工程施工項目進度管理研究-以JY項目為例

研究生畢業(yè)論文題目：工程施工項目進度管理研究——以JY項目為例學(xué)號 姓名 專業(yè) EMBA 指導(dǎo)教師 院（系、所） 管理學(xué)院 年月日摘要我國自改革開放以來，城市建設(shè)發(fā)生翻天覆地的變化。工程項目管理也正逐步加強，但與國際的管理還有很大的距離。工程項目管理主要包括七方面內(nèi)容：進度控制、成本（投資）控制、質(zhì)量控制、合同管理、安全管理、信息管理、以及組織協(xié)調(diào)。其中進度控制是合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施，是各大工程企業(yè)非常重視的管理層面。從國際的角度看工程項目進度管理的研究狀況，雖然國內(nèi)外對有關(guān)進度的控制問題都有些論述，但對施工階段進度控制并不系統(tǒng)、全面，而且可操作性不強。為了系統(tǒng)、全面地解決施工階段進度計劃與控制問題，因此，很有必要對進度控制有關(guān)管理進行研究與分析，也是開展此課題研究的目的。本文首先系統(tǒng)性地論述了工程項目進度管理最新的內(nèi)外研究現(xiàn)狀和相關(guān)基本理論知識；接著以貴州省盤江集團JY項目的實際情況，分析出其在進度管理方面所存在的問題，并對問題進行分析且提出相應(yīng)的解決方法；然后從大體上著重從適用的、可操作性強的角度全面而系統(tǒng)地論述了建筑工程施工進度計劃到實施、檢查、改進的動態(tài)控制。采用WBS的分析方法，將項目的目標層層分解，對現(xiàn)有的進度管理模式進行改進與選擇，確立進度的指導(dǎo)思想，以及對項目進度計劃前期工作、項目協(xié)調(diào)管理的主要內(nèi)容以及項目管理的控制內(nèi)容，包括項目管理控制原則和項目管理的措施等進行了有益的探討。從而使得項目進度控制的目標與企業(yè)的總目標保持一致。本文因具有鮮明的針對性、較強的可操作性和實際應(yīng)用的研究價值。因此，對人們更近一步的了解工程項目進度管理等相關(guān)的知識，指導(dǎo)從事該相關(guān)工作方面的人員，具有很大的參考價值以及指導(dǎo)意義。關(guān)鍵詞：項目管理；操作性；理論；措施；指導(dǎo)意義AbstractSinceChina'sreformandopeningup,cityconstructionoccurredchangesinturntheworldupsidedown.Engineeringprojectmanagementisstrengthenedgradually,butwiththeinternationalmanagementandgreatdistance.Projectmanagementmainlyincludessevenaspects:theschedulecontrol,cost(investment)control,qualitycontrol,contractmanagement,securitymanagement,informationmanagement,andorganizationandcoordination.Theschedulecontrolisanimportantmeasureofreasonablearrangementofresourcessupply,savingtheprojectcost,isthemajorengineeringenterprisesattachgreatimportancetothemanagementlevel.Lookattheresearchstatusofprojectmanagementfromtheinternationalpointofview,althoughthecontrolproblemoftheprogressathomeandabroadarediscussed,butnotsystematic,comprehensiveprogresscontrolatthestageofconstruction,andthemaneuverabilityisnotstrong.Inordertosolvetheproblem,acomprehensivesystemofscheduleplanandschedulecontrolofconstructionstage,therefore,itisnecessarytoschedulecontrolaboutmanagementresearchandanalysis,butalsotocarryoutthisresearchobjective.Thispapersystematicallydiscussestheprojectmanagementofthelatestresearchsituationhomeandabroadandtherelatedbasictheoryknowledge;thenaccordingtotheactualsituationofGuizhouprovincePanjianggroupJYproject,analyzeditsexistenceintheprogressofmanagementproblems,andanalyzestheproblemsandthecorrespondingsolutions;andthenfromthegeneraltheapplicable,strongoperabilityroundlyandsystematicallydiscussestheimplementation,examination,improveddynamiccontroltotheconstructionscheduleofprojectconstruction.UsingWBSanalysismethod,theprojectwilltargetdecompositionlayers,improvementandselectionofthemodeoftheexistingschedulemanagement,establishingtheguidingideologyofprogress,aswellasthemaincontentsofprojectcoordinationandmanagementofpreparatorywork,theprojectscheduleandprojectmanagementcontrolcontent,includingprojectmanagementcontrolprincipleandprojectmanagementmeasures.Usefuldiscussion.Sothatthetotaltargetandenterpriseprojectschedulecontrolisconsistent.Thispaperhasdistinctforoperabilityandpracticality,strongresearchvalue.Therefore,thepeopleareonestepclosertounderstandingtheprojectschedulemanagementandotherrelatedknowledge,guidanceintherelevantworkofstaff,hasgreatreferencevalueandguidingsignificance.Keywords:Projectmanagement;operational;theory;measures;guidance目錄TOC\o"1-3"\h\u4133摘要 I5676Abstract II8722目錄 IV10531第一章緒論 1178111.1課題研究背景及其意義 114131.1.1研究背景 1182661.1.2研究意義 2308591.2課題研究的必要性 3199331.3國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀 3277541.3.1國外研究概況 4270511.3.2國內(nèi)研究綜述 525261.4主要研究內(nèi)容 6146761.5研究思路與方法 6130401.5.1研究方法 6178071.5.2研究思路 723151.6創(chuàng)新點 88063第二章項目進度基本理論與計劃控制 91562.1項目進度控制管理概述 9231172.2房地產(chǎn)企業(yè)項目進度控制管理任務(wù) 9222232.3項目進度計劃 106292.3項目進度控制 1187512.4進度管理方法 1121552.5項目進度控制原理 13156572.5.1動態(tài)控制原理 133952.5.2系統(tǒng)原理 134512.5.3信息反饋原理 14310902.5.4彈性原理 14184472.5.5封閉循環(huán)原理 1579832.5.6網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)原理 15258792.6本章小結(jié) 1813553第三章貴州盤江集團JY項目進度管理問題與解決方法 1957273.1貴州盤江集團JY項目介紹 1977003.2項目進度管理存在問題 21261523.2.1征地拆遷的困難 2117323.2.2施工工序復(fù)雜，配合能力差 21141043.2.3.