當(dāng)今企業(yè)并購中資源整合策略探析

當(dāng)今企業(yè)并購中資源整合策略探析當(dāng)今企業(yè)并購中資源整合策略探析

一、企業(yè)并購的含義與目的

企業(yè)并購〔MergersandAcquisitions，M&A〕包括兼并和收購兩層含義和方式，國際上習(xí)慣將兼并和收購合并在一起使用，統(tǒng)稱為M&A，在我國被稱為并購。兼并又稱吸收式合并，是指兩家或更多的獨立企業(yè)或公司合并組成為一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購指一家企業(yè)利用現(xiàn)金或者有價證券購置另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的某項資產(chǎn)、全部資產(chǎn)的所有權(quán)或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。

并購可以獲得目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，從而將目標(biāo)企業(yè)直接或間接地納入自身所屬企業(yè)的控制之下，充沛發(fā)揮企業(yè)并購的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)和市場份額效應(yīng)等優(yōu)勢，使并購雙方在改善經(jīng)營管理、降低本錢、提高經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)技術(shù)優(yōu)勢和市場競爭力等方面，都得到極大的改良。

二、國內(nèi)外企業(yè)并購開展現(xiàn)狀

隨著世界經(jīng)濟(jì)的日益開展，一方面國外企業(yè)想通過企業(yè)兼并進(jìn)軍中國，另一方面中國企業(yè)也開始走出國門在海外進(jìn)行企業(yè)并購，像聯(lián)想對IBM公司PC機(jī)的收購、吉利對沃爾沃公司的收購、TCL對德國施耐德和法國湯姆遜的兼并，中海油及中國五礦也在海外進(jìn)行過類似的并購活動。企業(yè)并購在國內(nèi)外很多企業(yè)陸續(xù)展開，呈現(xiàn)出下列一些狀態(tài)：

〔一〕國外企業(yè)并購現(xiàn)狀

國外企業(yè)并購活潑體現(xiàn)了世界經(jīng)濟(jì)的區(qū)域化和一體化開展對資源配置的新要求，當(dāng)前國外企業(yè)并購的特點是：橫向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。在企業(yè)并購開展過程中，曾出現(xiàn)過橫向并購、縱向并購和混合式并購等方式。20世紀(jì)80年代，國外企業(yè)界進(jìn)入了第四次并購大潮，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略從單一化向多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)變，因而這一時期的企業(yè)并購是以跨行業(yè)的縱向并購為主。90年代中期，隨著第五次并購浪潮的到來，國外企業(yè)界進(jìn)一步由多元化向一體化經(jīng)營開展，因此企業(yè)并購主要是在同行業(yè)或相近行業(yè)中橫向進(jìn)行。同時在此次并購浪潮中，并購的對象多為行業(yè)中的優(yōu)勢企業(yè)，有不少企業(yè)把自己行業(yè)中的最大競爭對手作為并購的對象，而這些被并購的企業(yè)也愿意與自己同行業(yè)的企業(yè)進(jìn)行并購。

〔二〕我國企業(yè)并購現(xiàn)狀

在過去幾年中，中國的并購額以飛快速度增長，目前中國已成長為亞洲第三大并購市場。我國企業(yè)對國外企業(yè)的并購中有一些成功案例，但大多數(shù)是以失敗告終。企業(yè)從并購結(jié)束到恢復(fù)良性的運作，依然充斥著許多風(fēng)險。我們需要在深入分析失敗原因后，加速培育一些具有國際市場競爭力的大企業(yè)，以此提升我國企業(yè)在世界國際市場中的地位，積極參加及推進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化的步伐。

我國一位馳名經(jīng)濟(jì)學(xué)家在博鰲21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)論壇上稱中國目前處于經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時期，也是大規(guī)模出現(xiàn)企業(yè)并購的時期，預(yù)計在未來的幾年中，在中國將掀起一場企業(yè)并購的高潮。外商投資并購條例將解決外資企業(yè)并購中國企業(yè)所遇到的諸多問題。企業(yè)并購也會受到產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整政策的影響，工業(yè)企業(yè)并購比例將下降，而科技型和效勞型企業(yè)比例將不斷增加。并購規(guī)模將急劇擴(kuò)大，不僅波及使用資金的不斷增加，其方式也將不斷增加。

三、企業(yè)并購資源整合方面存在的問題

國內(nèi)外的企業(yè)并購中存在著很多問題，近十幾年來的并購案例說明企業(yè)并購失敗的比例大于成功的比例。據(jù)某管理咨詢公司對全球100多個企業(yè)并購案例的分析發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)并購的過程中風(fēng)險最高的兩個階段是事前的戰(zhàn)略制定階段和合并后的資源整合階段，尤以后者更為明顯，而這個又往往是企業(yè)普遍不夠重視的階段。

光明乳業(yè)因并購某些小型乳制品企業(yè)但沒有進(jìn)行有效的整合與管理，導(dǎo)致其在2022年因質(zhì)量問題一度陷入嚴(yán)重的品牌危機(jī)，這在后來的開展過程中依然是一個很大的絆腳石。惠普在完成對康柏公司的收購3年以后，總裁卡莉《菲奧莉娜解除了惠普銷售總監(jiān)在內(nèi)的3名官員的職務(wù)，并對惠普公司的管理層進(jìn)行了一次大的調(diào)整，卡莉原本希望通過公司并購提升公司業(yè)績，結(jié)果事與愿違，惠普的效勞器和存儲集團(tuán)出現(xiàn)了一系列的運營失誤，使惠普公司損失了近10億美元。

