國(guó)企并購(gòu)的人力資源整合研究

國(guó)企并購(gòu)的人力資源整合研究國(guó)企并購(gòu)的人力資源整合研究

中圖分類號(hào)：F271文獻(xiàn)辨認(rèn)碼：A文章編號(hào)：1001-828X〔2022〕013-0000-02

一、S公司簡(jiǎn)介

S公司是S集團(tuán)與W集團(tuán)共同出資的合資企業(yè)，S集團(tuán)占股51%，W集團(tuán)占股49%，公司經(jīng)營(yíng)范圍波及電力及從屬產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、煤炭銷售、港口和碼頭開(kāi)發(fā)、鐵路建設(shè)及運(yùn)營(yíng)，以及能源技術(shù)開(kāi)發(fā)、轉(zhuǎn)讓與研究等。目前，S公司全資擁有3個(gè)已運(yùn)營(yíng)的發(fā)電企業(yè)。

二、S公司并購(gòu)的人力資源整合問(wèn)題

1.心理契約失衡

所謂心理契約指的是在組織當(dāng)中組織和員工對(duì)于雙方提供的各種責(zé)任的知覺(jué)。在契約修改以及重建的過(guò)程當(dāng)中，兩個(gè)公司的員工，特別是被兼并企業(yè)的員工可能會(huì)認(rèn)為新的企業(yè)集團(tuán)并不能夠給他們提供相關(guān)的晉升時(shí)機(jī)、甚至對(duì)于原來(lái)的工資福利都會(huì)削減，由此導(dǎo)致員工對(duì)于企業(yè)的責(zé)任，S公司在企業(yè)并購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中，也遇到相關(guān)的問(wèn)題。S公司對(duì)于并購(gòu)來(lái)的三家發(fā)電企業(yè)在員工的工資以及晉升通道方面做得不是很好，原有的與員工建立起的契約關(guān)系遭到破壞，而新的契約關(guān)系并沒(méi)有形成，以至于新并入進(jìn)來(lái)的三家發(fā)電企業(yè)的員工可能存在放棄對(duì)公司義務(wù)的現(xiàn)象。

2.組織結(jié)構(gòu)不清晰

S公司屬于職能制的組織結(jié)構(gòu)，并購(gòu)來(lái)的A、B、C三家公司原來(lái)的組織結(jié)構(gòu)也是職能制組織結(jié)構(gòu)，但是在并購(gòu)的過(guò)程當(dāng)中，S公司并沒(méi)有建立一個(gè)整合的組織結(jié)構(gòu)，而還是沿用各自的組織結(jié)構(gòu)，并沒(méi)有進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整，使得S公司與被并購(gòu)企業(yè)處于一個(gè)渙散的組織關(guān)系當(dāng)中，整個(gè)合并后的組織指揮系統(tǒng)內(nèi)部存在摩擦，并沒(méi)有提高效率，沒(méi)有能夠發(fā)揮“1+1>2〞合并帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)效應(yīng)。S公司總共設(shè)置9個(gè)部門，具體的職能部門和人數(shù)參見(jiàn)表3.1。

S公司在并購(gòu)之前并沒(méi)有成立專門的人力資源整合小組，對(duì)S公司和三家被并購(gòu)公司組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，而是各自還是按照原來(lái)的人員構(gòu)成進(jìn)行生產(chǎn)。

S公司對(duì)于并購(gòu)的三家公司的崗位設(shè)置不合理，沒(méi)有按照員工本身的能力進(jìn)行崗位的調(diào)整和變動(dòng)，而且崗位設(shè)置的職能存在交叉，權(quán)利和責(zé)任劃分不明確。

此外，B、C兩家公司在人力資源管理制度建設(shè)方面存在內(nèi)容不健全、涉獵范圍較窄或者較長(zhǎng)時(shí)間未修訂等情況。C公司現(xiàn)行的制度大局部已經(jīng)執(zhí)行了十多年，有的甚至超過(guò)了二十年，但仍未予修訂或是暫行方法的情況。

3.員工流失

S公司并購(gòu)A、B、C三家公司之后對(duì)于原來(lái)的職工安頓的較好，并沒(méi)有出現(xiàn)裁員的現(xiàn)象。但是盡管沒(méi)有裁員，也出現(xiàn)了相關(guān)員工的離職現(xiàn)象，特別是關(guān)鍵員工的離職。