網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用水平低 21230413.2.4業(yè)主方?jīng)Q策響應(yīng)較慢 22263143.2.5施工進度計劃編排與資源配備不協(xié)調(diào) 22156823.3項目進度管理存在問題分析 2366113.3.1質(zhì)量與進度的矛盾原因分析 23288373.3.2業(yè)主與承包商利益爭奪問題 24167153.3.3網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用不發(fā)達的原因分析 24163753.4進度控制管理對策 25251603.4.1充分配合，做好協(xié)調(diào)工作 2540373.4.2.重視網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，提高應(yīng)用水平 26152763.4.3健全組織結(jié)構(gòu)，適當給予權(quán)力 2714863.4.4建立進度計劃考核制度以及檢查工作 28156373.5本章小結(jié) 296312第四章項目進度管理模式改進和控制計劃管理 30313394.1項目進度管理模式的改進和選擇 30198674.2項目進度管理指導(dǎo)思想 32104474.2.1項目前期策劃是成功的關(guān)鍵 3277724.2.2項目成本控制是成功的保障 33225064.2.3項目的過程控制是成功的基礎(chǔ) 3334664.2.4監(jiān)督工作是成功的助手 34294394.3項目進度計劃前期工作 34266454.3.1崗位職責 34120644.3.2技術(shù)顧問職責 35308404.3.3工程組職責 35454.3.4合同、計劃、資金組職責 35160154.3.5設(shè)計、質(zhì)量、技術(shù)組職責 36148074.3.6設(shè)備、材料組職責 36163604.3.7安全、保衛(wèi)組職責 37134174.3.8監(jiān)理組職責以及生產(chǎn)準備組職責 38283054.4項目協(xié)調(diào)管理 3888784.4.1項目協(xié)調(diào)管理的主要內(nèi)容 38275184.4.2項目協(xié)調(diào)管理的主要方式 40197834.5項目進度控制分析 41287164.5.1項目進度控制的組織管理 41306994.5.2管理體系 41296524.5.3管理方式 42228754.6進度控制原則與措施 4394574.6.1進度控制原則 43301724.6.2進度控制的措施 43121694.7本章小結(jié) 4526341第五章結(jié)論和展望 4657825.1結(jié)論 46157195.2展望 4716825致謝 51第一章緒論1.1課題研究背景及其意義1.1.1研究背景隨著企業(yè)建設(shè)的規(guī)模和速度不斷增長，企業(yè)工程建設(shè)的項目要求的施工工期越來越短，工程項目的質(zhì)量要求越來越高，建設(shè)工程的進度控制工作作為工程管理工作中的重要環(huán)節(jié)，將決定工程項目能否如期順利建設(shè)完成，直接關(guān)系到建設(shè)單位以及施工單位的經(jīng)濟利益。工程進度的有效控制是提高工程項目管理水平和節(jié)省工程投資造價、縮短建設(shè)周期重要保證。隨著國家一系列經(jīng)濟體制改革，我國的工程項目管理體制也得到進一步完善，項目管理模式也得到了發(fā)展和更新。在投資責任約束機制方面項目法人責任制得到了加強，同時項目法人的利、權(quán)、責也更加地明確。建設(shè)監(jiān)理制的全面推行讓我國傳統(tǒng)的建筑市場主題從原先的兩元結(jié)構(gòu)向三元結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化，也就是在原先的兩元結(jié)構(gòu)中增加了能夠秉公執(zhí)法的監(jiān)理單位。這樣便形成了由承包單位、監(jiān)理單位以及項目法人（施工承包商、設(shè)計承包商，或者是設(shè)計施工一體化的承包商）組成的三元主體，致力于提高建筑施工水平，以合同為紐帶，相互制約，相互寫作的新型模式。由于建設(shè)項目管理的對象不是一個單獨的工程項目，而是由若干單項工程組成的一個復(fù)雜的整體，對建設(shè)項目的責任主體建設(shè)單位來說，項目法人責任制和工程監(jiān)理制都不能使建設(shè)單位解脫出對建設(shè)項目全生命周期的管理責任。目前普遍存在建設(shè)單位對工程項目的管理，特別是項目控制，要么是力量不足，要么是過于依賴監(jiān)理單位或施工單位，加上工程項目界面復(fù)雜性較高、不確定性、動態(tài)變化和多級控制等特點，使得建設(shè)單位對工程項目進度的控制有一定的困難和難度，往往影響到項目的最終目標。在施工項目管理中，最重要的管理內(nèi)容是項目的施工質(zhì)量與安全。對于施工質(zhì)量，國家已經(jīng)設(shè)立了注冊監(jiān)理工程師制度，推出了工程的旁站監(jiān)理以及質(zhì)量責任終身制，重點抓施工質(zhì)量；對于施工安全的管理，國家也是尤為重視，出臺了《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條列》。目前，湖北省也根據(jù)《湖北省建設(shè)工程施工安全管理規(guī)定》出臺了《湖北省建設(shè)工程安全文明施工措施費用管理辦法》，主要是為了加強對施工安全的文明管理。但是似乎卻忽視了管理項目施工進度。其實，項目施工的進度管理，一直以來都是施工管理過程中不可缺少的一環(huán)，有著舉足輕重的作用和地位，這與項目的資本運營有著密切的關(guān)系。隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的日益增長，建設(shè)項目的數(shù)量和規(guī)模逐年增加，同時要求施工工期越來越短，項目進度管理作為工程進度控制中的重要環(huán)節(jié)顯得尤為重要。1.1.2研究意義建筑工程施工項目進度控制是保證施工項目按期完成，合理安排資源供應(yīng)、節(jié)約工程成本的重要措施。施工工程項目進度控制是影響工程項目管理中成本、進度、質(zhì)量三大控制因素中的主要控制因素，貫穿于整個施工工程項目的投標、設(shè)計、施工、投產(chǎn)等所有階段，尤其是在項目施工階段，監(jiān)理方、承包商以及相關(guān)部門對該項目進度的把控管理力度居于首位，不容忽視；施工工程項目的進度控制管理，是工程建設(shè)過程中一項兼具實施復(fù)雜性和監(jiān)管重要性的復(fù)合任務(wù)，是工程建設(shè)的三大目標的重要部分。對工程項目進度進行合理有效的控制管理，有利于盡快發(fā)揮投資者投入產(chǎn)出比，有利于經(jīng)濟秩序的良好維持，同時有利于提高企業(yè)效益。也有許多工程管理者簡單地以為，項目管理能夠預(yù)見未來不是很好嗎？這樣，某些障礙就可以避免了。但非常遺憾，這充其量只是一個美好的想法。事實上，必須依賴好的項目管理慣例，把項目看得透徹，才能成功地完成項目。一個優(yōu)秀的項目管理需要考慮的因素有很多。而項目進度計劃的制定作為整個項目制定計劃過程中最為核心的一個計劃編制，有著非常重要的作用。在實際的執(zhí)行過程中不可避免地會出現(xiàn)實際執(zhí)行情況與計劃有差異的現(xiàn)象。不論項目經(jīng)理如何精通業(yè)務(wù)知識，在管理的過程中都不可避免地會出現(xiàn)項目不會按照既定的計劃來實現(xiàn)。所以，為了確保整個項目的順利實施，必須從項目剛開始，就對它進行持續(xù)的監(jiān)督和控制，不僅能夠測量目前的績效狀況，還可以預(yù)見潛在的問題，而這些將決定著項目的成敗。建筑工程施工進度控制貫穿于工程項目施工的全過程，從工程開始施工到工程項目竣工每個環(huán)節(jié)都存在著施工進度的管理。加強工程項目的施工進度管理，合理確定和有效控制施工進度，是工程項目全過程管理的重要內(nèi)容。真正將項目管理作為一個全方位、全過程的過程，使施工項目各項目標都能夠順利達成，達到工期最優(yōu)，成本最合理，效益最大化。因此，對建設(shè)工程的施工進度控制的探索和研究,無論對建設(shè)單位還是對施工單位而言，都具有十分重要的意義。