(KPI)評核表70

項目公式比重%目標值03平均04平均Jan-04Feb-04

新信利直接材料成本率(%)直接材料費÷銷售收入凈額105555.358.047.568.6

聯(lián)德利利直接材料成本率(%)直接材料費÷銷售收入凈額105555.9#DIV/0!

成新信利原材料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)30÷(制造成本÷原物料庫存額)82555.2#DIV/0!

本聯(lián)德利原材料庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)30÷(制造成本÷原物料庫存額)72531.2#DIV/0!

采購錯誤金額(參加指標)

#DIV/0!

采購錯誤件數(shù)(參加指標)

#DIV/0!

新信利管料庫交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

11.40.00.0

新信利五金零件(外購)交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

36.145.835.5交新信利成品庫交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

6.8

零件部倉庫(外購)交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

15.56.17.3期聯(lián)德利管料庫交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

34.625.58.3

聯(lián)德利五金零件(外購)交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

24.029.015.0

聯(lián)德利成品庫交貨達成率(%)按時交期批數(shù)÷訂單總批數(shù)597

22.032.423.7品質(zhì)原物料供貨商交貨品質(zhì)達成率(%)合格批數(shù)÷來料總批數(shù)109598.498.398.298.3托外加工交貨品質(zhì)達成率(%)1-(不合格件數(shù)÷訂單交貨數(shù)量)109591.793.996.290.0生產(chǎn)力直接材料人均采購額(元/人)(參加指標)直間接料費÷采購部門人數(shù)

#DIV/0!

其它提案改善績效(件/人)提案改善件數(shù)÷采購部門人數(shù)5

#DIV/0!

教育訓(xùn)練績效(小時/人)通過考核的教育訓(xùn)練時數(shù)÷采購部門人數(shù)5

#DIV/0!

100

#DIV/0!

采購部(KPI)評核表71交貨件數(shù)達成率=如期完成交貨件數(shù)÷

應(yīng)完成件數(shù)×100%72新信利生產(chǎn)部(KPI)評核表

項目公式比重%目標值03平均04平均Jan-04Feb-04成本制造成本率制造成本÷銷售收入凈額207066.7971.9961.6782.31

折合車架產(chǎn)量

15200000151888162006147721158373生勞動生產(chǎn)力(件/人)折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)10270269270276260

工資生產(chǎn)力(件/百元)折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部人事費(參考指標)

26.0024.424.724.424.9產(chǎn)

生產(chǎn)損失率(%)報廢金額÷銷售收入凈額5

收率達成率(%)1-(補料單數(shù)量÷折合車架產(chǎn)量)5

品質(zhì)產(chǎn)品送檢合格率(%)送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量108070.167.066.163.5

避震車交貨件數(shù)達成率(%)交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))2100.020.74.99.85.4精品車交貨件數(shù)達成率(%)"2100.025.99.214.92.3交前叉交貨件數(shù)達成率(%)"2100.036.48.82.610.0期避震車交貨數(shù)量達成率(%)交貨當(dāng)日的交貨數(shù)量÷訂單交貨總數(shù)2100.014.01.94.81.7

精品車交貨數(shù)量達成率(%)"2100.019.53.56.40.7前叉交貨數(shù)量達成率(%)"2100.028.45.12.95.5安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)80.702.133.251.873.29工安事件強度(級/件)工安事件級數(shù)÷工安件數(shù)50.000.20.00.000.00

每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)50.20000其他教育訓(xùn)練績效(小時/人)通過考核的教育訓(xùn)練時數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)54

人均附加價值(元/人)附加價值額÷全廠員工總數(shù)(參考指標)

合計評分

100

73送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量產(chǎn)品送檢合格率(%)=74勞動生產(chǎn)力(件/人)=折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)75聯(lián)德利生產(chǎn)部(KPI)評核表

項目公式比重%目標值03平均04平均Jan-04Feb-04成本制造成本率制造成本÷銷售收入凈額207278.1#DIV/0!

生產(chǎn)總產(chǎn)量

1590000108438108438.074978101694

勞動生產(chǎn)力(件/人)折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部總?cè)藬?shù)10270174174.0157.187156.212生工資生產(chǎn)力(件/百元)折合車架產(chǎn)量÷生產(chǎn)部人事費(參考指標)

26.0014.414.412.513.8064產(chǎn)

生產(chǎn)損失率(%)報廢金額÷銷售收入凈額5

#DIV/0!