S公司以及A、B、C公司在并購(gòu)發(fā)生后的三年時(shí)間內(nèi)總共有52名員工流失，其中辭職的為51人，占到98.08%，這說(shuō)明絕大多數(shù)的員工都是因?yàn)閭€(gè)人的原因主動(dòng)離動(dòng)工作崗位的。關(guān)鍵崗位員工流失人數(shù)為24人，扣除退休的1人為關(guān)鍵崗位的，總共23人，占到總離職人員的44.23%，這個(gè)比例是過(guò)高的。

4.薪酬分配不合理

公司本部、A、B、C公司之間的平均工資總額是不一樣的，其中C公司的平均工資最低，這難免會(huì)造成員工的不滿現(xiàn)象，造成大量的離職。在表3.2中可見(jiàn)C公司在2022至2022年總的流失人數(shù)為22人，是最高的。

A、B、C三家公司“五險(xiǎn)〞繳費(fèi)基數(shù)低，住房公積金繳費(fèi)比例不統(tǒng)一，住房補(bǔ)貼政策不一致，人工本錢比例偏高，以及存在漏繳個(gè)人所得稅和企業(yè)所得稅等問(wèn)題。另外，A、B、C三家公司的根本養(yǎng)老保險(xiǎn)原分別由W集團(tuán)和H集團(tuán)XX分公司代為管理，管理期間費(fèi)用結(jié)算繁瑣，人員增減變更不及時(shí)，甚至出現(xiàn)了人員和數(shù)據(jù)信息混亂的現(xiàn)象。

最后，由于并購(gòu)后實(shí)行S集團(tuán)的工資薪金體系，隨著煤炭企業(yè)近年來(lái)利潤(rùn)急劇下滑，S集團(tuán)對(duì)工資總額、福利及各項(xiàng)人工本錢的管控力度日益加強(qiáng)。原來(lái)W集團(tuán)管控下的A、B、C三家公司工作環(huán)境相對(duì)寬松，加班現(xiàn)象不是很多，而且加班是嚴(yán)格按照國(guó)家法定要求支付加班工資，這使得員工對(duì)于并購(gòu)后的無(wú)償加班或未合法支付加班費(fèi)意見(jiàn)很大，削減了企業(yè)并購(gòu)所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

5.文化整合問(wèn)題

企業(yè)文化，是一個(gè)組織由其價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處理方式等組成的特有的文化形象。一種良好的企業(yè)文化，能夠加強(qiáng)員工的責(zé)任感，激發(fā)員工的使命感，凝聚員工的歸屬感，對(duì)于企業(yè)的開(kāi)展具有重要的作用。此外，企業(yè)文化還具有獨(dú)特性、整體性等特點(diǎn)。

S公司并購(gòu)A、B、C三家公司并沒(méi)有在并購(gòu)開(kāi)始之前對(duì)于雙方的文化差別進(jìn)行關(guān)注，沒(méi)有對(duì)文化的兼容性進(jìn)行調(diào)查和評(píng)估，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)的溝通和反應(yīng)，而是對(duì)所有的員工實(shí)行一致的策略。但是，事實(shí)上，S公司與A、B、C三家公司的員工在價(jià)值觀、管理格調(diào)、經(jīng)營(yíng)理念等方面是不同的。S公司未考慮A、B、C三家公司的文化差別，而是統(tǒng)一推行S公司的文化，這勢(shì)必會(huì)使被并購(gòu)方的員工心理產(chǎn)生不服，不利于員工之間真實(shí)有效的溝通和并購(gòu)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮。

三、S公司并購(gòu)的人力資源整合策略

1.組建人力資源整合小組

〔1〕在公司領(lǐng)導(dǎo)層面，明確一名副總經(jīng)理總體負(fù)責(zé)人力資源整合的戰(zhàn)略策動(dòng)，協(xié)調(diào)解決S公司、W集團(tuán)關(guān)于人力資源等方面的政策部署，加強(qiáng)S公司領(lǐng)導(dǎo)層之間的溝通聯(lián)系，協(xié)調(diào)解決人力資源整合中的重大問(wèn)題，確保公司領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于人力資源工作的總體設(shè)想和戰(zhàn)略部署明確清晰、步調(diào)一致。

〔2〕在公司人力資源部層面，選拔一名人力資源整合經(jīng)理，吸收來(lái)自并購(gòu)方和被并購(gòu)方中熟悉人力資源運(yùn)作、溝通能力較強(qiáng)的人員加入人力資源整合協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)落實(shí)公司的戰(zhàn)略部署，加強(qiáng)公司總部與子公司之間的聯(lián)系，積極向公司領(lǐng)導(dǎo)提出人力資源整合的合理化倡議。協(xié)調(diào)小組在工作需要時(shí)，可以聘請(qǐng)人力資源專家給予具體指導(dǎo)?！?〕在子公司層面，明確由子公司一名副總經(jīng)理及人力資源部負(fù)責(zé)人，具體負(fù)責(zé)人力資源整合工作，落實(shí)好集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)公司人力資源部關(guān)于整合的各項(xiàng)要求，解決人力資源整合中的具體事務(wù)，積極提出合理化倡議。