1.2課題研究的必要性 項目建設(shè)監(jiān)理制得到了推行以來，現(xiàn)在大部分的工程項目都實行了監(jiān)理制。在工程進度、投資、質(zhì)量控制方面獲得了顯著的成績，在進度控制上面也獲得了一定成效。但是監(jiān)理過程中仍然會發(fā)生進度失控現(xiàn)象。其主要的原因包括：1、業(yè)主原因：（1）對工程的工期要求過高，并且不能合理正確地給出要求工期。（2）在招標的過程中沒有擺正工期與投標標價的關(guān)系，沒有考慮到縮短工期可能會影響整個工程的造價，這樣便會出現(xiàn)壓低標價，從而難以實現(xiàn)進度控制目標的現(xiàn)象。2、監(jiān)理原因：（1）在項目的質(zhì)量控制方面監(jiān)理人員有著舉足輕重的作用，但是在項目進度的控制方面，主要依賴的是施工單位，呈現(xiàn)出被動的狀態(tài)。通過實踐和理論證明了要想控制進度就必須要采取預(yù)控的模式。（2）沒有真正利用計算機來實現(xiàn)進度控制，所以在實際過程中不能夠及時地對進度進行調(diào)整，真正抓住項目的關(guān)鍵工序，這樣也就不能夠?qū)崿F(xiàn)對項目的動態(tài)控制，及時地給予項目進度上的服務(wù)和咨詢。3、承包商的原因：（1）編制進度時隨意性大，為了滿足業(yè)主的要求所編制的計劃與實際相差大，又由于缺乏經(jīng)驗豐富的技術(shù)人員，導(dǎo)致技術(shù)要求高的方案不能夠及時地制定出來。（2）在項目投標時，不能夠正確地認識工期與工程造價之間的關(guān)系，這樣就導(dǎo)致在項目的具體實施過程中，因為項目的報價低，在人力和機械設(shè)備需要增加時顯得捉襟見肘，這樣就約束了工程的進度，不能夠按照合同期限完成。 控制項目的進度是一項具有很強綜合性的工作。一個方面是在施工各分部分項工程中、施工的各個階段承包商需要設(shè)立技術(shù)負責人來管理項目進度，另一方面監(jiān)理人員或者業(yè)主需要對承包商所編制的單位工程項目的施工計劃以及項目總進度計劃進行審核?？偟膩碚f，業(yè)主、承包商或者監(jiān)理人員相互之間需要配合、共同努力才能夠?qū)φ麄€項目的進度進行控制。在進度計劃審核通過后，還需要將相互關(guān)系處于不同層次或者同一層次的施工計劃綜合為一個具有多接群體的施工總進度計劃，這樣就有利于對項目的總體控制，特別是當項目的規(guī)模較大時，若不能夠綜合進度計劃，則很難準確快遞地了解某一個局部對總體的影響以及某一個局部對另一個局部的影響。所以研究項目的進度管理是十分有必要的。1.3國內(nèi)外研究發(fā)展現(xiàn)狀建設(shè)工程項目進度管理一直是項目管理中的一個重點，鑒于項目實施的一次性、參與方多、野外作業(yè)時間長等特點，使得進度管理也成為項目管理的一個難點。目前國外對項目進度管理，特別是進度計劃的制定方法的研究已經(jīng)十分廣泛，但是到目前為為止還沒有系統(tǒng)地從房地產(chǎn)企業(yè)的角度來做出研究。1.3.1國外研究概況早在20世紀初就產(chǎn)生和引進了項目管理方法，從那個時期開始人們就嘗試探索管理項目的方法。在第二次世界大戰(zhàn)發(fā)生前夕，橫道圖就已經(jīng)成為了控制和計劃建設(shè)項目和軍事工程的重要工具。橫道圖又被稱作為條線圖，是由Henry.L.Gantt在1900年前后所發(fā)明，所以又被稱為甘特（Gantt）圖。甘特圖有效而直觀，方便控制和監(jiān)督項目建站狀況，到目前為止仍然是項目管理特別是建筑項目最常用的方法。但是因為甘特圖難以表現(xiàn)出各個環(huán)節(jié)之間的邏輯關(guān)系，所以在一些大型項目上面不能夠適用。在甘特圖的基礎(chǔ)上，在1931年Karol.Admiecki發(fā)明了協(xié)同圖，以期解決上述缺陷，但是沒有的承認和足夠的重視，與此同時，在較大規(guī)模的軍事項目和工程項目中里程碑系統(tǒng)被廣泛地使用。雖然里程碑系統(tǒng)還不能夠跟本地解決復(fù)雜項目的控制和計劃問題，但是卻為網(wǎng)絡(luò)概念的產(chǎn)生充當了媒介。進入20世紀50年代，為了適應(yīng)生產(chǎn)發(fā)展和科學(xué)研究工作的需要，國外陸續(xù)出現(xiàn)了一些全面兼顧、適當安排、統(tǒng)一規(guī)劃的計劃管理的新方法。在1956年，為了協(xié)調(diào)公司內(nèi)不同部門之間的工作，美國杜邦公司發(fā)明了關(guān)鍵路徑法CPM（Crit1calPathMethod），這個模型可以按照各個任務(wù)的依賴關(guān)系以及工期來計算出整個項目工期，并且可以標識出哪些任務(wù)是關(guān)鍵的，在監(jiān)管進度的過程中只需要重點監(jiān)控這些關(guān)鍵任務(wù)的進度，就可以確保項目能夠按期完成。并且采用CPM進行管理，項目的工期能夠比其他方法確定的工期縮減兩個月，在實施的過程中也能夠取得良好效果。在1958年，PERT（PlanEvaluationandReviewTechnique）被美國海軍特種計劃局所開發(fā)并且成功地應(yīng)用于北極星導(dǎo)彈研制，讓原本10年工期縮減為了8年，并且大大縮減了項目的成本。1984年，由PMI制定的“項目管理知識體系指南”，嘗試建立一個全球性項目管理標準。1987年和1996年，PMBOK對其進行了兩次修訂。目前該文件已經(jīng)被世界項目管理界公認為是一個全球性的標準。美國著名的項目管理專家HaroldKerzner教授在他的項目管理：計劃、進度和控制的方法一文中，系統(tǒng)的對進度管理的過程和方法進行了詳細的介紹，這對促進我國進度管理的發(fā)展提供了一個很好的藍本?？梢砸姷?，國外對項目管理的研究可以說相對比較成熟，但是對于涉及到房地產(chǎn)開發(fā)方面的項目管理進度還是很少的。1.3.2國內(nèi)研究綜述最近幾年，我國的科研水平得到了較大幅度的提升，在項目的進度控制管理方面，國內(nèi)的研究者也取得了可喜的成績。在熟練掌握了PERT、CP,這些最基本的項目進度控制分析方法以后，國內(nèi)的學(xué)者也將目光投入到了當受到資源約束前提下的現(xiàn)金流優(yōu)化進度計劃問題中，郭陽等人給出了這些問題的數(shù)學(xué)模型，并且提出了相應(yīng)的算法。但是這些模型都太理論化，在處理實際的問題中其數(shù)學(xué)模型的規(guī)模又過大，這些模型的可操作性受到很大的限制，導(dǎo)致這些在工程實際中應(yīng)用較少。在上個世紀80年代，現(xiàn)代化的管理辦法在我國得到了推廣，這樣一來統(tǒng)籌法也得到了進一步的促進。與此同時有了系統(tǒng)的、科學(xué)的方法來對項目進行管理。但是當時在建筑和國防上項目管理強調(diào)的主要是進度、費用以及質(zhì)量。而且在預(yù)定的時間內(nèi)工程能不能交付，這與項目的經(jīng)濟效益有著直接的關(guān)系。例如在長沙禽類加工慘的建設(shè)過程中，基建的計劃時間為89年-91年，工期為兩年，但是在實際的建設(shè)過程中工期為三年。首先因為延長了項目的建設(shè)工期，工程的管理費用大幅增加了，其次延長工期造成了企業(yè)的利益損失，另外就是投資機會的損傷，這是最大的損失，延長工期造成了投產(chǎn)的延期，這樣變造成了巨大的經(jīng)濟損失。原先投資計劃為1000萬元，最后工程結(jié)束時實際投資為1300萬元，這樣從建成開始，企業(yè)就背負了債務(wù)負擔，并且延后一年才能夠獲得加工效益。隨著市場的不斷開放，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸起步，在很長的一段時間內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的項目進度管理都是直接借用施工單位的方法。2005后，開始有一批房地產(chǎn)行業(yè)的項目管理從業(yè)者以房地產(chǎn)項目管理的角度進行了進度管理的研究。丁士昭提出，管理房地產(chǎn)項目最基本的方法是逐層分析項目的進度目標，在實施的過程中動態(tài)地跟蹤與控制項目的進度目標，要是有必要可以通過技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、管理措施、組織措施來進行糾偏，對項目的進度目標進行調(diào)整，這就為房地產(chǎn)項目的管理指明了方向。但是很遺憾的是丁士昭教授并沒有系統(tǒng)地論述房地產(chǎn)進度管理體系。