中建成本管理制度

成本管理制度{試行}修訂記錄日期修訂狀態(tài)修訂內(nèi)容修訂人審核人批準(zhǔn)人2016.11初次山東泉景建設(shè)有限公司二O一六年十一月目錄\o"1-3"\h\z\u一、 成本實施策劃管理規(guī)定 472755917\h-4-1. 總則 472755918\h-4-2. 適用范圍 472755919\h-4-3. 標(biāo)價分離 472755920\h-4-3.1施工圖預(yù)算完成時間 472755921\h-4-3.2標(biāo)價分離的目的 472755922\h-4-3.3標(biāo)價分離定義及分解方法 472755923\h-4-4. 4.項目計劃成本編制 472755924\h-7-5. 5.項目目標(biāo)責(zé)任成本的動態(tài)調(diào)整 472755925\h-7-6. 6.附則 472755926\h-7-7. 7.附錄 472755927\h-7-二、 成本過程控制管理規(guī)定 472755928\h-8-8. 1.總則 472755929\h-8-9. 2.適用范圍 472755930\h-8-10. 3.項目部制定二級目標(biāo)責(zé)任書 472755931\h-8-11. 4.月（節(jié)點）成本分析 472755932\h-8-12. 5.預(yù)計總收入與總成本 472755933\h-9-13. 6.成本控制要求 472755934\h-9-6.1人工費控制 472755935\h-9-6.2材料費控制 472755936\h-10-6.3周轉(zhuǎn)材料費控制 472755937\h-10-6.4招待費控制 472755938\h-10-6.5專業(yè)分包費用控制 472755939\h-10-6.6結(jié)算控制 472755940\h-10-6.7成本巡檢 472755941\h-10-14. 7.項目成本預(yù)警管理 472755942\h-10-15. 8.附則 472755943\h-10-16. 9.附錄 472755944\h-11-三、 成本核算管理規(guī)定 472755945\h-11-17. 1.總則 472755946\h-11-18. 2.適用范圍 472755947\h-11-19. 3.項目成本核算的原則 472755948\h-11-20. 4.項目成本核算的主體 472755949\h-12-5.項目成本核算依據(jù) 472755950\h-12-21. 6.項目成本考核 472755951\h-13-22. 7.附則 472755952\h-13-23. 8.附錄 472755953\h-13-四、 工程分包分供結(jié)算策劃管理規(guī)定 472755954\h-14-24. 1.總則 472755955\h-14-25. 2.適用范圍 472755956\h-14-26. 3.結(jié)算策劃的編制 472755957\h-14-27. 4.結(jié)算策劃的執(zhí)行 472755958\h-14-28. 5.附則 472755959\h-15-29. 6.附錄 472755960\h-15-五、 項目成本還原及總結(jié)管理規(guī)定 472755961\h-16-30. 1.總則 472755962\h-16-31. 2.適用范圍 472755963\h-16-32. 3.成本還原 472755964\h-16-33. 4.成本總結(jié) 472755965\h-16-34. 5.附則 472755966\h-17-35. 6.附錄 472755967\h-17-

