公司崗位價值評估方案范文

公司崗位價值評估方案范文名稱TL-GZ11-033共17頁第1頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無一、職位評估的原則1、職位核心性：職位核心性：職位評估對崗不對人，針對的是工作職位而不是目前在這個職位上工作的人。2、一致性:一致性：所有職位必須通過同一套評估工具進(jìn)行評估，在實(shí)際評價前必須對評價委員會的成員進(jìn)行培訓(xùn)，以求達(dá)到對各項(xiàng)因素的一致理解，避免在實(shí)際評價中對意思理解的偏差。3、因素?zé)o重疊：職位評估考察的各項(xiàng)因素，彼此間是相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評價范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的。所以在職位評估時，要嚴(yán)格按照每一因素的定義和范圍來進(jìn)行評判。4、獨(dú)立性：參加職位評估的人員必須獨(dú)立地對各職位進(jìn)行評估，絕對不允許串聯(lián)、協(xié)商打分。5、反饋：對職位評估的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋，讓參與評估的人員及時了解職位評估的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他人的觀點(diǎn)，及時調(diào)整自己的思路。為了保證結(jié)果的及時反饋，數(shù)據(jù)處理應(yīng)與評價委員會的工作同步運(yùn)行，使評價工作提高效率。6、保密性：由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，職位評估的工作程序及評價結(jié)果在沒有形成公司正式文件時處于保密狀態(tài)，屬公司機(jī)密，任何人絕對不允許泄密，評價結(jié)果在一定時間內(nèi)處于保密狀態(tài)。7、針對性：評價因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際評價之前，與評價人員進(jìn)行充分的溝通，盡可能使各類評價因素切合公司實(shí)際。二、職位評估依據(jù)職位評估的唯一依據(jù)是職位說明書，職位評估人員必須嚴(yán)格按照職位說明書的描述進(jìn)行職位評估，而不允許夾雜任何超出職位說明書描述的個人因素。三、職位評估人員1、考評組，也就是直接參與職位評估的打分人員。考評組是評估工作的主體，全公司所有職位的分值和排序要有考評組的筆來決定，因此，考評組成員的素質(zhì)將直接影響到職位評估工作的質(zhì)量。所以，考評組成員必須滿足以下條件：（1）能夠客觀地看問題，客觀性是衡量職位評估工作好壞的重要指標(biāo)；（2）要對整個公司的職位有一個較為全面的了解；（3）在群眾中有一定的影響力；（4）基層人員是一些能干的人，它們對企業(yè)具體運(yùn)作有全面的了解。編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱⑸TL-GZ11-033共17頁第2頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無考評組整體的構(gòu)成上，應(yīng)該考慮到不同部門的特點(diǎn)，對于工作性質(zhì)和職能劃分明顯不同的情況，在考評組的人員構(gòu)成上要有所反應(yīng)。同時，考評組的人員構(gòu)成不能全部有高、中層干部組成，必須適當(dāng)考慮基層工作人員。一般在進(jìn)行職位評估工作時，考評組人員為15人左右，成員包括總經(jīng)理，副總經(jīng)理各1人，各部門總監(jiān)5人，中層管理者5人，員工代表4人，比較有代表性，中層管理者與員工代表人員由總經(jīng)理會議決定，對委員會成員的評分，根據(jù)其所處位置不同，賦予不同的權(quán)重加以匯總，權(quán)重比例由公司組織專家通過德菲爾法進(jìn)行評議，最終結(jié)果分別為0.48,0.30,0.17,0.05（可以按照去掉一個最高分/去掉一個最低分，然后求平均值）。2、操作組，也就是數(shù)據(jù)錄入和數(shù)據(jù)分析人員。數(shù)據(jù)錄入人員必須滿足以下要求：（1）錄入速度要快；（2）值得信賴。數(shù)據(jù)分析人員必須滿足以下要求：（3）對評價工具的操作非常熟悉；（4）及時地采用各種方法將已經(jīng)獲得的數(shù)據(jù)整理成可以直觀地反映評價情況的形式。結(jié)合考評組成員數(shù)量，數(shù)據(jù)錄入人員一般為3人，數(shù)據(jù)分析人員為2人左右。3、職位評估主持人。負(fù)責(zé)組織職位測評工作，宣讀職位說明書并解釋其內(nèi)容或邀請熟悉職位內(nèi)容的人員詳細(xì)介紹職位說明書。