系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理工程師學(xué)習(xí)筆記

知識(shí)點(diǎn)總結(jié)：監(jiān)理工作的主要內(nèi)容可以概括為“四控、三管、一協(xié)調(diào)〞，即：投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、變更控制、平安管理、信息管理、合同管理、溝通協(xié)調(diào)。信息系統(tǒng)集成資質(zhì)管理Page30考試可能會(huì)出選擇題。工程管理專業(yè)技術(shù)人員資質(zhì)管理Page35考試可能會(huì)出選擇題。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理資質(zhì)管理Page37遵守：守法、公平、公正、獨(dú)立的原則。信息系統(tǒng)的生命周期4個(gè)階段：產(chǎn)生階段也稱為信息系統(tǒng)的概念階段、需求分析階段。開(kāi)發(fā)階段信息系統(tǒng)生命周期最為關(guān)鍵的一個(gè)階段，分為5個(gè)子階段：總體規(guī)劃、系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計(jì)、系統(tǒng)實(shí)施、系統(tǒng)驗(yàn)收。運(yùn)行階段消亡階段軟件測(cè)試：Page50考試可能會(huì)出選擇題。UML13種圖Page62考試可能會(huì)出選擇題。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與協(xié)議Page87考試可能會(huì)出選擇題。綜合布線、機(jī)房工程Page98考試可能會(huì)出選擇題。組織構(gòu)造Page117重要典型的信息系統(tǒng)工程的生命周期模型Page124重要立項(xiàng)管理工程立項(xiàng)是工程正式實(shí)施之前不可缺少的程序，一般要先經(jīng)過(guò)工程時(shí)機(jī)研究、工程可行性研究、工程認(rèn)證與評(píng)估等幾個(gè)階段，對(duì)于假設(shè)要招投標(biāo)的工程，招投標(biāo)管理也是工程實(shí)施之前的重要工作。需要分析：?jiǎn)栴}識(shí)別、分析與綜合、編制需求分析的文檔、需求分析與評(píng)審。工程建議書核心內(nèi)容如下:工程的必要性工程的市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品方案或效勞的市場(chǎng)預(yù)測(cè)工程建立必需的條件工程可行性研究報(bào)告內(nèi)容包括：投資必要性技術(shù)的可行性財(cái)務(wù)可行性組織可行性經(jīng)濟(jì)可行性社會(huì)可行性風(fēng)險(xiǎn)因素及對(duì)策招投標(biāo)：遵循公開(kāi)、公平、公正和老實(shí)信用的原則工程整體管理〔工程啟動(dòng)、編制初步工程范圍說(shuō)明書、工程方案制定、工程方案執(zhí)行、整體變更控制、工程收尾〕1．工程啟動(dòng)1)制定工程章程〔正式宣布工程的存在、粗略地規(guī)定工程的范圍、正式任命工程經(jīng)理〕 工具：工程選擇法、工程管理方法論、PMIS、專家判斷輸入：合同工作說(shuō)明書(SOW)組織過(guò)程資產(chǎn)輸出：工程章程2)選擇工程經(jīng)理一般有3種方式： 1、由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)委派 2、由企業(yè)和用戶協(xié)商選擇 3、競(jìng)爭(zhēng)上崗一個(gè)優(yōu)秀的IT工程經(jīng)理至少需要具備3種根本能力：解讀工程信息的能力、發(fā)現(xiàn)和整合工程資源的能成、將工程設(shè)想變成工程成果的能力。2．制定初步范圍說(shuō)明書輸出初步的工程范圍說(shuō)明書3．工程方案管理1)工程方案制定輸出：工程管理方案2)工程方案執(zhí)行3)指導(dǎo)和管理工程執(zhí)行4．整體變更控制主要目標(biāo)是對(duì)影響變更的因素進(jìn)展分析、引導(dǎo)和控制，使其朝著有得于工程的方向開(kāi)展；確定變更是否真的已經(jīng)發(fā)生或不久就會(huì)發(fā)生；當(dāng)變更發(fā)生時(shí)，變更進(jìn)展有效的控制和管理。 輸入：工程方案、執(zhí)行績(jī)效報(bào)告、變更請(qǐng)求 輸出：更新工程方案、采取糾正措施、共享經(jīng)歷教訓(xùn) 工具：變更控制系統(tǒng)、配制管理配制管理的主要工作內(nèi)容：識(shí)別并記載對(duì)象或系統(tǒng)的功能和物理特性；控制上述特性的所有變更；記錄并報(bào)告此種變更及其實(shí)施狀況；審核上述對(duì)象與系統(tǒng)，核實(shí)是否符合要求。5．工程收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，工程組和業(yè)主一項(xiàng)項(xiàng)的核對(duì)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把工程完畢掉，也就是我們通常所講的工程驗(yàn)收；管理收尾是對(duì)于內(nèi)部來(lái)說(shuō)的，把做好的工程文檔等歸檔，對(duì)外宣稱工程已完畢，轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說(shuō)明書轉(zhuǎn)到維護(hù)組，同時(shí)進(jìn)展經(jīng)歷教訓(xùn)總結(jié)。工具：工程管理方法論、PMIS、專家判斷輸入：管理方案、合同文件、組織過(guò)程資產(chǎn)、工程管理方案輸出：最終產(chǎn)品、效勞或成果的移交，管理收尾方法和合同收尾方法，已更新的組織過(guò)程資產(chǎn)工程范圍管理〔范圍規(guī)劃范圍定義制作工作分解構(gòu)造范圍確認(rèn)范圍控制〕工程范圍管理影響到信息系統(tǒng)工程的成功，在實(shí)踐中，需求蔓延是信息系統(tǒng)失敗最常見(jiàn)的原因之一，信息系統(tǒng)工程往往在工程啟動(dòng)、方案、執(zhí)行，甚至收尾時(shí)不斷參加新功能，無(wú)論是客戶的要求還是工程實(shí)現(xiàn)人員對(duì)新技術(shù)的試驗(yàn)，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)工程范圍的失控，從而使信息系統(tǒng)在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。工程組往往總是處于非常為難的地步：如果一味的同意用戶的要求，則必然意味著失控；如果總是不同意用戶的要求，則工程將受到客戶的抑制。 在這個(gè)時(shí)間，工程組往往抱怨所謂的不合格的用戶，其實(shí)，在許多的信息系統(tǒng)工程中，需求蔓延至少還有兩個(gè)原因：一是工程組也從來(lái)不知道工程的范圍是什么，什么是工程應(yīng)該做的，什么是工程不應(yīng)該做的；其次是許多信息系統(tǒng)的工程組從來(lái)沒(méi)有使用任何有效方式和過(guò)程來(lái)控制范圍的變化。范圍規(guī)劃工具：專家判斷、樣板、表格和標(biāo)準(zhǔn)輸入：工程章程初步范圍說(shuō)明書工程管理方案組織過(guò)程資產(chǎn)輸出：范圍管理方案2．