2.重建員工心理契約

〔1〕構(gòu)建職工“平等〞心理預(yù)期。淡化并購(gòu)方與被并購(gòu)方的概念，強(qiáng)化同是“S公司一家人〞的概念，公司領(lǐng)導(dǎo)帶頭倡導(dǎo)并在各個(gè)方面做到對(duì)所有員工一視同仁、一律平等，堅(jiān)定避免并打消各種小團(tuán)體，只有真正樹(shù)立“平等〞的觀念，并且達(dá)成領(lǐng)導(dǎo)和員工共同倡導(dǎo)的“平等〞意識(shí)，才能在慢慢的磨合中形成新的“平等〞契約。當(dāng)新的“平等〞契約形成時(shí)，“S公司一家人〞的概念才會(huì)融入在員工心中。

〔2〕樹(shù)立重能力講實(shí)績(jī)的工作導(dǎo)向。在公司高低大力宣揚(yáng)并認(rèn)真做到“憑實(shí)績(jī)論英雄，看奉獻(xiàn)論獎(jiǎng)懲〞的導(dǎo)向，進(jìn)行科學(xué)完善的業(yè)績(jī)考核，建立與績(jī)效相掛鉤的工資獎(jiǎng)金制度，建立嚴(yán)格的晉升的機(jī)制，真正唯才是用、酬勞相符?！皯{實(shí)績(jī)論英雄，看奉獻(xiàn)論獎(jiǎng)懲〞心理契約的建立有利于各級(jí)員工真正踏實(shí)地從事本職工作，并且在企業(yè)里面形成一股實(shí)干風(fēng)，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)、健康的開(kāi)展積累重要的具備“實(shí)干〞意識(shí)的員工。

〔3〕堅(jiān)持雙向平衡、循序漸進(jìn)的操作方式。吸收借鑒并購(gòu)方與被并購(gòu)方原來(lái)的人力資源戰(zhàn)略、制度及員工管理等方面的合理之處，并盡力關(guān)照雙方員工的傳統(tǒng)習(xí)慣，在此根底上，進(jìn)行較長(zhǎng)時(shí)間的磨合轉(zhuǎn)變，不要強(qiáng)行并軌，讓被并購(gòu)方員工心理反差太大。

3.完善組織結(jié)構(gòu)體系建設(shè)

〔1〕許多企業(yè)并購(gòu)以后并沒(méi)有對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，使得目標(biāo)企業(yè)和并購(gòu)企業(yè)之間處于渙散的組織當(dāng)中，不利于企業(yè)并購(gòu)優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，S公司并購(gòu)A、B、C三家公司產(chǎn)生的組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題已在上面列示，下面針對(duì)上面的問(wèn)題提出下列幾點(diǎn)策略：

S公司組織各廠人力資源部成立專門的工程小組，負(fù)責(zé)各公司勞動(dòng)組織管理，對(duì)現(xiàn)行工作內(nèi)容、崗位、人員等情況進(jìn)行全面梳理，將各子公司的組織架構(gòu)、崗位名稱、崗位職責(zé)和任職條件進(jìn)行統(tǒng)一。通過(guò)這樣，可以實(shí)現(xiàn)總公司與子公司的組織架構(gòu)統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)9個(gè)部門之間結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一，并且實(shí)現(xiàn)崗位的權(quán)責(zé)明確，減少推諉扯皮的現(xiàn)象。

〔2〕針對(duì)員工持證上崗率低的現(xiàn)狀，首先，應(yīng)該積極與相關(guān)的技能培訓(xùn)中心聯(lián)系，多方位、多渠道發(fā)展技能鑒定工作；其次，應(yīng)當(dāng)完善企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)制度，針對(duì)不同崗位、系列以及層次的需求，分別開(kāi)發(fā)培訓(xùn)課程。最后，要對(duì)于員工持證上崗給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，逐步出臺(tái)不同級(jí)別證書(shū)對(duì)應(yīng)不同職稱津貼的政策，激勵(lì)員工多考證，促進(jìn)員工的學(xué)習(xí)熱情。