職位評估主持人由公司員工認(rèn)為公正、客觀、語言表達(dá)能力強(qiáng)、對各職位有公證認(rèn)識的人來擔(dān)任，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導(dǎo)，主持人只陳述事實(shí)性問題，如宣讀職位說明書、宣讀打分結(jié)果，并推進(jìn)職位評估的進(jìn)程，如組織專家討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)的結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。四、場地和設(shè)施可以容納20人的會議室作為評分的場地，配置電腦一臺、投影儀一臺和白板一塊；可以容納10人左右的會議室作為數(shù)據(jù)處理的操作間，保證每一位數(shù)據(jù)錄入人員和數(shù)據(jù)分析人員都有一臺電腦可以使用。評價場所最好選在遠(yuǎn)離公司辦公場所的賓館或活動中心，進(jìn)行封閉辦公，盡量避免泄密或受外界干擾。正式打分的時間要持續(xù)2-3天，這段時間，所有的專家要連續(xù)思考一整天，這對專家門的身體是很大的考驗(yàn)，專家們大多數(shù)來自企業(yè)的各個重要崗位，有很多問題需要處理，如果思路不時打斷，顯然會影響結(jié)果的準(zhǔn)確性，所以要保證參與人員的營養(yǎng)和休息，又可以不受外界干擾。五、職位評估程序1、評估因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計評估因素的增刪、我們所使用的要素計點(diǎn)評分法職位評估系統(tǒng)是國際通用的評估標(biāo)準(zhǔn)，中國大部分企業(yè)也使用該工具來進(jìn)行職位評估，該評估工具整體上的科學(xué)性毋庸置疑。但是在用到具體的某個企業(yè)時，編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期名稱崗位批準(zhǔn)日期編制部門修改狀態(tài)人力資源部無由于企業(yè)的實(shí)際情況各異，考評組成員對評價表各項(xiàng)指標(biāo)理解的差異，都會直接影響到職位評估的質(zhì)量。根據(jù)我公司的實(shí)際情況，由總經(jīng)理、副總經(jīng)理級各部門總監(jiān)討論決定該評估工具各因素的增刪、修改和權(quán)重設(shè)計，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。2、組建考評組確定考評組成員人選，并提交經(jīng)理辦公會議討論通過。考評組成員一經(jīng)確定不得隨意更換，若確實(shí)有原因不能到場的，要經(jīng)過同樣的程序來確定。同時，要在時間和工作安排上全力保證考評組的成員專心參與職位評估工作。3、確定標(biāo)桿職位標(biāo)桿職位的選擇是做好職位評估工作的另一個重點(diǎn)，全公司有這么多職位，，從公司的高層到基層的操作層，每個職位的工作性質(zhì)和內(nèi)容都很不一樣，對工作業(yè)績的衡量也很相同，這時候如何使各個職位的工作在一定程度上具有可衡量性，就需要有一個參照系，而標(biāo)桿就是這個參照系。標(biāo)桿職位一般是公司各個層面有代表性的職位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、副總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)的中層職位、重要性較弱的中層職位、重要性較強(qiáng)的基層職位、重要性一般的基層職位、重要性最弱的基層職位。標(biāo)桿職位要分布在公司所有職位的序列，具有明顯的代表性，以5-9個為宜，一般為7個。標(biāo)桿職位由總經(jīng)理及各部門總監(jiān)討論確定，建議的標(biāo)桿職位有總經(jīng)理、工程部總監(jiān)、商務(wù)部銷售經(jīng)理、技術(shù)部技術(shù)主管、秘書、技術(shù)工人、門衛(wèi)等7個崗。4、考評組成員的培訓(xùn)考評組的成員雖然很了解公司的各個職位，但因?yàn)樗械膶＜叶紱]有經(jīng)過專業(yè)的人力資源培訓(xùn)，因此，在打分前，對所有專家進(jìn)行一次介紹性的職位評估培訓(xùn)并在培訓(xùn)后進(jìn)行試打分以發(fā)現(xiàn)問題，進(jìn)行前饋控制，十分必要。對考評組的職位評估培訓(xùn)約2小時，在培訓(xùn)時要反復(fù)強(qiáng)調(diào)職位評估是針對的職位而不是人，從職位評估結(jié)果到最后的薪酬體系還有很長的路要走，一定要打破兩種思維定勢：一是在給某一職位打分時，是根據(jù)對這個職位某個人的印象進(jìn)行打分，而不是根據(jù)職位本身的客觀情況來打分；二是受公司現(xiàn)有的價值取向，認(rèn)為公司最優(yōu)秀的技術(shù)或管理人員的職位價值要比其他職位價值高，以體現(xiàn)公司吸引和留住技術(shù)或管理人才的力度。