譚術(shù)魁認為，房地產(chǎn)開發(fā)項目是由許多工程活動、子項、分項和所構(gòu)成，而且是一個完整的工作過程（包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等），是項目全部管理任務(wù)（如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體，作為一個完整的項目管理體系應(yīng)將各項目的各職能工作、各參與單位、各階段、各項目融合成一個完整有序的整體。對于房地產(chǎn)項目這樣一個系統(tǒng)，譚術(shù)魁提出房地產(chǎn)企業(yè)要有效的將項目的各參與單位組織起來，統(tǒng)一目標協(xié)同工作，這為實現(xiàn)房地產(chǎn)項目各方協(xié)同管理提供了解決思路。1.4主要研究內(nèi)容本文圍繞貴州盤江集團JY項目進度管理的實際開發(fā)項目進度計劃與控制管理問題展開深入、系統(tǒng)的研究，具體的研究內(nèi)容如下：第1章：緒論。主要闡述了課題研究的背景、研究意義及其必要性，分析國內(nèi)外相關(guān)研究現(xiàn)狀，明確本文研究的重點、難點。為全文展開對項目控制的研究定下基礎(chǔ)。第2章：相關(guān)理論概述。詳細介紹指導(dǎo)本課題貴州盤江集團JY項目進度管理的理論和實踐的系統(tǒng)規(guī)則和原理，其中主要涉及到的方面：項目進度管理概述、房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理任務(wù)、項目進度計劃項目進度控制、進度管理方法和流程，還有項目進度計劃控制的原理與過程等相關(guān)內(nèi)容。第3章：本章主要通過以貴州盤江集團JY項目進度計劃為例。主要介紹盤江集團房地產(chǎn)開發(fā)JY項目的實際情況以及分析工作方面的各項進展，進而詳細指出項目進度管理所存在的一些問題，并對這些問題進行闡述分析。第4章：對房地產(chǎn)開發(fā)項目進度計劃的實施與控制進行研究。主要明確房地產(chǎn)開發(fā)項目進度管理的指導(dǎo)思想，對項目進度管理模式的改進和選擇。接著重點闡述項目管理的前期工作和項目協(xié)調(diào)管理，采用工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）進行合理地設(shè)計與控制。在遵守項目原則的前提下，最后提出了一些關(guān)于整個項目進度管理的保障措施。第5章：結(jié)論與展望。主要對論文的主要工作進行總結(jié)，得出研究結(jié)論以及對以后如何更加有效對施工項目的進度管理方法進行展望。1.5研究思路與方法1.5.1研究方法本文采用3種研究方法，第一種是文獻調(diào)查法：通過項目管理、工程項目管理、進度管理、計劃與控制等方面的資料及書籍的調(diào)查研究，找到了適用于房地產(chǎn)進度管理的理論基礎(chǔ)。第二種是邏輯歸納法。研究過程中運用比較、分析、綜合等多種方法，對收集的資料進行加工。第三種是理論分析與實證分析相結(jié)合。本文在理論分析的基礎(chǔ)上結(jié)合實際JY項目，對工程進度管理進行研究，做到理論分析與實證分析相結(jié)合。根據(jù)相關(guān)的理論知識及案例調(diào)查數(shù)據(jù)，分析、總結(jié)項目案例的進度控制現(xiàn)狀及改進措施，通過這三種研究方法，對本課題順利進行研究提供了重大的幫助。1.5.2研究思路本文在對國內(nèi)外項目進度管理研究狀況和在企業(yè)當前施工項目進度管理現(xiàn)狀和問題進行簡要分析的基礎(chǔ)上，針對目前施工項目進度控制存在的問題，結(jié)合貴州盤江集團JY項目進度管理的實際，從項目進度管理控制程序、項目策劃的實施、主動參與設(shè)計、與相關(guān)方的溝通協(xié)調(diào)管理等方面進行論述，并將項目在工期履約過程中采取的措施做以論述，結(jié)合工程實踐，分析進度控制的方法及其效果，形成具有指導(dǎo)意義的控制理論，能夠為邊設(shè)計邊施工項目的進度控制提供一定指導(dǎo)。另外，本文還論述項目進度管理與其他項目目標的關(guān)系，特別是成本目標，為此類項目管理提供一些參考，真正將項目管理作為一個全方位、全過程的過程，使施工項目各項目標都能夠順利達成，達到工期最優(yōu)，成本最合理，效益最大化。因此，對建設(shè)工程的施工進度控制的探索和研究,無論對建設(shè)單位還是對施工單位而言，都具有十分重要的意義。理論研究理論研究國內(nèi)外研究現(xiàn)狀分析結(jié)論相關(guān)理論基礎(chǔ)貴州盤江集團JY項目進度計劃編制分析房地產(chǎn)開發(fā)項目進度計劃的實施與控制圖1-1本文研究思路1.6創(chuàng)新點首先，根據(jù)目前的房地產(chǎn)發(fā)展趨勢，提出房地產(chǎn)項目進度分級控制的思路，根據(jù)不同計劃編制方法的優(yōu)缺點，指出了不同級別進度計劃的編制方法。其次，為降低進度管理中人的影響因素，提出了進度管理與績效考核有效結(jié)合的設(shè)想。再次，為保證項目進度得到有效控制構(gòu)建了房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理的保證體系。最后，結(jié)合項目動態(tài)變化的特點，構(gòu)建了項目進度管理持續(xù)改進體系。1.7本章小結(jié)本章主要通過介紹本課題研究的基本的背景情況，以及課題研究的意義和必要性，并對工程項目進度管理有關(guān)與國內(nèi)外研究現(xiàn)狀進行闡述說明，對全面了解工程進度施工的有關(guān)知識具有重大的意義與幫助，接著說明了本課題的主要方法與研究思路。為整篇論文定下了基本格局。第二章項目進度基本理論與計劃控制2.1項目進度管理概述項目進度管理（ProjectScheduleManagement），在PMBOK中稱為項目時間管理，也有相關(guān)著作中稱為項目的工期管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目范圍管理、成本管理和質(zhì)量管理等方面既有對立的一面，又有統(tǒng)一的一面。我們進行進度管理研究的目標就是找到一個合理的合力確保能夠準時合理安排資源供應(yīng)，節(jié)約工程成本，如期高質(zhì)量的完成項目目標姜敏．工程進度管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D]．長春：吉林大學(xué)，2006。姜敏．工程進度管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)[D]．長春：吉林大學(xué)，2006項目進度管理是項目管理的重要組成部分，它和項目成本管理、項目質(zhì)量管理和項目范圍管理并稱為項目四大管理。2.2房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理任務(wù)房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理，按照項目管理主體的分類屬于業(yè)主方的項目管理。根據(jù)不同主體在進度管理中的分工不同，房地產(chǎn)企業(yè)在項目進度管理中的任務(wù)是控制整個項目的實施進度，它包括項目的各個階段、各個組成部分、所以工作、各參與方。但這不不意味著業(yè)主方要承擔所有的進度計劃的編制和進度計劃的調(diào)整工作，更多的是對不同參與方進度的控制。業(yè)主方、施工方、設(shè)計方、監(jiān)理方、材料供應(yīng)商、在進度管理中各自承擔著不同的職責，他們的進度管理受業(yè)主方的進度要求制約與調(diào)控，是業(yè)主方進度管理系統(tǒng)的組成部分。一個房地產(chǎn)投資項目可以劃分為：投資決策、投資實施和經(jīng)營使用三個階段。根據(jù)目前我國房地產(chǎn)企業(yè)全國布局呈現(xiàn)出總公司—分公司—項目管理部（項目開發(fā)公司）的特點，一般所有項目的投資決策由總部統(tǒng)一完成，而且從開始進行投資決策到項目實施的周期較長。其管理的內(nèi)容更多涉及企業(yè)戰(zhàn)略以及企業(yè)的受益問題。為了突出本文研究進度管理的重點，方便說明項目的進度管理問題，本文的研究建立在項目完成了項目的投資決策以及相關(guān)的征地工作，從項目的投資實施階段開始研究。2.3項目進度計劃項目的進度計劃值得是按照合同和實際要求，以擬建項目的交付使用時間或者竣工投產(chǎn)時間為目標，根據(jù)合理的順序來安排施工日程。其實質(zhì)是將各個活動時間估算值反映到羅技關(guān)系圖上面，進行優(yōu)化調(diào)整，讓整個項目能夠在預(yù)算允許范圍和工期內(nèi)得到最好的安排。項目進度計劃的制定，其目的是為了能夠合理地對項目的結(jié)束時間和開始時間進行控制，有嚴格的時間期限要求。