成本實施策劃管理規(guī)定總則為建立公司規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體系，更好的控制項目成本支出，防控成本支出超出收入的風(fēng)險，提高公司經(jīng)濟效益，結(jié)合公司實際情況，特制定此管理規(guī)定。適用范圍本規(guī)定適用于公司所有項目。標(biāo)價分離3.1施工圖預(yù)算完成時間項目中標(biāo)后，項目部成立后按下面時間完成施工圖預(yù)算的編制：建筑面積2萬平方米以內(nèi)，在15天內(nèi)完成；建筑面積2萬～5萬平方米以外，在1個月內(nèi)完成；建筑面積大于5萬平方米，2個月內(nèi)完成。3.2標(biāo)價分離的目的施工圖預(yù)算完成后，依據(jù)投標(biāo)階段《投標(biāo)商務(wù)策劃書》中的《投標(biāo)項目成本分析表》（見《市場經(jīng)營管理分冊》）以及投標(biāo)前成本測算，商務(wù)合約部組織項目商務(wù)人員在已完成的施工圖預(yù)算基礎(chǔ)上進(jìn)行標(biāo)價分離工作，完成項目成本實施策劃書中成本測算表（即目標(biāo)責(zé)任成本），標(biāo)價分離最終的結(jié)果作為公司與項目簽訂經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)書使用，對于施工圖不齊全、框架協(xié)議和項目不具備編制標(biāo)價分離的情況，公司可以依據(jù)投標(biāo)前成本測算和《投標(biāo)商務(wù)策劃書》的結(jié)果與項目簽訂經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任書。3.3標(biāo)價分離定義及分解方法3.3.1標(biāo)價分離定義指按照一定方法將中標(biāo)價（合同價）與責(zé)任成本實現(xiàn)分離的過程?！皹?biāo)”指的是自行完成部分的中標(biāo)價（合同價），“價”是指責(zé)任成本。3.3.2中標(biāo)成本的分解根據(jù)項目的收入及分包模式，將中標(biāo)價分解為人工費、材料費、機械費、周轉(zhuǎn)工具、專業(yè)分包費用、施工措施費、安全文明施工費、現(xiàn)場管理費、利潤、規(guī)費、稅金、指定分包、總包配合費、其他。分解完成后與責(zé)任成本中范圍與內(nèi)容相統(tǒng)一，并與之一一對應(yīng)進(jìn)分析比較，具體劃分范圍與內(nèi)容參見成本實施策劃書中成本測算表。具體分解如下：對于費率標(biāo)的施工圖預(yù)算，可以將整個預(yù)算分為三部分，一部分是專業(yè)分包，其余內(nèi)容分為土建和裝飾。分別上機編制，分別取費。人工費：土建預(yù)算書中的人工費+裝飾預(yù)算書中的人工費；材料費：土建預(yù)算書中的材料費+裝飾材料中的材料費-周轉(zhuǎn)材料費；機械費：土建預(yù)算書中的機械費+裝飾預(yù)算書中的機械費+措施費中的大型機械費；周轉(zhuǎn)材料費：土建預(yù)算書中材料費里的周轉(zhuǎn)材料費；專業(yè)分包費：專業(yè)分包中的人工費+材料費+機械費；施工措施費：三部分措施費率計取表中扣除文明施工費、臨時設(shè)施費、大型機械費后的費用；安全文明施工費：三部分措施費率計取表中的安全施工費、文明施工費、臨時設(shè)施費和環(huán)境保護費；現(xiàn)場經(jīng)費：三部分取費表中的管理費；利潤：三部分取費表中的利潤；規(guī)費：三部分取費表中的規(guī)費（應(yīng)扣除安全文明施工費）；稅金：三部分取費表中的稅金；總包配合費（如有）：合同約定應(yīng)計取的總包配合費用。清單報價項目的分解和費率標(biāo)的類似，只是把直接費分為分部分項計價和措施費，分部分項計價中的綜合單價是包含管理費和利潤的。分解的時候需要把這兩項費用單獨的分析出來。分解完成后與責(zé)任成本中范圍與內(nèi)容相統(tǒng)一，并與之一一對應(yīng)進(jìn)行分析比較，具體劃分范圍與內(nèi)容參見項目實施策劃書中成本測算表。此部分投標(biāo)商務(wù)資料由公司商務(wù)合約部提供，項目也可向公司商務(wù)合約部申請協(xié)助完成此項工作。3.3.3責(zé)任成本的分解分包、人工成本：與項目策劃中的分包計劃所列的分包工作內(nèi)容相對應(yīng)的預(yù)測分包合同價格之總和構(gòu)成該項目的分包成本，以及用于施工過程中發(fā)生的分包成本以外的純勞務(wù)費用。