國企并購的人力資源整合研究

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中圖分類號：F271文獻辨認碼：A文章編號：1001-828X〔2022〕013-0000-02

一、S公司簡介

S公司是S集團與W集團共同出資的合資企業(yè)，S集團占股51%，W集團占股49%，公司經(jīng)營范圍波及電力及從屬產(chǎn)品的開發(fā)、煤炭銷售、港口和碼頭開發(fā)、鐵路建設(shè)及運營，以及能源技術(shù)開發(fā)、轉(zhuǎn)讓與研究等。目前，S公司全資擁有3個已運營的發(fā)電企業(yè)。

二、S公司并購的人力資源整合問題

1.心理契約失衡

所謂心理契約指的是在組織當(dāng)中組織和員工對于雙方提供的各種責(zé)任的知覺。在契約修改以及重建的過程當(dāng)中，兩個公司的員工，特別是被兼并企業(yè)的員工可能會認為新的企業(yè)集團并不能夠給他們提供相關(guān)的晉升時機、甚至對于原來的工資福利都會削減，由此導(dǎo)致員工對于企業(yè)的責(zé)任，S公司在企業(yè)并購的過程當(dāng)中，也遇到相關(guān)的問題。S公司對于并購來的三家發(fā)電企業(yè)在員工的工資以及晉升通道方面做得不是很好，原有的與員工建立起的契約關(guān)系遭到破壞，而新的契約關(guān)系并沒有形成，以至于新并入進來的三家發(fā)電企業(yè)的員工可能存在放棄對公司義務(wù)的現(xiàn)象。

2.組織結(jié)構(gòu)不清晰

S公司屬于職能制的組織結(jié)構(gòu)，并購來的A、B、C三家公司原來的組織結(jié)構(gòu)也是職能制組織結(jié)構(gòu)，但是在并購的過程當(dāng)中，S公司并沒有建立一個整合的組織結(jié)構(gòu)，而還是沿用各自的組織結(jié)構(gòu)，并沒有進行相關(guān)的調(diào)整，使得S公司與被并購企業(yè)處于一個渙散的組織關(guān)系當(dāng)中，整個合并后的組織指揮系統(tǒng)內(nèi)部存在摩擦，并沒有提高效率，沒有能夠發(fā)揮“1+1>2〞合并帶來的優(yōu)勢效應(yīng)。S公司總共設(shè)置9個部門，具體的職能部門和人數(shù)參見表3.1。

S公司在并購之前并沒有成立專門的人力資源整合小組，對S公司和三家被并購公司組織結(jié)構(gòu)進行整合，而是各自還是按照原來的人員構(gòu)成進行生產(chǎn)。

S公司對于并購的三家公司的崗位設(shè)置不合理，沒有按照員工本身的能力進行崗位的調(diào)整和變動，而且崗位設(shè)置的職能存在交叉，權(quán)利和責(zé)任劃分不明確。

此外，B、C兩家公司在人力資源管理制度建設(shè)方面存在內(nèi)容不健全、涉獵范圍較窄或者較長時間未修訂等情況。C公司現(xiàn)行的制度大局部已經(jīng)執(zhí)行了十多年，有的甚至超過了二十年，但仍未予修訂或是暫行方法的情況。

3.員工流失

S公司并購A、B、C三家公司之后對于原來的職工安頓的較好，并沒有出現(xiàn)裁員的現(xiàn)象。但是盡管沒有裁員，也出現(xiàn)了相關(guān)員工的離職現(xiàn)象，特別是關(guān)鍵員工的離職。

S公司以及A、B、C公司在并購發(fā)生后的三年時間內(nèi)總共有52名員工流失，其中辭職的為51人，占到98.08%，這說明絕大多數(shù)的員工都是因為個人的原因主動離動工作崗位的。關(guān)鍵崗位員工流失人數(shù)為24人，扣除退休的1人為關(guān)鍵崗位的，總共23人，占到總離職人員的44.23%，這個比例是過高的。

4.薪酬分配不合理

公司本部、A、B、C公司之間的平均工資總額是不一樣的，其中C公司的平均工資最低，這難免會造成員工的不滿現(xiàn)象，造成大量的離職。在表3.2中可見C公司在2022至2022年總的流失人數(shù)為22人，是最高的。

A、B、C三家公司“五險〞繳費基數(shù)低，住房公積金繳費比例不統(tǒng)一，住房補貼政策不一致，人工本錢比例偏高，以及存在漏繳個人所得稅和企業(yè)所得稅等問題。另外，A、B、C三家公司的根本養(yǎng)老保險原分別由W集團和H集團XX分公司代為管理，管理期間費用結(jié)算繁瑣，人員增減變更不及時，甚至出現(xiàn)了人員和數(shù)據(jù)信息混亂的現(xiàn)象。

