市場營銷第九章

市場營銷第九章第一節(jié)競爭者分析一、識別競爭者誰是我們的競爭者？他們的戰(zhàn)略和目標是什么？他們的優(yōu)勢和劣勢是什么？他們的反應模式是什么？（一）從產品替代性識別競爭者（二）從行業(yè)結構識別競爭者（三）從市場需求識別競爭者我想滿足那種欲望購買何種耐用品購買何種娛樂設施購買哪種電視機？選購那種品牌？欲望競爭屬類競爭產品競爭品種競爭品牌競爭買耐用品外出旅游裝修住宅…娛樂設備新式家具健身器材…音響設備大屏幕彩電攝像機…液晶彩電背投彩電等離子彩電晶體管彩電…長虹TCL康佳Sony…(一)從產品替代性識別競爭者(二)從行業(yè)結構識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類密切替代產品的相互競爭的企業(yè)群。1.決定行業(yè)結構的主要因素（1）.銷售商數(shù)量、產品差異程度

（2）.進入障礙（3）.退出障礙（4）.成本結構（5）.縱向一體化程度（6）.全球化經(jīng)營程度在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產品差異進入難度2.同行業(yè)競爭中最重要的因素1個銷售商少數(shù)銷售商許多銷售商無差別產品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產品不完全寡頭壟斷壟斷競爭1）銷售商數(shù)量及產品差異程度行業(yè)結構的5種類型1)完全壟斷完全壟斷指在一定地理范圍內某一行業(yè)只有一家公司供應產品或服務。完全壟斷可能由規(guī)章法令、專利權、許可證、規(guī)模經(jīng)濟或其他因素造成。在西方國家，完全壟斷可分為“政府壟斷”和“私人壟斷”兩種。在私人壟斷條件下，追求最大利潤的壟斷者會抬高商品價格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務。如果該行業(yè)內出現(xiàn)了替代品或緊急競爭危機，壟斷者會改善產品和服務作為阻止新競爭者進入的障礙。2)完全寡頭壟斷完全寡頭壟斷是寡頭壟斷的一種類型。寡頭壟斷指某一行業(yè)內少數(shù)幾家大公司提供的產品或服務占據(jù)絕大部分市場并相互競爭，分為完全寡頭壟斷和不完全寡頭壟斷。完全寡頭壟斷也稱為無差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內少數(shù)幾家大公司提供的產品或服務占據(jù)絕大部分市場并且顧客認為各公司產品沒有差別，對不同品牌無特殊偏好。西方國家的鋼鐵、鋁、輪胎、石油等行業(yè)多為完全寡頭壟斷。寡頭企業(yè)之間的相互牽制導致每一企業(yè)只能按照行業(yè)的現(xiàn)行價格水平定價，不能隨意變動，競爭的主要手段是改進管理、降低成本、增加服務。3)不完全寡頭壟斷不完全寡頭壟斷，也稱為差別寡頭壟斷，指某一行業(yè)內少數(shù)幾家大公司提供的產品或服務占據(jù)絕大部分市場且顧客認為各公司的產品存在差異，對某些品牌形成特殊偏好，其他品牌不能替代。西方國家的汽車、飛機、電腦等行業(yè)多為差別寡頭壟斷。顧客愿意以高于同類產品的價格購買自己所喜愛的品牌，寡頭壟斷企業(yè)對自己經(jīng)營的受顧客喜愛的名牌產品具有壟斷性，可以制定較高價格以增加盈利。競爭的焦點不是價格，而是產品特色。4)壟斷競爭壟斷競爭指某一行業(yè)內有許多賣主且相互之間的產品有差別，顧客對某些品牌有特殊偏好，不同的賣主以產品的差異性吸引顧客，開展競爭。企業(yè)競爭的焦點是擴大本企業(yè)品牌與競爭品牌的差異，突出特色。應當注意，產品的差異性有些是客觀上存在的，易于用客觀手段檢測或直觀感覺證實；有些則是購買者主觀心理上存在的，不易用客觀或主觀方法加以檢測。5)完全競爭完全競爭指某一行業(yè)內有許多賣主且相互之間的產品沒有差別。完全競爭大多存在于均質產品市場，如食鹽、農產品、水泥等。