物資采購成本：與項目策劃中的物資采購計劃所列的采購工作內(nèi)容相對應(yīng)的預(yù)測采購合同價格之總和構(gòu)成該項目的物資采購成本。物資工程量按已完成的施工圖數(shù)量編制，價格原則上按市場價格編制，暫時無法確定的材料按項目所在地當(dāng)期發(fā)布的造價信息進(jìn)入。周轉(zhuǎn)材料成本：不包括含在勞務(wù)分包合同中周轉(zhuǎn)材料費，若周轉(zhuǎn)材料項目自行租賃，需要根據(jù)項目策劃中周轉(zhuǎn)材料計劃計算合理用量及租賃時間。機械設(shè)備使用成本：與項目策劃中的機械設(shè)備使用計劃所列的工作內(nèi)容相對應(yīng)的預(yù)測機械設(shè)備使用合同價格之總和構(gòu)成該項目的機械設(shè)備使用成本。現(xiàn)場其他直接費成本：用于由總包自行提供或完成的現(xiàn)場開辦費用（其他直接費），包含內(nèi)容已在成本實施策劃書中《項目責(zé)任成本測算表》中體現(xiàn)，按工程實際情況編制，成本測算表中未列項的可自行添加?，F(xiàn)場管理費：用于項目實施過程中項目管理人員發(fā)生的各項開支費用，包含內(nèi)容詳見成本實施策劃書中《項目責(zé)任成本測算表》現(xiàn)場管理費項目，應(yīng)與經(jīng)過公司審批的項目策劃中現(xiàn)場管理費用一致。財務(wù)費用：用于向項目轉(zhuǎn)帳的財務(wù)費用，主要包括保函費用、利息等。規(guī)費及稅金：按照實際情況列入，規(guī)費已分?jǐn)偟礁鞣猪椫?，原則上責(zé)任成本不存在規(guī)費，中標(biāo)成本中可按投標(biāo)價統(tǒng)一列費用，也可根據(jù)責(zé)任成本中已列項分?jǐn)?。稅金按工程所在地?guī)定稅金記取。4.項目計劃成本編制項目中標(biāo)后，依據(jù)投標(biāo)階段《投標(biāo)商務(wù)策劃書》中的《投標(biāo)項目成本分析表》（見《市場經(jīng)營管理分冊）和公司簽訂的目標(biāo)責(zé)任成本，項目部商務(wù)經(jīng)理組織項目商務(wù)人員在規(guī)定的時間完成施工圖預(yù)算，參考公司成本指導(dǎo)價，根據(jù)已完成的目標(biāo)責(zé)任成本項目部項目經(jīng)理牽頭，項目合約商務(wù)經(jīng)理、項目總工、現(xiàn)場經(jīng)理、各專業(yè)工程師通過施工方案優(yōu)化、分包方案優(yōu)化、材料采購及控制方案優(yōu)化、項目部管理費用優(yōu)化、項目二次經(jīng)營方案優(yōu)化等措施，制定項目計劃成本，核算、預(yù)測項目實際成本。5.項目目標(biāo)責(zé)任成本的動態(tài)調(diào)整工程出現(xiàn)重大設(shè)計變更及其它原因引起的重大工程量和價格增減時，項目商務(wù)部應(yīng)在15天內(nèi)提出申請并編制項目目標(biāo)責(zé)任成本調(diào)整書，公司商務(wù)合約部在收到調(diào)整書后15天內(nèi)組織相關(guān)部門完成審批，目標(biāo)責(zé)任成本調(diào)整的同時應(yīng)進(jìn)行相應(yīng)的項目收入調(diào)整，審批后執(zhí)行新的項目目標(biāo)責(zé)任成本。項目目標(biāo)責(zé)任成本策劃書包含內(nèi)容：封面、目錄、編制說明、工程項目及業(yè)主基本情況一覽表、項目成本管理方案策劃、責(zé)任成本測算表。項目目標(biāo)責(zé)任成本策劃書是指導(dǎo)項目成本管理的重要依據(jù)之一，分包預(yù)計成本盈虧分析表的目標(biāo)成本數(shù)據(jù)，必須與項目目標(biāo)責(zé)任成本策劃書中責(zé)任成本測算數(shù)據(jù)一致，否則分包合同將不予通過（不含項目目標(biāo)責(zé)任成本策劃未審批前已發(fā)生的分包合同）。項目目標(biāo)責(zé)任成本策劃交底由商務(wù)合約部對項目部相關(guān)人員進(jìn)行交底，交底記錄由項目合約商務(wù)人員保存。6.附則本規(guī)定自發(fā)布之日起生效，由公司商務(wù)合約部負(fù)責(zé)解釋、修訂。7.附錄附錄表式詳見《項目管理實施手冊-項目成本管理》。

