企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探究

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探究企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問題探究

隨著集團(tuán)的擴(kuò)大，企業(yè)集團(tuán)里的成員、各類員工就會變多，企業(yè)的結(jié)構(gòu)也就會變得越來越復(fù)雜，隨之企業(yè)的管理鏈也會被相應(yīng)的拉長，這樣做的后果便是企業(yè)的資金管理困難。將資金集中管理的辦法，在國外其他企業(yè)得到了有效的實施。因此，也讓國內(nèi)的企業(yè)集團(tuán)看到了希望。

一、企業(yè)集團(tuán)的特點

企業(yè)集團(tuán)和我們平時所見的公司或者集團(tuán)公司是不同的，企業(yè)集團(tuán)的組成是以一個實力最雄厚的企業(yè)為中心的，企業(yè)集團(tuán)是一個通過產(chǎn)品和技術(shù)的傳播，以資本的聯(lián)結(jié)為紐帶，將多個企業(yè)單位組合在一起的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的組成體。換句話來說，就是企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行上，實行的是統(tǒng)一管理的辦法，但從法律上來說，企業(yè)集團(tuán)又各自保持著自己企業(yè)單位的獨(dú)立法人。企業(yè)集團(tuán)的主要特點就是：企業(yè)集團(tuán)的各參與人需要在擁有共同利益的情況下聯(lián)合在一起，訂立一個類似于合同或者契約的東西來增強(qiáng)集團(tuán)的團(tuán)結(jié)性。他們保存著緊密的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系，不論是在產(chǎn)品的提供、生產(chǎn)還是銷售各類環(huán)節(jié)，或者是在產(chǎn)品技術(shù)上的開發(fā)，產(chǎn)品種類的創(chuàng)新和信息資源的共享等方面都是相互依存，缺一不可的。而且各企業(yè)單位都以中心企業(yè)制定的規(guī)章制度，作為標(biāo)準(zhǔn)自己行為的依據(jù)。示例，集團(tuán)管理層產(chǎn)生的程序、任職期限和權(quán)力范圍，入職或者辭職的條件和程序，集團(tuán)規(guī)章制度的修改等都需要全體人員的簽署認(rèn)可。另外，企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建必須具有一定的規(guī)模，根據(jù)我國法律的規(guī)定：注冊企業(yè)集團(tuán)中心企業(yè)的注冊資本必須要到達(dá)5000萬元以上，而其他分公司不得少于5家，總公司和分公司的注冊資本加起來要超過1億人民幣以上。并且企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也比擬復(fù)雜，主要采用了具有生產(chǎn)系統(tǒng)，研究創(chuàng)新等多元化經(jīng)營。[1]

二、x集團(tuán)的企業(yè)背景介紹

X集團(tuán)為我國一家民營企業(yè)集團(tuán)，成立于1985年，起初是以生產(chǎn)各類飼料和銷售作為主要經(jīng)營工程，經(jīng)多年開展，以飼料產(chǎn)業(yè)為中心，向各種與飼料有關(guān)的產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，目前已成為包括養(yǎng)殖、育種、飼料以及肉食加工等在內(nèi)的大型農(nóng)牧民營集團(tuán)，集團(tuán)下屬企業(yè)目前已達(dá)將近400家，員工5萬余人。X集團(tuán)在堅持農(nóng)牧經(jīng)營為主的同時，還發(fā)展了多元化開展戰(zhàn)略，將業(yè)務(wù)積極拓展到化工、金融及地產(chǎn)投資多諸多領(lǐng)域，并也得到了一定投資成果，并連續(xù)多年進(jìn)入國內(nèi)企業(yè)500強(qiáng)，同時又是500強(qiáng)企業(yè)中民營集團(tuán)企業(yè)的第五名。

三、資金集中管理的優(yōu)勢

陳舊而傳統(tǒng)的企業(yè)資金管理模式在現(xiàn)代各類企業(yè)集團(tuán)的不斷開展壯大下逐漸被淘汰，而將資金集中管理的方法逐漸被廣為所知并引用，而將資金集中管理的方法為何能在各種辦法中脫穎而出，其優(yōu)勢有下列幾個方面：首先，它能夠減少其對資金的浪費(fèi)和沉積，降低銀行對企業(yè)的信任度。因此，在企業(yè)集團(tuán)資金缺乏的情況下，由集團(tuán)總部向銀行貸款的最大限度額會比擬高。其次，能夠防止資金上的風(fēng)險，讓企業(yè)減少不必要的損失。最后，通過對資金的集中管理，減少分公司在資金上的數(shù)額情況，使集團(tuán)在資金方面得到更平安有效的辦法。[2]