制定有效的項目進度管理一般來說有七個必要步驟，具體如下：項目信息的搜集、WBS分解、定義活動、編制網(wǎng)絡(luò)圖、活動時間估算與資源估算、制定項目初步進度計劃、進度計劃的優(yōu)化與計劃基線的最終確定，如圖2-1所示：圖2-1項目進度計劃的一般過程作業(yè)分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，WBS）指的是將項目可交付成果作為導(dǎo)向，采用層級式的方式對項目任務(wù)進行分組，從而在計劃階段幫助人們界定項目范圍、支持工序定義、揭示項目細節(jié)的有效工具，同時也為人們提供進度計劃和計劃框架、進行項目溝通和預(yù)算的工具。定義項目活動是最重要的步驟之一，是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，利用活動分解技術(shù)將工作分解結(jié)構(gòu)中最底層的工作分解為更小、更容易控制的具體活動，并形成文檔的過程朱宏亮．項目進度管理[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2002。朱宏亮．項目進度管理[M]．北京：清華大學(xué)出版社，2002確定和識別各個活動之間的依賴關(guān)系或者邏輯關(guān)系，并且形成相關(guān)的文檔；在活動清單、任務(wù)描述的基礎(chǔ)之上，發(fā)現(xiàn)各個項目活動間的關(guān)系以及特殊領(lǐng)域之間的工作關(guān)系、依賴關(guān)系。利用箭線活動法、節(jié)點活動法等方法，形成項目網(wǎng)絡(luò)圖。對每項活動所需要的資源以及時間進行估算。估算項目的活動時間也被稱作為估算項目活動工期，指的是利用可用資源狀況、項目范圍列出工程活動所需的工期或者時間。在分析資源需求、活動持續(xù)時間、活動邏輯關(guān)系的基礎(chǔ)之上，制定出項目的進度計劃。制定初步計劃后應(yīng)該與項目的總體目標進行比較，在綜合考慮各種風險因素的基礎(chǔ)上，對初步計劃進行優(yōu)化，并確定最終的基準計劃。2.3項目進度控制項目進度控制，是指在項目實施過程中，對實施進展情況進行的分析、檢查、調(diào)整、對比，從而確保實現(xiàn)項目進度總目標的活動。假若在實際的施工過程中進度已經(jīng)偏離了計劃，則應(yīng)該對產(chǎn)生偏差的原因和對后續(xù)的進度計劃產(chǎn)生的可能影響進行分析，以期找出解決方法，避免項目總的進度計劃產(chǎn)生影響，提出相應(yīng)的解決措施，并且根據(jù)這些措施和方法修改原來的進度計劃，讓其更加地符合實際情況，從而實現(xiàn)元進度的計劃總目標。隨后再進行分析、檢查、調(diào)整、對比，直到項目完成。以確保整個項目的總目標能夠?qū)崿F(xiàn)。在沒有增加項目成本、沒有對項目的質(zhì)量造成影響的前提下，提前完成項目。2.4進度管理方法在建筑工程項目中運用的進度管理方法主要有前鋒線法、橫道圖法、列表法網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵鏈法、掙值法等。上世紀30年代自亨利·甘特（HenryGantt）首創(chuàng)橫道圖法以來，至今仍然被廣泛地應(yīng)用，橫道圖法目前在施工中應(yīng)用最廣，其橫向線條為時間坐標，用來表達各個工作的流水作業(yè)的情況、先后順序、持續(xù)時間、起止時間以及總工期，計算出各種資源在圖上進行疊加。這樣的計劃形式很容易鑒別，直觀易懂，表達簡明戚安邦．現(xiàn)代項目管理[M]．北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2001。橫道圖不僅可以用于表達項目的進度計劃，還可以利用橫道圖法可進行項目進度的比較分析，如圖2-1所示。、戚安邦．現(xiàn)代項目管理[M]．北京：對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)出版社，2001表2-1某工程計劃與實際進度橫道圖 單位：萬元分項工程進度計劃（周）123456A88658656667B99911991099898表2-1中：表示擬完工程計劃投資； 表示已完工程計劃投資；表示已完工程實際投資。（2）網(wǎng)絡(luò)圖法又稱網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，它是現(xiàn)代化科學(xué)管理的重要組成部分。它用系統(tǒng)的觀點看待項目，這個系統(tǒng)由若干項工作組成，工作和工作之間存在著相互制約、相互依存的關(guān)系。。在網(wǎng)絡(luò)圖中，一項工程是由若干個表示工序的箭桿和節(jié)點(圓圈)所組成的網(wǎng)絡(luò)圖形，其中某個工序可以某箭桿代表，也可以某箭桿前后兩個節(jié)點的號碼來代表。如圖2-2所示，B工序也可稱為②③工序，E工序也可稱為③⑤工序。通過網(wǎng)絡(luò)計劃圖可以工作間的相互關(guān)系加以表示，并在此基礎(chǔ)上找出項目的關(guān)鍵工作和關(guān)鍵路徑，并以此為基礎(chǔ)對資源進行合理的安排，達到以最短的時間和最少的資源消耗來實現(xiàn)整個系統(tǒng)的預(yù)期目標，以取得良好的經(jīng)濟效益圖2-2網(wǎng)絡(luò)圖(3)前鋒線比較法以計劃的檢查時間作為坐標點出發(fā)，采用點化線的方式依次將各項工作的實際進度點連接起來，這樣便形成了前鋒線。根據(jù)施工項目的實際進度前鋒線來判定計劃進度與實際進度偏差的方法。（4）關(guān)鍵鏈技術(shù)相比較于其他的管理方法，是在進度管理的過程考慮人的行為因素，將聚集理論、約束理論等引進到計劃的制定中去，通過控制關(guān)鍵鏈、設(shè)置工期裕量、避免資源并行分配、采用最晚的計劃等措施對傳統(tǒng)項目管理過程中存在的各種問題加以解決，例如對項目工期的估算過高而導(dǎo)致項目很少能夠提前完成、不能夠好好利用項目工序提前完成的時機、資源與路徑合并并行分配而導(dǎo)致的項目延期等等。2.5項目進度控制原理2.5.1動態(tài)控制原理 項目施工進度的控制是一個動態(tài)控制的過程，同時也是一個循環(huán)進行的過程。對項目的進度控制開始于項目施工，在實際的施工過程高中進度形成了運動軌跡，這就是說計劃執(zhí)行進入到了一個動態(tài)的過程。而實際進度在按照計劃進度執(zhí)行的過程中兩者相吻合；當計劃進度與實際進度不相符合的時候，便出現(xiàn)了落后或者超前的偏差。對偏差的原因進行分析，進而采取相應(yīng)的解決措施，對原來的計劃進行調(diào)整，讓兩者在新的起點重合，進行施工活動，發(fā)揮出組織管理作用，讓實際工作按照計劃來進行。但是在后續(xù)的施工過程中往往還會出新的干擾因素，在這些因素的干擾下會產(chǎn)生新的偏差。施工進度的計劃控制就采取這樣的動態(tài)循環(huán)的方式加以控制。2.5.2系統(tǒng)原理（一）施工項目計劃系統(tǒng)2.5.2系統(tǒng)原理（一）施工項目計劃系為了確保項目施工過程中能夠控制實際的進度，就必須要編制項目施工的進度計劃。這包括月(旬)作業(yè)計劃、季度作業(yè)計劃、分項分部工程進度計劃、單位工程的進度計劃、項目的總進度計劃，這些構(gòu)成改了項目進度的計劃系統(tǒng)。計劃編制的對象從大到小，計劃內(nèi)容由粗到細。在編制時由總體到局部進行計劃，逐層將控制目標加以分解，從而確保計劃控制的目標能夠得到落實。計劃在執(zhí)行的時候，從月計劃開始實施，然后逐級按照目標進行控制，達到對整個項目進度控制的目的。（二）施工項目進度實施組織系統(tǒng) 項目施工的各個專業(yè)隊伍都是按照施工進度計劃來完成各個任務(wù)。項目經(jīng)歷以及相關(guān)的材料、設(shè)備、勞動調(diào)配以及采購運輸?shù)嚷毮懿块T按照施工進度所規(guī)定的要求進行管理、完成和落實各自的任務(wù)。施工組織的各級責任人，從項目經(jīng)歷、各個施工隊長、各班組長到全體成員構(gòu)成了項目得以實施的完整系統(tǒng)。 （三）施工項目進度控制組織系統(tǒng) 為了確保項目的進度得以實施還需要項目進度的控制檢查系統(tǒng)。從公司的盡力到項目經(jīng)歷到作業(yè)班組都需要設(shè)置專門的人員或者只能部門來負責匯報和檢查，統(tǒng)計和整理實際施工過程中的進度資料，并且將其與計劃進度進行分析、比較，做出及時的調(diào)整。由不同層次的人員負責不同施工進度的控制職責，采取分工協(xié)作的方法，形成施工項目控制的組織系統(tǒng)。但是實際操作過程中有些領(lǐng)導(dǎo)是計劃的實施者同時又是計劃的控制者。