這兩種思維定勢都會影響職位評估的客觀7性。編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱TL-GZ11-033共17頁第4頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無5、確定標(biāo)桿職位的分?jǐn)?shù)培訓(xùn)結(jié)束后，考評組對7個選定的標(biāo)桿職位進(jìn)行試打分，以熟悉職位評估的流程。這也是正式進(jìn)行職位評估的第一步。給標(biāo)桿職位打分的過程也是專家對評價因素的認(rèn)識統(tǒng)一過程，因此每個標(biāo)桿職位的每個因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評價一一每項(xiàng)因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)差是否超過經(jīng)驗(yàn)值（一般不超過20%,否則必須重新打分），均值是否合理，總分排序和差值是否合理。對于任何職位的評分結(jié)果，考評組成員對明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。標(biāo)桿職位各個因素的分值一旦確定，基本上可以確定公司薪點(diǎn)的分布趨勢，以后按部門對各個職位分別進(jìn)行評價時，要參照標(biāo)桿職位的打分，進(jìn)行相對比較，因此標(biāo)桿職位必須打準(zhǔn)。6、正式打分所有人員到達(dá)工作職位后，主持人宣布評分開始。然后利用電腦和投影儀逐個演示職位說明書，并且在演示每個職位說明書的同時，逐句宣讀并結(jié)識職位說明書的內(nèi)容。一般以4個職位為一組，宣讀結(jié)束后，專家根據(jù)職位評估要素與定義表，結(jié)合書面的職位說明書，針對所評估職位逐項(xiàng)給出評分結(jié)果。當(dāng)一組職位打分出來后，由另一主持人收集打分表，交給操作組成員，操作組開始進(jìn)行錄入。數(shù)據(jù)分析人員處理完數(shù)據(jù)后，立即交給主持人，主持人將數(shù)據(jù)演示給考評組，組織考評組討論每項(xiàng)因素甚至整個職位是否需要重新打分，并不斷組織考評組統(tǒng)一認(rèn)識，加深對指標(biāo)項(xiàng)的理解。7、重新打分在打分結(jié)果出來以后，根據(jù)分析員的分析情況，部分職位需要重新打分。在重新打分前，主持人應(yīng)請對該職位比較了解的專家充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識，并與考評組進(jìn)行協(xié)商，當(dāng)場對部分職位進(jìn)行第二輪的打分。重新評價最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。8、打分結(jié)果分析公司全部職位打分結(jié)束后，分析人員要對全部結(jié)果進(jìn)行分析評估，（通過三種指標(biāo)分析，篩選出明顯不合理的職位指標(biāo)，進(jìn)行重新打分。這三種指標(biāo)可以分為兩類，一類是經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)，總分排序明顯不合理的職位要重新打分；另一類是統(tǒng)計指標(biāo)，即在經(jīng)過處理的標(biāo)準(zhǔn)差允許誤差范圍之外又在變異系數(shù)允許誤差范圍之外的因素進(jìn)行重新打分。）并對所有職位按照總分高低進(jìn)行排序，將打分結(jié)果和分析評估結(jié)果展示在考評組面前?？荚u組要充分討論每個職位的排序是否合理，對于不合理的職位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素要重新打分。對于一個職位，不合理的因素過多，整個職位就需要重新打分。一般在兩輪重新打分后，就會得到較為理想的排序。編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱TL-GZ11-033共17頁第5頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無六、工具1、打分工具職位評估打分表，是進(jìn)行職位測評的打分工具，這既是評分人員拿到的評分表的格式，也是操作人員使用的電子表格。評分人員在表格相應(yīng)位置給出實(shí)際得分，操作人員將其分?jǐn)?shù)錄入到相應(yīng)的電子表格中去。最后在電子表格中生成每一個評分人員的對所有職位的所有因素的打分表，假如有15個評分人員，那么錄入人員就生成15張電子表格。