范圍定義輸入：工程章程初步范圍說(shuō)明書工程范圍管理方案、組織過(guò)程資產(chǎn)和批準(zhǔn)的變更申請(qǐng)輸出：詳細(xì)的范圍說(shuō)明書工程管理方案(更新)工具：專家判斷樣板表格和標(biāo)準(zhǔn)工程范圍說(shuō)明書詳細(xì)描述了工程的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的工程工作。詳細(xì)的工程范圍說(shuō)明書包括：工程目標(biāo)和工程范圍指標(biāo)工程產(chǎn)品范圍說(shuō)明書工程可交付成果的規(guī)定工程條件和工程假設(shè)條件工程配置關(guān)系及其管理要求工程批準(zhǔn)的規(guī)定3．工作分解構(gòu)造以可交付成果為分解對(duì)象，以結(jié)果為導(dǎo)向的分析方法輸入：詳細(xì)的工程范圍說(shuō)明書工程管理方案、組織過(guò)程資產(chǎn)輸出：WBS和WBS詞典工具：使用指導(dǎo)方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解構(gòu)造的目的和用途：1)明確和準(zhǔn)確說(shuō)明工程范圍，使得工程成員能清楚的理解任務(wù)的性質(zhì)和需要努力的方向;2)工作分解構(gòu)造清晰的定義了工程的邊界，它提供了所有工程干系人一致認(rèn)可的工程需要做的工作和不需要做的工作;3)確定所需要的技術(shù)和人力資源，明確人員職責(zé)4)確定工作內(nèi)容和工作順序5)估計(jì)工程整體和全過(guò)程費(fèi)用6)工作分解構(gòu)造有助于防止需求蔓延4．工程范圍確認(rèn)方法：檢查輸入：工程范圍說(shuō)明書WBS和WBS詞典可交付物(已經(jīng)完成或局部完成的工程)輸出：確認(rèn)后的范圍WBS和WBS詞典(更新)5．工程范圍控制 主要內(nèi)容：影響導(dǎo)致范圍變更的因素，確保所有被請(qǐng)求的變更按照工程整體變更控制過(guò)程處理，范圍變更發(fā)生時(shí)管理實(shí)際的變更工具：偏差分析重新制定方案變更控制和變更控制委員會(huì)變更管理系統(tǒng) 輸入：范圍基準(zhǔn)、變更管理方案、配置管理方案、工作績(jī)效數(shù)據(jù)、績(jī)效報(bào)告、已批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求輸出：變更請(qǐng)求工作績(jī)效被更新的組織過(guò)程資產(chǎn)、更新的工程管理方案工程進(jìn)度管理〔活動(dòng)定義活動(dòng)排序活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)估算制定進(jìn)度方案進(jìn)度控制〕1．活動(dòng)定義：為了保障工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而開(kāi)展的對(duì)已確認(rèn)的工程工作包的進(jìn)一步分解和界定，并從中識(shí)別出為生成工程產(chǎn)出物所必需的各種工程活動(dòng)。里程碑：里程碑是由相關(guān)人負(fù)責(zé)的、按方案預(yù)定的事件，勝于測(cè)量工作進(jìn)度。它是工程中的重大事件，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成，一個(gè)工程中應(yīng)該有幾個(gè)用作里程碑的關(guān)鍵事件。工具：分解模板流動(dòng)式規(guī)劃專家判斷規(guī)劃組成局部輸入：工作分解構(gòu)造工程范圍說(shuō)明書組織過(guò)程資產(chǎn)工程管理方案輸出：工程活動(dòng)清單是工程活動(dòng)的主要輸出，它列出了一個(gè)工程所需開(kāi)展和完成的全部工程活動(dòng)。工程活動(dòng)清單是根據(jù)ＷＢＳ通過(guò)進(jìn)一步細(xì)化得到。相關(guān)支持信息活動(dòng)屬性更新的WBS里程碑清單2．活動(dòng)排序：指識(shí)別與記載方案活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系。Page190重要工具:PDM(前導(dǎo)圖法或單代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖〔AON〕)遵守以下規(guī)則：前導(dǎo)圖必須正確靜態(tài)工程中活動(dòng)之間的邏輯關(guān)系；在圖中不能夠出現(xiàn)循環(huán)回路；在圖中不能出現(xiàn)雙向箭頭或無(wú)箭頭的連線；圖中不能出現(xiàn)無(wú)箭尾節(jié)點(diǎn)的箭線或無(wú)箭頭節(jié)點(diǎn)的箭線；圖中只能有一個(gè)起始節(jié)點(diǎn)和一個(gè)終止節(jié)點(diǎn)。當(dāng)圖中出現(xiàn)多工程無(wú)內(nèi)向箭線的活動(dòng)或多項(xiàng)無(wú)外向箭線的活動(dòng)時(shí)，應(yīng)在前導(dǎo)圖的開(kāi)場(chǎng)或者完畢處設(shè)置一項(xiàng)虛活動(dòng)，作為該前導(dǎo)圖的起始節(jié)點(diǎn)或終止節(jié)點(diǎn)。ADM(箭線圖法或雙代號(hào)網(wǎng)絡(luò)圖〔AOA〕)．網(wǎng)絡(luò)圖中每一事件必須唯一．節(jié)點(diǎn)順序沿箭頭方向增大．流入〔流出〕同一節(jié)點(diǎn)均有后繼活動(dòng)，虛活動(dòng)不消耗時(shí)間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作用是更好的識(shí)別活動(dòng)。根本原則：箭線圖中每一事件必須有唯一的一個(gè)代號(hào)，即箭線圖中不會(huì)有一樣的代號(hào)；任兩項(xiàng)活動(dòng)的緊前事件和緊后事件至少有一個(gè)不一樣，節(jié)點(diǎn)序號(hào)沿箭線方向越來(lái)越大；流入〔流出〕同一節(jié)點(diǎn)的活動(dòng)，均有共同的后繼活動(dòng)〔或先行活動(dòng)〕輸入：工程活動(dòng)清單及相關(guān)支持信息工程范圍說(shuō)明書里程碑清單輸出：工程進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖更新的活動(dòng)清單更新的活動(dòng)屬性請(qǐng)求的變更3．活動(dòng)資源估算工具：專家判斷自上而下的估算方法估算軟件輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)活動(dòng)清單活動(dòng)屬性資源可用情況輸出：活動(dòng)資源需求活動(dòng)清單(更新)4．活動(dòng)歷時(shí)估算工具：專家判斷類比估算：以過(guò)去類似工程活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間為根底，通過(guò)類比來(lái)推測(cè)估算當(dāng)前工程所需的時(shí)間?！