2.5.3信息反饋原理 項目進度控制最主要的一個環(huán)節(jié)就是信息反饋，在實際的施工過程中，將信息反饋到基層的項目進度控制人員手中，在其職責范圍內(nèi)進行加工，再將信息逐層反饋到主控制室，又主控制室統(tǒng)計和整理各方面的信息，通過分析和比較做出決策，對計劃進行調(diào)整，讓其符合預(yù)期的工期目標。假若沒有進行信息反饋，那么將沒有辦法進行計劃的控制，所以說項目施工進度控制其實就是信息反饋的過程。2.5.4彈性原理 影響項目施工進度的因素有很多，其中有一些已經(jīng)被人們所掌握，根據(jù)統(tǒng)計經(jīng)驗來估算出現(xiàn)的可能性以及影響的程度，并且在進度目標確定的時候，分析實現(xiàn)進度目標的風險。當進度控制計劃的編制者具有了這些實踐經(jīng)驗以及知識以后，在對項目進度計劃進行編制時便留有余地，也就是讓施工進度計劃具有了彈性。在控制項目施工進度時，就可以對這些彈性加以利用，縮減相關(guān)的工作時間，從而在檢查前拖延工期，縮短剩余計劃工期，這樣還可以達到預(yù)期的計劃目標。這些都是在項目施工實際控制過程中對彈性原理的利用。2.5.5封閉循環(huán)原理 項目是施工進度控制的全過程包括計劃、實施、檢查、分析比較、調(diào)整措施、再計劃。項目的施工進度計劃從編制到開始，在實施過程中進行跟蹤檢查，搜集實際過程中的進度信息，分析和比較實際進度和施工計劃進度間的偏差，發(fā)現(xiàn)存在的問題和解決方法，提出調(diào)整措施，再對原來的進度計劃加以修改，從而形成一個循環(huán)的封閉系統(tǒng)。2.5.6網(wǎng)絡(luò)計劃原理 在項目施工的實際進度控制中利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理來對進度計劃進行編制，按照搜集的實際進度信息，分析和比較進度計劃，隨后利用網(wǎng)絡(luò)計劃中的工期優(yōu)化，按照成本優(yōu)化、資源優(yōu)化的理論調(diào)整計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的原理是施工進度控制分析計算和計劃管理的基礎(chǔ)。他是隨著現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)發(fā)生而產(chǎn)生的。與上個世紀五十年代于美國出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)廣泛被發(fā)達國家所使用，成為了身心的應(yīng)用于現(xiàn)代生產(chǎn)管理的方法，可以利用計算機急性計算優(yōu)化、繪圖、控制和分析王端良，建設(shè)項目進度控制[M]．北京：中國水利水電出版社，1998。王端良，建設(shè)項目進度控制[M]．北京：中國水利水電出版社，1998 經(jīng)過分析、研究，本人認為網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)其最大特點是能夠管理所需要的各種信息，能夠用于工程管理，因此網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)不僅僅是一種編制計劃，同時還是工程管理辦法。網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)能夠幫助管理人員組織生產(chǎn)，讓他們心中有數(shù)，明確重點在哪里，怎樣縮短工期，在哪里挖掘潛力，如何降低成本。在工程管理中提高應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的水平，必能進一步提高工程管理的水平。①網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的分類：（1）按應(yīng)用范圍分局部網(wǎng)絡(luò)計劃單位工程網(wǎng)絡(luò)計劃總網(wǎng)絡(luò)計劃（2）按復(fù)雜程度分?？煞譃楹唵喂こ淌┕ぞW(wǎng)絡(luò)計劃和復(fù)雜工程施工網(wǎng)絡(luò)計劃。（3）按詳略程度分。即詳圖和簡圖。（4）按最終目標的多少分。分為單目標和多目標網(wǎng)絡(luò)計劃。（5）按時間表示方法分。無時標網(wǎng)絡(luò)計劃和時標網(wǎng)絡(luò)計劃。②網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的編制程序。為了顯而易見，用圖2-3所示。調(diào)查研究設(shè)計施工方案調(diào)查研究設(shè)計施工方案劃分施工過程確定邏輯關(guān)系編制網(wǎng)絡(luò)圖確定工作時間計算時間參數(shù)找出關(guān)鍵路線工期是否滿足要求資源是否滿足要求繪制可行性網(wǎng)絡(luò)計劃圖2-3網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的編制程序框圖其中確定工作之間的邏輯關(guān)系是指網(wǎng)絡(luò)計劃中各工作間客觀上存在的一種先后順序關(guān)系，包括工藝邏輯關(guān)系和組織邏輯關(guān)系兩種。工作間的邏輯關(guān)系是否表示的正確，是網(wǎng)絡(luò)圖能否反映工程實際情況的關(guān)鍵。要畫好一個正確邏輯關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)圖，必須解決每項工作下面的3個問題。1.該工作必須在哪些工作之前進行？2.該工作必須在哪些工作之后進行？3.該工作可以與哪些工作平行進行？本人認為解決了這三個問題，再按正常情況確定出各項工作的持續(xù)時間，那么無論是雙代號網(wǎng)絡(luò)圖還是單代號網(wǎng)絡(luò)圖，都能輕而易舉地畫出了。雙代號網(wǎng)絡(luò)圖是箭線表示工作，箭頭表示其工作的流向，節(jié)點表示工作之間的關(guān)系。只能有一個起點，一個終點，并且兩節(jié)點之間只能有一條線。在計算雙代號網(wǎng)絡(luò)工作時間參數(shù)時，可以計算節(jié)點時間，也可以直接計算工作時間。本人認為直接計算出工作時間比較簡便實用，即計算各工作的最早開始（ES）、最早結(jié)束（EF）、最晚開始（LS）、最晚結(jié)束（LF），有了這四個基本時間參數(shù)，接著就能計算出自由時差（FF）和總時差（TF）。在實際的過程中很容易將自由時差與總時差相混淆，在這里對兩者的特點進行闡述：總時差：指的是工作從最早的開始時間到最晚的結(jié)束時間之間所包含的激動時間，也就是說在不影響計劃總工期的前提下，各個工作所包含的機動時間，其特點為：①總時差最短的工作最為關(guān)鍵；②總時差為0，那么其他的時差也為0；③某個工作總時差為包含該工作在內(nèi)的一個路段或者一條路線所共有。自由時差指的是在對緊后工作沒有影響的最早開始下，可以用于一個工作的機動時間，其特點為：①局部的時差永遠小于等于總時差；②關(guān)鍵路線上的節(jié)點是結(jié)束點的工作，其自由時差與總時差相等；③使用自由時差對后續(xù)工作沒有影響，后續(xù)工作仍可按其最早開始時間開始。計算時間參數(shù)還有一句重要、簡便的順口溜：算最早，由起點到終點，用加法，取最大值；算最晚，由終點到起點，用減法，取最小值。單代號網(wǎng)絡(luò)圖與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖正相反，以節(jié)點表示工作，以箭線表示邏輯關(guān)系。計算方法與雙代號網(wǎng)絡(luò)圖大致相同。經(jīng)過調(diào)查研究、制定施工方案、規(guī)劃施工過程、分析施工過程之間的邏輯關(guān)系、制定施工過程一覽表、制定網(wǎng)絡(luò)圖、時間參數(shù)的計算等步驟。便可以確定網(wǎng)絡(luò)計劃的初步方案。為了達到最佳效果，在既定條件得到滿足的前提下，可以利用時差來對網(wǎng)絡(luò)計劃的初步方案來做出初步的改善，也就是網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化。這其中包括工期-費用優(yōu)化以及資源優(yōu)化兩大類。資源優(yōu)化根據(jù)目標的不同又分為兩類：①在工期不變的情況下使日資源的需求盡可能均衡（也就是利用時差，調(diào)整非關(guān)鍵線路）；②當日資源受限時，使日資源需求量不超過日資源限量，工期延長值盡可能最?。ㄓ袝r需要調(diào)整關(guān)鍵工作才能實現(xiàn)）。工期-費用優(yōu)化又被稱作為時間成本優(yōu)化，旨在在最低成本下尋求最短工期或者在工期內(nèi)尋求最低成本。網(wǎng)絡(luò)計劃的總成本由間接費用和直接費用所組成。直接費用一般會隨著工期的縮減而增加，間接費用會隨著工期的縮減而將少，所以必定是存在一個總成本最低的工期，這就是費用優(yōu)化所需要追求的目標。