國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建分析,工商管理畢業(yè)論文

國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制構(gòu)建分析,工商管理畢業(yè)論文人力資本是當(dāng)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，鼓勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我們國家市場化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競爭也由物力資本的競爭轉(zhuǎn)向人力資本競爭，企業(yè)正面臨史無前例的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用鼓勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我們國家國有企業(yè)員工的鼓勵(lì)機(jī)制現(xiàn)在狀況。以為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本鼓勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用鼓勵(lì)方式不靈敏，也不全面，不能構(gòu)成完善的企業(yè)人力資本鼓勵(lì)機(jī)制。針對當(dāng)前我們國家國有企業(yè)人力資本鼓勵(lì)機(jī)制存在的眾多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本鼓勵(lì)機(jī)制的詳細(xì)對策，包括合理的物質(zhì)鼓勵(lì)，適度的精神鼓勵(lì)，目的型鼓勵(lì)，介入型鼓勵(lì)，差異不同化鼓勵(lì)與賞罰并用等鼓勵(lì)方式，以構(gòu)建我們國家國有企業(yè)有效的人力資本鼓勵(lì)機(jī)制，使人力資本在我們國家國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用?！颈疚年P(guān)鍵詞語】鼓勵(lì)機(jī)制，人力資本，國有企業(yè)一、國有企業(yè)人力資本鼓勵(lì)機(jī)制現(xiàn)在狀況及存在的問題1、管理意識(shí)落后，不重視對員工的培訓(xùn)和開發(fā)當(dāng)前國有企業(yè)中，企業(yè)間溝通少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才介入市場競爭，所以企業(yè)管理人員以為企業(yè)中有無鼓勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)固然建立了員工鼓勵(lì)制度，也有專人負(fù)責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使鼓勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅僅是照搬照套的挪用過來。很多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)鼓勵(lì)措施，學(xué)成歸來直接運(yùn)用到自個(gè)的公司，這就存在一定的盲目性。只要立足本企業(yè)員工的需要，鼓勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目鼓勵(lì)的現(xiàn)象，必須對員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對這些員工需要來制定本企業(yè)的鼓勵(lì)措施。案例：宏達(dá)建筑公司本來是一家國有小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)太多年的艱辛創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，當(dāng)前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，固然當(dāng)前經(jīng)營狀況尚好，但有很多問題已經(jīng)開場讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分相互，大家也沒有詳細(xì)分工，經(jīng)常有什么事情飯桌上就能夠討論解決，久而久之，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自個(gè)一起創(chuàng)業(yè)的元老,他們自恃勞苦功高，對后來參加的公司的員工，不管如今在公司職位高低，一律不放在眼里。這些元老們工作散漫，不遵從主管人員布置。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理感覺到企業(yè)還是像以前一樣照搬一切，沒有新的創(chuàng)新開發(fā)，在員工培訓(xùn)上也沒做到與時(shí)俱進(jìn)，相關(guān)的配套管理制度不完善，公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承當(dāng)責(zé)任，一碰到事情就來向他匯報(bào)，而且也提不出解決問題的建議，很多棘手的工作都得吳經(jīng)理親身去推動(dòng)。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開場淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐步增加。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓怎樣整頓呢吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理可是，這么多工作，應(yīng)從何處入手十分是對待那些與自個(gè)一打江山的元老們更是難下手.他陷入窘境。分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴(kuò)大，還是根據(jù)原來的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人講狡兔死，走狗烹.作為管理者，是有道理的。所以必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)。還要重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，創(chuàng)新才能夠更好的發(fā)展，在就是員工股計(jì)劃，給每一個(gè)員工一定的股份，這樣就鼓勵(lì)了每位員工的積極性。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司能夠存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。2、鼓勵(lì)方式比擬單一，針對性不強(qiáng)根據(jù)需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對不同的人必須采用不同的鼓勵(lì)方式，對于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的鼓勵(lì)手段。當(dāng)前企業(yè)中普遍存在施行鼓勵(lì)措施時(shí)，并未對不同員工的需求進(jìn)行詳細(xì)地分析，而是一刀切地對所有人采用同樣的鼓勵(lì)手段，并且多年不變，鼓勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平均主義，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的大鍋飯,使鼓勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇，這種機(jī)制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性遭到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。案例：山西省某農(nóng)村信譽(yù)社是一家省屬大型金融企業(yè)作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比擬其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個(gè)行業(yè)，員工本身無形之中有一種自豪感。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，銀行面臨著一個(gè)非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)在狀況、不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個(gè)員工隊(duì)伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動(dòng)地為客戶提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入多是通過業(yè)務(wù)量來具體表現(xiàn)出，在薪酬分配時(shí)也僅僅是分配到支行，然后支行內(nèi)部進(jìn)行二次分配，這樣，每個(gè)人的水平差不多，在收入上相互之間沒有多大的差異不同，同時(shí)受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制，有能力之人無用武之地，只是在機(jī)械地做一些日常的工作，年復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨滅殆盡.分析：對于員工的有效鼓勵(lì)，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是鼓勵(lì)，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎(jiǎng)，這樣做不但沒有讓員工具體表現(xiàn)出到鼓勵(lì)的好處，反而會(huì)磨滅工作的熱情，由于沒有真正地具體表現(xiàn)出出多勞多得的思想；對于企業(yè)來講，只能是出力不討好，花了錢也不能讓員工認(rèn)可.該銀行在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方式方法，沒有詳細(xì)到個(gè)人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，假如二次分配中沒有具體的分配規(guī)則，僅僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會(huì)引起員工的不滿，打消工作的積極性。同時(shí)，在員工工作經(jīng)過中，被動(dòng)等待式的服務(wù)方式對于銀行收益的增加有著嚴(yán)重的阻礙作用，員工僅僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不會(huì)為銀行能否真的盈利而考慮方式方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)愁白頭、員工工作樂逍遙的狀況。所以，對于員工的鼓勵(lì)方式需要加以改變，鼓勵(lì)的源頭在與績效，自然有效的鼓勵(lì)方式還依靠于有效的考核方式相匹配。3、鼓勵(lì)方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是互相依存和互相影響的。比方，鼓勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)絡(luò)，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的鼓勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前國有企業(yè)在員工鼓勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，經(jīng)常是東一榔頭西一棒，沒有整體性鼓勵(lì)策略和措施，致使零散的鼓勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)鼓勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的經(jīng)過，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、合適任何一種情況的、永遠(yuǎn)恒久的鼓勵(lì)措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)下利益與長遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)鼓勵(lì)手段、鼓勵(lì)方式和鼓勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且鼓勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。案例：某企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，為了感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準(zhǔn)備了一項(xiàng)福利：為每位員工訂作了一套價(jià)格昂貴的西服。企業(yè)高層本以為廣大員工會(huì)喜歡這一份禮物，沒想到反應(yīng)回來的卻是眾多抱怨。有的男員工講：我家中已經(jīng)有好多套西裝了，如今又做一套，真是浪費(fèi)，還不如給我們訂作休閑服呢。廣大女性員工更是意見紛紛，由于她們更反對統(tǒng)一款式的西裝，