分析人員在處理數(shù)據(jù)時，要將每一個評分人員的評分結(jié)果放在同一張表中，其格式也和打分表一樣。這樣我們就得到了全部評分人員的數(shù)據(jù)。2、糾錯工具在職位評估的過程中，評估人員對各個職位的各項(xiàng)指標(biāo)的理解肯定是不同的，因此差異的存在也是必然的。為了確保職位評估的科學(xué)性和一致性，要利用有效的糾錯方式來盡可能地保證評價的正確性。在進(jìn)行職位評估時，主要以標(biāo)準(zhǔn)差作為衡量差異的標(biāo)準(zhǔn)。對于每個職位的每個因素可以得到每一位評估人員的打分，但是這些原始數(shù)據(jù)有一個缺陷一一由于每個因素的分值大小相差很大，不具有可比性，因此計算標(biāo)準(zhǔn)差時得到的結(jié)果不能真實(shí)地反映數(shù)據(jù)偏差到底有多大。為解決這一問題，首先要將數(shù)據(jù)進(jìn)行處理，轉(zhuǎn)化成具有一致性的數(shù)據(jù)（即每個得分除以該因素的最大值，以消除評分標(biāo)準(zhǔn)對數(shù)據(jù)的影響）。然后求每一組經(jīng)過處理的數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差。接下來做這些標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，通過分布圖確定臨界標(biāo)準(zhǔn)差值。這樣就從標(biāo)準(zhǔn)差的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。但是，得到的數(shù)據(jù)即使經(jīng)過處理，其均值相差也很大，而均值會極大的影響標(biāo)準(zhǔn)差的大小，也就是說可能某組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差很大是因?yàn)楸旧砭岛艽螅皇请x散程度等大。因此，單純以標(biāo)準(zhǔn)差作為標(biāo)準(zhǔn)顯然是不科學(xué)的。所以，還得從變異系數(shù)（以標(biāo)準(zhǔn)差除以均值，目的是消除均值對標(biāo)準(zhǔn)差的影響）的角度來制定一個標(biāo)準(zhǔn)，考察每組數(shù)據(jù)對均值的相對偏離程度。與考察標(biāo)準(zhǔn)差的方法一樣，求出每組數(shù)據(jù)的變異系數(shù)，然后做分布，得出變異系數(shù)的臨界值。這樣就從變異系數(shù)的角度制定了一個標(biāo)準(zhǔn)。只有當(dāng)每組數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)差和變異系數(shù)都大于臨界值時，可以肯定該組數(shù)據(jù)不合理，應(yīng)該重新打分。一般，將所有職位的每一項(xiàng)因素的偏差放在一起，然后制成標(biāo)準(zhǔn)差的分布圖，然后觀察分布情況，在明顯數(shù)據(jù)偏差偏大的部分取一個臨界值。同理，得出變異系數(shù)的臨界值。七、評分操作的注意事項(xiàng)：評分操作的注意事項(xiàng)：1、崗位評價客觀公正準(zhǔn)確的前提是組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)確定，部門職責(zé)已經(jīng)明確，每個崗位的職位說明準(zhǔn)確填寫。編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱TL-GZ11-033共17頁第6頁人力資源部無2、專家組成員的構(gòu)成應(yīng)該有代表性。一般為10-15人，高層管理者占15%-20%,中層管理者占60%-70%，基層員工占15%-20%。一般來說，高層管理者和中層管理者對每個崗位的職責(zé)和公司中的重要性有較為客觀的全局性的了解，但為了增強(qiáng)崗位評價結(jié)果的群眾性，減少推行阻力，可以適當(dāng)選取基層員工的代表來作為專家組成員，一般這樣的基層員工在員工中比較有威望，是非正式群體中的領(lǐng)導(dǎo)者。3、崗位評價因素定義表中每項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重根據(jù)企業(yè)的價值取向可以所調(diào)整，專家組成員應(yīng)該反復(fù)研讀每項(xiàng)指標(biāo)的定義，崗位評價定義表中的各項(xiàng)因素是符合無重復(fù)，無遺漏原則的，如果出現(xiàn)對兩個因素的理解有交叉的現(xiàn)象，需要加深對每個因素概念的界定和理解。專家組成員對于每項(xiàng)指標(biāo)的確切含義的理解應(yīng)該在反復(fù)討論的基礎(chǔ)上得到統(tǒng)一。4、崗位評價的整個過程需要有一個公司員工認(rèn)為公正、客觀、對崗位評價十分了解的主持人，主持人一般是咨詢公司的咨詢顧問，主持人一定不能打分。