企業(yè)并購只有在資源整合上做到成功，才可以被稱為成功的并購；如果只是品牌的合并，而沒有進(jìn)行完善的整合與管理，就會導(dǎo)致企業(yè)形象與產(chǎn)品的兩大危機(jī)，浪費企業(yè)的人力、財力及物力，嚴(yán)重影響企業(yè)的運作，造成企業(yè)停滯不前的局面。并購意味著資源的整合，要求企業(yè)更快地適應(yīng)變化，更高效地發(fā)明業(yè)績，看上去并不復(fù)雜的要求，但要做到卻不是一朝一夕的事情。戰(zhàn)略的制定及實施、人力資源、財務(wù)、營銷渠道、文化的融合等都可能會成為業(yè)績的攔路虎，稍有不慎噩夢便由此產(chǎn)生。

四、解決企業(yè)并購后資源整合問題的措施

〔一〕企業(yè)技術(shù)整合的科學(xué)化

首先建立技術(shù)指標(biāo)評價體系，企業(yè)的技術(shù)為四個要素：人員、設(shè)備、知識、管理。然后并購企業(yè)需要根據(jù)技術(shù)的這四個要素對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行認(rèn)真的評價，評價目標(biāo)企業(yè)的整體技術(shù)水平，并考慮與并購企業(yè)技術(shù)的匹配性。最后企業(yè)可以根據(jù)自身的具體情況選擇技術(shù)整合的具體模式，示例技術(shù)引進(jìn)模式、技術(shù)融合模式、技術(shù)植入模式、技術(shù)拼接模式、技術(shù)獨立模式。

〔二〕加強(qiáng)人力資源管理，穩(wěn)定員工隊伍

首先，對并購前人力資源情況進(jìn)行評估，并購前企業(yè)可利用咨詢公司對目標(biāo)企業(yè)的薪酬制度、鼓勵、績效考核等人力資源情況進(jìn)行全面評估。其次，對管理團(tuán)隊進(jìn)行整合。由于忽然的公司結(jié)構(gòu)的調(diào)整勢必會給員工帶來極大的不平安感，因此組建一個由并購雙方的高層管理者和員工代表所組成的一個臨時性組織顯得十分必要。一是確定新企業(yè)的愿景和目標(biāo)，幫忙員工從過去企業(yè)的愿景和目標(biāo)向新企業(yè)開始轉(zhuǎn)變，形成一種組織的凝聚力。二是盡快使員工明確自己的角色，清晰的角色定位可以使員工把自己的崗位責(zé)任與自身的行為聯(lián)系起來，與組織的目標(biāo)結(jié)合起來。這樣一方面增加了員工在企業(yè)整合中的參與度，在一定程度上減少了員工的心理恐慌；另一方面加強(qiáng)了兩個企業(yè)的溝通，從而有利于并購的順利完成?！踩持匾暺髽I(yè)文化整合

首先，要辨認(rèn)國別差別。由于企業(yè)文化沖突主要是由于文化的國別差別造成的，這是由于企業(yè)地域條件的不同導(dǎo)致的，對員工及消費者的思想影響較大，因此對文化差別的分析是整合的關(guān)鍵。因此企業(yè)故選擇懂得目標(biāo)公司文化和語言的管理者。其次，對企業(yè)史進(jìn)行研究。對員工來說，企業(yè)文化的差別十分敏感，因為企業(yè)文化是在長期過程后形成的共同性行為標(biāo)準(zhǔn)，帶有很強(qiáng)的集體主義色彩，對員工影響是長期的、深刻的。通過對舊的企業(yè)歷史狀況的研究有助于了解其企業(yè)文化的內(nèi)涵，對新企業(yè)文化的建立也有很好的借鑒及指導(dǎo)意義。第三，建立新的企業(yè)文化。通過合理的引導(dǎo)，員工會尋找到一種新的平衡，從而形成一種代表新企業(yè)精神的文化氣氛，于是形成了新的企業(yè)文化。

〔四〕提高對財務(wù)風(fēng)險的控制

財務(wù)整合主要為財務(wù)管理目標(biāo)的整合。不同企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)有很大的差別，企業(yè)并購后首先要制定一致的財務(wù)管理目標(biāo)，使企業(yè)財務(wù)管理工作保持標(biāo)準(zhǔn)化和較高的效率。其次是財務(wù)管理機(jī)構(gòu)和職能的整合，并購企業(yè)委派財務(wù)人員到目標(biāo)企業(yè)，對其財務(wù)工作監(jiān)督和控制。第三，資產(chǎn)及負(fù)債的整合，即對并購雙方的資產(chǎn)及負(fù)債進(jìn)行拆分、整合，實現(xiàn)財務(wù)資源的最正確配置。第四，財務(wù)管理制度的整合，應(yīng)以并購后企業(yè)的利益及目標(biāo)為前提去制定公司的財務(wù)政策，這樣有針對性的政策才能合乎公司的開展要求。

〔五〕品牌資源整合管理

第一，品牌愛護(hù)，保存目標(biāo)企業(yè)的原品牌，并通過一些營銷辦法，保持原有品牌并進(jìn)一步發(fā)揮作用，最大限度的利用原有品牌的作用。第二，品牌拓展，即用新企業(yè)的品牌包裝、銷售替代原有企業(yè)的產(chǎn)品，也就是典型的“嫁接法〞。另外，對于產(chǎn)品已不能迎合市場需要的品牌，這些品牌大多是被消費者廣為接受的老字號，可通過對這些目標(biāo)企業(yè)的品牌進(jìn)行重新定位從而再次被消費者接受，煥發(fā)企業(yè)的生機(jī)。

〔六〕整合分銷系統(tǒng)

分銷系統(tǒng)的整合主要包括對目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部營銷系統(tǒng)和外部營銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，