買賣雙方都只能按照供求關系確定的現(xiàn)行市場價格來買賣商品，都是“價格的接受者”而不是“價格的決定者”。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的焦點是降低成本、增加服務并爭取擴大與競爭品牌的差別。2．進入與流動障礙一般而言，如果某個行業(yè)具有高度的利潤吸引力，其他企業(yè)會設法進入。但是，進入一個行業(yè)會遇到許多的障礙，主要有：缺乏足夠的資本、未實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟、無專利和許可證、無場地、原料供應不充分、難以找到愿意合作的分銷商、產品的市場信譽不易建立等。其中一些障礙是行業(yè)本身固有的，另外一些障礙是先期進入并且已經(jīng)壟斷市場的企業(yè)單獨或聯(lián)合設置的，以維護其市場地位和利益。即使企業(yè)進入了某一行業(yè)，在向更有吸引力的細分市場流動時，也會遇到流動障礙。各個行業(yè)的進入與流動障礙不同，比如，進入食品制造業(yè)十分容易，進入飛機制造業(yè)則極其困難。某個行業(yè)的進入與流動障礙高，先期進入的企業(yè)就能夠獲取高于正常水平的利潤率，其他企業(yè)只能望洋興嘆；某個行業(yè)的進入與流動障礙低，其他企業(yè)就會紛紛進入，使該行業(yè)的平均利潤率降低。3．退出與收縮障礙如果某個行業(yè)利潤水平低下甚至虧損，已進入的企業(yè)會主動退出，并將人力、物力和財力轉向更有吸引力的行業(yè)。但是退出一個行業(yè)也會遇到退出障礙，主要有：對顧客、債權人或雇員的法律和道義上的義務，政府限制，過分專業(yè)化或設備陳舊造成的資產利用價值低，未發(fā)現(xiàn)更有利的市場機會，高度的縱向一體化，感情障礙等。即使不完全退出該行業(yè)，僅僅是縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮障礙。由于存在退出與收縮障礙，許多企業(yè)在已經(jīng)無利可圖的時候，只要能夠收回可變成本和部分收回固定成本，就會在一個行業(yè)內維持經(jīng)營。它們的存在降低了行業(yè)的平均利潤率，打算在該行業(yè)內繼續(xù)經(jīng)營的企業(yè)出于自身的利益考慮應設法減少它們的退出障礙，如買下退出者的資產、幫助承擔顧客義務等。4．成本結構在每個行業(yè)里從事業(yè)務經(jīng)營所需的成本及成本結構不同。比如，軋鋼業(yè)所需成本大而化妝品業(yè)所需成本小，軋鋼業(yè)所需的原材料成本大而化妝品業(yè)所需分銷和促銷成本大。公司應把注意力放在最大成本上，在不影響業(yè)務發(fā)展的前提下減少這些成本。軋鋼廠將主要成本用于建立最現(xiàn)代化的工廠比用于廣告宣傳更有力，化妝品制造商將主要成本用于建立廣泛分銷渠道和廣告宣傳可能比投入生產更有力。軋鋼廠需要高的制造和原材料成本，而玩具制造商需要分配和營銷成本。5．縱向一體化在許多行業(yè)中，實行前向或后向一體化有利于取得競爭優(yōu)勢。農工商聯(lián)合體從事農產品的生產、加工和銷售業(yè)務，可以降低成本，控制增值流，還能在各個細分市場中控制價格和成本，使無法實現(xiàn)縱向一體化的企業(yè)處于劣勢。在石油行業(yè)。主要的石油生產者進行石油勘探、石油鉆井、石油提煉，并把化工生產作為他們經(jīng)營業(yè)務的一部分。縱向一體化?？山档统杀静⒛芨玫乜刂圃鲋盗?。6．全球經(jīng)營有些行業(yè)局限于地方經(jīng)營，如理發(fā)、浴室、影院、歌舞廳等；有些行業(yè)則適宜發(fā)展全球經(jīng)營，如飛機、電腦、電視機、石油等，可稱為全球性行業(yè)。在全球性行業(yè)從事業(yè)務經(jīng)營，必須開展以全球為基礎的競爭，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和趕上最先進的技術。企業(yè)內外條件往往用來確定和調整業(yè)務范圍。

