人力資源管理講座

人力資源管理講座第1頁/共90頁2《史記·高祖本紀(jì)》載劉邦語“夫運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”

第2頁/共90頁3企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來自于人

“將我所有的工廠、設(shè)備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織、人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。”——美國鋼鐵大王卡內(nèi)基我最大的成就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在GE如魚得水。——杰克?韋爾奇

第3頁/共90頁4

德魯克：企業(yè)管理，最終就是人事管理。對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞。彼得斯：優(yōu)秀公司所以優(yōu)秀是因為他們能把普通人組織起來做出不普通的事業(yè)。學(xué)者的發(fā)現(xiàn)：人力資源管理超過平均水平1個標(biāo)準(zhǔn)差的企業(yè)，其績效超過平均水平5個標(biāo)準(zhǔn)差。第4頁/共90頁51人力資源管理過程管理職能中組織職能的重要組成部分之一甄選、培訓(xùn)和測評員工一個重要的戰(zhàn)略工具人力資源管理幫助組織建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢，人力資源成為競爭優(yōu)勢的重要來源提升企業(yè)價值“高績效工作實務(wù)”能同時帶來個人績效和組織績效的提升組織對待員工的方式對組織績效產(chǎn)生顯著影響1.1為什么人力資源管理很重要第5頁/共90頁6高績效工作實務(wù)的實例自我管理團(tuán)隊下放決策制定的權(quán)力開發(fā)知識、技能和能力的培訓(xùn)項目靈活的工作分配開放式溝通按績效付酬使個人與工作相匹配，個人與組織相匹配Source:BasedonW.R.EvansandW.D.Davis,“High-PerformanceWorkSystemsandOrganizationalPerformance:TheMediatingRoleofInternalSocialStructure,”JournalofManagement,October2005,p.760.第6頁/共90頁7人力資源管理過程人力資源管理過程的構(gòu)成要素確保組織識別和選聘有能力的員工使員工的技能和知識不斷得到更新保證組織能保有長期保持高績效水平的能干、杰出的員工第7頁/共90頁8人力資源管理過程人力資源規(guī)劃招聘甄選確定和選聘有能力的員工解聘培訓(xùn)使員工不斷更新技能和知識上崗引導(dǎo)績效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展保持高績效水平的能干和杰出的員工第8頁/共90頁912.1.2影響人力資源管理的環(huán)境因素雇員工會代表雇員利益的機(jī)構(gòu)，試圖通過集體談判保護(hù)雇員的利益集體討價還價后的協(xié)議企業(yè)與工會之間簽訂的一種契約協(xié)議，該協(xié)議通常對員工工資、工作時間和工作條件進(jìn)行限制。政府法律法規(guī)在聘用、提升和解雇人員方面有關(guān)管理決策的限制反優(yōu)雇傭行動計劃:組織采取保護(hù)性措施以設(shè)法提高受保護(hù)群體的成員的地位的一種需求第9頁/共90頁10美國聯(lián)邦政府頒布的與人力資源管理有關(guān)的主要法律法規(guī)1963《平等工資法案》1964 《民權(quán)法案》第7條款（1972年修訂）

1967 《就業(yè)年齡歧視法案》 1973 《職業(yè)教化法案》 1974 《隱私權(quán)法案》1978 《強(qiáng)制退休法案》1986《移民改革與控制法案》1988《工人調(diào)整與再培訓(xùn)通知法案》 1990《美國殘疾人法案》1991《民權(quán)法案》1993《家庭和醫(yī)療休假法案》1996《健康保險便利及責(zé)任法案》2003 《公平準(zhǔn)確信用交易法案》2004 《公平支付加班費規(guī)定》第10頁/共90頁1112.2識別和甄選合格員工12.2.1人力資源規(guī)劃管理者確保在適當(dāng)?shù)臅r間，為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和能力類型的工作人員的過程使組織避免出現(xiàn)突然的人才短缺和剩余的過程人力資源規(guī)劃的步驟:評定人力資源現(xiàn)狀評估未來人力資源需求滿足未來人力資源需求第11頁/共90頁12第12頁/共90頁13當(dāng)前評價人力資源情況對組織的現(xiàn)有人力資源狀況作一考察職務(wù)分析它定義了組織中的職務(wù)以及履行職務(wù)所需要的行為知識、技術(shù)和能力(KSAs)職務(wù)分析中的有關(guān)信息，可通過經(jīng)理人與員工的小組面談、直接觀察和對員工的調(diào)查問卷獲得第13頁/共90頁14當(dāng)前評價職務(wù)說明書職務(wù)說明書是描述工作的書面聲明，一般包括工作內(nèi)容、環(huán)境和工作條件。職務(wù)規(guī)范（任職資格）職務(wù)規(guī)范指明任職者要成功地開展某項工作必須擁有何種最低限度可以接受的資格標(biāo)準(zhǔn)。第14頁/共90頁15滿足未來人力資源需要人才供給人才需求影響人才供需的因素戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)品和服務(wù)的預(yù)計需求情況知識、技術(shù)和能力的可用性第15頁/共90頁1612.2.2招聘與解聘招聘招聘是指安置、確定和吸引有能力的申請者的活動過程。指組織及時尋找、吸引并鼓勵符合要求的人到本組織中任職和工作的過程。組織需要招聘的幾種情況:

1新設(shè)立一個組織

2組織擴(kuò)張

3調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)

4出現(xiàn)職位空缺

解聘解聘是指在人力資源規(guī)劃工作中出現(xiàn)超員時，管理者減少組織所配備的員工的過程。第16頁/共90頁17職務(wù)潛在候選人的主要來源來源渠道優(yōu)點缺點內(nèi)部搜尋廣告應(yīng)征員工推薦公共就業(yè)機(jī)構(gòu)私人就業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)校臨時性支援服務(wù)員工租賃機(jī)構(gòu)及獨立承包商互聯(lián)網(wǎng)花費少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況輻射廣；可以有目標(biāo)地針對某一特定群體可觸及大量的人，并立即得到反饋滿足臨時需要，通常適用于特殊的、為期較長的項目僅滿足臨時需要大量、集中的候選人廣泛接觸；仔細(xì)甄別；通常給予短期的擔(dān)保正常費用或免費可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認(rèn)識；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例產(chǎn)生許多不合格的應(yīng)聘者人員承諾于當(dāng)前的項目而不是整個組織成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能僅限于初入者級別的職位費用高通常為非熟練或受過很少訓(xùn)練的候選人；花費大可能不會增加員工的類別和結(jié)構(gòu)有許多不合格的應(yīng)聘者第17頁/共90頁18外部招聘優(yōu)勢：1.具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。所謂外部競爭優(yōu)勢是指被聘者沒有太多的顧慮，可以放手工作，具有“外來的和尚好念經(jīng)”的外來優(yōu)勢。2.有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系。3.能夠為組織輸送新鮮血液。劣勢:1.外聘者對組織缺乏深入的了解。2.組織對外聘者缺乏深入的了解。3.外聘行為對內(nèi)部員工的積極性造成打擊。第18頁/共90頁19鯰魚效應(yīng)

挪威漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內(nèi)，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚。放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進(jìn)入魚糟后由于環(huán)境陌生，自然四處游動，到處挑起磨擦，而大量沙丁魚發(fā)現(xiàn)多了一個“異己份子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。其實一個公司也一樣，如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才能有活力。

