第四章基于業(yè)績薪酬體系設(shè)計

第四章基于業(yè)績薪酬體系設(shè)計績效薪酬該怎么發(fā)？IT工作人員小張，眼見自己無望在外資企業(yè)獲得提升，于是向獵頭公司投了一份簡歷。為保證自己的生活水平不至于下降，他希望在民營企業(yè)獲得原先的工資?？珊啔v投出了幾個月了也沒有回音，小張索性找人幫忙。通過校友介紹，小張與同專業(yè)的師兄大李喝了一次茶，這才弄明白，大李的月工資比自己低多了，可是年底獎金卻非常可觀，大李的住房完全是靠獎金買的?；丶液?，小張立即將自己的待遇要求進行修正。在后來的兩個月中，小張接觸了幾家企業(yè)，將眼光定位在績效獎金上，很快就找到了滿意的工作哦。思考：小張找工作的前后遭遇說明什么問題？在績效薪酬設(shè)計過程中需要哪些注意事項？2第一節(jié)績效薪酬體系概述一、績效薪酬（一）績效的概念1、以結(jié)果為導(dǎo)向的績效觀。2、行為導(dǎo)向的績效觀。3、綜合績效觀。綜合績效觀認為，績效可以從多方面進行衡量，這種標準可以通過產(chǎn)出或成果、利潤、內(nèi)部過程和程序、組織結(jié)構(gòu)、雇員的態(tài)度、組織對外界環(huán)境的反應(yīng)等不同方面表現(xiàn)出來。（二）績效薪酬的概念是一種按照員工個人、群體或企業(yè)業(yè)績支付給特定的員工個人或群體的、具有獎勵性質(zhì)的各種薪酬（現(xiàn)金或股權(quán)）的總和。3激勵薪酬vs績效薪酬VS可變薪酬激勵薪酬這種薪酬設(shè)計是為了起到激勵實施對象的作用績效薪酬這種薪酬的確定依據(jù)是實施對象的績效可變薪酬實施對象的績效不同，薪酬的結(jié)果是變動的。4二、績效薪酬的類型時間維度上：長期激勵薪酬和短期激勵薪酬對象維度上：個體激勵薪酬和群體激勵薪酬激勵對象個體群體時間短期績效工資小組獎勵計劃一次性獎勵利潤分享計劃個人績效獎勵計劃收益分享計劃長期股票所有權(quán)計劃5（一）績效薪酬的優(yōu)點1、個人層面：將獎勵與員工績效緊密連接起來，使得企業(yè)的薪酬支付更具客觀性和公正性。2、組織層面：將績效與薪酬相結(jié)合能夠有效提高生產(chǎn)率將人工成本區(qū)分為可變和固定兩部分，有利于減輕組織的成本壓力（二）績效薪酬的不足1、在績效標準不公正的情況下，績效薪酬可能流于形式；2、過分強調(diào)個人績效回報會對企業(yè)的團隊合作精神產(chǎn)生不利的影響；3、難以確定提高績效所需要的薪酬水平；4、如果沒有相關(guān)的管理支持，其效果很難發(fā)揮。三、績效薪酬體系的優(yōu)缺點6采用績效薪酬的主要原因7四、績效薪酬體系的實施要點及前提條件（一）實施要點1、績效評價方法的有效性2、績效發(fā)生的時間性3、績效評價的層次性4、組織的選擇性（二）實施前提條件1、內(nèi)部配合條件?？冃匠暧媱澲皇强傂匠暧媱澋囊徊糠?，與其他薪酬形式相輔相成，共屬于一個薪酬管理子系統(tǒng)。2、橫向配合條件?？冃匠甑某晒嵤┍仨氂辛己玫目冃Ч芾碇贫扰c人力資源開發(fā)制度。3、縱向配合條件績效薪酬計劃要與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致。8第二節(jié)績效薪酬體系的設(shè)計一、績效加薪（一）績效加薪的概念又稱績效工資，績效加薪是在年度績效評價結(jié)束時，組織根據(jù)員工的績效評價結(jié)果以及事先確定下來的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬?？冃ЧべY取決于員工的績效水平，是對員工過去工作行為和所取得成績的認可。它與其他激勵薪酬的最大區(qū)別在于績效工資實在基本工資基礎(chǔ)上永久性的增加。它在確定之前和確定之時，屬于激勵薪酬的范疇，在確定之后轉(zhuǎn)化為基本工資的一部分，它就不再屬于激勵薪酬的范圍了。通常做法是在基本工資基礎(chǔ)上實行一定的績效工資率。9企業(yè)經(jīng)過對員工的績效評價之后，評出了l～5個績效等級，對不同績效等級的員工，分別施以不同的工資增長政策。其中l(wèi)級和2級不增加基本薪酬，因為沒有被企業(yè)認可的突出成就或“功勞”；3～5級貫徹“論功行賞”，即大功大獎、小功小獎原則，成就加薪的幅度從8％～10％到2％～4％不等。績效（評分）等級工資增長（%）58～1045～732～42——1——10（二）績效加薪計劃的設(shè)計加薪的幅度：主要取決于企業(yè)的支付能力（企業(yè)的薪酬水平和市場薪酬水平）加薪的時間：從加薪的時間安排來看，一般是每年加薪一次，也有的組織采取半年一次或者是每兩年一次的做法。加薪的實施方式：既可以采取基本薪酬累積增長的方式，也可以采取一次性加薪的方式。大大超出期望超出期望達到期望低于期望超過平均15%4%2%1%0%超過平均8%7%5%2%0%基本持平8%6%3%0%低于平均8%10%8%4%0%低于平均15%12%10%6%0%112011解放軍漲工資：士官一律加薪40%

【世界財經(jīng)報道-訊】2011-3-3：中國軍隊即將進行六年來的第三次全面提薪，今次加得最多的是士官，一律加薪40%，軍官則平均加薪1000元，以排職尉官為例，由現(xiàn)時的約3500元加至4500元，而最高級別的正兵團職將官則由現(xiàn)時的約21000元調(diào)整到22000元左右。而不同兵種同級別軍官的工資也有不同，陸軍最低，然后是海軍和空軍，二炮的則最高。另外來看解放軍宣布要加薪，加薪的幅度是從5%到40%不等，加薪的方法可能和一些跨國公司或者是華爾街的大銀行加薪的方法不一樣，就是越是底層的士兵，加的幅度就越高，最高可以達到40%。這已經(jīng)是62年來解放軍第七次加薪，也是六年來第三次的全面加薪。解放軍表示說，這主要是應(yīng)對通脹方面的一些因應(yīng)，希望以后可以和其他的公務(wù)員一樣，機制化的應(yīng)對通脹就定期加薪。12員工當(dāng)前薪酬加薪百分比絕對加薪數(shù)A25002%50B35002%70C45002%90僅以績效為基礎(chǔ)的加薪計劃加薪的唯一依據(jù)是員工績效評價等級的高低員工當(dāng)前薪酬以薪酬范圍中值為基礎(chǔ)加薪絕對加薪數(shù)實際加薪百分比A25002%702.8%B35002%702%C45002%701.6%注：ABC三名員工績效評價等級相同，得到相同加薪百分比注：假定ABC在同一個薪酬等級，且B為這個薪酬等級的中值僅以績效為基礎(chǔ)的加薪計劃加薪的唯一依據(jù)是員工績效評價等級的高低13薪酬水平績效水平一分位二分位三分位四分位優(yōu)異8%6%4%3%勝任7%5%3%2%合格5%4%2%1%不令人滿意0000以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)的績效加薪通常會采用以績效和內(nèi)部或外部相對薪酬水平為基礎(chǔ)，以四分位或百分位方法為依據(jù)或者以市場比較比率為依據(jù)。首先判斷員工的薪酬水平與內(nèi)部或外部市場平均薪酬水平之間的關(guān)系，再決定加薪幅度。1分位是指該員工的薪酬水平在企業(yè)處于后四分之一

