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T公司人力資源治理診斷報(bào)告〔節(jié)選〕CAE人力資源治理診斷報(bào)告分為六個(gè)局部,第一局部是對(duì)人力資源狀況的綜合分析,第二局部到第五局局部別對(duì)人力資源治理的規(guī)劃與招聘、培訓(xùn)與開展、考核、薪酬等四個(gè)方面進(jìn)行診斷,第六局部是針對(duì)問題給出解決方案。第一節(jié)綜述一.思路綜述中首先分析T公司原有的人事治理體制,然后從年齡、專業(yè)等方面分析人員結(jié)構(gòu)并與其開展戰(zhàn)略要求的人員結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較分析,最后分析現(xiàn)有人力資源治理職能的執(zhí)行情況,以此說明重建整個(gè)人力資源治理體系的必要性和迫切性。二.主要內(nèi)容T公司是由一個(gè)科技型企業(yè)與一家生產(chǎn)廠合并組成的,兩者在治理上存在差異,工廠一直是國(guó)有企業(yè)治理方式,多數(shù)員工希望通過合并后的一系列變革改進(jìn)現(xiàn)狀,但有一局部工廠員工不認(rèn)同這個(gè)方式,變革中因此存在阻力??傮w上,T公司的人力資源治理觀念有所進(jìn)步,但是人力資源治理仍然停留在傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的治理模式上,已經(jīng)不能滿足T公司開展的需要。CAE在對(duì)人員現(xiàn)狀分析發(fā)現(xiàn),T公司人員結(jié)構(gòu)不合理:開發(fā)人員和銷售人員比例過小,兩者一共只占公司員工總數(shù)的12%,中高層治理人員年富力強(qiáng),但絕大多數(shù)〔76%〕是技術(shù)出身,缺乏治理技能,且學(xué)歷水平偏低;技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平偏低;沒有研究生以上學(xué)歷的技術(shù)人員,半數(shù)以上的技術(shù)人員是助理工程師及以下職稱,銷售隊(duì)伍主要是青壯年,但人數(shù)太少,主要是技術(shù)出身,沒有人經(jīng)過營(yíng)銷專業(yè)教育,工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理。但教育層次、職稱水平太低,有近65%的工人是初中以下文化水平。T公司人力資源治理的功能薄弱,以各直線部門干部的體會(huì)化治理為主,特別缺乏績(jī)效考核體系,人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的開展,員工普遍缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)、缺乏工作壓力。由于缺乏績(jī)效評(píng)估,沒有有效的鼓勵(lì),干好干壞差不多,員工逐漸失去進(jìn)取心。T公司進(jìn)一步的開展迫切需要標(biāo)準(zhǔn)有效的治理,特別是通過適宜的人力資源治理來調(diào)發(fā)開工積極性,增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)力,人力資源治理模型的運(yùn)用是形成完善的人力資源治理體系的根底。報(bào)告目錄規(guī)劃與規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與開展考核薪酬建議綜述工廠多年來執(zhí)行國(guó)有企業(yè)人事治理制工廠多年來執(zhí)行國(guó)有企業(yè)人事治理制度,靠原有制度的慣性保持其完整體系原有治理體系比較完整伴隨著相應(yīng)的方案治理體制,在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化經(jīng)濟(jì)體制下顯得陳舊、僵化已貫徹實(shí)行多年,形成人們的心理定勢(shì)各級(jí)人員熟悉操作國(guó)有企業(yè)人事治理制度相當(dāng)一局部人仍認(rèn)同這一體系擁有現(xiàn)代人力資源治理技能的專門人才缺乏在市場(chǎng)人才觀念下,受到很大沖擊,人才流失較大人才流失較大在改革中面臨阻力T公司人力資源治理在觀念上邁進(jìn)了T公司人力資源治理在觀念上邁進(jìn)了一大步,但總體未能擺脫原有模式治理體系不完善在執(zhí)法中,新思想與老方法不相協(xié)調(diào)人們的觀念仍受到國(guó)有觀念影響熟練的治理人才缺乏大局部人期望改革特別現(xiàn)代人力資源治理技能缺乏對(duì)市場(chǎng)人才觀念認(rèn)識(shí)缺乏,難以吸引外來人才成為改革中的動(dòng)力,但也因此產(chǎn)生高期望值中高層治理人員年富力強(qiáng),但絕大多數(shù)技術(shù)出身,缺乏治理技能,且學(xué)歷水平偏低技術(shù)隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平偏低銷售隊(duì)伍主要是青壯年,但人數(shù)太少,學(xué)歷偏低,銷售隊(duì)伍主要是青壯年,但人數(shù)太少,學(xué)歷偏低,主要是科技出身,沒有人經(jīng)過營(yíng)銷專業(yè)教育人力資源治理的功能薄弱,以各直線部人力資源治理的功能薄弱,以各直線部門干部體會(huì)化治理為主職能主管部門人員責(zé)任人事部門責(zé)任吸引提供工作分析、工作說明、最低合格要求的資料,使各單位人事方案與戰(zhàn)略方案相一致工作分析人力資源方案招聘、贊助性行動(dòng)錄用對(duì)工作申請(qǐng)人進(jìn)行面試,綜合人事部門收集的資料,做出最終錄用的決定服從法律極其規(guī)定,發(fā)收申請(qǐng)表,筆試,考核背景,對(duì)他人介紹進(jìn)行檢查,身體檢查保持公平對(duì)待員工,疏通關(guān)系,面對(duì)面解決爭(zhēng)端,提倡協(xié)作,尊重人格及按奉獻(xiàn)評(píng)獎(jiǎng)酬勞及福利,勞工關(guān)系,健康平安以及員工效勞開展在職培訓(xùn),工作豐富化,師帶徒活動(dòng),鼓勵(lì)方法的運(yùn)用,給下屬的反響技術(shù)培訓(xùn),治理開展與組織開展,職業(yè)培訓(xùn),咨詢?cè)u(píng)判工作評(píng)判,士氣調(diào)查研究工作績(jī)效系統(tǒng)和士氣評(píng)判系統(tǒng),人事研究與考核調(diào)整紀(jì)律、招聘、提升、調(diào)動(dòng)暫時(shí)性解聘,退休咨詢及其解聘前代謀新職的方針楷體表示目前缺乏的職能工人隊(duì)伍年齡結(jié)構(gòu)合理,但教育層次、職稱水平太低人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的開展人力資源方面目前出現(xiàn)的問題已制約了企業(yè)的開展由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速,長(zhǎng)期形成的國(guó)有方案體制人員治理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求,人力資源的治理嚴(yán)重滯后由于技術(shù)全系統(tǒng)領(lǐng)先,業(yè)務(wù)增長(zhǎng)迅速,長(zhǎng)期形成的國(guó)有方案體制人員治理方式已不能適應(yīng)市場(chǎng)化要求,人力資源的治理嚴(yán)重滯后缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),缺乏工作壓力,缺乏績(jī)效評(píng)估,沒有有效的獎(jiǎng)勵(lì),干好干差不多,磨滅了進(jìn)取心,降低了競(jìng)爭(zhēng)力公司的工作氣氛好,協(xié)缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),缺乏工作壓力,缺乏績(jī)效評(píng)估,沒有有效的獎(jiǎng)勵(lì),干好干差不多,磨滅了進(jìn)取心,降低了競(jìng)爭(zhēng)力公司的工作氣氛好,協(xié)作精神強(qiáng),有大家庭的溫暖,人情味較重眾所周知,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底,是企業(yè)人力資源眾所周知,企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底,是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競(jìng)爭(zhēng),是人才的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)開展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變企業(yè)開展到今天需要人治到法治的轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳酥巍と藶橐蛩靥嗖焕谄髽I(yè)的進(jìn)一步開展·易形成集權(quán),隨意性·揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖,看上級(jí)臉色行事·扼殺積極性,創(chuàng)造性人才流失法制·市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)開展的必然·利于授權(quán)、利于企業(yè)的近一步開展·有章可循,有法可依,目標(biāo)明確,有利于競(jìng)爭(zhēng)·易形成積極進(jìn)取的良好的工作氣氛人力資源治理模式的運(yùn)用人力資源治理模式的運(yùn)用內(nèi)部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素·企業(yè)開展的戰(zhàn)略·企業(yè)目標(biāo)·組織文化·領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和體會(huì)外部環(huán)境·勞動(dòng)法·宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境外部環(huán)境·勞動(dòng)法·宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境·同行業(yè)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)劇烈程度·勞動(dòng)力的供給·本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)開展?fàn)顩r人力資源治理過程人力資源治理過程以人為本,注重結(jié)果規(guī)劃和招聘·人力資源規(guī)劃·工作分析·職位設(shè)計(jì)·招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)·入職培訓(xùn)·在職培訓(xùn)·職業(yè)生涯培訓(xùn)方案績(jī)效考評(píng)和鼓勵(lì)·績(jī)效考評(píng)·鼓勵(lì)薪資福利·工資·獎(jiǎng)金·福利社會(huì)認(rèn)可;提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí);提高效勞意識(shí)社會(huì)認(rèn)可;提高競(jìng)爭(zhēng)意識(shí);提高效勞意識(shí)第二節(jié)規(guī)劃與招聘診斷一.