第19頁/共90頁20內(nèi)部招聘優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動員工的積極性。（2）有利于吸引外部人才（3）有利于保證選聘工作的正確性（4）有利于被聘者迅速展開工作缺點：（1）可能會導(dǎo)致“近親繁殖”現(xiàn)象（2）可能會引起同事之間的矛盾第20頁/共90頁21解聘方案解雇暫時解雇自然減員調(diào)換崗位縮短工作周提前退休工作分擔(dān)方案永久性、非自愿地終止合同臨時性、非自愿地終止合同；可能持續(xù)若干天時間，也可能延續(xù)到幾年對自愿辭職或正常退休騰出的職位空缺不予填補(bǔ)橫向或向下調(diào)換員工崗位；通常不會降低成本，但可減緩組織內(nèi)的勞動力供求不平衡讓員工每周工作少一些時間；或者進(jìn)行工作分擔(dān)，或以臨時工身份做這些工作為年齡大、資歷深的員工提供激勵，使其在正常退休前提早退離崗位幾個員工分擔(dān)某一全時職位說明第21頁/共90頁2212.2.3甄選甄選過程對申請者進(jìn)行甄別、篩選，以確保最合適的候選人得到這一職位的過程。確定誰是該職位最合格的人選。什么是甄選?甄選是一種預(yù)測行為，它設(shè)法預(yù)見聘用哪一位申請者會確保工作成功。甄選決策錯誤:錯誤地拒絕了具有在日后成功表現(xiàn)潛力的候選人錯誤地接受了后來表現(xiàn)極差的候選人第22頁/共90頁23甄選決策的結(jié)果人員甄選決策后來工作績效表現(xiàn)接受拒絕成功不成功錯誤的接受錯誤的拒絕正確的決策正確的決策第23頁/共90頁24效度和信度效度對于一個成功的組織來說，必須在甄選手段和有關(guān)工作標(biāo)準(zhǔn)之間存在能被證明的相關(guān)關(guān)系。高得分對應(yīng)于高績效；低得分對應(yīng)于低績效信度一種手段對同一事物做出一致測量的可持續(xù)性。某個人的測試成績應(yīng)當(dāng)在相當(dāng)一段時間內(nèi)保持相對穩(wěn)定。第24頁/共90頁25甄選手段申請表筆試績效模擬測試面談履歷調(diào)查體格檢查第25頁/共90頁26筆試筆試類型智商:你有多聰明?悟性:你能否學(xué)會它?態(tài)度:你如何看待它?能力:你現(xiàn)在能否實現(xiàn)它?興趣:你是否想做這件事?筆試在法律上存在的挑戰(zhàn)招聘中的筆試項目或面試問題與該工作崗位缺少相關(guān)性對于受保護(hù)對象在平等就業(yè)機(jī)會方面的歧視第26頁/共90頁27第27頁/共90頁28績效模擬測試測試候選人對該工作崗位所具有的實際操作能力、必備技能和一些特殊知識等工作抽樣testapplicantsontasksassociatedwiththatjob;appropriateforroutineorstandardizedwork評估中心simulatejobs;appropriateforevaluatingmanagerialpotential第28頁/共90頁29其他甄選方法面談一種幾乎是普遍得到使用的甄選方法，但對管理者來說，可能不是最有用的方法。因此管理者還需要仔細(xì)的了解應(yīng)聘者。第29頁/共90頁30面談的建議對所有應(yīng)聘者設(shè)計一些固定的問題.取得對應(yīng)聘者面談的工作有關(guān)的更詳細(xì)信息.盡量減少對應(yīng)聘者履歷、經(jīng)驗、興趣、測試成績獲其他方面的先前認(rèn)識.多提問那些要求應(yīng)聘者對實際做法給予詳盡描述的行為問題.采用標(biāo)準(zhǔn)的評價表格.面談重要做筆記.避免短時間面談，防止過早形成決策.第30頁/共90頁31曾國藩的識人術(shù)

某日，李鴻章帶了三個人去拜見曾國藩（李是曾的學(xué)生），請曾國藩給他們分派職務(wù)。恰巧曾國藩散步去了，李鴻章示意那三個人在廳外等候，自己去到里面。不久，曾國藩散步歸來，李鴻章請曾國藩考察那三個人。曾國藩搖手笑言：“不必了，面向廳門、站在左邊的那位是個忠厚人，辦事小心謹(jǐn)慎，讓人放心，可派他做后勤供應(yīng)一類的工作；中間那位是個陽奉陰違、兩面三刀的人，不值得信任，只宜分派一些無足輕重的工作，擔(dān)不得大任；右邊那位是個將才，可獨當(dāng)一面，將大有作為，應(yīng)予重用?！崩铠櫿潞苁求@奇，問：“還沒用他們，大人您如何看出來的呢？”第31頁/共90頁32曾國藩笑著說：“剛才散步回來，在廳外見到了這個人。走過他們身邊時，左邊那個態(tài)度溫順，目光低垂，拘謹(jǐn)有余，小心翼翼，可見是一小心謹(jǐn)慎之人，因此適合做后勤供應(yīng)一類只需踏實肯干、無需多少開創(chuàng)精神和機(jī)敏的事情。中間那位，表面上恭恭敬敬，可等我走過之后，就左顧右盼、神色不端，可見是個陽奉陰違、機(jī)巧狡詐之輩，斷斷不可重用。右邊那位，始終挺拔而立，氣宇軒昂，目光凜然，不卑不亢，是一位大將之才，將來成就不在你我之下?！痹鴩傅哪俏弧按髮⒅拧?，便是日后立下赫赫戰(zhàn)功并官至臺灣巡撫的淮軍勇將劉銘傳。第32頁/共90頁33特殊面試