踩c(diǎn)估算〕參數(shù)估算：用欲完成工作的數(shù)量乘以生產(chǎn)率可作為估算活動(dòng)持續(xù)時(shí)間的量化依據(jù)三點(diǎn)估算:(樂(lè)觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷6 輸入：工程活動(dòng)清單工程的約束條件和假設(shè)前提工程資源的要求組織過(guò)程資產(chǎn)工程本錢估算及風(fēng)險(xiǎn)記錄等5．制定工程進(jìn)度方案Page196重要工程進(jìn)度方案要經(jīng)過(guò)屢次反復(fù)調(diào)整才能最后完成，工程進(jìn)度方案不變是相對(duì)的，而變化是絕對(duì)的.。內(nèi)容：工程綜合進(jìn)度方案工程實(shí)施進(jìn)度方案工程采購(gòu)進(jìn)度方案工程驗(yàn)收進(jìn)度方案工程維護(hù)方案工具：1)CPM(關(guān)鍵路線法)關(guān)鍵路徑是能夠決定工程最早完成時(shí)間的一系列活動(dòng),它是網(wǎng)絡(luò)圖中最長(zhǎng)路徑,具有最少的浮動(dòng)時(shí)間或時(shí)間差.最早開(kāi)場(chǎng)時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最早開(kāi)場(chǎng)時(shí)間ES最早完成時(shí)間EF最遲開(kāi)場(chǎng)時(shí)間LS最遲完成時(shí)間LF活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)歷時(shí)活動(dòng)總時(shí)差:活動(dòng)最遲開(kāi)場(chǎng)時(shí)間LS—活動(dòng)最早開(kāi)場(chǎng)時(shí)間ES活動(dòng)自由時(shí)差:min{緊后活動(dòng)的ES}—最早完成時(shí)間EF2)PERT(方案評(píng)審技術(shù))活動(dòng)時(shí)間期望值=(樂(lè)觀＋4個(gè)正常＋悲觀)÷6活動(dòng)時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)差=(悲觀－樂(lè)觀)÷63)持續(xù)時(shí)間的壓縮技術(shù):縮短關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)歷時(shí)方法：趕工(費(fèi)用交換),快速跟進(jìn)(并行處理)輸入：工程網(wǎng)絡(luò)圖工程活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算資源的可用性約束條件風(fēng)險(xiǎn)記錄工程團(tuán)隊(duì)的作息制度6．工程進(jìn)度控制進(jìn)度控制的主要內(nèi)容確定工程進(jìn)度是否發(fā)生變化,找出發(fā)生變化的原因,采取有效的措施糾正偏差對(duì)影響工程進(jìn)度變化的因素進(jìn)展控制,從而確保這些變化朝著有利于工程目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方向開(kāi)展.工具：工程進(jìn)度報(bào)告進(jìn)度變更控制系統(tǒng)應(yīng)用工程進(jìn)度管理軟件進(jìn)展比擬分析橫道圖比擬法列表比擬法輸入：進(jìn)度管理方案進(jìn)度基準(zhǔn)績(jī)效報(bào)告和批準(zhǔn)的變更請(qǐng)求輸出：更新的進(jìn)度模型數(shù)據(jù)更新的進(jìn)度基準(zhǔn)績(jī)效衡量請(qǐng)求的變更更新的組織過(guò)程資產(chǎn)更新的活動(dòng)清單和活動(dòng)屬性更新的工程管理方案附：掙值分析:PV：方案值A(chǔ)C：實(shí)際本錢EV：掙值CV=EV-ACCV>0說(shuō)明工程實(shí)施處于本錢節(jié)省狀態(tài)反之處于本錢超支狀態(tài)SV=EV-PVSV>0說(shuō)明工程進(jìn)度提前反之進(jìn)度落后本錢管理〔本錢估算本錢預(yù)算本錢控制〕相關(guān)術(shù)語(yǔ)：全生命周期本錢：C=C1+C2〔C1表示開(kāi)發(fā)本錢，C2表示維護(hù)本錢〕可變本錢：隨著生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變的本錢為可變本錢可變本錢又稱變動(dòng)本錢。固定本錢：不隨著生產(chǎn)量、工作量或時(shí)間而變化的非重復(fù)本錢直接本錢：在一個(gè)工程中能夠以一種經(jīng)濟(jì)的方式加以追蹤的相關(guān)本錢間接本錢：在一個(gè)工程中不能夠以一種經(jīng)濟(jì)的方式加以追蹤的相關(guān)本錢管理儲(chǔ)藏：是一個(gè)單列的方案出來(lái)的本錢，以備未來(lái)不可預(yù)見(jiàn)的事件發(fā)生時(shí)使用。本錢基準(zhǔn)：經(jīng)批準(zhǔn)的按時(shí)間安排的本錢支出方案，并隨時(shí)反映了經(jīng)批準(zhǔn)的工程本錢變更，被用于度量監(jiān)視工程的實(shí)際執(zhí)行本錢。1．本錢估算是對(duì)完成工程所需費(fèi)用的估計(jì)和方案，是IT工程方案中的一個(gè)重要的、關(guān)鍵的、敏感的局部，是工程本錢管理的一項(xiàng)核心工作，它是工程決策、資金籌集和評(píng)標(biāo)定標(biāo)的依據(jù)，是承包商報(bào)價(jià)的根底，是工程進(jìn)度方案編制、工程資源安排和績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。工程本錢估算的主要相關(guān)因素：非直接本錢學(xué)習(xí)曲線工程完成的時(shí)限質(zhì)量要求儲(chǔ)藏本錢估算步驟:1)識(shí)別并分析工程本錢的構(gòu)成科目2)根據(jù)已識(shí)別工程本錢科目，估算每一本錢科目的本錢大小3)分析本錢估算結(jié)果，找出各種相互替代的本錢，協(xié)調(diào)各本錢科目之間的比例關(guān)系工具：類比估算法(專家判斷)準(zhǔn)確度不高的情況下使用自上而下估算法優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單易行,花費(fèi)小缺點(diǎn):準(zhǔn)確性差自下而上估算法有點(diǎn):準(zhǔn)確性高缺點(diǎn):耗時(shí),本錢高參數(shù)模型估算法輸入:工程資源需求方案工程范圍說(shuō)明書工作分解構(gòu)造工程進(jìn)度方案風(fēng)險(xiǎn)管理方案及相關(guān)歷史資料和經(jīng)歷教訓(xùn)輸出:活動(dòng)本錢估算活動(dòng)本錢估算把持細(xì)節(jié)請(qǐng)求的變更更新的本錢管理方案本錢預(yù)算預(yù)算的內(nèi)容主要包括直接人工費(fèi)用預(yù)算、咨詢效勞費(fèi)用預(yù)算、資源采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算和不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)用預(yù)算。工程本錢預(yù)算的主要依據(jù)包括工程本錢估算、工作分解構(gòu)造和工程進(jìn)度方案。