顧客對戰(zhàn)略有不同的要求。需求A需求C需求B產品技術

設備

人員

生產財務

營銷（三）從業(yè)務范圍識別競爭者1、產品導向與競爭者識別產品導向——經(jīng)營定型產品，在不從事或很少從事產品更新的前提下設法尋找和擴大該產品的市場。例如，鉛筆公司“產品導向”下的業(yè)務范圍是：我們生產學生鉛筆。自行車公司“產品導向”下的業(yè)務范圍定義為：我們生產加重自行車。實行產品導向的企業(yè)僅僅把生產同一品種或規(guī)格產品的企業(yè)視為競爭對手。適用條件：產品需求正常。企業(yè)無力開發(fā)新產品。競爭對手：生產同一品種或規(guī)格產品的企業(yè)。營銷戰(zhàn)略：市場滲透；目標市場開發(fā)2、技術導向與競爭者識別技術導向——指經(jīng)營用現(xiàn)有設備或技術生產出來的產品。

鉛筆公司“技術導向”的業(yè)務范圍定義是：我們生產鉛筆。鉛筆種類包括學生鉛筆、繪畫鉛筆、繪圖鉛筆、辦公鉛筆、彩色鉛筆等各式各樣的鉛筆。凡是鉛筆都在生產經(jīng)營之列，而不局限于學生鉛筆或某種鉛筆。自行車公司“技術導向”的業(yè)務范圍定義為：我們生產自行車。產品種類包括加重車、輕便車、山地車、賽車等，而不局限于某種類型的自行車。技術導向把所有使用同一技術、生產同類產品的企業(yè)視為競爭對手。適用條件：不同花色品種有良好前景。競爭對手：使用同一技術生產同類產品的企業(yè)營銷戰(zhàn)略：產品改革；一體化發(fā)展3、需要導向與競爭者識別需要導向——為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關的多種技術生產出分屬不同大類的產品去滿足這一需求。比如，書寫用品公司(可由鉛筆公司、鋼筆公司等發(fā)展而來)“需要導向”下的業(yè)務范圍定義為：我們滿足書寫需要。產品種類包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、掌上電腦、電腦等。短程交通公司(可由原自行車公司、摩托車公司等發(fā)展而來)“需要導向”下的業(yè)務范圍定義為：我們滿足短程交通需要。產品種類包括自行車、助力車、摩托車等。實行需要導向的企業(yè)把滿足顧客同一需要的企業(yè)都視為競爭者，而不論他們采用何種技術、提供何種產品。

適用條件：投資能力；多種技術；促銷能力競爭對手：滿足相同顧客需要的企業(yè)。營銷戰(zhàn)略：新產業(yè)開發(fā)；進入與現(xiàn)有產品技術無關但滿足顧客同意需要的行業(yè)。4、顧客導向與競爭者識別顧客導向——指企業(yè)業(yè)務范圍確定為滿足某一群體的需要。適用條件：聲譽、銷售網(wǎng)絡、有能力進入新業(yè)務。學生用品公司(可由原鉛筆公司發(fā)展而來)，“顧客導向”下的業(yè)務范圍定義為：我們滿足中小學生學習需要。產品種類可包括鉛筆、鋼筆、圓珠筆、墨水筆、毛筆、學生電腦、聯(lián)系簿、書包、繪圖尺、筆盒、實驗用品、其他用具等。

營銷戰(zhàn)略：開發(fā)顧客5、多元導向與競爭者識別多元導向——指企業(yè)通過對各類產品市場需求趨勢和獲利狀況的動態(tài)分析確定業(yè)務范圍，新發(fā)展業(yè)務可能與原有產品、技術、需要和顧客群體都沒有關系。

如寶潔公司經(jīng)營幼兒食品，菲利浦·莫里斯公司經(jīng)營啤酒、飲料和冷凍食品等。

適用條件：企業(yè)具有雄厚的實力，敏銳的市場洞察力和強大的跨行業(yè)經(jīng)營的能力。二、判定競爭者的戰(zhàn)略和目標1.判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內推行相同戰(zhàn)略的一組公司(1)不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同(2)同一戰(zhàn)略群體內的競爭最為激烈(3)不同戰(zhàn)略群體之間存在現(xiàn)實或潛在的競爭公司最直接的競爭者是那些處于同一行業(yè)采取同一戰(zhàn)略群體的公司。企業(yè)通常需要對競爭者所屬的戰(zhàn)略群體作出判斷2判別競爭者的目標競爭者的最終目標當然是追求利潤，但是每個企業(yè)對長期利潤和短期利潤的重視程度不同，對利潤滿意水平的看法也不同。有的企業(yè)追求利潤“最大化”目標，不達最大，決不罷休；有的企業(yè)追求利潤“滿足”目標，達到預期水平就不會再付出更多努力。具體的戰(zhàn)略目標有多種多樣，如獲利能力、市場占有率、現(xiàn)金流量、成本降低、技術領先及服務領先等，每個企業(yè)有不同的側重點和目標組合。三、評估競爭者的實力和反應1.評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢2.評估競爭者的步驟