日產(chǎn)公司――請你吃飯

日產(chǎn)公司認(rèn)為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強(qiáng)力壯，另一方面他們往往干事風(fēng)風(fēng)火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應(yīng)聘的員工，日產(chǎn)公司都要進(jìn)行一項專門的“用餐速度”考試招待應(yīng)聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。第33頁/共90頁34美電報電話公司――整理文件筐

先給應(yīng)聘者一個文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在１０分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時是否條理分明，那些臨危不亂、作風(fēng)干練者自然能獲高分。統(tǒng)一公司――先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風(fēng)，凡來公司應(yīng)聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認(rèn)為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

第34頁/共90頁35松下電器――70分以上我不要

到松下應(yīng)聘，該公司都要求應(yīng)聘者據(jù)實給自己打分，那些給自己打70分以上者公司一般不予錄用，該公司認(rèn)為自認(rèn)為優(yōu)秀的人員，或者眼高手低，不服管教；或者跳槽率高。因為公司要的是“適當(dāng)”的人才，70分就已足夠。

通用電器――木板過河游戲

公司將應(yīng)聘者分為兩組，開展“木板過河”游戲比賽，內(nèi)容為每組有一個“病人”需要送到“河”對岸，要求用手中的木板搭成“橋”將“病人”送到河對岸，誰先送到“河”對岸則錄用誰。實際上“橋”的長度不可能達(dá)到“河”對岸，公司設(shè)計此考題的目的就是觀察此兩組應(yīng)聘者是否有團(tuán)隊意識，因為只有當(dāng)兩組木板合并起來才能過“河”，如果兩組應(yīng)聘者都只想著自己過“河”，則沒有達(dá)到公司所應(yīng)具備的人才要求，都將不予錄用。

第35頁/共90頁36摩托羅拉――拒答隱私方錄用

摩托羅拉公司會故意問你幾個難堪的問題，如結(jié)婚否？啥時要小孩？男朋友標(biāo)準(zhǔn)？以問題為個人隱私為由拒答者，公司持贊賞態(tài)度，他們認(rèn)為這些應(yīng)聘者不會因個人的眼前利益而屈服壓力。有個性，有尊嚴(yán)，表現(xiàn)在工作上就會少受誘惑，堅持原則，始終以公司利益為先。

IBM――沒有缺點請離開

IBM公司充分尊重員工個性，同時也承認(rèn)人性中不可避免會有弱點，他們不信任一個自稱沒有缺點的人，也不欣賞一個不敢承認(rèn)自己缺點的人，因此對于此道必答題，應(yīng)聘者不說自己缺點或?qū)⑷秉c“技術(shù)處理”為優(yōu)點的人，他們會毫不手軟地予以排除。第36頁/共90頁37最能體現(xiàn)微軟對創(chuàng)造性要求的問題是一道智力測驗題.題目是這樣的:

有4個人需要通過一個橋,該橋最多只能承受兩個人的重量,而且每次過橋的過程中必須持手電筒(我們可以假定當(dāng)時漆黑無比,而這座橋又沒有欄桿,如果沒有手電筒根本無法通行),手電筒只有1只,這4個人過橋的最快速度分別為1分鐘,2分鐘,5分鐘和10分鐘,問他們?nèi)客ㄟ^這座橋至少需要多長時間？