在主持的過程中最需要避免的就是引導(dǎo)，主持人只陳訴事實(shí)性問題，如組織專家們討論每項(xiàng)分?jǐn)?shù)結(jié)果是否合理，在大家不能取得一致時組織舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。5、正式進(jìn)行崗位評價的第一步就是打標(biāo)桿崗位的分?jǐn)?shù)。標(biāo)桿崗位一般是公司各個層面有代表性的崗位，最好能分布到各個部門，一般為總經(jīng)理、重要性較強(qiáng)中層管理崗位，重要性較弱的中層管理崗位、重要性較強(qiáng)的基層崗位、重要性一般的基層崗位、重要性最弱的基層崗位。再進(jìn)行評價前，應(yīng)該有人宣讀崗位的職位說明書，職位說明書最好專家人手一份，在評價的時候遺忘的地方可進(jìn)行查閱。打標(biāo)桿崗位分?jǐn)?shù)的過程也是專家們對各個因素的認(rèn)識統(tǒng)一的過程，因此每個標(biāo)桿崗位的每個因素都應(yīng)該得到仔細(xì)的評價一一每項(xiàng)因素除以權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)是否超過經(jīng)驗(yàn)植，均指是否合理，總分排序和差距是否合理。對于任何崗位的評分結(jié)果，專家組成員對于明顯有偏差的地方可以充分發(fā)表意見，不能完全統(tǒng)一的地方舉手表決，少數(shù)服從多數(shù)。先打出關(guān)鍵崗位的標(biāo)桿的目的是，基本確定公司薪水分布的趨勢，以后按部門對偶各個崗位分別進(jìn)行評價時，要參照標(biāo)桿崗位的打分，進(jìn)行相對比較，因此標(biāo)桿崗位必須打準(zhǔn)。6、根據(jù)經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，相對標(biāo)準(zhǔn)差一般在超過20%時，該項(xiàng)目因素就應(yīng)該重新打分，但是，在重新打分前，主持人需要征求專家組的意見，詢問該項(xiàng)目因素的均植是否合理，這時候，對這個崗位比較了解的專家就可以充分發(fā)表意見，糾正不正確的認(rèn)識，如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值合理，就不需要重新打分。這種方式的假設(shè)前提是雖然大家的觀點(diǎn)離散程度很大，但合力往往導(dǎo)致均值比較合理。如果大多數(shù)專家認(rèn)為均值不合理，才需要重新打分，重新評價最多兩次，以最后一次為準(zhǔn)。編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱TL-GZ11-033共17頁第7頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無7、一般崗位評價按照部門分組，一輪一般評價4-8個崗位不等，專家組在進(jìn)行評價的同時，操作組處理上一輪的數(shù)據(jù)，處理完立即將數(shù)據(jù)交給主持人，主持人立即將數(shù)據(jù)演示給專家組成員，組織專家討論是否需要重新打分，并不斷地組織專家組統(tǒng)一認(rèn)識，加深對指標(biāo)的理解。8、在所有的崗位評價完后，需要對所有崗位按照總分高低進(jìn)行排序，專家組成員充分討論后，對于不合理的崗位，討論每個因素的得分是否合理，不合理的因素重新打分，對于一個崗位，不合理的因素過多，整個崗位就要重新打分，一般在兩論重新打分后，就會得到較理想的排序。9、崗位評價打分結(jié)果出來后，要根據(jù)工資體系運(yùn)用打分結(jié)果，記住最重要的是排序而不是具體分?jǐn)?shù)。八、附表1、崗位評估流程圖2、崗位價值評估模型3、崗位定崗定員表4、崗位評估統(tǒng)計表5、層級薪級職務(wù)對應(yīng)表6、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和定級表7、崗位等級與薪酬層級關(guān)系表編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱TL-GZ11-033共17頁第8頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無崗位評估流程圖編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期TL-GZ11-033共17頁第9頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無崗位價值評估模型序號權(quán)重分值系統(tǒng)子要素基本影響135%35成長促進(jìn)復(fù)雜性創(chuàng)造性工作獨(dú)立性工作內(nèi)容的廣度知識的廣度人數(