本錢預(yù)算的作用:1)按方案分配工程資源,保證各項(xiàng)工作得獲得需的各種資源;2)一種控制機(jī)制,對(duì)工程各項(xiàng)工作的本錢預(yù)算進(jìn)展適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;3)為工程提供一把標(biāo)尺,可以及時(shí)掌握工程的進(jìn)度情況工具：本錢匯總準(zhǔn)備金分析參數(shù)估算資金限制平衡輸入:工程范圍說(shuō)明書工作分解構(gòu)造工作分解構(gòu)造詞匯表活動(dòng)本錢估算活動(dòng)本錢估算支持性細(xì)節(jié)工程進(jìn)度方案資源日歷合同本錢管理方案輸出:本錢基準(zhǔn)工程資金需求請(qǐng)求的變更更新的本錢管理方案3．本錢控制本錢控制的主要目的是分析造成實(shí)際本錢與本錢基準(zhǔn)方案發(fā)生偏差的因素并采取糾正,確保其向有利的方向開(kāi)展本錢控制的內(nèi)容:監(jiān)控實(shí)際本錢與方案本錢的偏差確認(rèn)費(fèi)用偏差都被記錄防止不正確不適宜或者無(wú)效的費(fèi)用變更發(fā)生對(duì)發(fā)生本錢偏差的工作包實(shí)施管理,有針對(duì)性采取糾正措施防止因本錢控制引起的工程范圍、進(jìn)度和質(zhì)量方面的問(wèn)題輸入：本錢基準(zhǔn)績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求和本錢管理方案輸出：修正的本錢估算預(yù)算更新糾正措施變更需求經(jīng)歷教訓(xùn)工具：本錢變更控制系統(tǒng)(申請(qǐng)本錢變更,批準(zhǔn)本錢變更,變更本錢預(yù)算)本錢績(jī)效測(cè)量法掙值分析：四個(gè)關(guān)鍵值ＰＶ〔方案值〕：方案工作的預(yù)算費(fèi)用ＡＣ〔實(shí)際本錢〕：已完成工作的實(shí)際費(fèi)用ＥＶ〔掙值〕：已完成工作的預(yù)算費(fèi)用ＥＴＣ〔剩余工作的本錢估算〕:=總的PV－已完成的ＥＶ三個(gè)參數(shù)： BCWS方案工作量的預(yù)算本錢BCWS=方案工作量X預(yù)算定額 ACWP已完成工作量的實(shí)際本錢 BCWP已完成工作量的預(yù)算本錢BCWP=實(shí)際工作量X預(yù)算定額 四個(gè)指標(biāo)： 本錢偏差(CV)=BCWP-ACWPCV<0實(shí)際本錢超過(guò)預(yù)算本錢反之低于預(yù)算本錢 進(jìn)度偏差〔SV〕=BCWP-BCWSSV<0進(jìn)度延誤反之進(jìn)度提前 本錢執(zhí)行指數(shù)〔CPI〕=BCWP/ACWPCPI<1已完成工作的實(shí)際本錢高于預(yù)算本錢反之低于預(yù)算本錢 進(jìn)度執(zhí)行指數(shù)〔SPI〕=BCWP/BCWSSPI<1進(jìn)度延誤進(jìn)度比方案進(jìn)度慢反之進(jìn)度提前最常用的尺度:ＣＶ(本錢偏差)：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0本錢節(jié)約CV<0本錢超支ＳＶ〔進(jìn)度偏差〕：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶSV>0超過(guò)進(jìn)度SV<0落后進(jìn)度ＣＰＩ〔本錢績(jī)效指數(shù)〕：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣCPI>1本錢結(jié)余CPI<1本錢超支ＳＰＩ〔進(jìn)度績(jī)效指數(shù)〕：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶSPI>!進(jìn)度超前SPI<1本錢滯后工程績(jī)效評(píng)估偏差分析,趨勢(shì)分析,掙值分析計(jì)算機(jī)輔助輸入：本錢基準(zhǔn)績(jī)效報(bào)告變更請(qǐng)求本錢管理方案輸出:工程管理方案更新建議的糾正措施完工估算(ＥＡＣ)公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ〔實(shí)際支出＋剩余工作的新估算〕適用情況：＊過(guò)去的實(shí)施情況說(shuō)明原來(lái)所作的估算徹底過(guò)時(shí)＊條件變化，原來(lái)的估算不適宜公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ〔實(shí)際支出＋預(yù)計(jì)完成工程的總本錢－已完工作的預(yù)算〕適用情況：未來(lái)的實(shí)施不會(huì)發(fā)生類似的變化變更請(qǐng)求組織過(guò)程資產(chǎn)動(dòng)態(tài)投資回收期：〔累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開(kāi)場(chǎng)出現(xiàn)正值的年份數(shù)－１〕＋〔１－上年累計(jì)凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值／當(dāng)年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值〕投資收益率＝１／動(dòng)態(tài)回收期×１００％本錢失控的原因:本錢估算工作和本錢預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致；許多工程在進(jìn)展本錢估算、本錢預(yù)算及制定工程本錢控制方法上并沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)可行；思想上存在誤區(qū)，認(rèn)為工程具有創(chuàng)新性，工程實(shí)施過(guò)程中變化太大，實(shí)際本錢超支在所難免。工程質(zhì)量管理〔質(zhì)量方案質(zhì)量保證質(zhì)量控制〕IT工程質(zhì)量管理認(rèn)為下述5點(diǎn)認(rèn)識(shí)至關(guān)重要：必須讓參加工程的每個(gè)人從進(jìn)入工程這一刻就牢記，質(zhì)量是軟件企業(yè)的生命線，質(zhì)量管理是全體員工的責(zé)任。使顧客滿意是質(zhì)量管理的目的。質(zhì)量不是檢測(cè)出來(lái)的，而是籌劃和制造出來(lái)的。建立工程管理標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)準(zhǔn)和模板是工程質(zhì)量的根本保障。質(zhì)量管理的關(guān)鍵是不斷地改良和提高工程管理能力。IS090008個(gè)質(zhì)量管理原則： 1、以顧客為中心 2、領(lǐng)導(dǎo)作用 3、全員參與 4、過(guò)程方法 5、管理的系統(tǒng)方法 6、持續(xù)改良 7、基于事實(shí)的決策方法 8、互利的供方關(guān)系1．質(zhì)量方案編制工具本錢效益分析法質(zhì)量標(biāo)桿法流程圖法(在質(zhì)量管理中常用的流程圖有因果分析圖和系統(tǒng)流程圖)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)法質(zhì)量本錢分析質(zhì)量本錢分為預(yù)防本錢,評(píng)估本錢,缺陷本錢輸入:事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)工程范圍說(shuō)明書工程產(chǎn)品說(shuō)明書和工程管理方案輸出:質(zhì)量管理方案質(zhì)量測(cè)試指標(biāo)質(zhì)量核對(duì)表工程質(zhì)量保證產(chǎn)品的質(zhì)量保證系統(tǒng)的質(zhì)量保證效勞的質(zhì)量保證管理過(guò)程的質(zhì)量保證技術(shù)和方法：工程質(zhì)量管理能用方法過(guò)程分析和工程質(zhì)量審計(jì)輸入：描述了質(zhì)量保證活動(dòng)如何在工程中被執(zhí)行的質(zhì)量管理方案質(zhì)量度量數(shù)據(jù)過(guò)程改良方案工作績(jī)效信息經(jīng)過(guò)審批的變更請(qǐng)求質(zhì)量控制度量數(shù)據(jù)實(shí)施的變更請(qǐng)求、缺陷修訂、糾正措施和預(yù)防措施輸出： 1、變更請(qǐng)求 2、建議糾正措施3、更新的組織過(guò)程資產(chǎn)4、更新的工程管理方案4．