成本過程控制管理規(guī)定1.總則為建立公司規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體系，更好的控制項目成本支出，防控成本支出超出收入的風(fēng)險，提高公司經(jīng)濟效益，結(jié)合公司實際情況，特制定此管理規(guī)定。2.適用范圍本規(guī)定適用于公司所有項目。3.項目部制定二級目標(biāo)責(zé)任書項目經(jīng)理根據(jù)與公司簽訂的一級目標(biāo)責(zé)任書、《項目風(fēng)險抵押目標(biāo)責(zé)任書》和已審批的《項目目標(biāo)成本實施策劃書》中各項責(zé)任成本指標(biāo)，與項目各管理崗位責(zé)任工程師簽訂二級責(zé)任書《項目崗位責(zé)任目標(biāo)責(zé)任書》，實施項目責(zé)任工程師負(fù)責(zé)制管理?！俄椖繊徫回?zé)任目標(biāo)責(zé)任書》，分為定性責(zé)任目標(biāo)和定量責(zé)任目標(biāo)，明確每個崗位工作職責(zé)范圍、風(fēng)險抵押金繳納金額、項目獎勵分配約定，及未履行工作職責(zé)、未完成約定指標(biāo)而應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任等。具體內(nèi)容詳見《工程管理手冊》。項目部崗位定性責(zé)任目標(biāo)的確定由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織根據(jù)項目部的整體目標(biāo)確定，包括質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)、文明施工目標(biāo)、形象及勞務(wù)管理目標(biāo)等。項目部崗位定量責(zé)任目標(biāo)的確定由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組織根據(jù)人工測算和計算機軟件的測算進(jìn)行對比分析，并與合同清單進(jìn)行核對，再考慮損耗等因素進(jìn)行確定，包括工期目標(biāo)、實體性消耗目標(biāo)（鋼筋指標(biāo)、混凝土指標(biāo)等）和可控的非實體性消耗目標(biāo)（模板指標(biāo)等）。簽訂完成后，項目經(jīng)理對項目部所有管理人員進(jìn)行二級交底，項目合約商務(wù)部完成《項目成本管理體系崗位成本匯總表》，并上報公司業(yè)務(wù)經(jīng)理留存。4.月（節(jié)點）成本分析每月末25日或節(jié)點完成時，由項目經(jīng)理組織項目總工、主管工長、商務(wù)經(jīng)理、主管材料員對形象部位、材料庫存、半成品等進(jìn)行盤點。項目部合約商務(wù)經(jīng)理每月編制成本分析資料，召開月度（節(jié)點）成本分析會，通過業(yè)主收入、目標(biāo)成本、計劃成本與實際成本的對比分析，總結(jié)當(dāng)期成本控制經(jīng)驗，查找成本控制中的不足，確定改進(jìn)措施或方案，編制《項目月（節(jié)點）成本分析表》。項目部合約商務(wù)經(jīng)理每月必須至少召開一次經(jīng)濟活動分析會，參加人員為項目班子及相關(guān)人員，項目商務(wù)人員要做好會議的記錄工作，填報《月度經(jīng)濟活動分析會議紀(jì)要》，在召開商務(wù)例會的次日，將商務(wù)例會紀(jì)要分發(fā)至項目各部門，并督促落實例會內(nèi)容，項目部召開的商務(wù)例會要同時報至公司商務(wù)合約部業(yè)務(wù)經(jīng)理備案。