收集信息分析評價定點超越1）收集競爭者業(yè)務上最近的關鍵數(shù)據(jù)：銷售量、市場占有率、銷售增長率心理份額及情感份額毛利、投資收益率、現(xiàn)金流量新投資、新設備能力、生產能力的利用調查途徑：二手資料（行業(yè)報告、公司年度報告、管理者言論、公司公開發(fā)表的文件或信息、競爭者參展資料；公司網(wǎng)址、互聯(lián)網(wǎng)搜尋、商業(yè)媒體）；顧客、供應商、中間商、前雇員綜合分析競爭者的優(yōu)勢和劣勢：“揚長避短”是市場競爭的重要原則之一，這就要求企業(yè)準確地掌握競爭者的優(yōu)勢與劣勢，其中包括銷售額、市場占有率、利潤率、銷售增長率、投資收益、現(xiàn)金流量、新的投資與生產能力的利用情況等。2）分析評價。根據(jù)所得資料綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢，如表所示。表中，5、4、3、2、1分別表示優(yōu)秀、良好、中等、較差和差。品牌顧客對競爭者的評價顧客知曉度產品質量情感份額技術服務企業(yè)形象A55423B44555C23212定點超越是指企業(yè)將其產品服務和其它業(yè)務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續(xù)對比衡量的過程.定點超越的基本類型:(1)產品或服務定點超越;(2)過程定點超越;(3)組織定點超越;(4)戰(zhàn)略定點超越.3）定點超越定點超越包含7個步驟：確定定點超越項目界定測量關鍵績效指標確定最佳級別的競爭者衡量最佳級別對手的指標值測定本公司指標值制定縮小差距的行動計劃執(zhí)行和監(jiān)測結果2.評估競爭者的反應模式從容型競爭者反應不強烈或根本沒有反應選擇型競爭者只對某些攻擊行為做出反應，對其他攻擊不予理會兇狠型競爭者對所有的攻擊行為都做出迅速而強烈的反應隨機型競爭者對受到攻擊的反應無法預見3.競爭平衡的影響因素如果產品、經(jīng)營條件、競爭能力均同，則競爭不平衡；如果競爭勝負的關鍵因素只有一個，則不易實現(xiàn)競爭平衡如果競爭勝負的關鍵因素有多個，則比較容易實現(xiàn)競爭平衡；同時，則能夠共存的競爭數(shù)量就越多。反之，則越少。任何兩個競爭者之間的市場份額之比為2：1時，可能是平衡點。任何一競爭者提高或降低市場份額可能既不實際也無利益，增加促銷和分銷成本會得不償失。四、進攻與回避對象的選擇（1）強競爭者與弱競爭者。攻擊弱競爭者在提高市場占有率的每個百分點方面所耗費的資金和時間較少，但能力提高和利潤增加也較少。攻擊強競爭者可以提高自己的生產、管理和促銷能力，更大幅度地擴大市場占有率和利潤水平。（2）近競爭者和遠競爭者。多數(shù)公司重視同近競爭者對抗并力圖摧毀對方，但是競爭勝利可能招來更難對付的競爭者。（3）“好”競爭者與“壞”競爭者?！昂谩备偁幷叩奶攸c是：遵守行業(yè)規(guī)則；對行業(yè)增長潛力提出切合實際的設想；按照成本合理定價；喜愛健全的行業(yè)，把自己限制在行業(yè)的某一部分或某一細分市場中；推動他人降低成本，提高差異化；接受為他們的市場份額和利潤規(guī)定的大致界限?！