第37頁/共90頁38招聘中的一次意外

某企業(yè)是遠(yuǎn)近聞名的大企業(yè)，由于缺少基層管理人員，所以進(jìn)行招聘，報名者有幾百人?？荚囀遣捎霉P試和面試相結(jié)合的形式進(jìn)行的。經(jīng)過一個多星期的招考，最后通過電子計算機(jī)計分，選出10名佼佼者。當(dāng)總經(jīng)理將錄用名單逐一過目時，發(fā)現(xiàn)面試給他留下深刻印象、成績特別出色的一名男青年并不在被錄用者之列。他感到非常奇怪，便立即叫人復(fù)查考試分?jǐn)?shù)統(tǒng)計情況。經(jīng)復(fù)查發(fā)現(xiàn)該青年考試綜合成績名列第三，只因計算機(jī)出了故障，把分?jǐn)?shù)和名次排錯了，才導(dǎo)致他不幸落選。公司立即通知有關(guān)人員糾正錯誤，給這位男青年補(bǔ)發(fā)錄用通知書。第38頁/共90頁39第二天，給這位男青年發(fā)通知書的助手回來向總經(jīng)理報告了一個令人吃驚的消息：這位男青年因沒被錄用而跳河自殺了。通知書送到時，人已經(jīng)死去了。聽到這里總經(jīng)理沉默了。第39頁/共90頁40分析：這次招聘中的意外說明了現(xiàn)在的青年人的心理素質(zhì)不好，承受不了打擊。只是沒被錄用就選擇了死亡，這樣的人怎么能是優(yōu)秀的人才呢？即使這次錄用了他，在以后的工作中他也一定會出問題。因為按照他那樣的心理素質(zhì)，只要一有什么挫折，他一定會承受不住。即使他在招聘考試中取得了優(yōu)秀的成績，他也不是一個優(yōu)秀的人才，更不是一個理想的人才。在招聘中不應(yīng)該只看成績，那只能說明他的知識文化掌握的好，并不能說明他的心理素質(zhì)如何與實際能力強(qiáng)。應(yīng)該在招聘考試中對應(yīng)聘者進(jìn)行心理測試，以此來評定他們的心理素質(zhì)是否適合這項工作，他是否是一個優(yōu)秀的人才。只有這樣才能招到理想的人才。第40頁/共90頁41第41頁/共90頁42其他甄選方法履歷調(diào)查申請資料核實推薦信查詢:應(yīng)聘者的推薦人通常只選擇說好話，因此缺乏有效性。體格檢查對具有特性體力要求的職位有用第42頁/共90頁43各種甄選手段作為績效預(yù)測器的功用申請表筆試工作樣本評價中心面談申請資料核實推薦信查詢體格檢查職位高層管理職位中低層管理職位復(fù)雜的非管理工作職位常規(guī)的作業(yè)甄選手段234—231221—5431121—53311224—2311第43頁/共90頁44其他甄選方法真實工作預(yù)覽（RealisticJobPreview）提供包括關(guān)于工作和公司的有利和不利兩方面的信息鼓勵不適合該崗位的應(yīng)聘者主動放棄調(diào)整優(yōu)秀的應(yīng)聘者的期望與實際工作條件相匹配；減少不協(xié)調(diào)第44頁/共90頁45知名大企業(yè)的用人原則英特爾：富于創(chuàng)新意識

得３分的人也許更可取。英特爾在人們的印象中是一個不斷推陳出新、升級換代的品牌，其創(chuàng)新精神在招聘過程中也有充分體現(xiàn)。英特爾在各高校招聘應(yīng)屆畢業(yè)生時，愿意招各科雖是３分卻富于創(chuàng)新意識的學(xué)生，最好在校期間就完成過頗有創(chuàng)意性的項目。

寶潔：經(jīng)歷尤其重要

熱心社會活動者優(yōu)先。如果你去寶潔公司的“飄柔”應(yīng)聘，常常會被問到是否經(jīng)常參加學(xué)校的活動或組織過哪些活動，千萬要據(jù)實以告。因為，考官會接著問你許多相關(guān)的細(xì)節(jié)問題，如：活動的程序、內(nèi)容、參加的人數(shù)、活動過程中的突發(fā)事件和你的應(yīng)變方法等。

第45頁/共90頁46世界銀行：豐富的就業(yè)經(jīng)驗

起碼要跳過３次槽。對于經(jīng)常需要考察、驗資的銀行人員來說，知己知彼非常重要。所以，至少要有３種以上不同行業(yè)的工作經(jīng)歷是世界銀行招聘的基本條件。微軟：只要有冒險精神的人

任用有冒險精神的人。要想成為微軟公司的一員絕非易事，你不僅要對軟件有濃厚的興趣，而且還要有豐富的想像力和敢于冒險的精神。他們寧愿冒失敗的危險任用曾失敗的人，也不愿要一個處處謹(jǐn)慎卻毫無建樹的人。另外，工作中善于與人合作也是應(yīng)聘微軟的條件。第46頁/共90頁47ＧＥ（通用電氣）：我們看重三個方面

每年我們都會從大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘一定比例的新員工。在招聘的過程中，我們主要從３個方面考察：