思路CAE從行為、結(jié)果兩個(gè)方面去覓找T公司在人力資源規(guī)劃和招聘上存在的問題。二.主要結(jié)論人力資源規(guī)劃必須和T公司的開展戰(zhàn)略緊密結(jié)合,T公司目前的人力資源治理與T公司開展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段。具體表現(xiàn)為T公司的人力資源治理只限于一些日常的招聘、薪資計(jì)算發(fā)放等事務(wù),人力資源治理對(duì)戰(zhàn)略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。工廠的人力資源規(guī)劃沿襲過去方案性特點(diǎn),崗位規(guī)劃是從安排人的角度出發(fā)來制定人員編制,存在大量崗位工作不飽滿等崗位編制不合理現(xiàn)象,而且缺乏人力資源補(bǔ)充等自主權(quán),無法形成適合公司開展的人才梯隊(duì),人員配置上遵循“人人有工作〞目標(biāo),導(dǎo)致有許多人員不符合崗位要求。對(duì)于規(guī)劃和招聘的所需要的根底工作——工作分析,T公司做得非常不好,沒有明確的工作說明和工作標(biāo)準(zhǔn),造成崗位職責(zé)不明確,存在大量的崗位重疊,工作職責(zé)無人具體承擔(dān),許多工作不安排就沒有人員去做,關(guān)鍵崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象。工廠人員的來源比較單一,導(dǎo)致缺乏活力。T公司在人員招聘上,已走向社會(huì),但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來,而且對(duì)外招聘人員缺乏平安感。T公司的招聘已向科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化努力,工具比較全面,但缺乏科學(xué)的操作,人員內(nèi)部調(diào)配缺乏適宜的程序,員工沒有主動(dòng)權(quán)。報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與開展考核薪酬建議綜述人力規(guī)劃是人力資源治理人力規(guī)劃是人力資源治理內(nèi)容中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)崗位職務(wù)規(guī)劃:解決公司定員定編的問題崗位職務(wù)規(guī)劃:解決公司定員定編的問題人員補(bǔ)充規(guī)劃:在中期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充教育培訓(xùn)規(guī)劃:依據(jù)公司開展的需要,為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級(jí)合格人員人力分配規(guī)劃:依據(jù)公司各級(jí)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需要的人員人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)的目標(biāo),人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源治理活動(dòng)的目標(biāo),無目標(biāo)的治理活動(dòng)等與沒有T公司目前的人力資源治理與公司開展T公司目前的人力資源治理與公司開展戰(zhàn)略的結(jié)合處于行政事務(wù)性結(jié)合階段人力資源治理類型特點(diǎn)職能部門行政事務(wù)性結(jié)合行政事務(wù)性結(jié)合合人力資源治理限于日常事務(wù)行政部單向結(jié)合合人力資源治理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求實(shí)現(xiàn)功能人事部雙向結(jié)合合人力資源治理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用人力資源治理部一體化結(jié)合人力資源治理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的一個(gè)局部,時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整人力資源總監(jiān)第三節(jié)培訓(xùn)與開展診斷工廠的人力規(guī)劃沿襲過去方案性特點(diǎn)工廠的人力規(guī)劃沿襲過去方案性特點(diǎn)崗位編制不合理,大量崗位工作任務(wù)不飽和迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍崗位編制不合理,大量崗位工作任務(wù)不飽和迫切需要的人員只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍各類人才青黃不接的現(xiàn)象非常明顯,沒有形成人才梯隊(duì)人員不符合崗位工作要求,無法完成崗位職能崗位規(guī)劃:從安排人員負(fù)責(zé)角度出發(fā)制定人員編制人員補(bǔ)充:由總公司統(tǒng)一安排,缺乏自主性教育培訓(xùn):傳統(tǒng)的師帶徒,實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主人員配置考慮安排人人有工作,而非按崗位要求確定T公司的人力規(guī)劃比較靈活,但在長(zhǎng)遠(yuǎn)開展上考慮缺乏T公司的人力規(guī)劃比較靈活,但在長(zhǎng)遠(yuǎn)開展上考慮缺乏崗位規(guī)劃:嚴(yán)格限制編制人員補(bǔ)充:根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入崗位規(guī)劃:嚴(yán)格限制編制人員補(bǔ)充:根據(jù)業(yè)務(wù)需要嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)入教育培訓(xùn):實(shí)踐中的學(xué)習(xí)為主根據(jù)人員能力考慮工作安排崗位編制嚴(yán)格,工作緊湊某些業(yè)務(wù)的人力需求只能在內(nèi)部矮子里面提拔將軍人力素質(zhì)滿足現(xiàn)階段業(yè)務(wù)的需要,不能滿足開展的需求工作崗位職責(zé)不清晰,不確定人力規(guī)劃缺乏,源于整體規(guī)劃性缺乏,不能滿足經(jīng)營(yíng)需要人力規(guī)劃缺乏,源于整體規(guī)劃性缺乏,不能滿足經(jīng)營(yíng)需要經(jīng)營(yíng)方案經(jīng)營(yíng)方案人員需要方案人員供給方案公司總體經(jīng)營(yíng)方案缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃人力資源部對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況不了解沒有預(yù)先對(duì)人員需求進(jìn)行詳細(xì)分析業(yè)務(wù)需要用人時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)暫時(shí)提出領(lǐng)導(dǎo)暫時(shí)拍板決定人員供給人力資源部對(duì)人才市場(chǎng)了解缺乏缺乏后備人員大量的暫時(shí)調(diào)用或暫時(shí)招聘未做工作分析,無正確的工作說明和工作標(biāo)準(zhǔn),未做工作分析,無正確的工作說明和工作標(biāo)準(zhǔn),造成崗位職責(zé)不清楚工作分析是人力資源開發(fā)與治理的前提,其主要內(nèi)容是了解各種工作分析是人力資源開發(fā)與治理的前提,其主要內(nèi)容是了解各種工作的特點(diǎn)以及能勝任各種工作的人員的特點(diǎn)沒有進(jìn)行具體的工作分析缺乏清晰的職責(zé)描述與任務(wù)描述缺乏具體的職位要求工作職責(zé)不清,有的工作上級(jí)不布置就沒有人管溝通渠道不明,員工埋怨經(jīng)常有事不知道該找誰負(fù)責(zé)大量工作重疊不能有效地進(jìn)行人員評(píng)判職位的安排和人員的使用主要憑體會(huì),隨意性較大關(guān)鍵崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象關(guān)鍵崗位人手缺乏成為各部門普遍反映的現(xiàn)象研發(fā)工程人手不營(yíng)銷人員少,技術(shù)足導(dǎo)致工程不能素質(zhì)下降,需要開正常進(jìn)行發(fā)人員支持外部招聘內(nèi)部挖潛公司人才缺乏研發(fā)部門營(yíng)銷部門公司人才缺乏研發(fā)部門營(yíng)銷部門解決方法解決方法市場(chǎng)營(yíng)銷人員缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷人員缺乏成熟技術(shù)人員缺乏工廠人員的來源比較單一,導(dǎo)致缺乏活力工廠人員的來源比較單一,導(dǎo)致缺乏活力社會(huì)招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一,使企業(yè)內(nèi)部近親繁育,以觀念、技能、知識(shí)層次上社會(huì)招聘其他同業(yè)單位畢業(yè)分配內(nèi)部提拔人員來源的單一,使企業(yè)內(nèi)部近親繁育,以觀念、技能、知識(shí)層次上沒有提高的動(dòng)力,企業(yè)也因此缺乏活力。缺乏“鯰魚〞效應(yīng)。不具備具備不具備具備T公司在人員招聘上,已走向社會(huì),但市場(chǎng)人才T公司在人員招聘上,已走向社會(huì),但市場(chǎng)人才的優(yōu)勢(shì)并未能發(fā)揮出來招聘的需要招聘的需要只著眼與眼前的事務(wù),而未立足人員長(zhǎng)期的開展外部招聘制度未形成固定的制度,暫時(shí)而定招聘人員的待遇身份的問題導(dǎo)致聘用人員缺乏平安感,因而同樣待遇對(duì)內(nèi)外人員鼓勵(lì)效果不同外人員鼓勵(lì)效果不同外部龐大的人才市場(chǎng)不能充分開掘,導(dǎo)致“本地人才缺乏〞的結(jié)論T公司的招聘已向科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化努力,工具T公司的招聘已向科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)化努力,工具比較全面,但缺乏科學(xué)的操作知識(shí)測(cè)評(píng)知識(shí)測(cè)評(píng)性格測(cè)評(píng)面試試題內(nèi)容偏重知識(shí)性,不能有效地反映應(yīng)聘者的真實(shí)水平卡氏測(cè)評(píng)作為一項(xiàng)測(cè)評(píng)工具有效,但單獨(dú)使用效果并不佳,特別面對(duì)小樣本情況下。