收率達成率(%)1-(補料單數(shù)量÷折合車架產(chǎn)量)5

#DIV/0!

品質(zhì)產(chǎn)品送檢合格率(%)送檢合格產(chǎn)品數(shù)量÷受檢數(shù)量108051.55333351.650.1251.37交期交貨件數(shù)達成率(%)交貨當(dāng)日的交貨件數(shù)÷訂單交貨件數(shù))6100.0

#DIV/0!

交貨數(shù)量達成率(%)交貨當(dāng)日的交貨數(shù)量÷訂單交貨數(shù)量)6100.0

#DIV/0!

安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)80.700.330.30.01.0工安事件強度(級/件)工安事件級數(shù)÷工安件數(shù)50.000.000.00.00.0

每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)50.2

#DIV/0!

其他教育訓(xùn)練績效(小時/人)通過考核的教育訓(xùn)練時數(shù)÷生產(chǎn)部人數(shù)54

#DIV/0!

人均附加價值(元/人)附加價值額÷全廠員工總數(shù)(參考指標)

#DIV/0!

合計評分

100

#DIV/0!

76機模課(KPI)評核表

項目公式比重%目標值03平均04平均Jan-04Feb-04成本制造成本率(參考指標)制造成本÷生產(chǎn)總值20

#DIV/0!

生產(chǎn)力沖床生產(chǎn)數(shù)量(件)(參考指標)

10

#DIV/0!

新開模治具勞動生產(chǎn)力(件/人)新開模具總數(shù)量÷機模課總?cè)藬?shù)10

1.92.181.83設(shè)備維修勞動生產(chǎn)力(件/人)設(shè)備維修總件數(shù)÷機模課總?cè)藬?shù)

3.0

模治具維修勞動生產(chǎn)力(件/人)模治具維修總件數(shù)÷機模課總?cè)藬?shù)6

0.9

交期新信利新開模治具交期達成率(%)應(yīng)開模治具數(shù)量÷交期完成的模治具數(shù)量2100

66.366.760.0聯(lián)德利新開模治具交期達成率(%)應(yīng)開模治具數(shù)量÷交期完成的模治具數(shù)量2100

73.347.6100.0零件部新開模治具交期達成率(%)應(yīng)開模治具數(shù)量÷交期完成的模治具數(shù)量2100

45.418.963.8品質(zhì)設(shè)備維修件數(shù)(件)(參考指標)

5

133.5

模治具維修件數(shù)(件)(參考指標)

5

43.0

托外熱處理托外(KG)(參考指標)

5

#DIV/0!

線切割托外(M2)(參考指標)

5

#DIV/0!

安全每千人工安事故率月災(zāi)害發(fā)生件數(shù)÷機模課人數(shù)80.7

#DIV/0!

工安事件強度(級/件)工安事件級數(shù)÷工安件數(shù)50

#DIV/0!

其它每千人提案改善件數(shù)提案改善件數(shù)÷機模課人數(shù)50.2

#DIV/0!

教育訓(xùn)練績效(小時/人)通過考核的教育訓(xùn)練時數(shù)÷機模課人數(shù)54

#DIV/0!

合計評分

95

77品保部(KPI)評核表

項目公式比重%目標值03平均04平均Jan-04Feb-04成本品質(zhì)成本率品管成本÷銷售收入凈額(參考指標)

品質(zhì)

品質(zhì)保證水準1-(退貨數(shù)量÷出貨數(shù)量)10

新信利客戶抱怨件數(shù)(件)客戶抱怨件數(shù)1586.36.359聯(lián)德利客戶抱怨件數(shù)(件)

1535.55.592新信利客戶產(chǎn)品品質(zhì)滿意度根據(jù)調(diào)查表評分10100

聯(lián)德利客戶產(chǎn)品品質(zhì)滿意度根據(jù)調(diào)查表評分10100

生產(chǎn)力新信利品保人均檢驗責(zé)任量(件/人)

1050005650565041034280

其它

聯(lián)德利品保人均檢驗責(zé)任量(件/人)總生產(chǎn)量÷品保部人數(shù)1050006735673537494068提案改善績效(件/人)提案改善件數(shù)÷品保部人數(shù)10

教育訓(xùn)練績效(小時/