14引入時間變量的績效工資計劃。以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)再引入時間變量?？冃У燃壥袌鲂匠甓ㄎ恍匠觐~（元）優(yōu)秀（%）較好（%）一般（%）較差（%）差（%）四分位8000410～12個月312～14個月214～16個月0076007200三分位680068～10個月510～12個月412～14個月114～16個月064006000二分位560086～8個月78～10個月610～12個月212～14個月052004800一分位4400114～6個月106～8個月98～10個月410～12個月04000360015二、績效獎金屬于績效加薪的范疇。但它不像績效加薪那樣對基本工資進行累積性增加，而是一次性支付一定數(shù)量的貨幣薪酬，所以，成就獎金也稱為一次性獎金。我國很多企業(yè)設(shè)置的月獎、季獎和年度獎都是成就獎金的典型形式，都是根據(jù)員工績效評價結(jié)果發(fā)放給員工的績效薪酬。績效獎金與績效加薪相比，有以下特征：1、靈活性。與績效加薪相比，績效獎金在發(fā)放和管理上的彈性更大，它可以根據(jù)需要，靈活決定獎勵的范圍和獎勵的周期等。2、及時性。績效獎金不一定與績效加薪結(jié)合起來支付，它可以根據(jù)企業(yè)的實際情況進行調(diào)整和決定發(fā)放期，以達到及時反映員工成就的目的。16績效獎金的作用（1）有效降低薪酬成本（2）彌補績效加薪的缺陷績效加薪不能解決在一個薪酬等級中處于最高位置員工的績效加薪問題，因為企業(yè)再向其支付績效加薪，他就將處于正常薪酬等級之外，這樣就會與基本薪酬整體一致性的管理原則相違背。而績效獎金的形式可以提供解決上述問題的途徑。（3）淡薄員工的持續(xù)加薪意識在績效加薪制度下，基本薪酬的累積增長會促使員工認為加薪是他們的一種權(quán)利，工作到一定時間之后，基本薪酬就應(yīng)該自然增加。這是一種員工權(quán)利文化在薪酬方面的表現(xiàn)。成就獎金替代成就工資能夠在一定程度上消除員工的這種認知及其負面影響。17績效加薪和一次性獎金的比較

績效加薪一次性獎金基本工資50000美元50000美元第一年支出（漲5％）（2500）5％（2500）新的基本工資5250050000成本增加額總計25002500第二年支出（漲5％）（2625美元＝0.05×52500）5％（2500＝0.05×5000）新的基本工資55125（52500＋2625）50000成本增加額總計512550005年之后

第5年支出30392500新的基本工資638145000018三、個人獎勵計劃（一）兩個主要變量的確定。在建立個人激勵計劃時，我們需要考慮兩個決定激勵計劃的主要變量：1、工資率的確定工資率的確定方法有兩種：以單位產(chǎn)量為基礎(chǔ)的定額方法和以單位產(chǎn)出的時耗為基礎(chǔ)的計時方法。2、產(chǎn)出水平與工資的特定關(guān)系在確定產(chǎn)出水平與工資的特定關(guān)系時，也有兩種方法：在工資和產(chǎn)出之間建立一一對應(yīng)的關(guān)系，此時，工資是產(chǎn)出函數(shù)的常量；工資是產(chǎn)量函數(shù)的變量，即在確定既定的產(chǎn)出標準的基礎(chǔ)上，那些能夠超過既定標準的員工可以獲得更高的工資率。19（二）績效標準的確定個人激勵計劃應(yīng)該以標準的績效水平為基礎(chǔ)，而標準的績效水平應(yīng)該由績效管理的專職人員通過某種科學(xué)的時間研究或者工作分析來確定。（三）個人激勵計劃的主要類型1、直接計件工資計劃工資直接依據(jù)產(chǎn)出水平而發(fā)生變化。操作步驟是：先確定在一定時間內(nèi)應(yīng)當(dāng)生產(chǎn)出來的標準產(chǎn)量，然后根據(jù)單位產(chǎn)出數(shù)量確定單位時間工資率，最后根據(jù)實際產(chǎn)出水平算出實際應(yīng)得收入。應(yīng)得工資=完成件數(shù)×每件工資率20變通：泰勒計劃與梅理克計劃以標準產(chǎn)量為依據(jù)，根據(jù)實際產(chǎn)出水平的不同確定不同的工資率，目的是加大對那些能夠超額完成工作任務(wù)員工的激勵水平。這兩種方法又被統(tǒng)稱為差額計件工資計劃。泰勒的差別計件制首先制定標準產(chǎn)量，然后根據(jù)員工完成標準的情況有差別的給予計件工資梅里克多級計件制這種計件制將員工分成了三個等級，隨著等級的變化，工資率遞減10%，中等和劣等的員工獲得合理的保持，而優(yōu)等的員工則會得到額外的獎勵。21馬太效應(yīng)22個人獎勵計劃---差額計件工資計劃232、標準工時計劃所謂標準工時計劃，是指首先確定正常技術(shù)水平的工人完成某種工作任務(wù)所需要的時間，然后再確定完成這種工作任務(wù)的標準工資率。如果員工能夠在少于預(yù)期的標準時間內(nèi)完成工作，他們的工資仍然按標準時間乘以其小時工資率計算。如果裝配一個半噸重的卡車引擎的標準時間是5小時，而一個機械師在4.5小時內(nèi)完成了工作，其工資仍按5小時乘以小時工資率變通：哈爾西50-50獎金制和羅恩制哈爾西50-50獎金制特點是工人和公司分享成本節(jié)約額，通常是五五分賬，若工人在低于標準時間內(nèi)完成工作，可以獲得的獎金是其節(jié)約工時的工資的一半。24若某工人的工資率為25元∕工作時，預(yù)計4個工時可以完成工作，但他在3個工作時內(nèi)完成了工作，則他的收入是：E=25×3+（1∕2）×（4—3）×25=87.5元。羅恩制特點是獎金水平不固定，依據(jù)節(jié)約時間占標準工作時間的百分比而定。若某工人完成工作的實際時間是6個工作時，標準工作時間是8個工作時，每個工作時的工資率是20元，則他的收入是：E=20×6+[（8－6）∕