其結(jié)果只能作為人事測(cè)量專家的借鑒,不能作為評(píng)分使用面試問卷的設(shè)計(jì)和面試考官培訓(xùn)非常重要,決定著面試的成敗招聘測(cè)評(píng)是一項(xiàng)專業(yè)工作,如果操作不當(dāng)將達(dá)不到預(yù)期的效果人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序人員調(diào)配缺乏內(nèi)部招聘程序現(xiàn)行做法內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)合理利用現(xiàn)有人力資源充分開掘內(nèi)部人才潛力內(nèi)部招聘的優(yōu)勢(shì)合理利用現(xiàn)有人力資源充分開掘內(nèi)部人才潛力提供員工內(nèi)部開展時(shí)機(jī)引導(dǎo)員工自我提高促進(jìn)形成內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部崗位空缺由領(lǐng)導(dǎo)安排調(diào)劑或外部招聘內(nèi)部晉升由領(lǐng)導(dǎo)考慮任命員工處于被動(dòng)接受安排地位,無主動(dòng)性第三節(jié)培訓(xùn)與開展診斷一.思路本報(bào)告主要通過大量的訪談總結(jié)和調(diào)查問卷所反映出的有關(guān)培訓(xùn)需求和員工開展方面的信息來直接揭示出培訓(xùn)和員工開展工作中面臨的問題。二.主要結(jié)論T公司缺乏培訓(xùn)規(guī)劃,培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能。僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性,培訓(xùn)效果欠佳,不能夠滿足要求。員工靠自學(xué)來提高自己。T公司各類人員參加過的培訓(xùn)都很少,調(diào)查顯示,54%的員工沒有參加過任何培訓(xùn),一年參加兩次以上培訓(xùn)的員工只有4%,另外只有不到三成的治理人員參加過治理技能培訓(xùn),銷售人員沒有參加過技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)。T公司缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人開展指導(dǎo),令員工無歸屬感和開展目標(biāo),工作動(dòng)力僅來源于自身的開展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升時(shí),沒有明確的標(biāo)準(zhǔn),主觀因素大,往往是出于挽留人員的目的,而且是以資歷為主,對(duì)能力的考慮缺乏,既未起到鼓勵(lì)作用,對(duì)公司和個(gè)人的開展也不利。多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài),人員流失隱患大。員工普遍希望在T公司成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人職業(yè)開展的希望,但由于缺乏職業(yè)生涯開展規(guī)劃,無法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。報(bào)告目錄報(bào)告目錄規(guī)劃與規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與開展考核薪酬建議綜述培訓(xùn)作為人力資源治理的重要功能在T未得到發(fā)揮培訓(xùn)作為人力資源治理的重要功能在T未得到發(fā)揮滿足員工的自我開展需求滿足企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求滿足企業(yè)未來的開展需求高技能的員工隊(duì)伍高技能的員工隊(duì)伍培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工知識(shí)與培訓(xùn)的缺乏使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能,無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及內(nèi)聚力的作用新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化研發(fā)人員不能趕上開展趨勢(shì),技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化研發(fā)人員不能趕上開展趨勢(shì),技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱企業(yè)文化培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)治理人員難以有效行使治理職能治理人員難以有效行使治理職能治理知識(shí)培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)治理知識(shí)培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況,效勞能力缺乏,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況,效勞能力缺乏,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)差培訓(xùn)培訓(xùn)營(yíng)銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)營(yíng)銷技能培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)潛能開發(fā)培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融洽潛能開發(fā)培訓(xùn)人際關(guān)系不夠融洽新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)根本未開展根本未開展開發(fā)個(gè)人潛能少,難于滿足個(gè)人開展需要開發(fā)個(gè)人潛能少,難于滿足個(gè)人開展需要新員工熟悉環(huán)境慢,不利于迅速適應(yīng)新員工熟悉環(huán)境慢,不利于迅速適應(yīng)已初步開展已初步開展員工的培訓(xùn)與T的開展未能員工的培訓(xùn)與T的開展未能結(jié)合起來,主要是自主學(xué)習(xí)欠缺開掘潛力,培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)和技能不滿足業(yè)務(wù)對(duì)人員的需要在職業(yè)無規(guī)劃、無引導(dǎo)根本培訓(xùn)不完全,缺乏對(duì)公司文化,經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的主動(dòng)引導(dǎo)表示T沒有技能培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)配合個(gè)人開展的短期培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)長(zhǎng)期的培訓(xùn)方案與方向技能培訓(xùn)員工入職培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)配合個(gè)人開展的短期培訓(xùn)專業(yè)知識(shí)長(zhǎng)期的培訓(xùn)方案與方向在職培訓(xùn)和自學(xué)在職培訓(xùn)和自學(xué)銷售人員銷售人員T培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)T培訓(xùn)體系,缺乏層次,缺乏培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)總結(jié),培訓(xùn)的實(shí)施簡(jiǎn)單,不能夠滿足現(xiàn)代的要求組織組織分析、工作分析、個(gè)人分析T的開展目標(biāo)是什么?各BU特點(diǎn)是什么?T的開展目標(biāo)是什么?各BU特點(diǎn)是什么?各BU人員的條件怎樣?人員的個(gè)人開展道路怎樣?T目前的培訓(xùn)只為傳授根本知識(shí)和技能,未能與企業(yè)開展和人員個(gè)人開展相結(jié)合T的培訓(xùn)安排隨意性大,無詳細(xì)的方案培訓(xùn)缺乏與人員的充分溝通缺乏針對(duì)不同層次的不同安排培訓(xùn)活動(dòng)簡(jiǎn)單,主要是課堂講授缺乏現(xiàn)代意識(shí)的引導(dǎo)無培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估在細(xì)致的需要分析根底上,建立完善的培訓(xùn)體系,加強(qiáng)與各級(jí)人員共同制訂培訓(xùn)方案是T培訓(xùn)的主要工作培訓(xùn)需要確定培訓(xùn)需要確定擬訂培訓(xùn)方案擬訂培訓(xùn)方案培養(yǎng)技能、傳授知識(shí)、塑造態(tài)度目標(biāo)設(shè)置培養(yǎng)技能、傳授知識(shí)、塑造態(tài)度目標(biāo)設(shè)置進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)進(jìn)行培訓(xùn)活動(dòng)培訓(xùn)的總培訓(xùn)的總結(jié)和評(píng)估僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主僅有的培訓(xùn)方式缺乏針對(duì)性、實(shí)踐性、自主性和交流性,令培訓(xùn)效果欠佳+學(xué)習(xí)的立方體模型人員特點(diǎn)學(xué)習(xí)的立方體模型人員特點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容可選擇的培訓(xùn)方式可選擇的培訓(xùn)方式有體會(huì)有一定的技巧覓找能力的有體會(huì)有一定的技巧覓找能力的提高根底知識(shí)治理技巧方式創(chuàng)新課堂講授案例分析討論交流現(xiàn)場(chǎng)學(xué)習(xí)模擬練習(xí)角色扮演更多自主性更多自主性DGDGFHFHT做法:對(duì)技術(shù)人員無專門培訓(xùn),大局部人員參加的培訓(xùn)是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn)ABT做法:對(duì)技術(shù)人員無專門培訓(xùn),大局部人員參加的培訓(xùn)是以開發(fā)部門為客戶所做的培訓(xùn)AB更多實(shí)踐性更多實(shí)踐性ECEC更多交流性更多交流性工人職能治理人員技術(shù)人員開發(fā)人員銷售人員中高層治理者新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)工人職能治理人員技術(shù)人員開發(fā)人員銷售人員中高層治理者新員工培訓(xùn)外派學(xué)習(xí)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)治理技能培訓(xùn)銷售技能培訓(xùn)具體工作所需特殊技能培訓(xùn)工人職能治理人員技術(shù)人員開發(fā)人員銷售人員中高層治理者工人職能治理人員技術(shù)人員開發(fā)人員銷售人員中高層治理者T缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人開展指導(dǎo),令人員無歸屬感T缺乏對(duì)人員的能力開發(fā)和個(gè)人開展指導(dǎo),令人員無歸屬感和目標(biāo),工作動(dòng)力僅來源自身的開展目標(biāo)和責(zé)任感高低引導(dǎo)方向理想狀態(tài)目前狀況可能的退變失落低高人員的工作動(dòng)力人員感受不到T對(duì)個(gè)人開展的關(guān)心和指導(dǎo)鼓勵(lì)考核聘用錄用時(shí)無明確的在T內(nèi)開展方向的指導(dǎo)培訓(xùn)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需求使用上級(jí)與人員的溝通缺乏,缺乏人員開展的支持和引導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)開展的標(biāo)準(zhǔn)并反響簡(jiǎn)單的鼓勵(lì)缺乏以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取高低引導(dǎo)方向理想狀態(tài)目前狀況可能的退變失落低高人員的工作動(dòng)力人員感受不到T對(duì)個(gè)人開展的關(guān)心和指導(dǎo)鼓勵(lì)考核聘用錄用時(shí)無明確的在T內(nèi)開展方向的指導(dǎo)培訓(xùn)人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需求使用上級(jí)與人員的溝通缺乏,缺乏人員開展的支持和引導(dǎo)未幫助人員很好地分析自身,考核績(jī)效未成為引導(dǎo)開展的標(biāo)準(zhǔn)并反響簡(jiǎn)單的鼓勵(lì)缺乏以鼓勵(lì)人員積極進(jìn)取靠個(gè)人開展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能保持多久?