一是看學(xué)生是否喜歡、是否認(rèn)同我們ＧＥ的價值觀，即“堅持誠信、注重業(yè)績、渴望變革”。

二是看學(xué)生是否有比較好的學(xué)習(xí)成績。能夠進(jìn)入ＧＥ的大學(xué)生，肯定是各專業(yè)的佼佼者。

三是看學(xué)生的社會實踐經(jīng)驗是否豐富。我們要招聘的員工并不只是一個簡單的“學(xué)習(xí)機(jī)器”，在校期間實習(xí)、兼職、家教的經(jīng)驗都是積累社會經(jīng)驗的好機(jī)會。第47頁/共90頁48人員配備原則因事?lián)袢嗽瓌t因材器用原則用人所長原則動態(tài)平衡原則第48頁/共90頁49因事?lián)袢嗽瓌t指應(yīng)以所空職位和工作的實際要求為標(biāo)準(zhǔn)來選拔符合標(biāo)準(zhǔn)的各類人員。第49頁/共90頁50龍永圖選秘書中國入世談判首席專家龍永圖在中國入世談判時曾選過一位秘書。當(dāng)龍永圖選該人當(dāng)秘書時，全場嘩然，因為這個人根本不適合當(dāng)秘書。在眾人眼中，秘書都是勤勤懇懇、少言少語的，講話很少，做事謹(jǐn)慎，對領(lǐng)導(dǎo)體貼入微。但是龍永圖選的秘書，處事完全不一樣。他是一個大大咧咧的人，從來不會照顧人。每次龍永圖和他出國，都是龍永圖走到他房間里說，請你起來，到點了。對于日程安排，他有時甚至不如龍永圖清楚，原本9點的活動，他卻說9:30，經(jīng)過核查，十有九次他是錯的。第50頁/共90頁51

但為什么龍永圖會選他當(dāng)秘書呢？因為龍永圖是在其談判最困難的時候選他當(dāng)秘書的。當(dāng)時由于談判的壓力大，龍永圖的脾氣也很大，有時候和外國人拍桌子，回來以后一句話也不說。每次龍永圖回到房間后，其他人都不愿自討沒趣到他房間里來。惟有那位秘書，每次不敲門就大大咧咧走進(jìn)來，坐到龍永圖的房間就翹起腿，說他今天聽到什么了，還說龍永圖某句話講得不一定對等等，而且他從來不叫龍永圖為龍部長，都是“老龍”，或者是“永圖”。他還經(jīng)常出一些餿主意，被龍永圖罵得一塌糊涂，但他最大的優(yōu)點就是禁罵。無論怎么罵，他5分鐘以后又回來了，哎呀，永圖，你剛才那個說法不太對。世貿(mào)談判成功以后，龍永圖的脾氣好多了，稀里糊涂的秘書已不再適合龍永圖的“胃口”，于是龍永圖很快把他送走了。第51頁/共90頁52因材器用原則指根據(jù)人的能力和素質(zhì)的不同，去安排不同要求的工作。第52頁/共90頁53用人所長原則指用人時不能夠求全責(zé)備，管理者應(yīng)注重發(fā)揮人的長處。第53頁/共90頁54用人之長

美國南北戰(zhàn)爭期間，林肯為了穩(wěn)健，一直任用那些沒有缺點的人任北軍的統(tǒng)帥?？墒屡c愿違，他所選拔的這些統(tǒng)帥在擁有人力物力優(yōu)勢的情況下，一個個接連被南軍將領(lǐng)打敗，有一次幾乎還丟了首都華盛頓。林肯很震驚，經(jīng)過分析，他發(fā)現(xiàn)南軍將領(lǐng)都是有明顯缺點同時又具有個人特長的人，總司令李將軍善用其長，所以能連連取勝。于是林肯毅然任命格蘭特將軍為總司令。當(dāng)時有人告訴他，此人嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯何嘗不知道酗酒可能誤大事？但他更清楚在諸將領(lǐng)中，唯格蘭特將軍是決勝千里的帥才。后來的事實證明格蘭特將軍的受命正是南北戰(zhàn)爭的轉(zhuǎn)折點。第54頁/共90頁55善于用人短變長

美國柯達(dá)公司在制造感光材料時，需要有人在暗室工作。但視力正常的人一進(jìn)入暗室，猶如司機(jī)駕駛著失控的車輛一樣不知所措。針對這種情況有人建議：盲人習(xí)慣于在黑暗中生活，如果讓盲人來干這種工作，一定能提高工作效率。于是，柯達(dá)公司經(jīng)理下令：將暗室的工作人員全部換成盲人。