8]×20×6=150元。當(dāng)實際工作時間相當(dāng)于標準工時的一半時，所得的獎金與哈爾西制相同。253、傭金制單純傭金制收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價×提成比率小王在實行單純傭金制的A公司推銷產(chǎn)品，提成比率為3.5%，若銷售出180件單價為100元的產(chǎn)品收入=180×100×3.5%=630混合傭金制有底薪保證收入，但提成率偏低收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價×提成比率+底薪同上，提成率為2.5%，底薪300元。收入=180×100×2.5%+300=75026超額傭金制必須完成一定的銷售額才會有收入收入=銷售產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價×提成比率—定額產(chǎn)品數(shù)×每件產(chǎn)品單價×提成比率同上，定額為200件，提成率為2.5%，實際銷售600件。收入=600×100×2.5%—200×100×2.5%=1000上述提成比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷量越大，提成比率越高，也可以遞減，即銷量越大，提成比率越低。優(yōu)點：富有激勵作用，控制銷售成本容易；缺點是有銷售波動情形下不適應(yīng)，收入不穩(wěn)定，管理難度增加27（四）個人激勵計劃的實施條件1、缺點：對傳統(tǒng)制造業(yè)中生產(chǎn)類員工比較適用，但對于企業(yè)中管理性工作崗位和專業(yè)性工作卻很難適用可能會對企業(yè)的技術(shù)進步、員工的相互學(xué)習(xí)帶來阻礙往往會導(dǎo)致員工顧此失彼不利于員工掌握多種不同的技能2、實施條件員工的工作結(jié)果是自己能夠完全控制的績效標準必須清楚明確，便于衡量，且在特定的考核周期內(nèi)具有相對穩(wěn)定性企業(yè)要有規(guī)范的人力資源管理制度。28漁夫的故事海邊住著一個漁夫，勤勤懇懇地捕了很多年魚，攢錢買了兩艘漁船，并雇用兩個人幫他捕魚。在雇人前，朋友們告訴漁夫要雇本地人，不要雇外地人。漁夫不同意，因為漁夫覺得本地人的工資高，而外地人的工資比較低。于是漁夫雇了兩個外地人，外地人很能干，工作也很賣力。漁夫除了付固定的工資外，還按照他們捕到魚的數(shù)量給他們發(fā)獎金。漁夫暗暗高興，心想還是自己有眼光。一年后，兩個外地人要回家，辭去了工作哦。漁夫又想再雇兩個人為他捕魚，但是工人看了漁夫的船后，都不愿意為漁夫工作，漁夫終于明白了為什么朋友勸他不要雇傭外地人。原來外地人的流動性比較大，他們往往做了一兩年后就會離開，為了能拿到更多的工資，根本不注意漁船的保養(yǎng)，拼命地使用，漁船的損耗很大，所以漁夫第二年就很難雇傭到人來為他捕魚了。29先鋒機械廠的分配政策1992年初，浙江先鋒機械廠開發(fā)研制成功齒輪齒條式自動開門機，性能明顯優(yōu)于國內(nèi)同類產(chǎn)品。但1993年初，仍未在市場上打開銷路。為了改變現(xiàn)狀，廠長決定打破經(jīng)銷人員的“鐵飯碗”，每月只發(fā)生活費，其余收入按推銷額的1％提成。新的分配政策宣布后，經(jīng)銷人員普遍有意見，有的人甚至要求調(diào)離經(jīng)銷科。廠長經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷人員普遍對產(chǎn)品缺乏信心和了解，也對自己能否打開推銷局面表示懷疑。因此，廠長決定舉辦經(jīng)銷人員培訓(xùn)班，講解新型開門機的原理、構(gòu)造、優(yōu)點及安裝維護知識、市場營銷方面的知識。30同時修改了分配政策：開拓市場第一年，只要推銷工作有進展，就可拿到工資和機關(guān)平均獎；第二年只拿基本工資和補貼，獎金按推銷額的0.5％提成；第三年只拿生活費，其余按推銷額的1.2％提成。經(jīng)銷人員立即奔赴全國各地。小馮工作積極、努力，銷售成績非常好。年底，小馮計算自己當(dāng)年的提成額將超過2萬。年終總結(jié)大會上，廠長宣布給經(jīng)銷人員兌現(xiàn)，按推銷額評出前三名，當(dāng)眾授予“推銷能手”的獎狀，并戴上大紅花。1．新的分配政策宣布后，為什么經(jīng)銷人員普遍有意見？2．修改后的三年分配政策是否合理，為什么？3．重獎“推銷能手”并給經(jīng)銷人員兌現(xiàn)，會有什么作用31四、群體激勵計劃（一）內(nèi)涵：群體激勵計劃是獎勵員工的集體績效，而不是每個員工的個人績效。三步法：1、將設(shè)定的績效標準作為報酬的基礎(chǔ)。2、確定激勵性報酬的多少。3、確定報酬的支付形式及在群體成員之間如何分配。（二）群體激勵計劃的優(yōu)缺點優(yōu)點：績效容易衡量；高度評價合作的價值；團隊合作；參與決策缺點：績效－報酬聯(lián)系疏遠：搭便車問題；流動率上升；員工薪酬風(fēng)險上升32一起由獎金分配引起的風(fēng)波A煤礦是有200余人的年產(chǎn)120萬頓原煤的中型煤礦，2006年上級主管部門特撥下15萬元獎金，獎勵該礦在安全生產(chǎn)中做出貢獻的廣大員工。在這15萬元獎金分配過程中，該礦礦長召集下屬五位副礦長和工資科長、財務(wù)科長、人事科長和相關(guān)科室的領(lǐng)導(dǎo)開了一個“分配安全獎金”的會議。這些高層管理者認為，工人只需保證自身安全；而主管不但要保證自身安全還要負責(zé)一個班級、區(qū)、隊或一個礦的安全工作；尤其是礦領(lǐng)導(dǎo)，不但要負經(jīng)濟責(zé)任，還要負法律責(zé)任。因此會議決定將獎金根據(jù)責(zé)任大小分為五個檔次，礦長3000元，副礦長2500元，科長800元，一般管理人員500元，工人一律50元，獎金剛好發(fā)完。33獎金下發(fā)后全礦顯得風(fēng)平浪靜，但幾天后礦里的安全事故就接連發(fā)生。當(dāng)?shù)V長親自帶領(lǐng)工作組到各工隊追查事故起因時，礦工們說：“我們拿的安全獎金少，沒那份安全責(zé)任，干部拿的獎金多，讓他們干吧！”還有一些工人說：“老子受傷，就是為了不讓當(dāng)官的拿安全獎。”

請結(jié)合本案例回答下列問題：（1）請剖析A煤礦的獎金分配方案，并說明它產(chǎn)生負激勵作用的原因。

（2）本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)重點考慮哪些因素？

（3）如你是該礦負責(zé)人會如何分配這批獎金？并說明理34（1）A媒礦的獎金分配方案產(chǎn)生負激勵作用的原因：①安全獎金的分配按行政級走，得不到廣大基層礦工的認同。②對同一行政級別的員工搞平均主義，對內(nèi)缺乏公平性。③A媒礦的員工人數(shù)多，基數(shù)大，每個人能得到的獎金不多，尤其是基層礦工，每個人才50元，員工對激勵的感受度弱，很難起到激勵作用。

（2）本次獎金分配方案的設(shè)計應(yīng)考慮的因素：安全責(zé)任。①區(qū)分負有直接安全責(zé)任和負有間接安全責(zé)任的員工。②區(qū)分安全意識淡薄和安全責(zé)任意識強的員工。③借此完善安全責(zé)任制。