〔3〕建立健全人力資源制度體系。S公司人力資源部門要結(jié)合A、B、C公司的實(shí)際情況建立勞動(dòng)用工管理、崗位管理、人事管理、績(jī)效管理、薪酬管理、人才開(kāi)發(fā)、福利與社保、離退休人員管理等人力資源的制度，實(shí)現(xiàn)S公司與各分公司人力資源制度的統(tǒng)一和完善。

4.建立員工挽留機(jī)制

〔1〕為關(guān)鍵員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

〔2〕加大培訓(xùn)的投入，提高關(guān)鍵員工的職業(yè)技能。

〔3〕提供較寬的職業(yè)晉升渠道和平等的晉升時(shí)機(jī)。

〔4〕建立具有競(jìng)爭(zhēng)力的鼓勵(lì)制度。比方，可以通過(guò)股權(quán)鼓勵(lì)的形式來(lái)使得員工持有本公司的股份。

對(duì)于普通員工，同樣要實(shí)行相應(yīng)的挽留機(jī)制，以避免因?yàn)楣ぷ髁考哟笮匠瓴辉黾訉?dǎo)致大量員工集體離職的現(xiàn)象，為此，S公司應(yīng)該根據(jù)員工工作量的大小優(yōu)化薪酬分配體系和適當(dāng)增加工資。

5.建立合理的薪酬分配體系

合理的薪酬分配體系對(duì)于維持企業(yè)并購(gòu)帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)具有積極的作用。因此，S公司應(yīng)該建立合理的薪酬分配體系。具體策略如下。

〔1〕實(shí)現(xiàn)同工同酬。

S公司并購(gòu)A、B、C三家公司，應(yīng)該按照S公司的統(tǒng)一規(guī)范對(duì)于從事相同勞動(dòng)的員工給與同樣的工資福利規(guī)范，而不應(yīng)該區(qū)別對(duì)待。

〔2〕針對(duì)五項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)繳費(fèi)基數(shù)低的問(wèn)題，S公司應(yīng)該嚴(yán)格按照?社會(huì)保險(xiǎn)法》和當(dāng)?shù)卣囊?guī)定，及時(shí)足額繳納各項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)。針對(duì)住房公積金繳費(fèi)比例不統(tǒng)一的問(wèn)題，S公司應(yīng)該嚴(yán)格按照財(cái)稅[2022]10號(hào)文件規(guī)定的繳費(fèi)比例〔12%〕執(zhí)行。關(guān)于根本養(yǎng)老保險(xiǎn)問(wèn)題，S公司應(yīng)該建立自己統(tǒng)一的養(yǎng)老保險(xiǎn)體系，將養(yǎng)老保險(xiǎn)從W集團(tuán)和H集團(tuán)轉(zhuǎn)出，在安徽省人力資源和社會(huì)保障廳進(jìn)行行業(yè)統(tǒng)籌管理。

6.加強(qiáng)文化建設(shè)

〔1〕重塑新的企業(yè)文化。S公司應(yīng)該充沛考慮A、B、C三家公司固有的文化，在求同存異的根底上將不同的思想、不同的文化、不同的企業(yè)精神進(jìn)行融通，努力提出具有S公司特色的企業(yè)文化。

〔2〕用人力資源管理伎倆助推企業(yè)文化落地。在公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化思想指引下，通過(guò)人力資源的管理伎倆來(lái)標(biāo)準(zhǔn)合乎文化要求的行為，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是：想得到什么，就考核什么。公司現(xiàn)在大力倡導(dǎo)價(jià)值發(fā)明文化，在薪酬管理中必須植入價(jià)值發(fā)明正相關(guān)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，不能僅從苦勞來(lái)體現(xiàn)薪酬，引導(dǎo)員工從苦干加實(shí)干過(guò)渡到實(shí)干加巧干；建立培訓(xùn)、交流、晉升與價(jià)值發(fā)明正相關(guān)的人才成長(zhǎng)機(jī)制，引導(dǎo)員工潛心鉆研業(yè)務(wù)，創(chuàng)新創(chuàng)效創(chuàng)收。

〔3〕逐步推進(jìn)融合。S公司應(yīng)該努力搭建“員工與企業(yè)共成長(zhǎng)〞的平臺(tái)，可運(yùn)用內(nèi)部報(bào)刊、學(xué)習(xí)交流、會(huì)議研討等各種途徑進(jìn)行持續(xù)的溝通、互動(dòng)，及時(shí)互通信息，傳遞理念導(dǎo)向，使得所有員工追求共同的企業(yè)愿景、認(rèn)同共同的價(jià)值取向、遵守共同的職業(yè)準(zhǔn)那么、分享共同的開(kāi)展