在暗室里工作，盲人遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過正常人，真可謂善于用人短變長。柯達(dá)公司巧用盲人這一行動不僅提高了勞動生產(chǎn)率，給公司增加了利潤，而且給公眾留下了不拘一格“重用人才”的良好印象。第55頁/共90頁56人事動態(tài)平衡原則處在動態(tài)環(huán)境中的組織是在不斷變革和發(fā)展的，組織對其成員的要求也是在不斷變動的，當(dāng)然，人的能力和知識也是在不斷地提高和豐富的，因此，人和事的配合需要不斷地協(xié)調(diào)平衡。第56頁/共90頁573向員工提供必需的技能和知識培訓(xùn)是指組織通過對員工有計劃、有針對性的教育和訓(xùn)練，使其能夠改進(jìn)目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作．培訓(xùn)旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促進(jìn)組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標(biāo)．

1.補(bǔ)充新知識，提煉新技能

2.全面發(fā)展能力，提高競爭力

3.轉(zhuǎn)變觀念，提高素質(zhì)

4.交流信息，加強(qiáng)協(xié)作第57頁/共90頁58

1.依據(jù)職工崗位情況可分為三種不同培訓(xùn)方法：①新來員工的培訓(xùn)：職前引導(dǎo)；②在職培訓(xùn)：工作輪換和實習(xí)；③離職培訓(xùn)：項目培訓(xùn)；非學(xué)歷進(jìn)修、出國進(jìn)修；攻讀學(xué)位；崗位實踐培訓(xùn)；參觀學(xué)習(xí)、調(diào)研等。人員培訓(xùn)的方法第58頁/共90頁59

2.依據(jù)培訓(xùn)目標(biāo)和內(nèi)容的不同可分為：

①專業(yè)知識與技能培訓(xùn)；②職務(wù)輪換培訓(xùn)；③設(shè)置助理職務(wù)培訓(xùn)；④設(shè)置臨時職務(wù)培訓(xùn)：彼得原理（英：勞倫斯?彼得）：第59頁/共90頁60彼得原理（Peter’sPrinciple）彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯.彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出的一個結(jié)論；在各種組織中，在選拔中層和上層主管人員時，總是考慮候選人在原來工作中是否有成就，并從中估量他們能否勝任高一級的職務(wù)，從而決定“提升”。由于有“成就”就可能被提升到高一級的職位，因此，就存在這樣一種可能性，即被提到他們不能勝任的級別，所謂“被提升過頭”。這種依據(jù)成就升級而終于被提拔到不能勝任的級別，就是所謂的“彼得原理”。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，而無所作為。第60頁/共90頁61迪斯尼樂園員工培訓(xùn)案例到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和檢票的也許只會碰到一次，碰到最多的還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。１．從掃地的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花３天時間。◆學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有３種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人１５米以內(nèi)等情況下都不能掃。這些規(guī)范都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。

第61頁/共90頁62◆學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。◆學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)范，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)范。第62頁/共90頁63◆學(xué)辨識方向第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約５０米，第三號景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約１５０米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約２０米，第十一號景點，那個藍(lán)條相間的房子”……顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。訓(xùn)練３天后，發(fā)給員工３把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服，下次會再來迪斯尼，也就是所謂的引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。第63頁/共90頁643向員工提供必需的技能和知識3.1上崗培訓(xùn)（orientation）工作部門上崗培訓(xùn)（Workunitorientation）使新員工熟悉工作部門的目標(biāo)明確他/她的工作在整個工作部門目標(biāo)的地位將新員工介紹給同事組織上崗培訓(xùn)（Organizationorientation）向新員工介紹組織的目標(biāo)、歷史、理念、流程和規(guī)章制度帶領(lǐng)新員工進(jìn)行一次整個組織的參觀第64頁/共90頁65培訓(xùn)類型類型內(nèi)容一般的溝通技能、電腦系統(tǒng)的程序及設(shè)計、顧客服務(wù)、高層管理者的培訓(xùn)與發(fā)展、管理技能和發(fā)展、個人發(fā)展、銷售、監(jiān)管技能、技術(shù)技能和知識特殊的基本的工作生活技能、創(chuàng)造力、客戶教育、多樣性/文化意識、寫作輔導(dǎo)、變革管理、領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)品知識、公開演講能力、安全知識、工作倫理、性騷擾、團(tuán)隊建設(shè)、身心健康等等3.2員工培訓(xùn)第65頁/共90頁66員工培訓(xùn)方法傳統(tǒng)的培訓(xùn)方法在崗培訓(xùn)工作輪換輔導(dǎo)制實驗練習(xí)工作手冊課堂講座 基于技術(shù)的培訓(xùn)方法CD-ROM/DVD/錄相帶/錄音帶視頻會議/電話會議/衛(wèi)星電視電子化學(xué)習(xí)/E-learning3.2員工培訓(xùn)第66頁/共90頁674留住高績效員工績效管理系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)是指建立績效標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)以評價員工的績效，目的在于實現(xiàn)人力資源決策目標(biāo)以及為人力資源決策提供可證明的資料支持。4.1員工績效管理第67頁/共90頁68員工績效管理作用：1.績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據(jù)2.績效評估為組織發(fā)展提供丁重要的支持3.績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”4.績效評估為確定員工的工作報酬提供依據(jù)5.績效評估為員工潛能評價以及相關(guān)人事調(diào)整提供了依據(jù)績效評估的定義和作用定義：