四、目前各企業(yè)集團(tuán)資金管理的問題

〔一〕集團(tuán)企業(yè)的治理

很多的大型企業(yè)集團(tuán)在建立初期都是在政府的政策扶持下建立起來的，從一個分公司的成立再到第二個分公司的成立，以此類推，他們沒有一套有效的管理伎倆和辦法，很多公司都短少直接的管理層，以致員工的工作積極性較低。

〔二〕集團(tuán)資金的無效使用

企業(yè)集團(tuán)對于分散在各個分公司的資金并沒有很好的使用，因為在各個分公司單位都成立了財務(wù)機(jī)構(gòu)，這樣就占有了企業(yè)的閑散資金，沒有實現(xiàn)對資金的有效管理，還不能夠降低資金的使用本錢。因此，在集團(tuán)需要使用資金的時候無法盡快實現(xiàn)融資，造成集團(tuán)一定的損失。

〔三〕集團(tuán)對于資金制度的不完善

有些集團(tuán)企業(yè)制度的不夠完善，在下屬部門使用資金的時候沒有給下屬部門一定的權(quán)力，導(dǎo)致公司出現(xiàn)緊急情況時，下屬部門沒有足夠的資金去解決問題，待上報給總部時，已經(jīng)錯過解決事情的最好良機(jī)。

〔四〕資金管理模式比擬落后

現(xiàn)在是在市場經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)集團(tuán)的管理經(jīng)營就必須要根據(jù)市場的需求來生產(chǎn)，而這些都需要大規(guī)模的生產(chǎn)化和高度集中的管理企業(yè)的資金方式，但是由于現(xiàn)在大局部企業(yè)集團(tuán)的管理網(wǎng)絡(luò)化的程度還不夠高，集團(tuán)的資金管理沒有正確的信息的支持，這樣一來集團(tuán)較落后的資金管理模式就無法使用企業(yè)集團(tuán)的開展。

〔五〕融資管理制度的不健全

現(xiàn)在的企業(yè)集團(tuán)在資金管理制度方面存在差距，不能在企業(yè)集團(tuán)需要資金的情況下對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行快速、有效地融資，而集團(tuán)如果需要在銀行或者其他單位融資的話，這樣就加大了集團(tuán)借款貸款的利息，讓集團(tuán)的負(fù)債情況加重。它不僅不能夠通過設(shè)置透支的額度來滿足各單位對資金的需求量，并增加了集團(tuán)在資金方面所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險等等很多重要性的問題。

〔六〕經(jīng)營方式的不完整

某些企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念和意識較低，他們在員工的資金收支時不足一定的監(jiān)控力度，這樣就無法讓集團(tuán)的資金都掌握在經(jīng)營人的手里，而且企業(yè)集團(tuán)向銀行借貸方面的信用能力也較差。

〔七〕資金的監(jiān)督方式不合理企業(yè)集團(tuán)對于集團(tuán)資金是否合理的運(yùn)用，沒有一定的監(jiān)督作用，不足建立資金使用系統(tǒng)和制度，不能掌握資金的流向和使用問題，無法保證企業(yè)員工對于企業(yè)資金的使用是否合理，不能提高集團(tuán)對于資金運(yùn)用的效率，還有即為集團(tuán)因為對于分公司無法實現(xiàn)近距離的管理，對于分公司的資金運(yùn)行情況不了解，從而導(dǎo)致各分公司及單位的資金管理比擬混亂。

五、資金集中管理的方法

〔一〕將收入資金和支出資金統(tǒng)一進(jìn)行管理

將收入資金和支出資金進(jìn)行統(tǒng)一管理就是將公司一切的財務(wù)狀況都交給企業(yè)的財務(wù)部門，不論是分公司還是企業(yè)的其他單位都沒有權(quán)利設(shè)有自己的賬號，它的現(xiàn)金支出和批準(zhǔn)都要經(jīng)過集團(tuán)的最高決策層，這種方法的優(yōu)點在于能夠有效降低本錢，增加收入，實現(xiàn)收入與支出的平衡管理，提升員工使用現(xiàn)金的效率。但是這種管理模式的缺點卻會影響集團(tuán)的經(jīng)營效率。

〔二〕采用備用金的方法

采用備用金的模式就是集團(tuán)企業(yè)在規(guī)定的一定時間里可以給下屬公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，讓下屬部門公司使用，然后在現(xiàn)金使用后，將有關(guān)的憑證帶到集團(tuán)企業(yè)得以報銷。它的優(yōu)點是沒有一些強(qiáng)制性的管理，以便有緊急情況發(fā)生的時候，可以在最快的時間里事情可以得到解決，但是這種模式只適合距離比擬近的企業(yè)集團(tuán)采用。