關(guān)鍵路線的持續(xù)時間往往決定了工期的長短，因此縮短工期首先要縮短關(guān)鍵工作的時間，在關(guān)鍵工作中，首先應(yīng)縮短趕工費增加率最小的關(guān)鍵工作的持續(xù)時間，這種方法稱為“最低費用加快法”。對于一項實際工程壓縮工期時，運用最低費加快方法必須結(jié)合以下因素綜合考慮：①縮短持續(xù)時間是否對質(zhì)量和安全有重大影響；②有無充足備用的資源；③工作的可壓縮性張建新，進度控制管理實務(wù)[M]．北京：中國水利水電出版社，2008。張建新，進度控制管理實務(wù)[M]．北京：中國水利水電出版社，2008當關(guān)鍵線路只有一條時，首先將這條線路上趕工費增加率最小的工作的持續(xù)時間縮短△t。如果關(guān)鍵線路有兩條以上時為使工期縮短△t，則必須使每條關(guān)鍵線路都相應(yīng)縮短△t時間。多次進行以上兩步驟逐步縮短工期，使工期滿足規(guī)定要求，計算出相應(yīng)的直接費總和及其各工作的時間參數(shù)。2.6本章小結(jié)本章內(nèi)容簡要介紹了項目進度管理的概念，明確指出房地產(chǎn)企業(yè)項目進度管理任務(wù)，各個階段、各個組成部分都要嚴格地控制管理好，特別是投資決策方面。接著對項目進度計劃的安排、項目進度控制、進度管理方法以及項目進度控制原理等方面進行了詳細的闡述說明，為我們進一步了解項目進度管理研究的控制與設(shè)計確定了方向。

第三章貴州盤江集團JY項目進度管理問題與解決方法3.1貴州盤江集團JY項目介紹盤江是中國南方最大的煤炭工業(yè)企業(yè)，實際控制的煤炭資源量140億噸以上。其中，盤江礦區(qū)已探明儲量達94.8億噸，品種齊全，煤質(zhì)優(yōu)良，低硫煉焦煤被譽為“天然精塊”。因地處“攀西—六盤水資源開發(fā)區(qū)”的最南端，被譽為“金三角下的一顆明珠”。盤江煤品牌享譽大江南北。2010年集團業(yè)務(wù)實現(xiàn)由生產(chǎn)經(jīng)營型向資本運作型的成功轉(zhuǎn)型，到2011年上半年，逐步形成“煤炭、煤化工、煤層氣、鐵合金、電力、建材、物流、技術(shù)研發(fā)與服務(wù)、裝備制造、特色地產(chǎn)”等十大產(chǎn)業(yè)板塊。遷址貴陽后，集團辦公一部分租用峰會國際和寫字樓，一部分利用集團公司的盤江大廈，但不能滿足辦公需要，且影響辦公效率較低。因此沒有科技研發(fā)基地，嚴重影響了公司的業(yè)務(wù)發(fā)展。因此具有意識到自身的技術(shù)研發(fā)能力和辦公基地非常必要。因此，盤江集團申請在JY新區(qū)進行基地建設(shè)，并得到了省市領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，用地內(nèi)辦公、科研及商業(yè)設(shè)施統(tǒng)籌考慮，以滿足集團公司發(fā)展的需要，并提升貴陽市的服務(wù)業(yè)水平。該項目主要建設(shè)條件：（1）基礎(chǔ)設(shè)施及配套設(shè)施條件擬建地點位于貴陽市金陽新區(qū)，地理位置十分優(yōu)越，交通方便；城市配套設(shè)施齊全，并且地塊內(nèi)現(xiàn)有的各種市政基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)(給排水、供電、煤氣、通訊等)均具備，能保證項目順利建設(shè)。（2）土地資源及規(guī)劃條件根據(jù)初步規(guī)劃定點，本項目規(guī)劃總用地面積75853m2（含綠化面積4793m2），本項目規(guī)劃方案各項指標均符合相關(guān)規(guī)劃要求。場地總體穩(wěn)定性良好，適宜建筑。（3）建筑材料、設(shè)備、資源供應(yīng)貴陽市建筑材料、設(shè)備供應(yīng)渠道暢通，市場貨源充足，砂、石等可就地供應(yīng)解決。本項目不采用地下水資源，直接由市政供水，電力供應(yīng)也有保障。JY項目效益情況：本項目是用于辦公和商業(yè)的綜合建筑群，辦公和科研在滿足盤江集團需要的同時，將有力促進集團的快速發(fā)展壯大；商業(yè)服務(wù)建筑在創(chuàng)收的同時，既滿足了城市發(fā)展的需要，又提高了貴陽市的服務(wù)業(yè)水平。因此，該項目不但產(chǎn)生了很好的經(jīng)濟效益，其社會效益和經(jīng)濟效益也十分顯著。表3-1項目主要技術(shù)經(jīng)濟指標總用地面積：75853㎡總建筑面積339364㎡地上建筑總面積265469㎡總部大樓建筑面積：40042㎡研發(fā)大樓建筑面積：34440㎡賓館建筑面積：33870㎡酒店建筑面積：52597㎡寫字樓A建筑面積：52334㎡寫字樓B建筑面積：52184㎡地下建筑總面積73895㎡建筑基底總面積15499㎡容積率：3.49建筑密度：20％綠地率：36.6％機動停車位：2198個（其中地下2069輛）JY項目的指導(dǎo)思想：首先，以相關(guān)規(guī)劃、部門規(guī)定為原則，提出貴州煤炭資源開發(fā)利用工程研究中心的規(guī)劃設(shè)想，擬定出在規(guī)劃指導(dǎo)下，著眼于實際需求與發(fā)展前景的規(guī)模和各項建設(shè)指標。其次，以城市發(fā)展規(guī)劃為原則，市場調(diào)研分析為依據(jù)，對項目建設(shè)前景及對區(qū)域的綜合影響作合理的分析研究，力求取得最好的社會效益和生態(tài)環(huán)境效益的統(tǒng)一。3.2項目進度管理存在問題3.2.1征地拆遷的困難雖然土地是通過招拍掛方式取得，從名詞解釋應(yīng)該是熟地出讓，但貴陽市的普遍情況卻是摘牌后由企業(yè)配合政府一起搞征地拆遷，處理善后和安置事宜。究其根源，本人認為有：①征地拆遷補償標準沒能根據(jù)人們不斷增長的物質(zhì)生活水平進行及時調(diào)整和更新；②城市化規(guī)劃無序擴張，地方政府一味強調(diào)經(jīng)濟增長，不能科學(xué)、人性化地推進和控制房地產(chǎn)的開發(fā)；③執(zhí)法不嚴謹，土地法和規(guī)劃條例被歧解，有權(quán)力尋租、異常牟利導(dǎo)致漏洞百出；④被拆遷對象盲目拒征，不懂法、無視法，加劇了征拆工作的復(fù)雜性。以上情況導(dǎo)致了盤江金陽項目2009年5月15日摘地，征地到了2011年12月25日方完整交地。3.2.2施工工序復(fù)雜，配合能力差由于貴州省JY項目工程沒有采用總包交鑰匙的承建方式，而是單項工程分包的施工組織形式，專業(yè)施工隊伍較多，主要施工單位有8家，每家分包單位在工作范圍的界定上很難做到十分明確；另外，很多的施工項目在決策的開始階段就沒有能夠按照項目管理的要求進行系統(tǒng)化的運作，項目施工準備階段大多在無序狀態(tài)、缺乏控制、缺少管理或者是在寬松狀態(tài)進行的，這樣往往會消耗過長的時間，導(dǎo)致施工的實施階段時間不夠，所以施工工期在確定時不能夠不考慮項目的復(fù)雜程度、項目的規(guī)模、項目的施工條件、地質(zhì)、氣候等條件、有關(guān)施工單位的裝備情況、一些必要工序時間的影響。同時，由于眾多施工單位為了各自的利益，難免出現(xiàn)在工程中斤斤計較、互不配合的情況，造成協(xié)調(diào)工作量加大、配合不順利，這無疑給工程進度帶來了更多的問題。同時追求快、好、省，導(dǎo)致邊勘察邊設(shè)計邊施工現(xiàn)象發(fā)生，很多重要環(huán)節(jié)不能完成時間和空間的有效對接和驗證，一路跌跌撞撞，會留下一些遺憾和后遺癥。3.2.3網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)應(yīng)用水平低 JY項目因為其規(guī)模龐大，復(fù)雜程度很高，所以要求施工企業(yè)必須要有專業(yè)化的職業(yè)素養(yǎng)，加強在施工過程中各工種之間的協(xié)同。在施工的管理中只有利用網(wǎng)絡(luò)計劃的技術(shù)，將項目作為一個整體，利用一定的程序來合理地安排，利用網(wǎng)絡(luò)計劃所特有的反饋作用，來改進和調(diào)整施工管理工作，才能夠讓施工過程達到節(jié)省、優(yōu)質(zhì)和快速的要求。而本項目的施工單位在施工現(xiàn)場應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的效果不是很好。應(yīng)用傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)對進度計劃進行編制存在一些問題，主要是：不能夠精確地估計工序的持續(xù)時間，不能夠保障由傳統(tǒng)方法得出的網(wǎng)絡(luò)計劃各個工序的開工時間，在優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)計劃資源時不能夠充分考慮風險量對其的影響。