靠個(gè)人開展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能保持多久?個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)〔個(gè)人開展+責(zé)任〕個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)〔個(gè)人開展+責(zé)任〕晉升:晉升無標(biāo)準(zhǔn),主觀因素大,既未起到晉升:晉升無標(biāo)準(zhǔn),主觀因素大,既未起到鼓勵(lì)作用,對(duì)公司和個(gè)人開展也不利晉升目的晉升標(biāo)準(zhǔn)晉升決定常常出于挽留人的目的,隨機(jī)晉升以資歷為依據(jù)多于以能力為依據(jù)主要由總經(jīng)理或廠長(zhǎng)決定,主觀印象起主要作用,缺乏持續(xù)的績(jī)效考察缺乏對(duì)個(gè)人特殊性與組織要求的匹配,被晉升者未必能發(fā)揮真正的價(jià)值在職業(yè)生涯開展規(guī)劃中,多數(shù)員工處于不滿和茫然狀態(tài)完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮資料來源:T公司調(diào)查問卷T公司的員工職業(yè)開展規(guī)劃不明朗,與員工的職業(yè)開展目標(biāo)和需求相矛盾,人員流推隱患大有14%員工想離或即將離開T公司有14%員工想離或即將離開T公司資料來源:T公司調(diào)查問卷資料來源:T公司調(diào)查問卷缺乏職業(yè)生涯開展規(guī)劃,無法引導(dǎo)T員工缺乏職業(yè)生涯開展規(guī)劃,無法引導(dǎo)T員工將個(gè)人目標(biāo)與組織協(xié)調(diào)一致有強(qiáng)烈的個(gè)人開展目標(biāo),不看重在公司的開展,將T公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待時(shí)機(jī)。但個(gè)人時(shí)機(jī)未必是T的時(shí)機(jī)有個(gè)人的開展目標(biāo),希望并相信隨T業(yè)務(wù)的開展自己也會(huì)有所開展,先提高自身能力,但能力未必與T的需要相符有強(qiáng)烈的個(gè)人開展目標(biāo),不看重在公司的開展,將T公司作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待時(shí)機(jī)。但個(gè)人時(shí)機(jī)未必是T的時(shí)機(jī)有個(gè)人的開展目標(biāo),希望并相信隨T業(yè)務(wù)的開展自己也會(huì)有所開展,先提高自身能力,但能力未必與T的需要相符無個(gè)人的開展想法,T很穩(wěn)定安逸,在T混下去A員工的幾種心態(tài)員工的幾種心態(tài)員工所感員工所感知的公司開展CCCCCBCBCC大局部員工感受到公司開展大局部員工感受到公司開展BABBBAABABBBAACACA個(gè)人開展設(shè)想個(gè)人開展設(shè)想除了物質(zhì)鼓勵(lì)外,員工希望在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí),除了物質(zhì)鼓勵(lì)外,員工希望在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí),看到個(gè)人職業(yè)開展的希望資料來源:T公司調(diào)查問卷公司員工普遍較年輕,學(xué)歷及素質(zhì)較高,生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要,既需要一定的物質(zhì)鼓勵(lì)來滿足實(shí)際需要,也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和開展的時(shí)機(jī)公司員工普遍較年輕,學(xué)歷及素質(zhì)較高,生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要,既需要一定的物質(zhì)鼓勵(lì)來滿足實(shí)際需要,也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和開展的時(shí)機(jī)近九成的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān),個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性,說明較多員工希望與企業(yè)共同開展第四節(jié)考核診斷一.思路依據(jù)對(duì)象和指標(biāo)對(duì)考核進(jìn)行分類,細(xì)致分析每一類考核的執(zhí)行過程,歸納和總結(jié)考核方面存在的問題。二.主要結(jié)論合并前的工廠考評(píng)情況是對(duì)工人摘取工時(shí)考核,科室人員和技術(shù)人員無考核〔技術(shù)人員參與工程時(shí)由主任主觀評(píng)判奉獻(xiàn)〕,中層干部通過民主評(píng)議會(huì)進(jìn)行籠統(tǒng)的評(píng)判,副廠級(jí)干部由廠長(zhǎng)、書記進(jìn)行評(píng)判,面對(duì)廠長(zhǎng)的考核是通過經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的完成情況來確定。工時(shí)考核:工時(shí)確實(shí)定沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)??剖胰藛T:無評(píng)判,無法監(jiān)督,多數(shù)工人認(rèn)為科室人員效勞意識(shí)不強(qiáng)。技術(shù)人員:對(duì)技術(shù)人員的評(píng)判依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人,受主觀因素影響太大,高學(xué)歷的人才得不到重視。中層干部:民主評(píng)議方式的評(píng)判并不能反映起真實(shí)業(yè)績(jī),只能使老好人受益。高層領(lǐng)導(dǎo):評(píng)判指標(biāo)主要考慮利潤(rùn)大小,沒有對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)的考核。一般員工:沒有正式考核,不利于員工的開展,也不利于公司的開展??己私Y(jié)果的表達(dá)沒有明確制度,也未表達(dá)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的鼓勵(lì)效果,獎(jiǎng)金與個(gè)人考核結(jié)果缺乏聯(lián)系。合并前的公司情況是所有人員都由總經(jīng)理考核,總經(jīng)理由董事會(huì)考核。總經(jīng)理并不非常清楚地了解每位員工的實(shí)際業(yè)績(jī),評(píng)判準(zhǔn)確性不能得到保證;中層對(duì)下屬?zèng)]有考核權(quán),導(dǎo)致了越級(jí)指揮和越級(jí)匯報(bào)現(xiàn)象大量存在;缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),評(píng)判中只有量的指標(biāo),對(duì)態(tài)度、能力以及合作精神都缺乏考慮;考核結(jié)果與鼓勵(lì)沒有必然聯(lián)系,只是通過年度獎(jiǎng)金表達(dá)局部,獎(jiǎng)勵(lì)作用不能及時(shí)發(fā)揮,獎(jiǎng)勵(lì)的效果減弱。報(bào)告目錄報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與開展考核薪酬建議綜述工廠目前的考評(píng)情況工廠目前的考評(píng)情況考評(píng)方法工人根據(jù)工時(shí)考核員工科室人員無考核技術(shù)人員無考核,參與研發(fā)工程由主任主觀評(píng)判奉獻(xiàn)中層干部民主評(píng)議會(huì)對(duì)中層干部進(jìn)行模糊籠統(tǒng)的評(píng)判副廠級(jí)干部廠長(zhǎng)、書記評(píng)判廠級(jí)干部上級(jí)考核評(píng)判經(jīng)營(yíng)指標(biāo)工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評(píng)判工人工作效工時(shí)考核有利于準(zhǔn)確評(píng)判工人工作效果,但執(zhí)行中的問題影響了這一方法小批量與大批量質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系工人創(chuàng)新影響工時(shí)工時(shí)制定可由幾個(gè)部門進(jìn)行,無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),小批量與大批量質(zhì)量與數(shù)量的關(guān)系工人創(chuàng)新影響工時(shí)工時(shí)制定可由幾個(gè)部門進(jìn)行,無統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),隨意性大質(zhì)量的控制成為難題,特別是非標(biāo)準(zhǔn)性質(zhì)量要求,如美觀等科研開發(fā)的小量生產(chǎn)工時(shí),成為員工不愛干的活工人創(chuàng)新導(dǎo)致節(jié)約工時(shí),為了防止引起工人不滿立刻調(diào)整工時(shí),造成工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)的不準(zhǔn)確工時(shí)制定的科學(xué)性工時(shí)制定的科學(xué)性科室人員無評(píng)判,導(dǎo)致對(duì)科室人員無監(jiān)督,科室人員無評(píng)判,導(dǎo)致對(duì)科室人員無監(jiān)督,多數(shù)工人認(rèn)為科室人員效勞意識(shí)不強(qiáng)公司工廠公司工廠考核的對(duì)象僅限于干部層,對(duì)員工不考核的對