分配方式：①不同分配方式的激勵力度不同。②不同分配方式激勵持續(xù)的時間不同。

（3）獎金分配方案：A煤礦員工人數(shù)多，基數(shù)大，如果將15萬元分發(fā)下去，每個員工得到的金額很少，起不到激勵的作用，因此建議采取團隊激勵的方式分配獎金，如建設(shè)員工俱樂部。這種激勵方式的優(yōu)點如下：使員工能更好地度過業(yè)余時間；通過俱樂部進一步宣傳安全生產(chǎn)的知識；為企業(yè)員工的溝通提供新的平臺；激勵力度大；激勵持續(xù)時間長久。35（三）群體激勵計劃的基本類型。1、小群體激勵計劃是指人數(shù)較少的一個班組的成員在達到具體目標之后分享一筆獎金。在小組獎勵計劃中，無論組員績效完成情況怎樣，每個小組成員只有在實現(xiàn)小組目標后才能獲得獎金，這就要求強調(diào)團隊內(nèi)部和團隊之間的合作。分配方式：一是組員平均分配獎金。二是組員根據(jù)其對小組極小的貢獻大小得到不同金額的獎金。三是根據(jù)每個組員的基本工資占小組所有成員基本工資總數(shù)的比例確定其獎金比例。362、收益分享計劃含義：指的是將一個部門或整個企業(yè)在本期生產(chǎn)成本的節(jié)約或人工成本的節(jié)約與上期的相同指標進行比較，然后按照某一事先確定的比例把節(jié)約額度在這一部門或整個企業(yè)中的全體員工之間進行分配。優(yōu)缺點：優(yōu)點是：那些從事間接服務(wù)的、個人業(yè)績不容易觀察的員工可以得到獎勵；使員工看到組織整體的貢獻，促進團隊本身的成就感。缺點是可能引起小組之間的惡性競爭。另外，生產(chǎn)效率地的員工在工作團隊中有搭便車的現(xiàn)象。收益分享計劃適用于工作領(lǐng)域的技術(shù)改進的同時并不強迫生產(chǎn)效率的提高。37A：斯坎倫計劃產(chǎn)生于20世紀30年，它利用員工和管理層委員會在降低成本方面取得進展進行獎勵。1935年，美國的拉波因特鋼鐵公司由于管理不善，員工積極性不高，使企業(yè)瀕臨破產(chǎn)。當(dāng)時是美國俄亥俄州帝國鋼鐵公司工會主席的約瑟夫·斯坎倫指定了一個提高生產(chǎn)率的計劃。該計劃規(guī)定，如果工廠的勞動力成本站產(chǎn)品銷售額的比率低于某一特定的標準，雇員將活動貨幣獎勵。假定標準勞動力成本是24萬美元，由于實際勞動力成本為21萬美元，所以節(jié)省下來的勞動力成本為3萬美元。工廠獲得成本節(jié)約的50%，而雇員活動另外的50%。這項計劃被稱為斯坎倫計劃。斯坎倫計劃的實施不僅使拉波因特鋼鐵公司免于破產(chǎn)，而且被推廣到其他公司。38斯坎倫計劃的目的是降低公司的勞動成本而不影響公司員工的積極性。獎勵的主要依據(jù)是員工的工資（成本）與企業(yè)銷售收入的比例，目的是鼓勵員工增加生產(chǎn)以降低成本，因而使勞資雙方均可以獲得利益，其計算公式為：員工獎金=節(jié)約成本75%=(標準工資成本-實際工資成本)75%=(商品產(chǎn)值工資成本占商品產(chǎn)值百分比-實際工資成本)75%其中，工資成本占商品產(chǎn)值的百分比由過去的統(tǒng)計資料得出。39某公司去年商品值為10，000，000元，總工資額為400，000元，目前的商品產(chǎn)值為9，500，000元；標準工資成本為：9，500，000×（400，000÷10，000，000）＝380，000元，而實際只有330，000元；節(jié)約成本＝380，000－330，000＝50，000元員工獎金＝50，000×0.75＝37500元其余的25%則是公司預(yù)留的儲備金，以供日后的需要。