3.2.4業(yè)主方對決策響應(yīng)慢 因為業(yè)主方是大型的國有煤炭企業(yè)，盡管成立了項目建設(shè)辦公室，還配備了專業(yè)的主管工程師和項目經(jīng)歷，但是在項目施工過程中出現(xiàn)問題時不能夠及時地提出解決措施，而是采用“民主集中制”和“報批制”，由主管工程師向項目經(jīng)理匯報現(xiàn)場情況，再有項目經(jīng)理組織工程師集體討論。但是項目經(jīng)歷的權(quán)利往往是受限的，并且責任與權(quán)利不對等，權(quán)力小責任大，所以為了降低自身風向，當出現(xiàn)問題時大多是上報到總公司的決策層，經(jīng)公司決策層討論后才會批準執(zhí)行。往往信息的傳遞線路較長、花費的時間較多。與此同時在傳遞的過程中，有可能會出現(xiàn)認識的偏差或者因為其他原因，往往在計劃執(zhí)行中，出現(xiàn)問題需要解決時，決策層人多意見雜，統(tǒng)一意見很難及時出臺，進而出現(xiàn)工程的停工待命。3.2.5編排項目施工進度計劃以及資源配置不協(xié)調(diào) 在編制項目施工進度計劃時沒有能夠顧及到所有的工作，往往存在較多的漏項，這樣便會造成：一是在實施的過程中因為編外工作很多，突發(fā)性的工作人為增加，這樣都會對計劃中的工作造成沖擊，從而對計劃中工作的實行造成影響；二是在編制的過程中只重視主要工作而對次要工作不重視，造成項目“尾巴”拖得很長。例如某些項目往往只會抓住主題設(shè)備機械，而忽略了輔助性設(shè)施的實施和計劃，從而出現(xiàn)了主體部分如期完工而輔助設(shè)施不能夠如期完工，這些不僅僅會對項目的完整性造成影響，而且會影響建筑主體功能的發(fā)揮，除了有施工的原因外更有業(yè)主的原因唐建波,關(guān)昕,馬力．關(guān)鍵鏈技術(shù)研究與基于關(guān)鍵鏈的項目管理系統(tǒng)[J]．計算機工程與設(shè)計,2004,25(11）:2077~2080。唐建波,關(guān)昕,馬力．關(guān)鍵鏈技術(shù)研究與基于關(guān)鍵鏈的項目管理系統(tǒng)[J]．計算機工程與設(shè)計,2004,25(11）:2077~2080 項目施工進度計劃的實施和完成往往取決與資源的合理配置，這包含人力資源、設(shè)備半成品的供應(yīng)、動力資源、施工機械配備、施工方法能夠及時跟進、環(huán)境條件要求等等。3.3項目進度管理存在問題分析對于以上在項目進度管理中遇到的種種困難或者所存在的問題，我們通過研究分析，歸納起來有三個方面的分析原因，分別是質(zhì)量與進度的矛盾原因、業(yè)主與承包商之間的“不信任性合作”問題以及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用不發(fā)達的原因分析。3.3.1質(zhì)量與進度的矛盾原因分析質(zhì)量與進度之間的統(tǒng)一關(guān)系得不到利用主要由以下原因引起的。（1）企業(yè)的績效考核制度。雖然現(xiàn)在大部分企業(yè)都利用的平衡計分卡的方法對員工進行績效考核，然而對于直接對接項目的管理人員，目標考核所占的比重仍然是最大的，因此項目管理人員的考核仍然是目標考核。這種方法對于考核項目人員其實是最有效的，而問題去出在考核目標值的設(shè)置上。（2）階段性成果完成標準的缺失。在計劃的制定中，最后一步是進行進度計劃的優(yōu)化和基線計劃的建立，在這一步中，不僅要確定工作的完成時間與資源的投入預(yù)算，更要確定工作的完成標準。而在房地產(chǎn)項目進度計劃的制定中往往只確定了工作完成時間這一個指標，資源的投入以單項合同金額的形式進行確定，而工作的完成標準的制定往往以工程的實施階段進行確定，例如設(shè)計階段可能會在設(shè)計委托合同中確定最終圖紙質(zhì)量的完成標準。而從工程的實際需要來看，這是不能滿足要求的。因為，根據(jù)房地產(chǎn)項目工期要求緊的特點，往往會采取平行分包的發(fā)包模式，就算采取總包，也會存在邊施工邊設(shè)計。這樣就會將工程實施劃分為基礎(chǔ)工程實施階段（基礎(chǔ)設(shè)計、基礎(chǔ)施工）、建安工程實施（建安設(shè)計、建安施工）、裝飾工程實施、園林綠化與附屬配套實施。這樣就要求設(shè)計成果分階段的提交，工程實體分階段實現(xiàn)。在邏輯上，就要求分階段提交成果的質(zhì)量必須滿足下一階段實施的需要。階段性成果標準的缺失，讓階段性成果的質(zhì)量存在著重大的隱患。3.3.2業(yè)主與承包商利益爭奪問題基于博弈理論的“不信任性合作”現(xiàn)象原因分析合作是最大化參與者經(jīng)濟或心理利益的一種手段,當合作的利益大于成本時,則合作各方有合作的愿望,可以建立有效的合作關(guān)系。在實際的項目管理中，承包商和業(yè)主之間既存在著合作，又有利益沖突。要是僅僅從項目進度的角度來看，他們的偏好也是不相同的，對業(yè)主來說，整個項目在執(zhí)行的過程中，其現(xiàn)金流一直處于負值狀態(tài)，因此業(yè)主們希望能夠早點完工，早點投產(chǎn)，早點還貸，從而讓自身的利益最大化；而對于承包商來講，其現(xiàn)金流主要由兩個方面組成，一方面是來自于業(yè)主方所支付的項目款，這是正現(xiàn)金流量，而另一方面是來自于項目本身的成本，這屬于負現(xiàn)金流量，所以在業(yè)主方所付的款項既定的情況下，承包商更加傾向于在一種寬松的環(huán)境下工作，從而降低成本。在這樣的情況下，從自身利益最大化的角度考慮，業(yè)主方為了確保項目的工期目標，往往會根據(jù)項目的完成時間來對承包商獎懲；而承包商則根據(jù)業(yè)主的措施,來決定是否壓縮工期和工期壓縮時間的長短。當承包商做出的決策不能滿足業(yè)主方要求時，業(yè)主方將利用自身的優(yōu)勢，例如推遲給付進度款等手段來彌補部分自身利益的損失，這就構(gòu)成了業(yè)主與承包商之間博弈。目前大部分建設(shè)工程雙方一般是基于一次性合同所進行的合作,在合同期內(nèi),參與雙方保持暫時的合作關(guān)系,而當合同有效期滿時,這種合同關(guān)系即告解體,合同雙方將來可能不會再發(fā)生任何合同關(guān)系。但是有的時候，合同也會出現(xiàn)之間因為利益的沖突而不得不導(dǎo)致項目施工的進度。3.3.3網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用不發(fā)達的原因分析造成網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)在本項目施工管理中應(yīng)用不理想的原因是多方面的，一是因為施工企業(yè)長期以來都是依賴公司內(nèi)部的工程“吃飯”，其觀念趨向于保守，這樣就會導(dǎo)致企業(yè)的職業(yè)素養(yǎng)相差很大，管理應(yīng)用水平很低，絕大多數(shù)的施工企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的應(yīng)用方面都處于編制計劃上面，計劃在執(zhí)行過程中的控制、監(jiān)督以及調(diào)整方面缺乏有效的管理。二是受到外部環(huán)境的影響。這其中包括行政干擾、工期確定、工程進度、沒有與網(wǎng)絡(luò)計劃緊密地聯(lián)系等等。這樣就在在一定程度上削弱了施工企業(yè)應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)計劃的責任感。三是受到施工企業(yè)自身素質(zhì)的制約。在管理方式上面，施工企業(yè)習(xí)慣于利用傳統(tǒng)手工管理的方式，而且有很多的工作都是依賴經(jīng)驗來完成，沒有對網(wǎng)絡(luò)計劃管理形成足夠的重視，很多施工人員之所以不愿意使用網(wǎng)絡(luò)計劃是因為他們認為網(wǎng)絡(luò)計劃會對他們的行動限制，沒有傳統(tǒng)管理那樣來的自由。四是因為缺乏高素質(zhì)的管理人員。絕大多數(shù)施工企業(yè)的管理人員在企業(yè)里面同時又兼任技術(shù)人員，他們往往只重視對施工技術(shù)的研究，在進度管理上大多依靠橫道圖的管理，不能夠系統(tǒng)地掌握網(wǎng)絡(luò)計劃相關(guān)的技術(shù)知識。3.4、進度控制管理對策 項目在實際的建設(shè)過程中，因為技術(shù)上的、認為的以及管理上面的原因，各個專業(yè)之間所穿在的矛盾和問題非常的尖銳，在項目的進度造成很大的影響。在實際建設(shè)的過程中要如何解決和處理這樣的問題，我們通過分析和研究，提出以下幾點解決措施：3.4.1、做好協(xié)調(diào)工作，充分配合我們必須要重視協(xié)同工作