所謂績效評估是指組織定期對個人或群體小組的工作行為及業(yè)績進(jìn)行考察、評估和測度的一種正式制度。用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較員工的工作績效記錄并及時將績效評估結(jié)果反饋給員工，可以起到有效的檢測及控制作用。第68頁/共90頁69黑熊和棕熊都愛吃蜂蜜它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂一天，它們決定以一年為期限來比賽，看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜂蜜更多

案例：兩熊賽蜜——考核方式不同，結(jié)果大不同

第69頁/共90頁70黑熊想:蜂蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量”它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng)，表格設(shè)計非常細(xì)致在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同時黑熊還設(shè)立獎項，每季度獎勵訪問量最高的前三只蜜蜂它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，只是讓蜜蜂們之間展開競賽，比賽訪問量第70頁/共90頁71棕熊想:蜜蜂能產(chǎn)多少蜂蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回來多少花粉--花粉越多，釀的蜂蜜也越多它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：咱們在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它自己做了一套簡單的考核表格，測量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并每天把測量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一個月的蜂蜜總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵第71頁/共90頁72績效大不同看重過程采用最貴的考核系統(tǒng)即時反饋不足鼓勵的是內(nèi)部競爭獎勵面過窄，并且過于單一看重結(jié)果采用最合適的考核系統(tǒng)每天都有業(yè)績看板鼓勵的是團(tuán)隊合作同時獎勵優(yōu)秀員工，和團(tuán)隊的總業(yè)績第72頁/共90頁73各種績效評估方法方法優(yōu)點缺點書面描述法簡單易行與其說是評價員工的實際績效水平，不如說是在衡量考評者的寫作能力關(guān)鍵事件法事例豐富，以行為為依據(jù)耗時，無法量化評分表法提供定量的數(shù)據(jù)，時間耗費較少不能提供工作行為評價方法的詳細(xì)信息行為定位評分法側(cè)重于具體而可衡量的工作行為耗時，使用難度大多人比較法將員工與其他人作比較員工數(shù)量大時操作不便；會引發(fā)法律問題目標(biāo)管理法側(cè)重于目標(biāo)；結(jié)果導(dǎo)向耗時360度反饋法全面耗時第73頁/共90頁74書面描述法考評者根據(jù)對員工的優(yōu)缺點、過去的績效水平和潛在的能力的書面描述評價員工的績效，并提出改進(jìn)的建議。優(yōu)點：簡單易行缺點：與其說是評價員工的實際績效水平，不如說是衡量考評官的寫作能力。第74頁/共90頁75關(guān)鍵事件法優(yōu)點對關(guān)鍵事件的行為觀察客觀、準(zhǔn)確能夠為更深層的能力判斷提供客觀的依據(jù)對未來行為具有一種預(yù)測的效果缺點耗時耗力對關(guān)鍵事件的定義不明確，不同的人有不同的理解容易引起員工與管理者之間的摩擦觀察極為成功極為失敗事件行為和表現(xiàn)關(guān)鍵事件……非關(guān)鍵事件判定第75頁/共90頁76評分表法是一種最古老也最常用的績效評估方法。它列出一系列績效因素，如工作的數(shù)量與質(zhì)量、職務(wù)知識、合作性、忠誠度、出勤、誠實和首創(chuàng)精神等，然后，考評者逐一針對表中的每一項，按增量尺度對員工進(jìn)行評分。第76頁/共90頁77多人比較法