〔三〕成立結(jié)算部門

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成立一個獨(dú)立運(yùn)行的資金管理機(jī)構(gòu)是集團(tuán)為了降低使用資金的本錢，提升資金的使用率，并且它是為集團(tuán)員工效勞的。它的優(yōu)勢在于能夠在集團(tuán)內(nèi)部實現(xiàn)員工自主自動的為公司效勞并完善資金的使用率，減少集團(tuán)向銀行或者其他方面借貸的利息，并且增強(qiáng)了集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營理念和意識，在員工收入或者付出時有一定的監(jiān)控能力，讓集團(tuán)的資金都掌握在經(jīng)營人的手里。而且它在對于企業(yè)集團(tuán)向銀行借貸方面有提升企業(yè)信用度的能力，但是它的缺點是它只適合對集團(tuán)資金要求比擬低的企業(yè)，并且集團(tuán)的其他部門會參與到財務(wù)方面的工作中。

〔四〕成立內(nèi)部銀行

成立內(nèi)部銀行的資金管理模式是企業(yè)集團(tuán)為了降低資金的使用本錢，根據(jù)現(xiàn)在銀行對資金的管理辦法而成立的，它能夠根據(jù)企業(yè)的開展理念向各分公司或集團(tuán)下屬單位發(fā)放一定的款項金額，同時對于集團(tuán)資金是否合理的運(yùn)有一定的監(jiān)督作用，它還可以建立資金使用系統(tǒng)，以便掌握資金的流向和使用問題可以保證企業(yè)員工對于企業(yè)資金的使用是否合理，能夠提高集團(tuán)對于資金運(yùn)用的效率。

〔五〕成立財務(wù)公司

財務(wù)公司是集團(tuán)為了對資金進(jìn)行有效管理而成立的一個分公司，它的特點在于它有一個獨(dú)立的法人代表。財務(wù)公司包括了結(jié)算部門、融資投資部門和信息中介效勞部門。因此，是一個匯合了各種功能的公司下屬部門，它可以為集團(tuán)擴(kuò)展新的業(yè)務(wù)以增加集團(tuán)資金的收入，促進(jìn)集團(tuán)的開展。[4]

〔六〕集中管理模式

將集團(tuán)資金集中管理的模式，它的優(yōu)勢在于它能夠在企業(yè)集團(tuán)需要資金的情況下對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行融資，防止了集團(tuán)需要在銀行或者其他單位融資的可能，減少了集團(tuán)借款貸款的利息。而且它能夠通過設(shè)置透支的額度，以此來滿足各單位對與資金的需求量，降低了集團(tuán)在資金方面所承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險。

六、x集團(tuán)選擇成立財務(wù)公司的原因

〔一〕資金管理選擇的歷程

因為資金管理的多種模式，x集團(tuán)在選擇資金管理模式初期提出了通過將收入資金和支出資金統(tǒng)一分配和成立結(jié)算部門的方式，但是由于x集團(tuán)的企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)比擬復(fù)雜，不能實現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部資金很好的管理，造成了集團(tuán)內(nèi)部借貸款項和沉淀資金統(tǒng)一比擬高的情況，所以集團(tuán)財務(wù)部決定重新探索出一套新的管理理念，通過集團(tuán)管理層和財務(wù)部員工的統(tǒng)一研究和考慮公司的性質(zhì)，認(rèn)為成立財務(wù)公司的資金管理模式比擬適合x集團(tuán)的開展，而且由于我國很多大型汽車行業(yè)都采用了這種模式并開展良好。示例，德國的群眾集團(tuán)，它便擁有自己的金融效勞公司，這些都為x集團(tuán)實行成立財務(wù)公司的資金集中管理模式提供了良好的范本。

〔二〕集團(tuán)法人結(jié)構(gòu)分析

通過對x企業(yè)集團(tuán)開展歷史的研究，x集團(tuán)屬于改革開放初期，抓住開展機(jī)遇的首批民營企業(yè)。x企業(yè)集團(tuán)旗下的子企業(yè)都有自己獨(dú)立的企業(yè)法人，這些單位都有自己獨(dú)立自主的經(jīng)營范圍和管理層，而且各個單位的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)也不盡相同，比擬復(fù)雜，所以集團(tuán)不能采用過于集中權(quán)力的模式管理公司資金。通過比擬各種資金集中管理的模式，x企業(yè)集團(tuán)比擬適合采取成立財務(wù)公司的資金管理模式，集團(tuán)不會直接干涉下屬單位對于資金的籌集或者使用，實現(xiàn)資金的高效利用和高速流動。