工程質(zhì)量控制〔QC〕工程質(zhì)量控制過(guò)程一般要經(jīng)歷以下步驟：選擇控制對(duì)象，為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，制定實(shí)施方案、確定保證措施，按方案執(zhí)行，對(duì)工程實(shí)施情況進(jìn)展跟蹤監(jiān)測(cè)、檢查并將監(jiān)測(cè)的結(jié)果與方案或標(biāo)準(zhǔn)相比擬，發(fā)現(xiàn)并分析偏差，根據(jù)偏差采取相應(yīng)對(duì)策。工具:：Page246重要1、測(cè)試2、檢查也叫評(píng)審，同行評(píng)審，審計(jì)或者走查檢查也常用于驗(yàn)證缺陷修復(fù)的效果3、統(tǒng)計(jì)抽樣可以降低質(zhì)量的控制費(fèi)用。4、因果圖又稱為石川馨圖或魚刺圖它直接地顯示出各項(xiàng)因素如何與各種潛在的問(wèn)題或結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。5、帕累托圖又稱排列圖或主次因素分析圖關(guān)鍵的少數(shù)和無(wú)關(guān)緊要的多數(shù)的關(guān)系有時(shí)稱為二八原理，即80%的問(wèn)題經(jīng)常是由20%的原因引起的。是用于幫助確認(rèn)問(wèn)題和對(duì)問(wèn)題進(jìn)展排序的一種常用的統(tǒng)計(jì)分析工具。6、控制圖又稱為管理圖是數(shù)據(jù)的圖形表示說(shuō)明一個(gè)過(guò)程隨時(shí)間的結(jié)果7、流程圖 輸入：工程質(zhì)量方案工程質(zhì)量工作說(shuō)明工程質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)與要求工程質(zhì)量的實(shí)際結(jié)果 輸出：工程質(zhì)量的改良對(duì)于工程質(zhì)量的承受返工完成的檢查表工程調(diào)整和變更質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對(duì)工程實(shí)施過(guò)程的管理手段，質(zhì)量控制是針對(duì)工程產(chǎn)品的技術(shù)手段軟件質(zhì)量從六個(gè)方面來(lái)衡量:造成質(zhì)量問(wèn)題的原因有五大方面:人、機(jī)器、原材料、方法和環(huán)境工程人力資源管理〔人力資源方案工程團(tuán)隊(duì)組建工程團(tuán)隊(duì)建立工程團(tuán)隊(duì)管理〕 工程人力資源管理就是指通過(guò)不斷的獲得人力資源，把得到的人力整合到工程中并融為一體，保持和鼓勵(lì)他們對(duì)工程的忠誠(chéng)和積極性，控制他們的工作績(jī)效并做出相應(yīng)的調(diào)整，盡量發(fā)揮他們的潛能，以支持工程目標(biāo)為實(shí)現(xiàn)的活動(dòng)、職能、責(zé)任和過(guò)程，工程人力資源管理的主要過(guò)程包括人力資源方案、工程團(tuán)隊(duì)組建、工程團(tuán)隊(duì)建立、工程團(tuán)隊(duì)管理1．編制工程人力資源方案人力資源方案編制是決定工程的角色,職責(zé)以及報(bào)告關(guān)系的過(guò)程。工程的角色有可能是個(gè)人，也可能是團(tuán)隊(duì)。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部,或是兩者的結(jié)合。人力資源方案編制也會(huì)創(chuàng)立一個(gè)工程人員配備管理方案。工具：組織構(gòu)造圖ＯＢＳ〔組織構(gòu)造分解〕ＲＡＭ〔責(zé)任分配矩陣〕人力資源模板非正式的人際網(wǎng)絡(luò)也叫交際人生資源配備方案包括：工程團(tuán)隊(duì)組建時(shí)間安排成員遣散安排培訓(xùn)需求輸入：活動(dòng)資源估計(jì)環(huán)境和組織因素工程管理方案組織過(guò)程資產(chǎn)輸出：工程人力資源方案角色和職責(zé)的分配工程的組織構(gòu)造圖人員配備管理方案2．組建工程團(tuán)隊(duì)現(xiàn)代鼓勵(lì)理論體系： 1、馬斯洛的需求層次理論〔生理的需要平安的需要感情的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要〕 2、奧爾德弗ERG理論〔生存的需要相互關(guān)系的需要和成長(zhǎng)開(kāi)展的需要〕 3、雙因素理論〔赫茨伯〕 4、期望理論〔效價(jià)一手段一期望理論〕 5、公平理論〔社會(huì)比擬理論〕3．建立工程團(tuán)隊(duì)工程團(tuán)隊(duì)的建立工作包括提高工程相關(guān)人員的技能、改良團(tuán)隊(duì)協(xié)作、全面改良工程環(huán)境，其目標(biāo)是提高工程的績(jī)效。工程團(tuán)隊(duì)建立的兩個(gè)目標(biāo)提高工程團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人技能，以提高他們完成工程活動(dòng)的能力。提高工程團(tuán)隊(duì)之間的責(zé)任感和凝聚力，以更好的團(tuán)隊(duì)合作提高工作效率。工程團(tuán)隊(duì)的五個(gè)階段：形成→震蕩→標(biāo)準(zhǔn)→發(fā)揮→完畢工程團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估主要包括3個(gè)方面：鼓勵(lì)、培訓(xùn)、溝通。團(tuán)隊(duì)建立的關(guān)鍵：鼓勵(lì)理論影響和能力提高有效性馬斯洛需求理論有兩個(gè)根本論點(diǎn)：１，人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；２，人的需求是分層次的。生理的需要，平安的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的建立與開(kāi)展的建議： 1〕對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有耐心、友好及信心；２〕解決問(wèn)題而不責(zé)備人；３〕經(jīng)常召開(kāi)會(huì)議，注重工程的實(shí)現(xiàn)以及長(zhǎng)期有效的結(jié)果；４〕把工程團(tuán)隊(duì)建立方案放到工程方案中去，讓工程干系人有更多的了解；５〕教育培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員，提供培訓(xùn)時(shí)機(jī)，使團(tuán)隊(duì)成為一個(gè)有效的整體；６〕認(rèn)可個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成績(jī)；７〕盡早的進(jìn)展團(tuán)隊(duì)建立，使整個(gè)工程生命周期中進(jìn)展工程團(tuán)隊(duì)建立。