項目合約商務(wù)經(jīng)理在次月3日前向公司商務(wù)合約部上報《項目月（節(jié)點）成本分析表》、《月度經(jīng)濟活動分析會議紀(jì)要》、《項目商務(wù)月度報告》、《在施項目成本及目標(biāo)責(zé)任管理情況一覽表》，以上報表應(yīng)如實反映項目實際情況，每發(fā)現(xiàn)一處虛報現(xiàn)象扣除相關(guān)人員當(dāng)月績效工資。相關(guān)表格詳見《項目管理實施手冊-項目成本管理、三個報告管理辦法》。5.預(yù)計總收入與總成本每季度末編制完成與上一個季度數(shù)據(jù)相對比，每一項數(shù)據(jù)變化超出5%應(yīng)加以說明。由項目經(jīng)理組織項目總工、商務(wù)經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)理就針對超出目標(biāo)成本的項目進(jìn)行分析。項目月（節(jié)點）成本分析表完成后，每季度末25日-次月5日前項目部商務(wù)經(jīng)理完成《預(yù)計總收入與總成本表》即建造合同卡片，并按公司《授權(quán)管理規(guī)定》進(jìn)行審批，經(jīng)審批的建造合同卡片作為公司財務(wù)記賬的憑證，公司財務(wù)根據(jù)此表調(diào)整每季度總收入和總成本。特殊情況未按期完成的寫出書面的延期申請，上報商務(wù)合約部、經(jīng)公司商務(wù)合約部經(jīng)理同意后執(zhí)行，沒有特殊情況未按時完成的，公司商務(wù)合約有權(quán)建議更換項目合約商務(wù)經(jīng)理。6.成本控制要求公司商務(wù)合約部在項目半年檢查中對項目部月度成本控制情況進(jìn)行檢查，指導(dǎo)項目月度經(jīng)濟活動分析及成本控制。各項費用控制按以下標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行：6.1人工費控制采用招標(biāo)方式確定勞務(wù)分包單位，完善勞務(wù)價格對應(yīng)的合同工作內(nèi)容，嚴(yán)控合同外用工。盡量采用閉口勞務(wù)分包合同。6.2材料費控制大宗材料實行集中招標(biāo)采購，零星材料可包干使用，不超過目標(biāo)成本中材料費的2.5%。鋼筋損耗率控制在翻樣量的1.5%以內(nèi)，商品砼控制在圖示凈用量的1%以內(nèi)，主體結(jié)構(gòu)商品混凝土抽磅頻次不低于10%。其他主材的損耗率不得超過定額損耗率的70%。6.3周轉(zhuǎn)材料費控制鋼管年損耗率控制在1%以內(nèi)，扣件年損耗率控制2%以內(nèi)?；蚍职o租賃方以建筑面積包干，包括看管費以及損耗費用。6.4招待費控制按項目策劃項目管理費確定項目部招待費控制目標(biāo)，公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)考核。6.5專業(yè)分包費用控制實行三家以上分包單位招標(biāo)對比，合理低價中標(biāo)，原則上采用閉口合同。6.6結(jié)算控制根據(jù)公司分包結(jié)算管理制度辦理分包過程結(jié)算，分包過程結(jié)算包括每月發(fā)生合同內(nèi)工作內(nèi)容和合同外的零工、簽證、變更，項目部審核完分包過程結(jié)算作為每家付款的依據(jù)，支付工程款要有分包過程結(jié)算單。6.7成本巡檢根據(jù)公司管理規(guī)定，公司商務(wù)合約部1、3季度進(jìn)行成本抽檢，2、4季度對項目全覆蓋檢查，檢查完形成成本巡檢報告，對于超出目標(biāo)成本和商務(wù)工作存在問題的項目，要向商務(wù)合約部上報整改措施。7.項目成本預(yù)警管理在項目實施過程中，公司商務(wù)合約部不定期對項目部成本情況進(jìn)行檢查，通過業(yè)主收入、目標(biāo)成本、計劃成本與實際成本的對比分析，分析項目結(jié)余情況和超出目標(biāo)成本的情況，對超出部分要有措施。