〔三〕集團(tuán)組成分析

X集團(tuán)的主要組成局部是由合資和上市公司組成。按照合資的合同規(guī)定，x集團(tuán)與合資企業(yè)各持一般的股份，雙方都沒有對企業(yè)的控制權(quán)力，出現(xiàn)重要的商業(yè)合作時，需要雙方的共同協(xié)商，集團(tuán)對其的控制力相對單薄，主要持有合資單位的分紅權(quán)力，不能對其實施嚴(yán)格的管理措施。而上市公司，x集團(tuán)作為企業(yè)的大股東，可以通過差遣董事和加入股東大會的方式參與到其經(jīng)營生產(chǎn)中，但是上市公司的資金要受到證監(jiān)會等多個部門的監(jiān)督，所以也比擬適合分權(quán)模式的資金管理方式。

〔四〕集團(tuán)開展對資金管理的影響

在集團(tuán)不同的開展階段，也應(yīng)該采取不同的適合當(dāng)前階段的資金管理模式。一般情況下，企業(yè)在開展初期，規(guī)模都比擬小，業(yè)務(wù)方面也比擬單一化，適合采用資金集中程度比擬高的管理模式，但是隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的多樣化，集團(tuán)與子公司的管理層出現(xiàn)沖突等問題，集團(tuán)就應(yīng)該給子公司管理層一定的資金管理權(quán)力，使下屬公司對于企業(yè)的開展擁有更多的決策權(quán)力。根據(jù)x集團(tuán)的開展?fàn)顩r和市場前景，x集團(tuán)應(yīng)該采用比擬分權(quán)的資金管理模式，以此提高下屬公司管理層的積極性和發(fā)明性。[5]

七、成立財務(wù)公司對x集團(tuán)資金管理的影響及倡議

〔一〕積極影響

首先，成立財務(wù)公司加快了公司內(nèi)部的資金流動。財務(wù)公司可以知曉集團(tuán)資金總量，在某個下屬單位需要資金的時候合理的對資金進(jìn)行調(diào)配，降低集團(tuán)在財務(wù)方面的費(fèi)用，提高資金的使用率。另外財務(wù)公司可以在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行交易，降低集團(tuán)的交易本錢，實現(xiàn)資金的內(nèi)部調(diào)配，加快資金的快速流動。這樣一來，集團(tuán)便可以知曉下屬子公司的盈虧狀況，平衡各公司之間的資金狀況，而且當(dāng)下屬子公司在出現(xiàn)資金短缺時，可以通過財務(wù)公司進(jìn)行內(nèi)部貸款，減少利息。其次，財務(wù)公司可以吸收各下屬單位的資金，有效發(fā)揮規(guī)模效益，因為從集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)來說，企業(yè)的規(guī)模大小決定了企業(yè)獲得資金的本錢多少，所以，財務(wù)公司的成立可以讓集團(tuán)以比擬低的本錢得到外部借款。最后，實現(xiàn)工商業(yè)和金融業(yè)的結(jié)合，這樣可以促進(jìn)集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的開展，給集團(tuán)主營業(yè)務(wù)開辟了新的辦法。[6]〔二〕消極影響

成立財務(wù)公司可以增加集團(tuán)的資金風(fēng)險。示例，信用、操作、流動性和市場風(fēng)險。而且因為財務(wù)公司的自身性質(zhì)，它的經(jīng)營范圍比擬廣泛，又受到集團(tuán)的控制，在業(yè)務(wù)方面受到一定的局限，無法具備比擬豐盛的效勞理念和管理辦法，和專業(yè)的銀行無法相比擬，不足競爭力。在對財務(wù)公司的定位上，財務(wù)公司的資金來源是集團(tuán)內(nèi)部各子公司，為其以后的開展提供不利的影響。

〔三〕對x集團(tuán)以后資金管理的倡議

為了集團(tuán)以后更好的開展，據(jù)財務(wù)公司的缺點，提出一些倡議：首先，要明確對財務(wù)公司的定位，將財務(wù)公司確立為集團(tuán)資金集中結(jié)算的平臺上，積極發(fā)展存貸和結(jié)算業(yè)務(wù)，發(fā)揮財務(wù)公司帶動資金流動的優(yōu)勢，降低資金的沉淀。其次，應(yīng)該加強(qiáng)創(chuàng)新。針對集團(tuán)和財務(wù)公司的特點，開發(fā)出適合的金融業(yè)務(wù)。最后，發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的作用，控制風(fēng)險。應(yīng)該樹立正確的風(fēng)險管理意識并完善企業(yè)的風(fēng)險管理體制。[7]

八、結(jié)束語

通過對x集團(tuán)資金管理模式的研究發(fā)現(xiàn)，我國很多民營企業(yè)集團(tuán)在資金集中管理的管理模式上已經(jīng)摸索出了很多經(jīng)驗，這對于其他企業(yè)在資金管理上的改革提供了很多啟示：首先，民營企業(yè)集團(tuán)應(yīng)