shù)下屬素質(zhì)層次類別知識經(jīng)驗(yàn)溝通頻率68%8溝通技巧內(nèi)外要素7合計環(huán)境風(fēng)險3%100%3100環(huán)境條件工作風(fēng)險60%40%50%50%40%40%20%30%40%30%40%60%30%50%20%60%40%2114995.65.62.83434.87.22.441.61.81.2100權(quán)重分值系統(tǒng)孫要素公司收入成本管控質(zhì)量責(zé)任權(quán)重50%30%20%分值10564422318%14%18144510%12%1012以下是崗位價值模型的具體說明及定義：對企業(yè)的影響（35%,一對企業(yè)的影響（權(quán)重35%,35分）指本崗位結(jié)果給企業(yè)帶來的影響。1.基本影響（60%,21分）：包括收入、成本、質(zhì)量三方面的影響?！瓣P(guān)系到”：是指直接的影響；“領(lǐng)域”：指某個專業(yè)職能；“區(qū)域”：指公司特有的一個大的銷售市場；“地區(qū)”：指區(qū)域下的基本銷售市場單位。（1）收入（50%）:按崗位對公司收入的影響程度分為六級。（2）成本（費(fèi)用）（30%）:按成本費(fèi)用管控范圍的彈性對公司的影響分為五級。（3）質(zhì)量（20%）:指產(chǎn)品質(zhì)量，以質(zhì)量責(zé)任大小分為六級。編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期TL-GZ11-033共19頁第10頁人力資源部無基本影響要素分值表級別內(nèi)容對公司收入無直接的影響直接影響到某個地區(qū)的局部收入直接影響到一個項(xiàng)目的局部或某個地區(qū)的收入直接影響到某個區(qū)域或某個項(xiàng)目的收入直接影響到某幾個區(qū)域或幾個項(xiàng)目的收入直接影響全局的經(jīng)營收入直接影響到局部單項(xiàng)工作的成本或（間接控制和影響某個領(lǐng)域的成本）直接影響到領(lǐng)域的局部成本或（間接控制和影響某個領(lǐng)域的成本）直接影響到到某個領(lǐng)域的成本或（間接控制和影響某幾個領(lǐng)域的成本）直接影響到到某幾個領(lǐng)域的成本或間接控制和影響某幾個領(lǐng)域的成本直接影響到全局成本對某類作業(yè)局部環(huán)節(jié)質(zhì)量負(fù)責(zé)（閥門的成品檢驗(yàn)）對某類作業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)（對閥門生產(chǎn)的質(zhì)量負(fù)責(zé)）對質(zhì)量的控制負(fù)責(zé)（對閥門的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督）對質(zhì)量體系的一個方面負(fù)責(zé)（體系要素中二個條款）對質(zhì)量體系的兩個以上方面負(fù)責(zé)（體系要素中四個條款）對質(zhì)量體系整體負(fù)責(zé)分值1735526885105122537506371421283542成本：原材料費(fèi)用、工資福利費(fèi)用、制造費(fèi)用、燃料及動力費(fèi)用直接影響：如采購對原材料費(fèi)用就有直接的影響，財務(wù)對原材料有間接的控制）體系要素：4.0/5.0/6.0/7.0/8.0要素條款：4.1/4.2/4.3/---公司收入：如公司年收入10億2.成長促進(jìn)（40%,14分）：指該崗位對公司戰(zhàn)略及中長期發(fā)展的貢獻(xiàn)或?qū)菊w運(yùn)營風(fēng)險的控制。根據(jù)貢獻(xiàn)大小程度分為八級，無貢獻(xiàn)為0。編制人員編制日期某個領(lǐng)域貢獻(xiàn)批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期編制部門修改狀態(tài)7級兩個子戰(zhàn)略貢獻(xiàn)人力資源部無9級整體戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)名稱崗位價值評估方案頁次1級2級項(xiàng)目的局部貢獻(xiàn)成長促進(jìn)要素分值表3級某個領(lǐng)域的單個項(xiàng)目貢獻(xiàn)4級某個領(lǐng)域的多個項(xiàng)目貢獻(xiàn)6級子戰(zhàn)略貢獻(xiàn)8級三個及以上子戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)成長促進(jìn)要素?zé)o明顯貢獻(xiàn)加分值153045607692108124140題擬訂工作計劃、工作標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)、待業(yè)專業(yè)系統(tǒng)的疑難業(yè)務(wù)問題，要跨越多個部門、專業(yè)統(tǒng)籌考慮相關(guān)管理目標(biāo)，整體性上掌握企業(yè)經(jīng)營管理的現(xiàn)狀和動態(tài)，系統(tǒng)地吸收、運(yùn)用、創(chuàng)造性借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理技術(shù)方法。