公司商務(wù)合約部部檢查項目部現(xiàn)金流測算及控制情況、盈虧測算及控制情況，對完不成責(zé)任成本目標(biāo)的項目發(fā)出預(yù)警通告。公司商務(wù)合約部實時掌握項目部實施工程管理過程中的成本控制風(fēng)險，對項目部階段性虧損及時預(yù)警，督促整改。項目部在規(guī)定的期限內(nèi)查找原因，將分析報告及改進(jìn)措施報公司商務(wù)合約部審核。項目成本盈虧原因分析及整改措施表詳見《項目管理實施手冊-項目成本管理》。8.附則本規(guī)定自發(fā)布之日起生效，由公司商務(wù)合約部負(fù)責(zé)解釋、修訂。9.附錄附錄表式詳見《項目管理實施手冊-項目成本管理、三個報告管理辦法》。成本核算管理規(guī)定1.總則為建立公司規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體系，更好的控制項目成本支出，防控成本支出超出收入的風(fēng)險，提高公司經(jīng)濟效益，結(jié)合公司實際情況，特制定此管理規(guī)定。項目成本核算是針對項目責(zé)任成本進(jìn)行的項目核算，其內(nèi)容包括項目在施過程中所發(fā)生的現(xiàn)場直接費和間接費，與項目目標(biāo)責(zé)任成本的組成內(nèi)容一致。核算的口徑及標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)和成本實施策劃相一致。公司總部和分支機構(gòu)的費用（如稅金、經(jīng)營費、公司管理費、財務(wù)費用等）不納入項目成本核算內(nèi)容。2.適用范圍本制度適用于公司所有項目的成本核算。3.項目成本核算的原則確保施工形象進(jìn)度、施工產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本“三同步”原則。成本核算分階段核算和竣工核算，階段核算標(biāo)準(zhǔn)為：±0為一個核算節(jié)點、地上層高20層以內(nèi)為一個核算節(jié)點、高層建筑每20層劃分為一個核算節(jié)點、結(jié)構(gòu)封頂一個節(jié)點，最后為竣工核算。確保成本核算對象、核算方法、核算內(nèi)容、核算標(biāo)準(zhǔn)（包括人工費、材料費、機械費價格等）與項目責(zé)任成本劃分標(biāo)準(zhǔn)相一致。確保項目成本核算的范圍與內(nèi)容應(yīng)與項目目標(biāo)責(zé)任成本的范圍與內(nèi)容相統(tǒng)一。項目成本核算應(yīng)遵循真實、準(zhǔn)確、及時的反映成本費用的開支情況。當(dāng)項目存在如下情形時，應(yīng)進(jìn)行項目成本核算，并報公司進(jìn)行復(fù)核：1）發(fā)生重大工程變更及索賠時；2）因各種因素導(dǎo)致工程停工時；3）項目經(jīng)理、項目商務(wù)經(jīng)理調(diào)換、離職時；4）出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故時；5）發(fā)生不可抗力事件導(dǎo)致工程停工或重大損失時；6）發(fā)生顯著影響項目成本的其他事件時。4.項目成本核算的主體項目成本核算的主體是項目部，項目商務(wù)經(jīng)理組織對項目成本的管理狀況進(jìn)行動態(tài)管理，項目成本核算的主管部門是商務(wù)合約部，商務(wù)合約部項目業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行復(fù)核。5.項目成本核算依據(jù)5.1人工費及分包對于跨月度實施的分包項目，項目商務(wù)經(jīng)理應(yīng)根據(jù)分包合同預(yù)結(jié)人工及專業(yè)分包月度支出情況計入，月度支出情況應(yīng)嚴(yán)格按合同原則進(jìn)行預(yù)結(jié)，月度預(yù)結(jié)同時作為月度資金計劃數(shù)據(jù)來源的依據(jù)。已完成合同約定內(nèi)容的分包項目，分包結(jié)算額計入項目核算成本。