40B：拉克計劃由艾倫·拉克于1933年提出。又稱產(chǎn)量份額計劃，是建立在小時員工的總收入與員工所創(chuàng)造的產(chǎn)品價值之間的關(guān)系基礎(chǔ)上的激勵計劃。通常只針對生產(chǎn)工人。拉克比率=[凈收入－（原材料、供應(yīng)物及提供服務(wù)的成本）]／計劃參與者的總雇傭成本拉克計劃在原理上與斯坎倫計劃相仿，但計算公式復(fù)雜得多。拉克計劃的基本假設(shè)是員工的工資總額保持在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個固定水平上。拉克主張研究公司過去幾年的記錄，以其中工資總額與生產(chǎn)價值(或凈產(chǎn)值)的比例作為標準比例，從而確定獎金數(shù)目。41例：去年ABC公司的凈收入是750萬美元，支付了320萬美元的原材料費、25萬美元的各種供應(yīng)物以及22.5萬美元的服務(wù)費?；谶@些數(shù)據(jù)，附加價值是382.5萬美元[750-（320+25+22.5）]。同年，總的雇用成本是240萬美元，則該公司的拉克比率為1.59（382.5萬美元/240萬美元）。這個比率說明1美元雇傭成本產(chǎn)生1.59美元的附加價值。也就是說，只有當(dāng)當(dāng)期的拉克比率大于1.59時，公司員工才能分享當(dāng)期的績效獎金。42C：效率增進分享計劃從實物方面衡量生產(chǎn)效率的提高。以勞動時間比率公司為基礎(chǔ)。這種計劃的目的是使用更少的勞動時間生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。偏重于為員工提供制造產(chǎn)品的刺激獎勵。假設(shè)一工廠，雇員：100名；生產(chǎn)時間：50周；產(chǎn)量：50000；雇員總工作時間：200000小時；則每單位產(chǎn)品耗費的平均時間為200000÷50000=4小時。該工廠實施效率增進分享計劃，如果單位產(chǎn)品耗時低于4個小時的標準將，管理人員和員工將平分由于生產(chǎn)效率提高帶來的收益在某周內(nèi)102名雇員工作4080小時，生產(chǎn)了1300單位產(chǎn)品，產(chǎn)品價值1300×4=5200小時，收益5200-4080=1120。其中一半由雇員分享。按每個雇員一周的工資計算：每人將獲得560÷4080=13.7%的額外補償。單位產(chǎn)品耗時：（4080+560）÷1300=3.57小時﹤4小時433、利潤分享計劃內(nèi)涵：值得使用盈利狀況的變動作為整個企業(yè)業(yè)績的衡量標準，超過目標利潤的部分在整個企業(yè)的全體員工之間進行分配，使每個員工得到的利潤份額相同或與基本工資成比例利潤分享計劃旨在為員工提供通過為企業(yè)的發(fā)展做貢獻而增加收益的機會。利潤分享計劃可在一定程度上增強對員工的激勵，促進勞動生產(chǎn)率的提高。同時這項計劃使得企業(yè)的人工成本具有可變性。如果企業(yè)沒有利潤，那么就不會發(fā)生員工激勵費用。企業(yè)利潤受外部影響較大，并不僅靠員工個人努力就可以達到；絕大多數(shù)每個員工得到的利潤份額都相同或與每個員工的基礎(chǔ)工資成比例，因此員工所得到的獎勵與個人的工作績效之間可能缺少明確的聯(lián)系。44種類：A：現(xiàn)金利潤分享計劃是利潤分享最簡單的模式，指當(dāng)年利潤的一部分直接作為紅利以現(xiàn)金的形式在企業(yè)的全體員工之間進行分配。步驟：(1)從公司總利潤中提出利潤分享基金。一是按固定比例提?。唬ü潭ò碼%提）二是分成不同的利潤提取段；（利潤﹤A，按a%提；利潤≧A，按b%提）三是達到一定標準后才能提取利潤。（利潤﹤A，不提，利潤≧A，按a%提）(2)將利潤分享基金在員工之間進行分配。一是按照員工年收入的比例分配，或者按照薪酬等級的比例分配。二是按照員工在實際分配期內(nèi)的貢獻進行分配。45B：延期利潤分享是一種長期的激勵形式。近年來，很多美國公司的利潤分享計劃都為員工把現(xiàn)金獎勵存在賬戶中，延期至員工退休后進行支付，作為他們退休后的收入。（類似養(yǎng)老保險）與現(xiàn)金現(xiàn)付制不同，在遞延制下，員工只有在退休后，從帳戶中取錢時才繳稅。如果想要從這個帳號提前支取的話，就要繳納很大一筆稅金罰款。這對員工的跳槽形成了一定的約束。但以延期支付的方式發(fā)放獎金時，員工獲得的這一獎勵與員工努力之間的時間間隔比較長，易使獎金與工作績效之間的關(guān)聯(lián)減弱。46上海家樂福建工資增長機制2011-03-24邵珍來源：文匯報市總工會派員作為協(xié)商代表，直接參與家樂福的10輪集體協(xié)商談判。最終企業(yè)和工會雙方達成一致，建立集體協(xié)商機制，簽訂集體合同，并且每年2月份就員工工資增長進行協(xié)商。在家樂福第一份集體合同中明確：2011年全日制員工工資增長率平均達8%，其中企業(yè)職工最低工資標準比市最低工資標準上浮5%。這一條款將使家樂福約70%的職工受益，月工資增加224元。此外集體合同還增加了：為工作滿12個月的職工發(fā)放第13個月工資；休假制度喪假中增加了配偶父母；每兩年組織女職工包括退休女職工婦科體檢；為員工辦理工會互助保障計劃；增加員工淋浴設(shè)備，并設(shè)置員工專用自行車停放區(qū)域，保障員工自行車安全；為所有當(dāng)月生日員工舉辦生日慶祝會，贈送禮品等福利待遇條款。47沃爾瑪?shù)睦麧櫡窒碛媱澥聵I(yè)的成功有賴于組織內(nèi)部全體成員的共同努力。沃爾瑪公司的成功有諸多因素，其中最為重要的一點就是，管理者與員工之間良好的合作關(guān)系，視員工為事業(yè)合作伙伴。視雇員稱為“合伙人”這個念頭來源于山姆·沃爾頓在英格蘭的一次旅行。那次山姆·沃爾頓和海倫到溫布爾登去看網(wǎng)球賽。一天，他們正在倫敦的一條街上散步，他忽然在一家商店的門前停了下來。那是Ｊ·Ｍ·劉易斯合伙公司。山姆·沃爾頓目不轉(zhuǎn)睛地盯著這家公司的招牌，興奮地高叫：“瞧這招牌寫得多棒?！痹瓉?，招牌上面列有所有員工的姓名，而管理者與這些員工之間則是一種合伙關(guān)系。山姆·沃爾頓嘖嘖贊嘆不已，“沃爾瑪也該這么做?！蓖譅柆斔袉T工建立合伙關(guān)系，于是，一回到家，他就作出了一項決策——從此把商店員工稱為“合伙人”，而不再是雇員。481971年，公司開始正式在全公司內(nèi)推行利潤分享計劃:凡是加入公司一年以上，每年工作時數(shù)不低于100小時的所有員工，都有權(quán)分享公司的一部分利潤。公司根據(jù)利潤情況按員工工薪的6%提留，提留后用于購買公司股票，當(dāng)員工離開公司或是退休時就可以得到一筆數(shù)目可觀的現(xiàn)金或是公司股票?？傮w看來，公司每年提留的金額大約是工薪總額的6%，結(jié)果計劃發(fā)展極快。在1972年，用于該計劃的金額是173萬美元，共128人獲益。而1991年，公司為當(dāng)年利潤分享計劃提留的資金已高達12500萬美元。到1992年，涉及金額已達18億美元?？傊?，隨著公司銷售額和利潤的增長，所有員工的紅利也都在增加。員工為公司發(fā)展而不斷努力，也因此而獲益匪淺。49一位在沃爾瑪已工作了20年的貨車司機說，他1972年進公司時，參加了公司的講習(xí)班，山姆·沃爾頓在培訓(xùn)時對他們說:“如果你們在公司持續(xù)工作20年以上，你們將能領(lǐng)到10萬美元以上的利潤分紅。”這位司機當(dāng)時根本不相信。因為他剛從一家工作了13年的運輸公司辭職，只拿到700美元。如今20年過去了，他的利潤分享金不是10萬美元，而是70.7萬美元。沃爾瑪通過利潤分享計劃和員工購股計劃，建立員工和企業(yè)的合伙關(guān)系，使員工感到公司是自己的，收入多少取決于自己的努力，因此會關(guān)心企業(yè)的發(fā)展，加倍努力地工作。50沃爾瑪停止利潤分享計劃（每日經(jīng)濟新聞2010-10-12）近日，沃爾瑪對外宣布，準備從明年2月開始停止利潤分享的計劃。據(jù)了解，此舉的主要目的在于刺激沃爾瑪對的利潤增長。據(jù)了解，沃爾瑪?shù)膯T工利潤自動分享渠道已經(jīng)開設(shè)長達39年之久。不過在公司看來，這個渠道的現(xiàn)金流計劃過早的被員工分享了。沃爾瑪發(fā)言人大衛(wèi)·托瓦表示，在早前的利潤分享計劃下，員工最高可以獲得4%該公司的利潤。而這一計劃的實施，對于沃爾瑪員工的而言將會帶來最直接的損失，員工的收入將同比下降。中投顧問高級分析師黎雪榮在接受采訪時指出："這樣的做法將會使員工的忠誠度有所下降，而停止激勵政策之后，公司是會用一些福利或是其他的制度來完善的。"沃爾瑪將向員工提供更多的共同基金和獎金補償以應(yīng)付醫(yī)療開支，而新的退休計劃將提供占收入6%的福利。51利潤分享計劃與收益分享計劃的區(qū)別與聯(lián)系1、實施范圍不同利潤分享計劃通常在整個公司范圍內(nèi)實施，而收益分享計劃通常在各個部門范圍內(nèi)實施。2、對業(yè)績的衡量角度不同，對員工的激勵力度不同收益分享計劃它不是要分享利潤的一個固定百分比，而常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標達成聯(lián)系在一起的，員工們能夠更為清楚地知道何種行為或價值觀變化能夠?qū)е骂A(yù)期的結(jié)果，收益分享計劃的激勵性就可能會比利潤分享計劃的激勵性更強。3、獎勵支付周期不同收益分享計劃下的獎勵支付通常比利潤分享計劃下的獎勵支付周期更短，同時更為頻繁。4、收益分享計劃具有真正意義上的自籌性質(zhì)。52五、長期績效獎勵計劃（一）概念和作用1、概念：又成為長期激勵計劃，主要指根據(jù)超過一年（通常是3-5年）的績效周期來評定員工業(yè)績并據(jù)此對員工進行激勵的計劃。2、作用：長期激勵計劃把員工收益與公司的長期績效聯(lián)系在一起，激勵員工為組織的長期績效考慮，避免員工的短期行為。長期激勵計劃的支付通常是以三年到五年為一個周期計劃有助于保留高水平人才；長期激勵計劃創(chuàng)造了一種所有者意識，從而為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。53（二）類型（以股票為媒介）1、現(xiàn)股計劃（經(jīng)理與員工）通過公司獎勵或參照股權(quán)當(dāng)前市場價值向企業(yè)經(jīng)理人員出售股票的股權(quán)計劃。經(jīng)理人能夠及時獲得股權(quán)，同時規(guī)定經(jīng)理人員在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。2、期股計劃（高層管理人員）公司和經(jīng)理人員約定在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量的股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定，同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。3、期權(quán)計劃（高層管理人員）