即問題所涉及的因素難以把握、判斷本質(zhì)的難度大、無一定的規(guī)律可循，例如：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定、中長期企業(yè)整體經(jīng)營規(guī)劃等。復(fù)雜性1、問題界定清晰、日常性質(zhì)、說明清楚2、有時需要界定問題、有點(diǎn)難度、需要簡單分析3、通常需要界定問題、有一定困難、需要一些分析4、必須要界定問題、難、需要分析和調(diào)查5、必須要界定問題、部分復(fù)雜、需要復(fù)雜的大量的分析和詳細(xì)調(diào)查6、必須要界定問題、大部分問題很復(fù)雜、跨組織的充分分析7、必須要界定問題、大量時間花在非常復(fù)雜的多方面的問題上、經(jīng)常性跨組織的充分分析創(chuàng)造性1、不需要創(chuàng)造和發(fā)展，事事有規(guī)范2、一般的改進(jìn)，基于現(xiàn)有方法3、對現(xiàn)有的方法和技術(shù)進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展，從先前內(nèi)部的職能經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助4、創(chuàng)造新方法和新技術(shù)，從先前內(nèi)部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助5、創(chuàng)造新的多方面和復(fù)雜的方法和技術(shù)，從先前外部的組織經(jīng)驗(yàn)中獲得幫助6、帶有顯著發(fā)展的性質(zhì)，全新發(fā)展，無任何先前的經(jīng)驗(yàn)或應(yīng)用7、高度科學(xué)發(fā)展編制人員編制日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期編制部門修改狀態(tài)人力資源部無名稱崗位價值評估方案頁次創(chuàng)造性50%）指本崗位完成工作任務(wù)必須融合各種信息而做出的有關(guān)判斷和創(chuàng)新的程度。（50%）:2.分為五級：1級一一按程序制度解決：無需或較少需要判斷，發(fā)生意外務(wù)必請示。例如，記賬、生產(chǎn)作業(yè)。2級一一按政策規(guī)定解決：要根據(jù)有關(guān)環(huán)境條件的要求和限制進(jìn)行簡單判斷，確定工作步驟和過程。例如，結(jié)算薪資、招聘考核、物流配送、銷售訂單的處理等。3級一一需要尋求新解決方法：要通過深入調(diào)研和思考，在涉及復(fù)雜概念的工作分析中，做出在效的判斷和必要的創(chuàng)新，即在現(xiàn)有政策規(guī)定之外尋找更合理的解決方法，例如，市場策劃、對管理體系的改進(jìn)。4級——需要進(jìn)行預(yù)測判斷解決：要通過全盤分析和思考，在涉及大量復(fù)雜概念和相關(guān)因素的重新組合與協(xié)調(diào)工作中，做出正確的判斷和較大的創(chuàng)新。例如，年度經(jīng)營計劃、人力資源規(guī)劃等。5級一一需要進(jìn)行風(fēng)險性決策解決：需要通過較為艱巨的研究和探索，在解決重大實(shí)際問題中，做出有價值的判斷和重大的創(chuàng)新。例如，投資決策、戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃等。解決問題要素分值表復(fù)雜性（50%）1級-問題已經(jīng)確定2級-問題需要一定的方法確定3級-問題需要深入研究確定4級-問題判斷有一定明確概率5級-問題判斷無明確的概率分值1836547290創(chuàng)造性（50%）1級-按程序解決2級-按政策解決3級-需要尋求解決的方法4級-需要進(jìn)行預(yù)測判斷5級-需要進(jìn)行風(fēng)險性決策分值1836547290編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期TL-GZ11-033共17頁第13頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無2.工作內(nèi)容的廣度（40%）:根據(jù)該崗位工作的涉及范圍大小將工作內(nèi)容廣度分為八個等級。