5.2材料費工程耗用的材料，根據(jù)限額領(lǐng)料單、退料單、報損報耗單、大宗材料耗用計算單等，由項目材料工程師對現(xiàn)場物資進(jìn)行盤點，按單位工程編制“材料耗用匯總表”，據(jù)實計入項目核算成本。5.3周轉(zhuǎn)材料費鋼管架料等周轉(zhuǎn)材料以租費的形式反映消耗情況由出租方與項目部按月辦理中間結(jié)算租賃費。租賃費按租用的數(shù)量、時間和租賃單價計入項目成本。項目部購買的模板、竹跳板等按一次性攤銷計入項目成本。項目部購買的木方、木跳板、臨電電纜、臨電配電箱、臨建板房應(yīng)周轉(zhuǎn)使用二次，暫按50%計入成本。項目使用完畢后，及時進(jìn)行調(diào)撥，調(diào)撥不成需項目部進(jìn)行處理的，由項目部按照公司廢舊物資管理制度及流程進(jìn)行處理。5.4機械使用費機械設(shè)備以租賃費形式反映其成本情況，機械設(shè)備租賃市場與項目部辦理中間結(jié)算租賃費。機械進(jìn)、出場費，應(yīng)分開計入核算成本。5.5現(xiàn)場經(jīng)費現(xiàn)場費用應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場實際發(fā)生情況確定，如：項目工程水電費、管理人員工資和津貼根據(jù)實際支出情況確定，按公司財務(wù)部提供數(shù)據(jù)為準(zhǔn)。5.6臨時設(shè)施費、臨水臨電設(shè)施、項目辦公設(shè)備費用根據(jù)項目情況臨時設(shè)施攤銷費、臨水臨電設(shè)施費、辦公設(shè)備費也可以按項目部搭建的臨時設(shè)施、臨水臨電設(shè)施、辦公設(shè)備總價（包括活動房）除以項目合同工期求出每月應(yīng)攤銷額，使用一個月攤銷一個月，攤完為止。項目竣工差額（盈虧）按實調(diào)整實際成本。定型化防護設(shè)施由公司安全生產(chǎn)管理部按照《安全防護設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化管理辦法》核實項目成本，該成本按定型化防護設(shè)施實際使用時間攤銷到月（節(jié)點）成本中。5.7其他對于特大型工程、費率工程、“三邊”工程，為便于項目成本管理、核算與考核，公司實行分段核算、分段考核。6.項目成本考核公司商務(wù)合約部對項目成本進(jìn)行考核，按項目核算節(jié)點分為階段考核和竣工考核。項目部商務(wù)部門按核算節(jié)點根據(jù)項目計劃成本目標(biāo)對各部門進(jìn)行成本責(zé)任考核，檢查總結(jié)完成后，由項目經(jīng)理進(jìn)行考核認(rèn)定，做出獎懲決定。公司商務(wù)合約部在項目績效檢查、項目考核兌現(xiàn)、風(fēng)險抵押金返還等節(jié)點對項目成本階段核算進(jìn)行檢查，根據(jù)成本核算分析表中成本節(jié)超情況，對所有項目成本檢查情況進(jìn)行排名，排名后3名的項目商務(wù)人員不得參與年終評優(yōu)。工程完工后六個月內(nèi)，項目經(jīng)理組織相關(guān)人員對合同收入、工程款回收、實際成本進(jìn)行清理、確認(rèn)。編制《完工工程成本核定表》（詳見《項目管理實施手冊）。報商務(wù)合約部項目業(yè)務(wù)經(jīng)理審核。項目部不得隨意調(diào)整項目實際成本，每發(fā)現(xiàn)一處扣相關(guān)人員500-1000元。工程竣工結(jié)算后，項目部商務(wù)人員整理匯總有關(guān)成本核算及分析資料、竣工結(jié)算書等報公司商務(wù)合約部最終考核。最終考核結(jié)果作為項目部兌現(xiàn)的依據(jù)之一。7.附則本規(guī)定自發(fā)布之日起生效，由公司商務(wù)合約部負(fù)責(zé)解釋、修訂。8.附錄附錄表式詳見《項目管理實施手冊-項目成本管理》。

工程分包分供結(jié)算策劃管理規(guī)定1.總則為規(guī)范、指導(dǎo)、促進(jìn)項目