(duì)象僅限于干部層,對(duì)員工不存在系統(tǒng)的考核,不利于員工的開展塑塑造優(yōu)秀員工良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評(píng)記錄良好職業(yè)習(xí)慣的形成職業(yè)態(tài)度考評(píng)記錄個(gè)人能力的積存?zhèn)€人能力的積存能力考評(píng)記錄能力考評(píng)記錄長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的反映長(zhǎng)期奉獻(xiàn)的反映業(yè)績(jī)考評(píng)記錄業(yè)績(jī)考評(píng)記錄對(duì)員工缺乏評(píng)判對(duì)員工缺乏評(píng)判對(duì)員工評(píng)判的短期效應(yīng)〔與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好勝于一切〕不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)點(diǎn)與缺乏不能有針對(duì)性地提高員工技能不利于強(qiáng)化員工的行為,促進(jìn)企業(yè)文化的形成對(duì)技術(shù)人員的評(píng)判依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)人員的評(píng)判依賴于技術(shù)負(fù)責(zé)人,導(dǎo)致受主觀因素的影響太大研究人員流失嚴(yán)重高學(xué)歷人員得不到重用研究人員流失嚴(yán)重高學(xué)歷人員得不到重用公司的人才治理思想得不到貫徹企業(yè)的研發(fā)隊(duì)伍沒有形成合力個(gè)人喜好無標(biāo)準(zhǔn)無標(biāo)準(zhǔn)不透明不透明對(duì)中級(jí)干部的評(píng)判并不能反映真實(shí)業(yè)績(jī),只能使老好人受益對(duì)中級(jí)干部的評(píng)判并不能反映真實(shí)業(yè)績(jī),只能使老好人受益上級(jí)上級(jí)被考評(píng)人員下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同,各方面對(duì)其了解的情況也不同,用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)判中層干部與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)工作關(guān)系不同,各方面對(duì)其了解的情況也不同,用相同的維度進(jìn)行考評(píng)必然得不出真實(shí)評(píng)判各類人員在工作關(guān)系中重要性及影響大小不同,相同的權(quán)重導(dǎo)致無視了重要評(píng)判因素考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)考評(píng)考評(píng)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)指導(dǎo)考評(píng)考評(píng)上級(jí)上級(jí)被考評(píng)人員下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)判指標(biāo)單一對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層的評(píng)判指標(biāo)單一客戶效勞客戶效勞產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)地位產(chǎn)品質(zhì)量技術(shù)地位戰(zhàn)略性指標(biāo)利潤(rùn)戰(zhàn)略性指標(biāo)利潤(rùn)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)單一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展考慮缺乏單一的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開展考慮缺乏考核結(jié)果的表達(dá)沒有明確制度,也未表達(dá)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的鼓勵(lì)效果考核結(jié)果的表達(dá)沒有明確制度,也未表達(dá)出與業(yè)績(jī)相關(guān)的鼓勵(lì)效果廠長(zhǎng)、書記廠長(zhǎng)、書記工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)獎(jiǎng)金工業(yè)總公司根據(jù)經(jīng)營(yíng)情況發(fā)獎(jiǎng)金由廠長(zhǎng)、書記協(xié)商獎(jiǎng)金數(shù)目,數(shù)額有限無獎(jiǎng)金無副廠長(zhǎng)、總工副廠長(zhǎng)、總工室主任室主任一般員工一般員工員工看不到與自己行為、業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)懲相關(guān)性,無法建立起其期望值。員工看不到與自己行為、業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)懲相關(guān)性,無法建立起其期望值。T公司評(píng)判情況T公司評(píng)判情況考評(píng)方法職能治理人員總經(jīng)理評(píng)判營(yíng)銷人員總經(jīng)理評(píng)判技術(shù)人員總經(jīng)理評(píng)判中層干部總經(jīng)理評(píng)判副總總經(jīng)理評(píng)判總經(jīng)理董事會(huì)考核經(jīng)營(yíng)指標(biāo)T的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行,令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允T的考評(píng)僅靠上級(jí)的印象進(jìn)行,令考評(píng)結(jié)果不全面且可能有失公允GM在考評(píng)中起了決定的作用GM在考評(píng)中起了決定的作用上級(jí):上級(jí):CM考評(píng)考評(píng)總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深各級(jí)治理人員的作用不能發(fā)揮越級(jí)評(píng)判也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在同級(jí)人員總經(jīng)理對(duì)大多數(shù)員工的工作了解不深各級(jí)治理人員的作用不能發(fā)揮越級(jí)評(píng)判也是越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮產(chǎn)生的根源所在同級(jí)人員相關(guān)部門被考評(píng)人員業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)協(xié)作考評(píng)考評(píng)下級(jí)下級(jí)人員T的鼓勵(lì)主要表達(dá)各種年終紅包,缺乏以給人員充分的動(dòng)力T的鼓勵(lì)主要表達(dá)各種年終紅包,缺乏以給人員充分的動(dòng)力晉升給人員以更高的成績(jī)的責(zé)任感滿足人員的自我開展的需要能力晉升給人員以更高的成績(jī)的責(zé)任感滿足人員的自我開展的需要能力主要工作職責(zé)業(yè)績(jī)加薪肯定業(yè)績(jī)和能力的直接和加薪肯定業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)引導(dǎo)人員某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮上級(jí)的鼓勵(lì)和夸獎(jiǎng)令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法上級(jí)的鼓勵(lì)和夸獎(jiǎng)令人員隨時(shí)感到關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法肯定業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)獎(jiǎng)金肯定業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn)獎(jiǎng)金主要方法主要方法缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),無法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向開展缺乏科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),無法正確進(jìn)行引導(dǎo)人員向公司所需要的方向開展主觀的考評(píng),只能使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求主觀的考評(píng),只能使員工盡力迎合領(lǐng)導(dǎo)而非考慮工作的要求人員能力和公司業(yè)績(jī)不斷增長(zhǎng)人員對(duì)檢查缺乏之處挖潛,提高人員的工作能力人員對(duì)檢查缺乏之處挖潛,提高人員的工作能力公司對(duì)人員的引導(dǎo)人員對(duì)檢查缺乏之處,修正努力人員的工作態(tài)度公司對(duì)人員的引導(dǎo)人員對(duì)檢查缺乏之處,修正努力人員的工作態(tài)度CC喪失的增長(zhǎng)CC喪失的增長(zhǎng)CB引導(dǎo)并鼓勵(lì)人員的合作精神人員合作性CB引導(dǎo)并鼓勵(lì)人員的合作精神人員合作性C其他指標(biāo)如回款,毛利,費(fèi)用,客戶數(shù)量等等人員明確努力向,分析自身并鼓勵(lì)其進(jìn)一步努力C其他指標(biāo)如回款,毛利,費(fèi)用,客戶數(shù)量等等人員明確努力向,分析自身并鼓勵(lì)其進(jìn)一步努力AAAA人員分析自己完成情況,引導(dǎo)鼓勵(lì)其開掘自身潛力人員分析自己完成情況,引導(dǎo)鼓勵(lì)其開掘自身潛力量〔額〕指標(biāo)量〔額〕指標(biāo)科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)各指標(biāo)的作用個(gè)人開展設(shè)想科學(xué)的考評(píng)指標(biāo)各指標(biāo)的作用個(gè)人開展設(shè)想中層治理人員8%開發(fā)人員8%技術(shù)人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒有影響50%對(duì)工廠和T的調(diào)查顯示,半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒有影響中層治理人員8%開發(fā)人員8%技術(shù)人員8%職能人員4%工人22%影響比較大40%影響很大10%影響不大/沒有影響50%對(duì)工廠和T的調(diào)查顯示,半數(shù)的員工認(rèn)為工作努力一點(diǎn)/松懈一點(diǎn)對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒有影響考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)判,通過有效的鼓勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合鼓勵(lì)理論模型外在獎(jiǎng)賞工作績(jī)效努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)感受到的公平獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞滿足感績(jī)效結(jié)果有效的鼓勵(lì)手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素績(jī)效考評(píng)的正確與否是員工滿意度的因素之一感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系員工努力獎(jiǎng)罰的效值第五節(jié)薪酬診斷考評(píng)的目的是使員工的績(jī)效得到真實(shí)的評(píng)判,通過有效的鼓勵(lì)手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合鼓勵(lì)理論模型外在獎(jiǎng)賞工作績(jī)效努力和品質(zhì)對(duì)任務(wù)的認(rèn)識(shí)感受到的公平獎(jiǎng)賞內(nèi)在獎(jiǎng)賞滿足感績(jī)效結(jié)果有效的鼓勵(lì)手段是促進(jìn)員工滿意度的另一重要因素績(jī)效考評(píng)的正確與否是員工滿意度的因素之一感覺到的努力與獎(jiǎng)賞的關(guān)系員工努力獎(jiǎng)罰的效值一.