4．管理工程團(tuán)隊(duì)工具和技術(shù)：１〕觀察和談話；２〕工程績(jī)效評(píng)估；３〕問(wèn)題清單４〕沖突管理解決工程沖突的根本策略：回避或撤出競(jìng)爭(zhēng)或強(qiáng)制緩和與調(diào)停妥協(xié)面對(duì)與正視工程經(jīng)理最喜歡使用的方法。知識(shí)型員工的特點(diǎn)及管理方法：具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，注重自我引導(dǎo)和自我管理；忠誠(chéng)度低，流動(dòng)性強(qiáng)；工作過(guò)程難以監(jiān)控；具有實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的強(qiáng)烈渴望；個(gè)性突出管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學(xué)習(xí)和合作管人要想管事轉(zhuǎn)變，充分表達(dá)個(gè)人意愿和價(jià)值，側(cè)重監(jiān)管工作進(jìn)度，質(zhì)量和結(jié)果；激活個(gè)體的主管能動(dòng)性，建立公平公正和公開(kāi)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境；要完善薪酬鼓勵(lì)機(jī)制，全面推行績(jī)效考核管理，滿足員工素質(zhì)不斷提高的個(gè)人需求，激發(fā)知識(shí)員工的工作熱情和創(chuàng)造力；在職業(yè)教育和職業(yè)生涯設(shè)計(jì)相結(jié)合，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的廣闊空間。溝通管理〔溝通方案信息發(fā)布績(jī)效報(bào)告工程干系人管理〕在溝通過(guò)程中遵循如下根本原則： 1、盡早溝通 2、主動(dòng)溝通 3、內(nèi)外有別 4、采用對(duì)方能承受的溝通風(fēng)格 5、溝通的升級(jí)原則1．溝通管理方案編制溝通方案包括決定工程干系人的信息和溝通需求：誰(shuí)？需要什么信息？什么時(shí)候需要？怎么獲得？溝通方案編制常常與組織方案編制嚴(yán)密聯(lián)系在一起，因?yàn)楣こ痰慕M織構(gòu)造樹(shù)對(duì)工程溝通需求有重大影響。 主要內(nèi)容：信息收集和存儲(chǔ)渠道的構(gòu)造詳細(xì)說(shuō)明信息分發(fā)渠道的構(gòu)造分發(fā)信息說(shuō)明進(jìn)度安排評(píng)估信息方法更新及修訂溝通管理方案的方法輸入：事業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)工程章程工程管理方案工程范圍說(shuō)明書技術(shù)和方法：１〕工程干系人分析工程干系人分析的目的：確定工程干系人的需求幫組工程干系人制定溝通策略２〕溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：n(n-1)/2n為參與人員數(shù)３〕溝通技術(shù)2．信息分發(fā)常用的溝通方式 1、正式溝通和非正式溝通 2、縱向溝通和橫向溝通 3、單向溝通和雙向溝通 4、口頭溝通、書面溝通及非語(yǔ)言溝通技術(shù)和方法有：信息的檢索系統(tǒng)、信息發(fā)布系統(tǒng)輸入：溝通管理方案輸出：更新的組織過(guò)程資產(chǎn)和請(qǐng)求的變更信息發(fā)布的輸出中包括組織過(guò)程資產(chǎn)，具體有如下一些： 1、經(jīng)歷教訓(xùn)記錄 2、工程記錄 3、工程報(bào)告 4、工程演示介紹 5、工程干系人的反應(yīng) 6、工程干系人通知3．績(jī)效報(bào)告績(jī)效報(bào)告是一個(gè)收集并發(fā)布工程績(jī)效信息的動(dòng)態(tài)過(guò)程，包括狀態(tài)報(bào)告、進(jìn)展報(bào)告和工程預(yù)測(cè)?？?jī)效報(bào)告包括以下內(nèi)容：工程的進(jìn)展和調(diào)整情況；工程的完成情況；工程總投入、資金到位情況；工程資金實(shí)際支出情況；工程主要效益情況；財(cái)務(wù)制度執(zhí)行情況；工程團(tuán)隊(duì)各職能團(tuán)隊(duì)的績(jī)效；工程執(zhí)行中存在的問(wèn)題及改良措施；隨著工程的進(jìn)展，根據(jù)獲得的工作績(jī)效信息對(duì)經(jīng)前的預(yù)測(cè)進(jìn)展更新并重新簽發(fā)；對(duì)工程績(jī)效進(jìn)展分析后，通常會(huì)需要對(duì)工程的某些方面進(jìn)展變更，這些變更請(qǐng)求應(yīng)按整體變更控制過(guò)程所描述的方法進(jìn)展處理；其他需要說(shuō)明的問(wèn)題。工具和技術(shù)：1、信息演示工具2、績(jī)效信息收集和匯總3、狀態(tài)審查會(huì)議4、工時(shí)匯報(bào)系統(tǒng)5、費(fèi)用匯報(bào)系統(tǒng)輸入：工作績(jī)效信息、績(jī)效衡量、完工預(yù)測(cè)、工程管理方案4．工程干系管理就是對(duì)工程溝通進(jìn)展管理，以滿足信息需要者的需求，解決工程干系人之間的問(wèn)題。 工具：溝通方法和問(wèn)題記錄單 輸入：工程管理方案溝通管理方案組織過(guò)程資產(chǎn) 輸出：?jiǎn)栴}的解決更新的工程溝通管理方案組織過(guò)程資產(chǎn)工程合同管理工程合同的分類:按信息系統(tǒng)范圍劃分：〔1〕、工程總承包合同：適用于經(jīng)歷豐富、技術(shù)實(shí)力雄厚且組織管理協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的承建方?！?〕、工程單項(xiàng)承包合同：〔3〕、工程分包合同。 2、按工程付款方式劃分： 〔1〕、工程總價(jià)合同：也稱固定價(jià)合同適用于一些工期較短、不太復(fù)雜的小風(fēng)險(xiǎn)工程。 〔2〕、工程單價(jià)合同：要求業(yè)主和承建方對(duì)整個(gè)工程工程各個(gè)局部的單位及工作量的劃分達(dá)成一致的意見(jiàn)，形成統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。 〔3〕、工程本錢加酬金合同：適用于風(fēng)險(xiǎn)大的工程。