公司給予經(jīng)理人員在將來某一時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股票的權(quán)利，經(jīng)理人員到期可以行使也可以放棄這個權(quán)利，購股價格通常參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。同時對經(jīng)理人員在購股后出售股票的期限作出規(guī)定。54不同類型股權(quán)計劃的權(quán)利義務(wù)比較增值收益權(quán)持有風(fēng)險股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股√√√√×期股√√××√期權(quán)√×××√1、三種計劃一般都能使員工獲得股權(quán)的增值收益權(quán)2、現(xiàn)股計劃和期股計劃要承擔(dān)股權(quán)貶值的風(fēng)險3、現(xiàn)股計劃中的員工在即期便擁有表決權(quán)4、現(xiàn)股計劃中的員工必須在即期投入資金5、期股和期權(quán)計劃享受貼息優(yōu)惠權(quán)55干股56干股是指股東不必實際出資就能占有公司一定比例股份份額的股份。我國法律規(guī)定：股東應(yīng)當(dāng)足額繳納公司章程中規(guī)定的各自所認繳的出資額，股東不按照前款規(guī)定繳納所認繳的出資，應(yīng)當(dāng)向已足額繳納出資的股東承擔(dān)違約責(zé)任。因此，我國不存在所謂的“干股”。但是，現(xiàn)實中有人把工業(yè)產(chǎn)權(quán)、非專利技術(shù)等無形資產(chǎn)的出資稱作“干股”，這其實是沒有正確認識無形資產(chǎn)的資產(chǎn)價值。經(jīng)過評估確認了價值的無形資產(chǎn)，在公司設(shè)立時，依法辦理了轉(zhuǎn)移手續(xù)的，應(yīng)當(dāng)認為是實際出資，而不是所謂的“干股”。一般情況下，干股的取得和存在是以一個有效的贈股協(xié)議為前提。由于股東并沒有實際出資，因此股東資格的確認完全以贈股協(xié)議為準，只要贈股協(xié)議合法，就享有贈股協(xié)議中約定的權(quán)利和應(yīng)盡的義務(wù)。57原美國薪酬管理學(xué)會的一項調(diào)查顯示：美國有將近56%的企業(yè)實施某種形式的股票所有權(quán)計劃，700萬~1000萬名勞動者通過股票所有權(quán)計劃建立了自己的經(jīng)濟保障體系。股票所有權(quán)計劃涵蓋的員工數(shù)量也出現(xiàn)了很大增長。39%的大公司已經(jīng)建立了覆蓋一般以上員工的股票選擇權(quán)計劃。對1999年1200家各種規(guī)模和領(lǐng)域的美國公司所進行的研究發(fā)現(xiàn)，達到股票所有權(quán)計劃資格要求的員工比例已經(jīng)從1998年的12%上升到了1999年19%。而且普通員工（主要是一些藍領(lǐng)工人）也有越來越多的參與股票所有權(quán)計劃的機會了。而且這一趨勢還有進一步擴大的勢頭。58沃爾瑪?shù)摹肮蛦T購股計劃沃爾瑪還有一個“雇員購股計劃”。這個計劃讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15％的價格購買股票。這項計劃從1972年開始實施，屬于職工福利，然而又是自愿的。員工購買公司股票享有比市價低15％的折扣，并可用薪水抵扣。由于公司股票的升值，這一計劃使許多員工積累了大量財富。例如前述那位貨車司機，除利潤分享金外，他還用買賣股票賺的錢買了房子和許多東西。當(dāng)然，那些管理人員，包括在公司長期工作的中層管理人員積累的財富更多，不少人都成了百萬甚至千萬富翁。這項計劃有約80％的員工參與，因為通過考核，他們的資格可以達到。但由于還有大約20％的員工要么還不夠資格，要么是進公司的時間尚不夠長，從而不能參與利潤分享。所以，沃爾瑪還推行了許多獎勵和獎金計劃，以使每個員工都能像合伙人那樣參與公司業(yè)務(wù)。