皦摹备偁幷叩奶攸c是：違反行業(yè)規(guī)則；企圖靠花錢而不是靠努力去擴大市場份額；敢于冒大風險；生產能力過剩仍然繼續(xù)投資；總之，他們打破了行業(yè)平衡。公司應支持好的競爭者，攻擊壞的競爭者。第二節(jié)市場領導者戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略一、擴大市場容量二、保護市場份額三、擴大市場份額指占有最大的市場份額，在價格變化、新產品開發(fā)、分銷渠道建設和促銷戰(zhàn)略等方面對本行業(yè)其他公司起著領導作用的公司1開發(fā)新用戶當產品具有吸引新購買者的潛力時，尋找新用戶是擴大市場總規(guī)模最簡便的途徑。主要策略有：①新市場戰(zhàn)略針對未用產品的群體用戶(一個新的細分市場)，說服他們采用產品。比如，說服男子采用化妝品。②市場滲透戰(zhàn)略這是對現(xiàn)有細分市場中還未用產品的顧客，或只偶爾使用的顧客，說服他們采用產品或是增加使用量。如口服滋補品的營銷者強調產品日常保健功能，使顧客認為不是只有患病才要使用。如果平時也使用，就可增加產品消費量。③地理擴展戰(zhàn)略即將產品銷售到國外或是其它地區(qū)市場去。一、擴大市場容量市場容量就取決于三個因素：使用者的數(shù)量、使用的頻率和每次使用量，要擴大市場容量就必須從這三個方面著手。2、發(fā)現(xiàn)產品的新用途現(xiàn)有產品的市場可以通過發(fā)現(xiàn)產品新用途并推廣這些新用途來擴大市場對產品的需求。比如，為小型普通錄音機增添自動錄音功能、并能連接到線路上使用，使之成為錄音器，就可使顧客在音響產品進入市場并對小型錄音機產品被大量替代以后，再購買小型錄音機。3.增加使用量提高使用率、增加每次使用量、增加使用場所如，寶潔公司勸告消費者在使用海飛絲洗發(fā)露時，每次將使用量增加一倍效果更佳；時裝制造商每年每季都不斷推出新的流行款式，消費者就不斷購買新裝，流行款式的變化愈快，購買新裝的頻率也愈高。二、保護市場份額——防御戰(zhàn)略1.陣地防御：指圍繞企業(yè)目前的主要產品和業(yè)務建立牢固的防線，根據(jù)競爭者在產品、價格、渠道和促銷方面可能采取的進攻戰(zhàn)略而制定自己的預防性營銷戰(zhàn)略，并在競爭者發(fā)動進攻時堅守原有的產品和業(yè)務陣地。頂新集團（康師傅）在方便面市場通過廣告、渠道、新產品等方面加強防御?？煽诳蓸防脧V告、公共關系、品牌等方面加強防御。市場領先者的主要有6種：2.側翼防御：指企業(yè)在自己主陣地的側翼建立輔助陣地以保衛(wèi)自己的周邊和前沿，并在必要時作為反攻基地。如：在菲律賓，生力啤酒公司的白威士忌受到亞洲啤酒公司“虎”牌啤酒的挑戰(zhàn)，生力公司為應付這一挑戰(zhàn)，推出了側翼品牌“金鷹”，結果取得了防御成功。20世紀80年代中期，當IBM公司在美國連續(xù)丟失個人計算機市場和計算機軟件市場份額后，對行業(yè)或是組織市場的用戶所使用的小型計算機加強了營銷力度，率先采用改良機型、降低產品銷售價格的辦法來頂住日本和原西德幾家計算機公司在這—細分市場上的進攻。3.以攻為守：指在競爭對手尚未構成嚴重威脅或在向本企業(yè)采取進攻行動前搶先發(fā)起攻擊以削弱或挫敗競爭對手。