工程合同的內(nèi)容：工程名稱標(biāo)的內(nèi)容和范圍：明確業(yè)主方與承建方的要得與義務(wù)，這是合同的主要內(nèi)容工程質(zhì)量要求工程的方案、進(jìn)度、地點(diǎn)、地域和方式工程建立過(guò)程中的各種期限技術(shù)情報(bào)和資料的保密風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任的承當(dāng)技術(shù)成果的歸屬驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)和方法價(jià)款、報(bào)酬及其支付方式違約金或者損失賠償?shù)挠?jì)算方法解決爭(zhēng)議的方法名詞術(shù)語(yǔ)解釋工程合同簽訂的考前須知：當(dāng)事大的法律資格驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收時(shí)間技術(shù)支持效勞損害賠償保密約定合同附件法律公證合同管理的主要內(nèi)容：合同簽訂管理合同履行管理合同變更管理合同檔案管理工程采購(gòu)管理〔編制采購(gòu)方案編制詢價(jià)方案詢價(jià)招標(biāo)合同及合同收尾〕采購(gòu)將給采購(gòu)方帶來(lái)如下好處：有利于專注于核心業(yè)務(wù)得到技能和技術(shù)提高效益躲避工程風(fēng)險(xiǎn)降低企業(yè)長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)本錢編制采購(gòu)方案對(duì)采購(gòu)作出方案，以確定哪些工程需求可以通過(guò)采購(gòu)產(chǎn)品、效勞或成果。編制采購(gòu)方案需要解決的問(wèn)題是：是否需要采購(gòu)、如何采購(gòu)、采購(gòu)什么、采購(gòu)多少以及何時(shí)采購(gòu)。用于采購(gòu)方案編制工作的技術(shù)和方法主要有自制、外購(gòu)決策分析，以及專家咨詢工作說(shuō)明書與工程范圍說(shuō)明書的區(qū)別：工作說(shuō)明書〔ＳＯＷ〕是工程對(duì)所要提供的產(chǎn)品、成果或效勞的描述。ＳＯＷ與范圍說(shuō)明書的區(qū)別在于：工作說(shuō)明書是對(duì)工程所要提供的產(chǎn)品或效勞的表達(dá)性的描述，工程范圍說(shuō)明書則通過(guò)明確工程應(yīng)完成的工作而確定了工程的范圍。工作說(shuō)明書應(yīng)相當(dāng)詳細(xì)地規(guī)定采購(gòu)工程，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些工程。工程范圍說(shuō)明書描述了工程的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進(jìn)展的工程工作，工程范圍說(shuō)明書在所有工程干系人之間建立了一個(gè)對(duì)工程范圍的共識(shí)，描述了工程的主要目標(biāo)。編制詢價(jià)方案詢價(jià)詢價(jià)就是從潛在的供給商處獲得工程建議書〔工程方案〕或標(biāo)書。招標(biāo)按照中華人民共和國(guó)招投標(biāo)法，可以分為招標(biāo)、投標(biāo)、開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、中標(biāo)、簽訂合同等過(guò)程，招標(biāo)又可以分為邀請(qǐng)招標(biāo)和公開(kāi)招標(biāo)。公開(kāi)招標(biāo)，是指招標(biāo)人在指定的報(bào)刊、電子網(wǎng)絡(luò)或其他媒體上發(fā)布招標(biāo)公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，招標(biāo)人從中優(yōu)先選擇中標(biāo)單位的招標(biāo)方式。邀請(qǐng)招標(biāo)，也稱選擇性招標(biāo)，由招標(biāo)人根據(jù)潛在供給商的資信和業(yè)績(jī)，選擇一定數(shù)目的法人或其他組織〔一般不能少于３家〕，向其發(fā)出投標(biāo)邀請(qǐng)書，邀請(qǐng)他們參加投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)。開(kāi)標(biāo)：應(yīng)該在招標(biāo)文件確定的提交投標(biāo)文件截止時(shí)間的同一時(shí)間公開(kāi)進(jìn)展；開(kāi)標(biāo)地點(diǎn)應(yīng)該為招標(biāo)文件中預(yù)先確定的地點(diǎn)。開(kāi)標(biāo)由招標(biāo)人主持，邀請(qǐng)所有投標(biāo)人參加。評(píng)標(biāo)：應(yīng)由業(yè)主組織的評(píng)標(biāo)委員會(huì)在開(kāi)標(biāo)后獨(dú)立進(jìn)展。評(píng)標(biāo)委員會(huì)由招標(biāo)人的代表和有關(guān)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家組成，成員為５人以上單數(shù)，其中技術(shù)、經(jīng)濟(jì)等方面的專家不得少于成員總數(shù)的２/３。決標(biāo)：即最后決定中標(biāo)人。通常由招標(biāo)機(jī)構(gòu)和業(yè)主共同商討決定中標(biāo)人。授標(biāo)：中標(biāo)人確定后，招標(biāo)人應(yīng)當(dāng)向中標(biāo)人發(fā)出中標(biāo)通知書，并同時(shí)將中標(biāo)結(jié)果通知所有未中標(biāo)的投標(biāo)人。招標(biāo)人和中標(biāo)人應(yīng)當(dāng)自中標(biāo)通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標(biāo)文件和中標(biāo)人的投標(biāo)文件訂立書面合同。幾個(gè)法律規(guī)定的日期：在招標(biāo)文件要求提交投標(biāo)文件截止時(shí)間至少十五日前，招標(biāo)人可以以書面形式對(duì)發(fā)出的招標(biāo)文件進(jìn)展必要的澄清或者修改。招標(biāo)人有權(quán)也應(yīng)當(dāng)對(duì)在招標(biāo)文件要求提交的截止時(shí)間后送達(dá)的投標(biāo)文件拒收。依法必須進(jìn)展的招標(biāo)工程，自招標(biāo)文件開(kāi)場(chǎng)發(fā)出之日起至提交投標(biāo)文件截止之日止，最短不得少于二十日。合同及合同收尾文檔配置管理〔制定配置管理方案，配制識(shí)別與建立基線建立配置管理系統(tǒng)版本管理配置狀態(tài)報(bào)告配置審核〕１．制定配置管理方案在工程啟動(dòng)階段，工程經(jīng)理首先要制定整個(gè)工程的開(kāi)發(fā)方案，它是整個(gè)工程研發(fā)工作的根底。總體研發(fā)方案完成之后，配置管理的活動(dòng)就可以展開(kāi)了，如果不在工程開(kāi)發(fā)之初制定配置管理方案，則配置管理的許多關(guān)鍵活動(dòng)就無(wú)法及時(shí)有序地進(jìn)展，而它的直接后果就是造成工程開(kāi)發(fā)狀況的混亂，并注定使配置管理活動(dòng)成為一種救火的行為。。由此可見(jiàn)，在工程啟動(dòng)階段制定配置管理方案是工程成功的重要保證。配置管理方案由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理方案，評(píng)審配置管理方案。２．配置識(shí)別與建立基線３．建立配置管理系統(tǒng)４．版本管理５．配置狀態(tài)報(bào)告６．配置審核工程變更管理按變更性質(zhì)可分為重大變更、重要變更和一般變更。按變更的迫切性可分為緊急變更、非緊急變更。按變更所發(fā)生的領(lǐng)域和階段可分為進(jìn)度變更、本錢變更、質(zhì)量變更、設(shè)計(jì)變更、實(shí)施變更和工作〔產(chǎn)品〕范圍變更。