思路本報(bào)告通過大量的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)反映了員工對(duì)于薪酬體制的意見,從此折射出T公司薪酬管理方面的問題。二.主要結(jié)論工廠薪酬福利體系構(gòu)成為技能工資、崗位工資、生產(chǎn)獎(jiǎng)金和其他,技能工資根本根據(jù)工齡決定,沒有表達(dá)技能的差異;崗位工資沒有表達(dá)崗位價(jià)值的不同,只要是級(jí)別相同,崗位工資就相同;生產(chǎn)獎(jiǎng)金實(shí)際是工時(shí)工資,治理人員按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放;效益工資和補(bǔ)貼不管崗位相差無幾。薪酬福利制度完全沒有表達(dá)出公平和鼓勵(lì)。T公司的薪酬體制是典型的“拍腦袋〞決定和“大鍋飯〞體制。CAE調(diào)查顯示,在內(nèi)部公平感方面與內(nèi)部其他人相比,超過七成〔72%〕的員工對(duì)目前的收入水平不滿意;在外部公平感方面與在外單位的同學(xué)、朋友相比,近八成〔79%〕的員工對(duì)目前的收入水平不滿意;在自我公平感方面與工作的付出相比,超過八成〔84%〕的員工對(duì)目前的收入水平不滿意。大局部員工認(rèn)可大級(jí)差,以價(jià)值為根底等現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)理念。報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與開展考核薪酬建議綜述員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式高穩(wěn)模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況,與員工個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。根本工資占主要成分,福利水平比較提高。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的平安感,但是缺乏鼓勵(lì)功能。薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來決定。在不同的時(shí)期,薪酬起伏大。一般情況下,獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比較小。在根本薪資局部,實(shí)行計(jì)件工資等形式。員工薪酬設(shè)計(jì)的三種模式高穩(wěn)模式薪酬主要取決于年資和公司的經(jīng)營(yíng)狀況,與員工個(gè)人績(jī)效關(guān)系不大。個(gè)人收入相對(duì)穩(wěn)定。根本工資占主要成分,福利水平比較提高。獎(jiǎng)金主要根據(jù)公司狀況按比例或者平均發(fā)放。有比較強(qiáng)的平安感,但是缺乏鼓勵(lì)功能。薪酬主要是根據(jù)員工近期的績(jī)效來決定。在不同的時(shí)期,薪酬起伏大。一般情況下,獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大,而福利一般比較小。在根本薪資局部,實(shí)行計(jì)件工資等形式。鼓勵(lì)性較強(qiáng),但員工缺乏平安感。高彈性模式折衷模式既有彈性,具有鼓勵(lì)員工提高績(jī)效的功能;又具穩(wěn)定性,給員工一種平安感,使其注意向長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)努力。這是一種理想的模式,它需要根據(jù)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況,合理搭配。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎(jiǎng)其他主要包括效益工資和各類補(bǔ)貼工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎(jiǎng)其他主要包括效益工資和各類補(bǔ)貼效益工資不管職位上下,表現(xiàn)好壞,都是60元。各類補(bǔ)貼所有的人員根本一樣。就是工時(shí)工資。各治理崗位按平均工時(shí)乘以系數(shù)發(fā)放執(zhí)行公司多年前制定的各崗位工資標(biāo)準(zhǔn)主要是有工齡來決定,沒有表現(xiàn)出實(shí)際工作中真實(shí)“技能〞的差異。在次項(xiàng)上,一個(gè)老工人的工資比一個(gè)大學(xué)生高出很多。工廠現(xiàn)行薪酬福利體系構(gòu)成=+++工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有表達(dá)出公平與鼓勵(lì)=++津貼應(yīng)該是根本穩(wěn)定和平均的,它是高剛性和低差異性的。各治理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時(shí)乘以系數(shù),就是典型的“大鍋飯〞,而且系數(shù)的差距沒有拉開。廠長(zhǎng)有時(shí)不如工人多。工廠現(xiàn)行的酬薪福利制度完全沒有表達(dá)出公平與鼓勵(lì)=++津貼應(yīng)該是根本穩(wěn)定和平均的,它是高剛性和低差異性的。各治理崗位和研發(fā)崗位都按照平均工時(shí)乘以系數(shù),就是典型的“大鍋飯〞,而且系數(shù)的差距沒有拉開。廠長(zhǎng)有時(shí)不如工人多。按照級(jí)別和工種定崗,缺乏對(duì)各個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)的量化評(píng)判。例如,只要是正科級(jí),就都拿150元,而沒有表達(dá)出各科室之間的差異。名義上的“技能工資〞變成了“年頭工資〞,本意對(duì)技能的提倡和鼓勵(lì)變成了“熬年頭〞,讓年輕人看不到希望,心里的失落感很重。沒有真正表達(dá)“按勞分配〞的原那么,沒有對(duì)員工,特別是年輕員工的鼓勵(lì)性。工資技能工資崗位工資生產(chǎn)獎(jiǎng)其他開發(fā)人員的銷售額開發(fā)人員的銷售額3%提成獎(jiǎng)金獲得大局部人的認(rèn)同,但也受到局部人的質(zhì)疑員工反映觀點(diǎn)一:他們是應(yīng)該的,創(chuàng)造了價(jià)值觀點(diǎn)二:他們是應(yīng)該的,但不能拿太多了,應(yīng)該有封頂觀點(diǎn)三:工作是大家一起做的,沒有大家的支持也不可能出成果,應(yīng)該大家都有獎(jiǎng)金,他們可以拿多一些分配方式由開發(fā)室自己分配,無具體方法,不透明,缺乏監(jiān)督,內(nèi)部人員產(chǎn)生不公平感導(dǎo)致技術(shù)保密,不利于內(nèi)部技術(shù)交流平均≠公平為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)?各個(gè)崗位的重要性一樣?每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣?下屬不能夠拿得比上級(jí)多嗎?每個(gè)員工是如何定級(jí)的?所有人都是30元新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700平均≠公平為什么會(huì)是這個(gè)數(shù)?各個(gè)崗位的重要性一樣?每個(gè)人干好干壞一個(gè)樣?下屬不能夠拿得比上級(jí)多嗎?每個(gè)員工是如何定級(jí)的?所有人都是30元新招大學(xué)生500轉(zhuǎn)正后700一般職員800中級(jí)職員1000高級(jí)職員1200部門經(jīng)理1400公司級(jí)經(jīng)理1600交通補(bǔ)貼崗位工資工資T公司的薪酬是典型的“拍腦袋〞決定和“大鍋飯〞制度=+薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變,缺乏鼓勵(lì)效果收入差距小,資歷是工資的主要因素薪酬差距與外部相比,較好的收入水平是大家珍惜這份工作時(shí)機(jī)的根本原因,聯(lián)社特別突出不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性,工作熱情不高。不同級(jí)別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感,導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng),混日子,少得罪人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的缺乏,也是在所難免。薪酬機(jī)制仍舊保持大鍋飯不變,缺乏鼓勵(lì)效果收入差距小,資歷是工資的主要因素薪酬差距與外部相比,較好的收入水平是大家珍惜這份工作時(shí)機(jī)的根本原因,聯(lián)社特別突出不同崗位間產(chǎn)生的橫向不公平感,挫傷員工的積極性,工作熱情不高。不同級(jí)別收入差距小生產(chǎn)的縱向不公平感,導(dǎo)致干部責(zé)任心不強(qiáng),混日子,少得罪人。至于濫用權(quán)力彌補(bǔ)利益的缺乏,也是在所難免。