最后，由于并購后實行S集團的工資薪金體系，隨著煤炭企業(yè)近年來利潤急劇下滑，S集團對工資總額、福利及各項人工本錢的管控力度日益加強。原來W集團管控下的A、B、C三家公司工作環(huán)境相對寬松，加班現(xiàn)象不是很多，而且加班是嚴格按照國家法定要求支付加班工資，這使得員工對于并購后的無償加班或未合法支付加班費意見很大，削減了企業(yè)并購所帶來的優(yōu)勢。

5.文化整合問題

企業(yè)文化，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處理方式等組成的特有的文化形象。一種良好的企業(yè)文化，能夠加強員工的責(zé)任感，激發(fā)員工的使命感，凝聚員工的歸屬感，對于企業(yè)的開展具有重要的作用。此外，企業(yè)文化還具有獨特性、整體性等特點。

S公司并購A、B、C三家公司并沒有在并購開始之前對于雙方的文化差別進行關(guān)注，沒有對文化的兼容性進行調(diào)查和評估，沒有對員工進行及時的溝通和反應(yīng)，而是對所有的員工實行一致的策略。但是，事實上，S公司與A、B、C三家公司的員工在價值觀、管理格調(diào)、經(jīng)營理念等方面是不同的。S公司未考慮A、B、C三家公司的文化差別，而是統(tǒng)一推行S公司的文化，這勢必會使被并購方的員工心理產(chǎn)生不服，不利于員工之間真實有效的溝通和并購優(yōu)勢的發(fā)揮。

三、S公司并購的人力資源整合策略

1.組建人力資源整合小組

〔1〕在公司領(lǐng)導(dǎo)層面，明確一名副總經(jīng)理總體負責(zé)人力資源整合的戰(zhàn)略策動，協(xié)調(diào)解決S公司、W集團關(guān)于人力資源等方面的政策部署，加強S公司領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決人力資源整合中的重大問題，確保公司領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人力資源工作的總體設(shè)想和戰(zhàn)略部署明確清晰、步調(diào)一致。

〔2〕在公司人力資源部層面，選拔一名人力資源整合經(jīng)理，吸收來自并購方和被并購方中熟悉人力資源運作、溝通能力較強的人員加入人力資源整合協(xié)調(diào)小組，負責(zé)落實公司的戰(zhàn)略部署，加強公司總部與子公司之間的聯(lián)系，積極向公司領(lǐng)導(dǎo)提出人力資源整合的合理化倡議。協(xié)調(diào)小組在工作需要時，可以聘請人力資源專家給予具體指導(dǎo)?！?〕在子公司層面，明確由子公司一名副總經(jīng)理及人力資源部負責(zé)人，具體負責(zé)人力資源整合工作，落實好集團公司領(lǐng)導(dǎo)及集團公司人力資源部關(guān)于整合的各項要求，解決人力資源整合中的具體事務(wù)，積極提出合理化倡議。

2.重建員工心理契約

〔1〕構(gòu)建職工“平等〞心理預(yù)期。淡化并購方與被并購方的概念，強化同是“S公司一家人〞的概念，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭倡導(dǎo)并在各個方面做到對所有員工一視同仁、一律平等，堅定避免并打消各種小團體，只有真正樹立“平等〞的觀念，并且達成領(lǐng)導(dǎo)和員工共同倡導(dǎo)的“平等〞意識，才能在慢慢的磨合中形成新的“平等〞契約。當(dāng)新的“平等〞契約形成時，“S公司一家人〞的概念才會融入在員工心中。

〔2〕樹立重能力講實績的工作導(dǎo)向。在公司高低大力宣揚并認真做到“憑實績論英雄，看奉獻論獎懲〞的導(dǎo)向，進行科學(xué)完善的業(yè)績考核，建立與績效相掛鉤的工資獎金制度，建立嚴格的晉升的機制，真正唯才是用、酬勞相符。“憑實績論英雄，看奉獻論獎懲〞心理契約的建立有利于各級員工真正踏實地從事本職工作，并且在企業(yè)里面形成一股實干風(fēng)，為企業(yè)的長遠、健康的開展積累重要的具備“實干〞意識的員工。

〔3〕堅持雙向平衡、循序漸進的操作方式。吸收借鑒并購方與被并購方原來的人力資源戰(zhàn)略、制度及員工管理等方面的合理之處，并盡力關(guān)照雙方員工的傳統(tǒng)習(xí)慣，在此根底上，進行較長時間的磨合轉(zhuǎn)變，不要強行并軌，讓被并購方員工心理反差太大。

3.完善組織結(jié)構(gòu)體系建設(shè)

〔1〕許多企業(yè)并購以后并沒有對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，使得目標(biāo)企業(yè)和并購企業(yè)之間處于渙散的組織當(dāng)中，不利于企業(yè)并購優(yōu)勢的發(fā)揮，S公司并購A、B、C三家公司產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)問題已在上面列示，下面針對上面的問題提出下列幾點策略：