59美國西南航空公司：該公司與飛行員簽訂了一個為期10年的合同，為了誘使飛行員放棄在前5年中的加薪權(quán)利，公司允許飛行員購買數(shù)量最高可達140萬股的公司股票，而價格則按照事先約定的一個相對較低的水平上。這不僅對公司財務(wù)來說是一件好事，而且有助于促使自己的關(guān)鍵員工將主要精力集中在使得公司的績效在長期中保持在最高的水平上。UtiliCorpUnited公司為了創(chuàng)建一種參與性質(zhì)更濃的績效導(dǎo)向型文化，公司建立了一種全員參與的股票所有權(quán)計劃，該計劃的目標是使本公司員工擁有公司25%的股份。為了激發(fā)大家的興趣，公司以15%的折扣來向員工提供股票，并且允許他們購買價值最多可達到他們基本薪酬20%的股份。甚至對關(guān)鍵員工的年度獎金也以股票的形式支付。美國企業(yè)股票所有權(quán)計劃60聯(lián)想集團的股票期權(quán)計劃1994年前后，為解決聯(lián)想集團創(chuàng)業(yè)者的工資福利與其創(chuàng)造的價值極度不對稱的問題，使企業(yè)未來的發(fā)展與老員工的切身利益結(jié)合起來并支持年輕一代迅速走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，中科院從其擁有的100%聯(lián)想集團股權(quán)中拿出35%的分紅權(quán)給聯(lián)想集團員工持股會。員工持股會將持有的35%分紅權(quán)分別以35%、20%和45%的份額進行再分配，其中35%分配給公司創(chuàng)業(yè)時期有特殊貢獻的老員工計15人；20%分配給1984年以后一段時間內(nèi)較早進入公司的員工約160人；45%根據(jù)貢獻大小分配給后來有特殊貢獻的員工。1999年聯(lián)想集團正在著手徹底的股份制改造，其核心便是將35%的員工分紅權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的完整意義上的股權(quán)。61股票期權(quán)計劃實例1990年，IBM公司董事會打破常規(guī)，選擇郭士納擔(dān)任新一屆董事長兼CEO。IBM公司于郭士納的聘用合同中除了確定郭士納的薪金外，還明確了第一年給予郭士納50萬股IBM公司的股票期權(quán)，第二年再給22.5萬股股票期權(quán)，其購買價格為1993年IBM公司股票的平均市價，約每股50美元。截止1996年底，郭士納累進擁有的股票期權(quán)達77萬股，按1999年11月22日IBM公司股票的收盤價158.5美元計算，郭士納在任職不到4年時間所獲得的股票期權(quán)將為他帶來8000萬美元的純收益。美國時代華納公司規(guī)定經(jīng)理人員必須以每股150美元的價格購買一定數(shù)量的股票，而但是的市場價格只有118美元。這樣，只有在企業(yè)股票的市場價格漲到150美元以上時，經(jīng)理人員才會有收益，否則將無利可獲，這就形成了更強的激勵。62微軟放棄股票期權(quán)到底意味著什么新浪科技訊美國東部時間2003年11月10日(北京時間11月11日)消息，微軟股東周二批準了微軟開始向員工發(fā)放受到限制的股票而不再授予股票期權(quán)的計劃。63如果說被稱為“以未來收益激勵現(xiàn)在奮斗、以長遠發(fā)展約束短期行為”的股票期權(quán)的主要功能是鼓勵經(jīng)營者創(chuàng)新和創(chuàng)造長期股東價值的話，那么限制性股票應(yīng)是一種更為有效的留人手段。審視始于1950年的股票期權(quán)制度，會發(fā)現(xiàn)它更適用于創(chuàng)業(yè)型的高科技企業(yè)，因為這些企業(yè)的共同特征是，現(xiàn)金流短缺導(dǎo)致薪酬不盡如人意，但卻有著無可限量的前景。股票期權(quán)的基本含義是，用事先議定的某一時期的股票價格，購買未來某一時期的該種股票。在高科技產(chǎn)業(yè)快速成長的年代，股票期權(quán)扮演了高科技企業(yè)高成長奇跡的領(lǐng)銜主演，執(zhí)行股票期權(quán)就意味著一夜暴富。僅20世紀90年代，微軟就造就了9000多個百萬富翁，因而股票期權(quán)就有了“金手銬”之稱。64但是高科技產(chǎn)業(yè)漸入低迷，微軟股價大幅下跌，以及安然、世通等“會計丑聞”頻頻，原本可以將員工和公司利益緊密聯(lián)系在一起的股票期權(quán)制度受到了挑戰(zhàn)。許多近幾年加入微軟的員工所持有股票期權(quán)的執(zhí)行價格高于微軟目前的股價，根據(jù)運作原理，只有當(dāng)公司股價高于執(zhí)行價格，股票期權(quán)才物有所值?！敖鹗咒D”無疑變成了“雞肋”，與同行和對手們相比，微軟的薪酬制度已魅力盡失，激勵作用蕩然無存。這不僅挫傷了員工的創(chuàng)造性和敬業(yè)度，還導(dǎo)致大量人才外流。正因如此，微軟公司毅然決定放棄曾為締造“微軟帝國”立下汗馬功勞的股票期權(quán)制度，轉(zhuǎn)而發(fā)放限制性股票。65期權(quán)能否造就一代新富作為股票期權(quán)試點企業(yè)的北京雙橋制藥公司副總經(jīng)理李士鑫談了對期權(quán)的看法。他說如果出資10萬元持有公司股份，得到的股票期權(quán)是出資的3倍即價值30萬元，這就意味著他在任期三年中，企業(yè)每年的凈資產(chǎn)收益率必須達到25％以上，實股和期股收益達到10萬元，3年中不需要自己掏錢，期股即可變現(xiàn)，能擁有價值40萬元的股份。相反，如果公司每年的凈資產(chǎn)收益率低，要想保住應(yīng)得股權(quán)，他每年必須再掏出大量現(xiàn)金投入企業(yè)，而且有可能最后血本無歸。用李經(jīng)理自己的話說，經(jīng)營者所面臨的壓力是所謂“不算不知道，一算嚇一跳”。注：載《北京青年報》1999年12月5日第17版。66六、特殊績效獎勵計劃（一）傳統(tǒng)薪酬管理體系的弊端1、不能反映員工作出的超出績效標準范圍的貢獻，這種貢獻對企業(yè)有重要的意義，但卻不能在制度上得到認可和激勵。

2、不能激勵員工的“組織公民行為”，例如為企業(yè)發(fā)展獻計獻策、促進團隊合作等。（二）含義是指為那些作出超額貢獻和特殊貢獻的員工提供額外貨幣或非貨幣獎勵的薪酬制度，一般采取專項計劃或方案的形式。其設(shè)計的主要目的在于兼顧對員工任務(wù)績效和周邊績效的綜合評價，承認和鼓勵員工一切有利于企業(yè)生產(chǎn)率提高和業(yè)績增長的行為。67（三）特征1、獨立運作2、形式多樣3、定制化與個性化（四）作用與功能1、確保激勵機制的完整性。2、提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性。3、體現(xiàn)以人為本的管理理念。4、具有成本控制的靈活性。5、對員工行為鼓勵具有針對性。68（五）獎勵對象1、超額績效指員工遠遠超出工作要求和正常崗位范圍之外的優(yōu)秀業(yè)績或特殊的績效行為，超額績效往往屬于短期的異?？冃П憩F(xiàn)。

2、周邊績效。與任務(wù)績效相區(qū)別的一種績效。任務(wù)績效一般與特定職位和崗位相對應(yīng)，包括可考察的數(shù)量和標準化的結(jié)果績效，例如產(chǎn)量、單位時間內(nèi)生產(chǎn)件數(shù)、合格率、企業(yè)業(yè)績、市場份額等一些硬指標；而周邊績效多指那些只能在工作過程中體現(xiàn)出來的績效行為，很難以成果形式進行獨立的評價，如個人自律、同事之間的勉勵、自律行為等。69特殊績效薪酬下的獎勵對象及其內(nèi)容獎勵對象獎勵對象特征主要類型周邊績效工作投入能力開發(fā)縮減勞動時間強化安全與衛(wèi)生意識出勤的穩(wěn)定性為企業(yè)服務(wù)的長期性工作媒介新技術(shù)的開發(fā)與引進提案與建議計劃節(jié)約經(jīng)費節(jié)約原料、能源與改善設(shè)施為組織文化所作出的貢獻超額績效工作產(chǎn)出顯著增加生產(chǎn)量與銷售量新市場與新產(chǎn)品開發(fā)長期較好的業(yè)績表現(xiàn)70（六）獎勵形式特殊績效薪酬的獎勵主要包括貨幣與非貨幣薪酬兩種形式，并與一些具體的獎勵手段相結(jié)合。1、貨幣獎勵，包括現(xiàn)金、股票期權(quán)和股票轉(zhuǎn)讓權(quán)等，比如，企業(yè)設(shè)立總裁基金對每年有超額貢獻的員工實施貨幣獎勵。2、口頭與書面獎勵，如領(lǐng)導(dǎo)表揚、頒發(fā)獎狀、新聞報道和事跡宣傳等一些精神嘉獎。3、與工作相關(guān)的獎勵，如提供晉升、培訓(xùn)機會和帶薪休假等。

4、社交活動獎勵，如為普通員工提供與CEO共同進餐的機會，為普通員工舉辦有高層管理者參加的晚會等。

5、其他物質(zhì)性獎勵，如贈送門票、禮券、旅行、餐券等。71（七）獎勵時機與一般績效薪酬類似，特殊績效獎勵的時機也要體現(xiàn)及時性和強激勵性等特征。一般有三類時機可供選擇：