1級一重復(fù)的簡單勞動（工人、搬運(yùn)工）2級一從事某一方面的單項(xiàng)工作（保安）3級一從事某一方面的幾項(xiàng)工作（組長、銷售員等）4級一從事某一方面的管理或業(yè)務(wù)工作（主管）5級一從事兩個以上方面的管理或業(yè)務(wù)工作(部門經(jīng)理)6級一領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作(總監(jiān))7級一領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)域的工作。8級一全面負(fù)責(zé)所有工作(CEO)說明：?方面：指相同的基本業(yè)務(wù)單元，如采購、倉管。?領(lǐng)域：指某個職能范圍，如戰(zhàn)略、人力資源、財務(wù)、營銷、研發(fā)等。3.知識技能的廣度(20%):指崗位工作所需要的掌握的專業(yè)知識，主要包括以下幾個方面的專業(yè)知識：財務(wù)、營銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政、等(詳見崗位任職資格)獨(dú)立性(40%)1級-分工明確時刻受到控制2級-間歇性受控制3級-根據(jù)指令階段性受控制4級-按照階段性目標(biāo)工作5級-按照原則工作以效果控制6級-按照戰(zhàn)略目標(biāo)工作責(zé)任范圍要素分值表分值內(nèi)容廣度(40%)919283747561級-重復(fù)的簡單勞動2級-從事某一方面和單項(xiàng)工作3級-從事某一方面的幾項(xiàng)工作4級-從事某一方面的管理工作5級-從事兩個以上方面的管理工作6級-領(lǐng)導(dǎo)一個領(lǐng)域的工作7級-領(lǐng)導(dǎo)兩個以上領(lǐng)域的工作8級-全面負(fù)責(zé)所有工作財務(wù)、營銷、技術(shù)研發(fā)、制造、人力資源、戰(zhàn)略、行政等1-每需要其中任意1項(xiàng)知識技能的崗位知識技能的廣度(20%)2-每需要其中任意2項(xiàng)知識技能的崗位3-每需要其中任意3項(xiàng)知識技能的崗位4-每需要其中任意4項(xiàng)以上知識技能的崗位分值714212835424956分值7142128編制人員編制日期審核人員審批日期批準(zhǔn)人員批準(zhǔn)日期名稱TL-GZ11-033共17頁第14頁編制部門修改狀態(tài)人力資源部無10%，四、監(jiān)督(權(quán)重10%,10分)監(jiān)督(:指該崗位必須指導(dǎo)、培養(yǎng)人員從事專業(yè)工作與學(xué)習(xí)，并負(fù)責(zé)對其工作學(xué)習(xí)情況進(jìn)行管理、考核的責(zé)任。包括人數(shù)、層級類別、下屬素質(zhì)三個二級要素。1.人數(shù)(30%):假設(shè)目前公司總?cè)藬?shù)約800人左右，人數(shù)等級分為五級，1級0~9人、2級10~50人、3級51~250人、4級251~800人、5級801人以上(應(yīng)根據(jù)公司不同發(fā)展時期的實(shí)際進(jìn)行調(diào)整)2.層級類別(40%)指崗位所在的崗位級別，：根據(jù)崗位組織結(jié)構(gòu)設(shè)計將層級類別分為六級(詳見公司組織架構(gòu)圖)，6-CEO級、5-COO/CFO級、4-總監(jiān)級(包含總監(jiān)級經(jīng)理)、3-經(jīng)理級、2-主管級、1-班組級。3.下屬專業(yè)素質(zhì)(30%):根據(jù)下屬崗位人員的專業(yè)水平級別分為兩級。層級類別(40%)1-班組級2-主管級3-經(jīng)理級4-總監(jiān)級5-總經(jīng)理分值816243240監(jiān)督要素分值表人數(shù)(30%)1級-9人以下2級-10~50人3級-51~200人4級-201~800人5級-801人以上級別名稱1級管理下屬專業(yè)職稱(30%)2級3級4級5級6級中級1-5人中級6-10人中級11-20人中級21-40人中級41-80人中級80人以上分值612182430分值12%，五、任職資格(權(quán)重12%,12分)任職資格(1.知識(40%):指從事本崗位工作必須具備的基本學(xué)校教育、其他進(jìn)修等所獲的知識。2.經(jīng)驗(yàn)(20%):指從事本崗位工作必須具備的在專業(yè)工作實(shí)踐中積累所獲得的知識，經(jīng)驗(yàn)知識分為職務(wù)經(jīng)驗(yàn)(從事過與本崗位職責(zé)要求相同的工作年限)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)(從事過與本公司同行業(yè)的工作年限)兩個子要素，并根據(jù)經(jīng)驗(yàn)的年限分為四個等級。3.職稱(40%):初級技工、中級技工、高級技工、技師(初級職稱)、高級技師(中級職稱)、高級職稱、注冊師知識經(jīng)驗(yàn)要素分值表級別1級-職高、二專、成人大專2級-一專、三本、自考本科分值1224知識(40%