S公司組織各廠人力資源部成立專門的工程小組，負責(zé)各公司勞動組織管理，對現(xiàn)行工作內(nèi)容、崗位、人員等情況進行全面梳理，將各子公司的組織架構(gòu)、崗位名稱、崗位職責(zé)和任職條件進行統(tǒng)一。通過這樣，可以實現(xiàn)總公司與子公司的組織架構(gòu)統(tǒng)一，實現(xiàn)9個部門之間結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，并且實現(xiàn)崗位的權(quán)責(zé)明確，減少推諉扯皮的現(xiàn)象。

〔2〕針對員工持證上崗率低的現(xiàn)狀，首先，應(yīng)該積極與相關(guān)的技能培訓(xùn)中心聯(lián)系，多方位、多渠道發(fā)展技能鑒定工作；其次，應(yīng)當(dāng)完善企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，針對不同崗位、系列以及層次的需求，分別開發(fā)培訓(xùn)課程。最后，要對于員工持證上崗給予一定的獎勵，逐步出臺不同級別證書對應(yīng)不同職稱津貼的政策，激勵員工多考證，促進員工的學(xué)習(xí)熱情。

〔3〕建立健全人力資源制度體系。S公司人力資源部門要結(jié)合A、B、C公司的實際情況建立勞動用工管理、崗位管理、人事管理、績效管理、薪酬管理、人才開發(fā)、福利與社保、離退休人員管理等人力資源的制度，實現(xiàn)S公司與各分公司人力資源制度的統(tǒng)一和完善。

4.建立員工挽留機制

〔1〕為關(guān)鍵員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

〔2〕加大培訓(xùn)的投入，提高關(guān)鍵員工的職業(yè)技能。

〔3〕提供較寬的職業(yè)晉升渠道和平等的晉升時機。

〔4〕建立具有競爭力的鼓勵制度。比方，可以通過股權(quán)鼓勵的形式來使得員工持有本公司的股份。

對于普通員工，同樣要實行相應(yīng)的挽留機制，以避免因為工作量加大薪酬不增加導(dǎo)致大量員工集體離職的現(xiàn)象，為此，S公司應(yīng)該根據(jù)員工工作量的大小優(yōu)化薪酬分配體系和適當(dāng)增加工資。

5.建立合理的薪酬分配體系

合理的薪酬分配體系對于維持企業(yè)并購帶來的優(yōu)勢具有積極的作用。因此，S公司應(yīng)該建立合理的薪酬分配體系。具體策略如下。

〔1〕實現(xiàn)同工同酬。

S公司并購A、B、C三家公司，應(yīng)該按照S公司的統(tǒng)一規(guī)范對于從事相同勞動的員工給與同樣的工資福利規(guī)范，而不應(yīng)該區(qū)別對待。

〔2〕針對五項社會保險繳費基數(shù)低的問題，S公司應(yīng)該嚴格按照?社會保險法》和當(dāng)?shù)卣囊?guī)定，及時足額繳納各項社會保險費。針對住房公積金繳費比例不統(tǒng)一的問題，S公司應(yīng)該嚴格按照財稅[2022]10號文件規(guī)定的繳費比例〔12%〕執(zhí)行。關(guān)于根本養(yǎng)老保險問題，S公司應(yīng)該建立自己統(tǒng)一的養(yǎng)老保險體系，將養(yǎng)老保險從W集團和H集團轉(zhuǎn)出，在安徽省人力資源和社會保障廳進行行業(yè)統(tǒng)籌管理。

6.加強文化建設(shè)

〔1〕重塑新的企業(yè)文化。S公司應(yīng)該充沛考慮A、B、C三家公司固有的文化，在求同存異的根底上將不同的思想、不同的文化、不同的企業(yè)精神進行融通，努力提出具有S公司特色的企業(yè)文化。

〔2〕用人力資源管理伎倆助推企業(yè)文化落地。在公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化思想指引下，通過人力資源的管理伎倆來標(biāo)準(zhǔn)合乎文化要求的行為，簡單地說就是：想得到什么，就考核什么。公司現(xiàn)在大力倡導(dǎo)價值發(fā)明文化，在薪酬管理中必須植入價值發(fā)明正相關(guān)的績效評價機制，不能僅從苦勞來體現(xiàn)薪酬，引導(dǎo)員工從苦干加實干過渡到實干加巧干；建立培訓(xùn)、交流、晉升與價值發(fā)明正相關(guān)的人才成長機制，引導(dǎo)員工潛心鉆研業(yè)務(wù)，創(chuàng)新創(chuàng)效創(chuàng)收。

〔3〕逐步推進融合。S公司應(yīng)該努力搭建“員工與企業(yè)共成長〞的平臺，可運用內(nèi)部報刊、學(xué)習(xí)交流、會議研討等各種途徑進行持續(xù)的溝通、互動，及時互通信息，傳遞理念導(dǎo)向，使得所有員工追求共同的企業(yè)愿景、認同共同的價值取向、遵守共同的職業(yè)準(zhǔn)那么、分享共同的開展