不同崗位、不同級(jí)別權(quán)責(zé)差距大職責(zé)差距不同崗位、不同級(jí)別權(quán)責(zé)差距大職責(zé)差距研發(fā)人員科室職工工人營(yíng)銷人員治理人員研發(fā)人員科室職工工人營(yíng)銷人員治理人員橫向公平:科室職員認(rèn)為研發(fā)、營(yíng)銷和治理人員工資水平適宜,科室和工人的工資水平低橫向公平:科室職員認(rèn)為研發(fā)、營(yíng)銷和治理人員工資水平適宜,科室和工人的工資水平低橫向公平:研發(fā)人員認(rèn)為研發(fā)和營(yíng)銷人員工資水平低,科室職員和工人工資水平適宜,各有五成的研發(fā)人員認(rèn)為治理人員工資水平高或適合橫向公平:營(yíng)銷人員全部認(rèn)為自己的工資低,橫向公平:營(yíng)銷人員全部認(rèn)為自己的工資低,研發(fā)、工人、治理人員工資水平適合,各有五成的營(yíng)銷人員認(rèn)為科室職員工資水平低或適合橫向公平:治理人員認(rèn)為公司各類人員的工資橫向公平:治理人員認(rèn)為公司各類人員的工資水平都低,特別是治理、營(yíng)銷和科室人員對(duì)于某上市公司治理層,主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象,員工認(rèn)為訪談中,大局部員工認(rèn)為,在目前職責(zé)狀況下,最高與最低收入差距在二至四倍可以接受,十倍以上的接受程度低;在申明強(qiáng)調(diào)治理者責(zé)任前提下,相當(dāng)多人員贊同拉開更大差距?!鲆氪箝_展,讓各類員工發(fā)揮出作用,必須拉開差距■他們的收入差距太大,這是剝削■有多大價(jià)值,拿多少酬勞,理所應(yīng)當(dāng)■他們是上市公司,我們是國(guó)有企業(yè),沒法比■其他技術(shù)人員15%職能人員15%工人55%銷售人員15%18%17%23%對(duì)于某上市公司治理層,主要技術(shù)、銷售人員拿高額年薪的現(xiàn)象,員工認(rèn)為訪談中,大局部員工認(rèn)為,在目前職責(zé)狀況下,最高與最低收入差距在二至四倍可以接受,十倍以上的接受程度低;在申明強(qiáng)調(diào)治理者責(zé)任前提下,相當(dāng)多人員贊同拉開更大差距?!鲆氪箝_展,讓各類員工發(fā)揮出作用,必須拉開差距■他們的收入差距太大,這是剝削■有多大價(jià)值,拿多少酬勞,理所應(yīng)當(dāng)■他們是上市公司,我們是國(guó)有企業(yè),沒法比■其他技術(shù)人員15%職能人員15%工人55%銷售人員15%18%17%23%36%6%技術(shù)人員0%職能人員20%工人76%銷售人員4%對(duì)于拉大差距,大局部員工已能接受,但仍有相當(dāng)一局部員工不能理解工人66%員工一方面普遍認(rèn)為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高,誰就應(yīng)該獲得的酬勞高,但另一方面,特別是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作,就應(yīng)該獲得相同的酬勞,不管是技術(shù)人員、治理人員還是工人■不管是什么人,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬■大家都努力工作,就應(yīng)該獲得相同的酬勞,不管是工人還是技術(shù)、治理人員■誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高,誰就應(yīng)該獲得回報(bào)高■其他無制度化,內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置培訓(xùn)投入缺乏培訓(xùn)引導(dǎo)缺乏培訓(xùn)無制度無人力規(guī)劃不能滿足公司長(zhǎng)期開展目標(biāo)要求工人66%員工一方面普遍認(rèn)為誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高,誰就應(yīng)該獲得的酬勞高,但另一方面,特別是工人認(rèn)為大家都一樣努力工作,就應(yīng)該獲得相同的酬勞,不管是技術(shù)人員、治理人員還是工人■不管是什么人,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場(chǎng)定價(jià)付酬■大家都努力工作,就應(yīng)該獲得相同的酬勞,不管是工人還是技術(shù)、治理人員■誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高,誰就應(yīng)該獲得回報(bào)高■其他無制度化,內(nèi)外部人力資源未得到合理使用和配置培訓(xùn)投入缺乏培訓(xùn)引導(dǎo)缺乏培訓(xùn)無制度無人力規(guī)劃不能滿足公司長(zhǎng)期開展目標(biāo)要求規(guī)劃招聘培訓(xùn)開展考評(píng)酬薪鼓勵(lì)人力資源管理無系統(tǒng)性T人力資源中存在的問題總結(jié)職能人員10%技術(shù)人員7%銷售人員10%中層治理人員7%3%11%29%57%員工開展與企業(yè)開展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬制度造成內(nèi)外不公平感薪酬鼓勵(lì)效果不佳鼓勵(lì)手段單一員工開展與企業(yè)開展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬制度造成內(nèi)外不公平感薪酬鼓勵(lì)效果不佳鼓勵(lì)手段單一鼓勵(lì)缺乏缺乏標(biāo)準(zhǔn)考評(píng),體會(huì)居多考核結(jié)果無用途第六節(jié)人力資源治理建議一.思路依據(jù)呈現(xiàn)的問題,針對(duì)性地給出具體改進(jìn)方法。二.主要結(jié)論初步提出如下人力資源治理的建議:加強(qiáng)人力資源規(guī)劃,從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)開展角度建設(shè)員工隊(duì)伍,根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),制定相應(yīng)的人力資源措施。標(biāo)準(zhǔn)招聘制度,建立公司“優(yōu)良雇主〞形象,摘用嚴(yán)格的招聘程序。建立員工開展制度,完善培訓(xùn)體系,引導(dǎo)人力資源開發(fā)。對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo),協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力開展與公司需要。在公司制定職能人員開展途徑、技術(shù)人員開展途徑、營(yíng)銷人員開展途徑以及工人的開展途徑,引導(dǎo)各類人員按照公司要求不斷提高自身能力。建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系,綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面,作為各類人員獎(jiǎng)金、晉級(jí)等的依據(jù);對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)摘取董事會(huì)年度直接考核的方法,除了財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)增加治理改進(jìn)指標(biāo),并將考核結(jié)果用于年底獎(jiǎng)金的核算;對(duì)中高層治理者〔總經(jīng)理除外〕的評(píng)判應(yīng)摘取季度360度的考評(píng)方法,考核主體的考核緯度及權(quán)重各有不同;對(duì)工人、一般職員評(píng)判應(yīng)摘取按月直接上級(jí)考評(píng)方法,一般職員考核業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力,工人考核完成工作數(shù)量、質(zhì)量和紀(jì)律遵守情況;對(duì)營(yíng)銷人員的評(píng)判應(yīng)摘取季度直接上級(jí)考評(píng)方法,考核內(nèi)容為業(yè)績(jī)、態(tài)度和能力三個(gè)方面,每一個(gè)方面都有具體的指標(biāo)。在滿足公司開展的前提下實(shí)現(xiàn)公平、合理,通過崗位評(píng)判實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平,通過外部薪酬調(diào)查實(shí)現(xiàn)外部公平,通過業(yè)績(jī)考核實(shí)現(xiàn)自我公平;摘取保守的薪酬政策,平穩(wěn)過渡,然后,逐步拉開差距,提高工資水平、提高浮開工資比例。薪酬包括工資和獎(jiǎng)金,工資包括根本工資和浮開工資,根本工資包括崗位工資和年功工資;獎(jiǎng)金包括年終紅包和特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)。年終紅包分配考慮三個(gè)主要方面:公司目標(biāo)完成情況,部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果,特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)由總經(jīng)理辦公會(huì)確定。報(bào)告目錄規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與開展考核薪酬建議綜述標(biāo)準(zhǔn)招聘制度,建立T“優(yōu)良雇主〞形象針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對(duì)象來源比例、待遇政策;按崗位說明、職能要求篩選人員,嚴(yán)格按編制制定、招聘方案、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同,與在職員工同等待遇,促進(jìn)招聘人員認(rèn)同感和平安感公平對(duì)待標(biāo)準(zhǔn)招聘程序確定招聘政策人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)開展力度強(qiáng)化以質(zhì)量為主的治理指標(biāo)加大營(yíng)銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃,從T長(zhǎng)遠(yuǎn)開展角度建設(shè)T員工隊(duì)伍T經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)原那么擴(kuò)大規(guī)模強(qiáng)化營(yíng)銷提高質(zhì)量有效制約和鼓勵(lì)原那么五:以培訓(xùn)開展為宗旨,致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)招聘制度,建立T“優(yōu)良雇主〞形象針對(duì)營(yíng)銷、研發(fā)人員、專業(yè)職能人員每年確定招聘比例、招聘對(duì)象來源比例、待遇政策;按崗位說明、職能要求篩選人員,嚴(yán)格按編制制定、招聘方案、人力資源部獨(dú)立核算審查、用人部門考查、總經(jīng)理批、試用、正式聘用程序進(jìn)行與招聘人員簽定正式勞動(dòng)合同,與在職員工同等待遇,促進(jìn)招聘人員認(rèn)同感和平安感公平對(duì)待標(biāo)準(zhǔn)招聘程序確定招聘政策人力規(guī)劃建議加大人員培訓(xùn)開展力度強(qiáng)化以質(zhì)量為主的治理指標(biāo)加大營(yíng)銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制加強(qiáng)人力資源規(guī)劃,從T長(zhǎng)遠(yuǎn)開展角度建設(shè)T員工隊(duì)伍T經(jīng)營(yíng)設(shè)計(jì)原那么擴(kuò)大規(guī)模強(qiáng)化營(yíng)銷提高質(zhì)量有效制約和鼓勵(lì)原那么五:以培訓(xùn)開展為宗旨,致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍原那么四:以薪酬考核制度為核心,立足與于績(jī)效體系原那么三:立足與T公司整體考慮其可行性原那么二:完善人力資源治理的各個(gè)環(huán)節(jié)的制度,從人轉(zhuǎn)向法治原那么一:人力資源治理的目標(biāo)從T整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮T人力資源體系建立的原那么:以人為本,強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行人員的幾種心態(tài)CCXCCBBBAAABA個(gè)人開展設(shè)想人員所感知的T開展通過科學(xué)到達(dá)績(jī)效考評(píng)、配合治理人員指導(dǎo),給各類人員以明確的努力方向。