按變更所發(fā)生的空間可分為內(nèi)部環(huán)境變更和外部環(huán)境變更。變更的常見(jiàn)原因有：產(chǎn)品范圍〔成果〕定義的過(guò)失或者疏忽；工程范圍〔工作〕定義的過(guò)失或者疏忽；增值變更；應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急方案或回避方案；工程執(zhí)行過(guò)程與工程基準(zhǔn)要求不一致的被動(dòng)調(diào)整；外部事件。變更控制的根本原則：慎重對(duì)待變更請(qǐng)求，盡量控制變更高度重視需求變更簽署變更控制的協(xié)議在基線根底上做好變更實(shí)施需有好的變更控制工具的支持把工程變化融入工程方案及時(shí)發(fā)布變更信息變更管理的工作程序依次為：變更申請(qǐng)→變更評(píng)估→變更決策→變更實(shí)施→變更驗(yàn)證→溝通存檔提出與承受變更對(duì)變更的初審變更方案論證工程變更控制委員會(huì)審查發(fā)出變更通知并開(kāi)場(chǎng)實(shí)施變更實(shí)施的監(jiān)控變更效果的評(píng)估判斷發(fā)生變更后的工程是否已納入正常軌道ＣＣＢ：配置控制委員會(huì)，負(fù)責(zé)裁決承受哪些變更。在工程變更中一般存在著需求變更、進(jìn)度變更和本錢變更等３中主要變更，其中最需要重視和慎重對(duì)待的是需求變更，因?yàn)樾枨笫驱堫^，一旦需求發(fā)生變化，就會(huì)直接導(dǎo)致后面的進(jìn)度和費(fèi)用以及質(zhì)量３個(gè)要素發(fā)生變化。信息系統(tǒng)平安管理保密性、完整性、可用性是信息平安最為關(guān)注的3個(gè)屬性。信息平安管理的內(nèi)容：信息平安方針與策略組織信息平安資產(chǎn)管理人力資源平安物理和環(huán)境平安通信和操作平安訪問(wèn)控制信息系統(tǒng)的獲取、開(kāi)發(fā)和保持信息平安事件管理業(yè)務(wù)持續(xù)性管理符合性信息系統(tǒng)平安屬性：保密性：信息不被泄露給非授權(quán)用戶、實(shí)體或過(guò)程，或供其利用的特性。完整性：未經(jīng)授權(quán)不能進(jìn)展改變的特性。即應(yīng)用系統(tǒng)的信息在存儲(chǔ)或傳輸過(guò)程中保持不被偶然或蓄意地刪除修改偽造亂序插入乖破壞和喪失的特性。可用性：信息效勞在需要時(shí)，允許授權(quán)用戶或?qū)嶓w使用的特性。不可抵賴性：即所有參與者都不可能否認(rèn)或抵賴曾經(jīng)完成的操作和承諾。得用信息源證據(jù)可以防止發(fā)信方不真實(shí)地否認(rèn)發(fā)送信息，利用遞交接收證據(jù)可以防止收信方事后否認(rèn)已經(jīng)接收的信息。工程風(fēng)險(xiǎn)管理 〔風(fēng)險(xiǎn)管理方案風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別完整性風(fēng)險(xiǎn)分析定量風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控〕風(fēng)險(xiǎn)的特性：客觀性，不確定性，隨機(jī)性，相對(duì)性，可變性，階段性風(fēng)險(xiǎn)管理方案編制風(fēng)險(xiǎn)管理方案的內(nèi)容：方法論角色與職責(zé)預(yù)算計(jì)時(shí)法風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義概率和影響矩陣修改的利害關(guān)系承受度匯報(bào)格式跟蹤工具：工程工作分解構(gòu)造WBS風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表風(fēng)險(xiǎn)管理表格風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)工程范圍說(shuō)明書工程管理方案輸出：工程風(fēng)險(xiǎn)管理方案２．風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的主要內(nèi)容包括：識(shí)別并確定工程有哪些潛在風(fēng)險(xiǎn)；〔風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第一目標(biāo)〕識(shí)別引起這些風(fēng)險(xiǎn)的主要因素；〔風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第二目標(biāo)〕識(shí)別工程風(fēng)險(xiǎn)可能的后果。〔風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的第三目標(biāo)，采用定性分析〕工具和方法：１〕文件審查２〕信息收集技術(shù)：1、德?tīng)柗品ā睤elphi本質(zhì)上是一種匿名反應(yīng)的函詢法有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見(jiàn)〕2、頭腦風(fēng)暴法〔也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的正確性和效率〕3、訪談法4、SWOT〔競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)/時(shí)機(jī)/威脅〕３〕檢查表：檢查表的一個(gè)有點(diǎn)是它使風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別工作快而簡(jiǎn)單，它的缺乏之處在于我們不可能編制一個(gè)詳盡的風(fēng)險(xiǎn)檢查表，檢查表的使用者可能會(huì)被表中的條目局限。４〕假設(shè)分析５〕圖解技術(shù)因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的成因。系統(tǒng)或過(guò)程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機(jī)制輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過(guò)程資產(chǎn)工程范圍說(shuō)明書風(fēng)險(xiǎn)管理方案工程管理方案輸出：風(fēng)險(xiǎn)記錄●已識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)列表●風(fēng)險(xiǎn)的征兆或警告信息●潛在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法列表●風(fēng)險(xiǎn)根本原因●更新的風(fēng)險(xiǎn)分類工程管理方案〔更新〕３．定性風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)定性分析包括對(duì)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展優(yōu)先級(jí)排序，風(fēng)險(xiǎn)定性分析是建立風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)方案優(yōu)先級(jí)的快速有效的方法，為定量分析奠定根底。定性風(fēng)