1、固定的時間，如在年末或新年期間；

2、不規(guī)則的時間，如選擇創(chuàng)造特殊績效與周邊績效的時間；

3、特定時間，如重大項目完成之際，對企業(yè)有重大紀念意義或影響的時刻等。企業(yè)應(yīng)關(guān)注和定期評估特殊績效薪酬計劃的時效性，防止其過時或流于形式。例如，企業(yè)如果長期定時評選“本月或本年度最佳員工”活動，可能會使員工感到平庸，沒有新意。在這種情況下，需要管理部門及時設(shè)計有新意的獎勵項目。721、出勤獎出勤獎是為鼓勵員工連續(xù)出勤行為所設(shè)立的獎項。例如一些汽車制造廠因為高缺勤率不得不使用大量的臨時工，不僅成本上升，產(chǎn)品質(zhì)量也得不到保證。因此，提高出勤率已成為很多汽車制造商努力的目標，設(shè)立出勤獎被看做實現(xiàn)這個目標的重要工具。美國通用汽車公司的出勤獎金計劃規(guī)定，如果員工一個季度沒有缺勤，將獲得50美元的獎勵；如果員工全年沒有請假或缺勤，將額外獲得300美元的獎勵。2、工作年限獎工作年限獎是對那些為企業(yè)長期服務(wù)的員工的獎勵。一些企業(yè)利用工作年限獎來留住核心員工，防止有價值員工的流失，提高員工對企業(yè)的忠誠度。工作年限獎的設(shè)計應(yīng)特別關(guān)注時間因素。例如，某網(wǎng)絡(luò)企業(yè)發(fā)現(xiàn)工作的第三個年頭是技術(shù)員工離職率高峰期，為此，公司設(shè)計了為有三年以上工齡員工增加假期和持有股票的特殊績效薪酬計劃，并取得了良好的效果。73獎勵員工出勤的行為鼓勵計劃缺勤天數(shù)（每季度）獎金全勤250美元1200美元2100美元350美元420美元……注：缺勤天數(shù)不包括公司批準的缺勤如：休假、事假、病假、法定節(jié)假日等。如全年無缺勤再額外給予年度全勤獎1000美元743、伯樂獎伯樂獎是給那些推薦優(yōu)秀員工加入企業(yè)或培養(yǎng)出優(yōu)秀員工的管理者提供的獎勵。一些研究表明，員工推薦已經(jīng)成為企業(yè)招聘的重要手段之一，一些企業(yè)專門獎勵推薦優(yōu)秀人才的行為；同時，隨著人力資源開發(fā)的新技術(shù)——教練技術(shù)被越來越多地使用，對那些熱衷為企業(yè)推薦、發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)優(yōu)秀人才的管理者，也會給予特殊獎勵。4、員工建議獎員工建議獎是指對員工提出的降低成本、提高效益等合理化建議的獎勵，也是激勵員工參與的重要手段。1985年，通用汽車對30.9萬條員工建議支付了大約6400萬美元的獎勵；柯達公司也對8.7萬條員工建議支付了460萬美元的獎勵。企業(yè)在設(shè)置員工建議獎時需要注意一些問題：例如，高層是否有足夠的興趣支持這一計劃；薪酬管理人員能否有足夠的時間監(jiān)督和指導(dǎo)計劃的實施；一線經(jīng)理對員工建議的認可和支持程度，以及員工的創(chuàng)意是否能夠有效地表達等。75金香蕉獎非正式獎勵源自現(xiàn)在非常著名的金香蕉獎的產(chǎn)生。據(jù)說有一次惠普公司的一名工程師突然闖進經(jīng)理辦公室，宣稱他已經(jīng)找到公司為之奮斗好幾個星期的一個問題的解決辦法。經(jīng)理高興極了，動手翻騰起辦公桌，想找出某種東西來感謝工程師，但是沒有找可以適合作為獎勵的東西。最后，經(jīng)理從自己的午餐盒中找出一根香蕉遞給工程師說：“干得好！祝賀你！”當(dāng)時這個員工非常激動，因為他知道這是老總對他的一種莫大的肯定。而這個“金色香蕉獎”立刻變成了一項授予一名具有創(chuàng)造性的員工的珍貴榮譽。從此人們就把那些即時的、自發(fā)的獎勵，經(jīng)理們不用太費心就可以做到的獎勵來作為一種正式獎勵的一個輔助手段，稱為非正式獎勵。

76提案建議獎勵計劃在美國威斯康星州有一個名叫布羅恩的制造公司，員工每給公司的提案建議系統(tǒng)提供一個好的建議，就會得到一個小小的皮毛小熊或鴨子玩具。這個被稱為布羅恩清新點子的方案是根據(jù)公司所生產(chǎn)的空氣清新劑產(chǎn)品的名字而命名的。在實施的四年里，它已經(jīng)給該企業(yè)創(chuàng)造了超過140萬美元的經(jīng)濟價值了。員工提出任何一個能夠給組織帶來最高200美元的成本節(jié)約建議，就可以獲得一次抽獎的機會。如何員工所提建議的成本節(jié)約價值更高，那么還可以獲得更多的抽獎的機會。在每年為成功建議者舉行的宴會上，員工們會參加抽獎，獎金包括現(xiàn)金、額外的休假天數(shù)等各種獎勵。77美孚石油公司背景與內(nèi)容：美孚石油公司創(chuàng)造了高度成功的特殊績效認可計劃，該計劃既包括現(xiàn)金獎勵的成分，也包括非現(xiàn)金成分。非現(xiàn)金獎勵：是一些最高價值為250美元的一些小東西，一件水晶制品、一頓晚餐或者是一張戲票，這些東西將獎勵給那些具有主動性和創(chuàng)造性的個人以及團隊?，F(xiàn)金獎勵：包括兩種——一種獎勵金額介于250美元到2500美元之間；另外一種則最高達到5000美元。這兩種獎勵是授予那些對于公司的利潤產(chǎn)生決定性影響的財務(wù)結(jié)果達成的情況的。實施效果：盡管這一計劃并不便宜，但是其成本有效性卻是很高的，該計劃實施的第一年，公司在兩項小額獎勵上一共支出了32000美元，但是這種投資卻獲得了4000萬美元的收益。在大額獎勵上所進行的投資同樣獲得了很高的投資收益率：投入19000美元，獲得了1800萬美元的收益。78西南航空公司的特殊貢獻認可計劃西南航空公司有許多特殊貢獻認可計劃。如“心中的英雄”就是其中一種新形式，它獎勵那些在后臺工作，但對客戶服務(wù)做出重大貢獻的團隊和個人。給予他們的榮譽是把優(yōu)秀團隊的名字噴涂在飛機上，許多人能分享到這種活動帶來的興奮之情。西南航空公司的特殊績效薪酬還包括“酷兵獎”、“總裁獎”、“最高扳手獎”、“超級明星”、“閃爍之星”、“榮譽之聲”等。其中，最為重要的理念就是要對人們喜歡的任何事情進行獎勵和酬謝，包括生日、周年紀念、晉升、特別的努力都成為慶祝的對象。79例如，公司在芝加哥接管中途航空公司的幾項業(yè)務(wù)時，現(xiàn)場工作組發(fā)現(xiàn)另外一家航空公司占據(jù)了他們公司的航空通道大門，于是員工自己動手把通道設(shè)施和器具從原來的大門上拆了下來，并搭建起一套地勤設(shè)施，從而保證了工作的順利進行。當(dāng)這些員工回到總部時，受到了其他員工的熱烈歡迎，現(xiàn)場懸掛著“歡迎回家！”的橫幅，當(dāng)員工們走進擁擠的休息室時，人們開始歡呼，這使得每個人都為自己取得的成就感到自豪。80沃爾瑪?shù)莫毺匚幕?/p>