例如日本精工公司在世界各地市場，分銷達2300種鐘表產品，使競爭對手很難找到其沒有涉足的領域。日本本田公司，素以生產摩托車聞名，該公司從80年代中期開始進入轎車生產領域，但仍然保持每年推出幾款新型摩托車產品。每當有競爭對手生產同樣摩托車產品時，本田公司就采取首先降價的防御措施，因此該公司在摩托車市場的領先地位得以長久保持。4.反擊防御：當市場領先者已經(jīng)受到競爭對手攻擊時，采取主動的、甚至是大規(guī)模的進攻

正面反擊攻擊側翼鉗形攻勢退卻反擊圍魏救趙柯達反擊富士；格蘭仕反擊美的。5.運動防御運動防御指市場領先者將其業(yè)務活動范圍擴大到其它領域中，一般是擴大到和現(xiàn)有業(yè)務相關的領域中。如美國施樂公司為保持其在復印機產品市場的領先地位，從1994年開始，積極開發(fā)電腦復印技術和相應軟件，并重新定義本公司是“文件處理公司”而不再是“文件復制公司”，以防止隨著計算機技術對辦公商業(yè)文件處理領域的滲入而使公司市場地位被削弱。養(yǎng)生堂推出果汁型飲料，盛大起點推出電子書和有聲小說。6.收縮防御企業(yè)主動從實力較弱的領域撤出，將力量集中在實力較強的領域IBM出售PC部；帥康電器生產吸油煙機、熱水器、灶具、空調、燈具、家具，決定退出空調市場?？煽诳蓸饭驹?0年代放棄了公司曾經(jīng)新進入的房地產業(yè)和電影娛樂業(yè)，以收縮公司力量對付飲料業(yè)80年代中越來越激烈的競爭。三、擴大市場份額經(jīng)營成本營銷組合反壟斷法1、考慮的因素：2、擴大市場份額的主要作法（1）產品創(chuàng)新產品創(chuàng)新是市場領先者主要應該采取的能有效保持現(xiàn)有市場地位的競爭策略。20世紀80年代中期，日本松下公司平均每6個月對其錄相機產品進行更新，Intel公司每6個月會更新其CPU產品。（2）質量策略質量策略也是市場領先企業(yè)采用較多的市場競爭策略。即不斷向市場提供超出平均質量水平的產品。這種競爭做法，或者是為了直接從高質量產品中得到超過平均投資報酬率的收入；或者是在高質量產品的市場容量過小時，不是依靠其獲得主要營銷收入，而僅僅是為了維持品牌聲譽或保持企業(yè)產品的市場號召力，從而能為企業(yè)的一般產品保持較大市場銷售量。（3）多品牌策略此策略為美國的P&G(寶潔)公司首創(chuàng)。即在企業(yè)銷路較大的產品項目中，采用多品牌營銷，使品牌轉換者在轉換品牌時，都是在購買本企業(yè)的產品。（4）增加或是大量廣告策略市場領先企業(yè)，往往可以在一定的時期，采用高強度多頻度的廣告來促使消費者經(jīng)常保持對自己的品牌印象，增加其對品牌熟悉的程度或產生較強的品牌偏好。（5）有效或較強力度銷售促進通過更多銷售改進工作來維持市場份額。如不斷加強售后服務、提供更多質量保證，建立更多的銷售和顧客服務網(wǎng)點。第三節(jié)市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略一、確定戰(zhàn)略目標與競爭對手攻擊市場領先者：愛普生針式打印機被HP噴墨打印機攻擊，百事攻擊可口可樂。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不佳、資金不足的公司：蒙牛對福建市場的攻擊使長富乳業(yè)成為蒙牛和伊利的代加工企業(yè)攻擊規(guī)模小、經(jīng)營不善、資金缺乏的公司：在集中度較低的啤酒行業(yè)，青島、燕京啤酒通過兼并各地區(qū)的小型啤酒廠逐步壯大，哈爾濱啤酒廠也開始收編東北市場。指在行業(yè)中占據(jù)第二位及以后位次，有能力對市場領先者和其他競爭者采取攻擊行為，希望奪取市場領先者地位的公司二、選擇挑戰(zhàn)戰(zhàn)略1.正面進攻向對手的強項而不是弱項發(fā)起進攻百事在產品、廣告、渠道上向可口可樂發(fā)起挑戰(zhàn)2.側翼進攻尋找和攻擊對手的弱點方法：分析地理市場、分析其余各類細分市場

非?？蓸防每煽?、百事對農村市場的忽略，在渠道和價格上發(fā)起進攻。日本豐田以經(jīng)濟型轎車進入美國市場。美國微軟公司的比爾·蓋茨，當年就是利用了各個大型電腦公司DOS操作系統(tǒng)互不兼容的特點，創(chuàng)立出通用性很好的個人微機DOS操作系統(tǒng)而發(fā)展起來的。實際上，當年微軟公司的DOS產品，是向所有市場領先者發(fā)動攻擊。但蓋茨并沒有專門針對任何特定競爭對手產品，而攻擊的是這些對手的共同弱點所在。因此使這些各自為陣的大公司都“束手無策”，以致使微軟公司“坐大”為世界電腦軟件產品的領袖地位。3.多面進攻在多個領域同時發(fā)動進攻以奪取對手的市場適用于未能發(fā)現(xiàn)對手忽視或尚未覆蓋的細分市場比對手擁有絕對的資源優(yōu)勢，且制定了周密可行的作戰(zhàn)方案精工表根據(jù)各階層顧客的不同需要，從低級到高級，包括機械式、模擬式、數(shù)字式、帶擺式等，向市場提供幾百種不同款式的石英表。4.迂回進攻