引導(dǎo)各類人員按公司要求不斷提高自己的能力。制定:職能治理人員開展途徑技術(shù)人員開展途徑工人開展途徑營(yíng)銷人員開展途徑對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo),協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力開展與公司需要工人各項(xiàng)技術(shù)能力建立員工開展制度,完善培訓(xùn)體系,引導(dǎo)人力資源開發(fā)精湛的銷售技能和效勞水平產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和效勞標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)營(yíng)銷人員成為研發(fā)骨干,技術(shù)帶頭人工程治理能力,專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力研發(fā)人員脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗到達(dá)綜合專業(yè)技能要求MBA教育,自我學(xué)習(xí)和治理培訓(xùn)班職業(yè)化治理水平治理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)職能治理人員專項(xiàng)講座、交流、案例討論MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),財(cái)務(wù)治理,溝通能力中高層治理者培訓(xùn)方式人員的幾種心態(tài)CCXCCBBBAAABA個(gè)人開展設(shè)想人員所感知的T開展通過科學(xué)到達(dá)績(jī)效考評(píng)、配合治理人員指導(dǎo),給各類人員以明確的努力方向。引導(dǎo)各類人員按公司要求不斷提高自己的能力。制定:職能治理人員開展途徑技術(shù)人員開展途徑工人開展途徑營(yíng)銷人員開展途徑對(duì)人員的主動(dòng)引導(dǎo),協(xié)調(diào)人員的個(gè)人能力開展與公司需要工人各項(xiàng)技術(shù)能力建立員工開展制度,完善培訓(xùn)體系,引導(dǎo)人力資源開發(fā)精湛的銷售技能和效勞水平產(chǎn)品知識(shí)、銷售技能和效勞標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)營(yíng)銷人員成為研發(fā)骨干,技術(shù)帶頭人工程治理能力,專業(yè)技術(shù)能力和綜合技術(shù)能力研發(fā)人員脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、定期技術(shù)交流、輪崗技術(shù)比武、輪崗到達(dá)綜合專業(yè)技能要求MBA教育,自我學(xué)習(xí)和治理培訓(xùn)班職業(yè)化治理水平治理思想和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)職能治理人員專項(xiàng)講座、交流、案例討論MBA教育專項(xiàng)培訓(xùn)講座同業(yè)交流職業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),財(cái)務(wù)治理,溝通能力中高層治理者培訓(xùn)方式培訓(xùn)目標(biāo)培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)人員硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)任務(wù)完成情況軟性指標(biāo)人際交往能力影響力員工開展溝通硬性業(yè)績(jī)指標(biāo)任務(wù)完成情況軟性指標(biāo)人際交往能力影響力員工開展溝通判斷和決策方案和執(zhí)行工作態(tài)度客戶效勞平安質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效治理財(cái)務(wù)治理和盈利性團(tuán)隊(duì)協(xié)作培訓(xùn)和開展實(shí)施創(chuàng)新過程控制技術(shù)能力建立一套完善的績(jī)效考評(píng)體系,綜合考評(píng)各類人員的能力、業(yè)績(jī)和主要工作職責(zé)等方面,作為各類人員獎(jiǎng)金、晉升等的依據(jù)++人員的能力要求主要工作要求人員的業(yè)績(jī)要求對(duì)各類人員的績(jī)效考評(píng)和薪酬體系必須表達(dá)出特點(diǎn)對(duì)各類人員的績(jī)效考評(píng)和薪酬體系必須表達(dá)出特點(diǎn)工作特點(diǎn)考核要點(diǎn)報(bào)償組合治理人員工作效果難以單個(gè)評(píng)判,難以量化履職情況技能提高固定工資加浮開工資營(yíng)銷人員工作效果可階段性量化收入費(fèi)用控制根本工資加傭金技術(shù)人員工作成效難以階段性量化和評(píng)判,只有在最終結(jié)果中表達(dá)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),技術(shù)成果較高的根本工資加開發(fā)獎(jiǎng)金工人工作成果可具體量化,工作價(jià)值直接評(píng)估工作量工作質(zhì)量計(jì)件工資業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)考評(píng)下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門對(duì)中高層治理者〔總經(jīng)理除外〕的評(píng)判應(yīng)摘取360度的考評(píng)方法,考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同建議考核周期:每季度考核一次主要緯度:領(lǐng)導(dǎo)能力,組織協(xié)調(diào)能力權(quán)重:10%主要維度:協(xié)作精神,溝通能力權(quán)重:10%被考評(píng)人員考核結(jié)果應(yīng)用:業(yè)績(jī)考核與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤,整體考核與晉升/晉級(jí)掛鉤主要維度:合作精神,效勞滿意度,溝通能力權(quán)重:10%主要維度:任務(wù)完成率任務(wù)完成質(zhì)量等權(quán)重:70%業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)總經(jīng)理董事會(huì)考核結(jié)果應(yīng)用:整體考核結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)摘取董事會(huì)直接考核的方法,業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)考評(píng)考評(píng)下級(jí)人員同級(jí)人員相關(guān)部門對(duì)中高層治理者〔總經(jīng)理除外〕的評(píng)判應(yīng)摘取360度的考評(píng)方法,考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同建議考核周期:每季度考核一次主要緯度:領(lǐng)導(dǎo)能力,組織協(xié)調(diào)能力權(quán)重:10%主要維度:協(xié)作精神,溝通能力權(quán)重:10%被考評(píng)人員考核結(jié)果應(yīng)用:業(yè)績(jī)考核與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤,整體考核與晉升/晉級(jí)掛鉤主要維度:合作精神,效勞滿意度,溝通能力權(quán)重:10%主要維度:任務(wù)完成率任務(wù)完成質(zhì)量等權(quán)重:70%業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)總經(jīng)理董事會(huì)考核結(jié)果應(yīng)用:整體考核結(jié)果與年底獎(jiǎng)金掛鉤對(duì)總經(jīng)理的考核應(yīng)摘取董事會(huì)直接考核的方法,除了財(cái)務(wù)指標(biāo),應(yīng)增加治理改進(jìn)指標(biāo)建議考核周期:年度考核治理改進(jìn)維度:戰(zhàn)略制定正確性、治理制度建設(shè)和標(biāo)準(zhǔn)、人才培養(yǎng)、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力權(quán)重:較小財(cái)務(wù)指標(biāo):利潤(rùn)額業(yè)務(wù)地位:銷售額、市場(chǎng)占有率重要任務(wù):上市工作權(quán)重:很大,作為否決性指標(biāo)被考評(píng)人員上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)對(duì)工人、一般職員的評(píng)判應(yīng)摘取直接上級(jí)考評(píng)方法被考評(píng)人員上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)一般職員主要考核維度:業(yè)績(jī)〔任務(wù)完成率〕,態(tài)度〔積極性、協(xié)作性、合作性、紀(jì)律性〕,能力〔知識(shí)學(xué)習(xí)力、理解判斷力、開拓創(chuàng)新力〕權(quán)重:100%被考評(píng)人員上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)對(duì)工人、一般職員的評(píng)判應(yīng)摘取直接上級(jí)考評(píng)方法被考評(píng)人員上級(jí)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)一般職員主要考核維度:業(yè)績(jī)〔任務(wù)完成率〕,態(tài)度〔積極性、協(xié)作性、合作性、紀(jì)律性〕,能力〔知識(shí)學(xué)習(xí)力、理解判斷力、開拓創(chuàng)新力〕權(quán)重:100%建議考核周期:每季度考核一次工人考核主要維度:完成工作數(shù)量、質(zhì)量、紀(jì)律性權(quán)重:100%建議考核周
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