企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式的改進(jìn)分析

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式的改進(jìn)分析企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理模式的改良分析

中圖分類號(hào)：F275文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

1引言

在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中，預(yù)算管理是一項(xiàng)非常重要的管理伎倆，它不僅能夠有效幫忙企業(yè)應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜化的外部環(huán)境，更是幫忙企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源的有效配置、降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的根本保障。企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理也是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)生變化的，并沒有哪一種預(yù)算能夠永遠(yuǎn)適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)的全面開展，需要企業(yè)集團(tuán)在不斷開展進(jìn)程中對(duì)預(yù)算進(jìn)行重新認(rèn)識(shí)、系統(tǒng)研究，并及時(shí)了解企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算管理的切入點(diǎn)。

目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)開展的增速逐漸放緩，經(jīng)濟(jì)下行壓力增加，經(jīng)濟(jì)開展進(jìn)入到新常態(tài)中，面對(duì)國(guó)內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，面對(duì)各種不確定性因素，企業(yè)集團(tuán)的開展面臨著全新的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該如何對(duì)有限的資源進(jìn)行合理配置？如何才能真正提高企業(yè)集團(tuán)的資源使用效率？如何才能真正降低經(jīng)營(yíng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)？如何才能為企業(yè)集團(tuán)發(fā)明更多的價(jià)值？這些問(wèn)題已經(jīng)逐漸成為企業(yè)集團(tuán)廣泛關(guān)注的問(wèn)題。預(yù)算管理不僅僅能夠幫忙企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)增收節(jié)支，還能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)集團(tuán)資源的合理配置，對(duì)促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的穩(wěn)定、健康、可持續(xù)開展中起著決定性作用。因此，企業(yè)集團(tuán)的管理者們?cè)絹?lái)越重視預(yù)算管理的深入實(shí)施。筆者將以A企業(yè)集團(tuán)為研究對(duì)象，對(duì)其在預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行深入剖析，并找到解決問(wèn)題的有效策略。

2相關(guān)概念闡述

2.1企業(yè)集團(tuán)

近年來(lái)，隨著企業(yè)實(shí)力的不斷增強(qiáng)和不斷開展，很多企業(yè)通過(guò)兼并、收購(gòu)、參股等不同的形式實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的形式。這種集團(tuán)化的經(jīng)營(yíng)模式使得原本分散的資源得到整合，充沛凝聚了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)力量。因此，企業(yè)集團(tuán)主要是指以一個(gè)或者多個(gè)實(shí)力強(qiáng)大的、具有投資中心功能的大型企業(yè)作為核心，以假設(shè)干個(gè)在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上存在著密切聯(lián)系的企業(yè)作為外圍層單位，通過(guò)產(chǎn)權(quán)安頓、商務(wù)協(xié)作等方式形成的一個(gè)比擬穩(wěn)定的、多層次的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)集團(tuán)是現(xiàn)代企業(yè)的最高組織形式。如前所述，雖然企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)建增強(qiáng)了整體實(shí)力，集聚了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，但是，這種集團(tuán)化的管控方式也為企業(yè)的開展帶來(lái)了諸多問(wèn)題，如在預(yù)算管理方面存在的問(wèn)題就很明顯。

2.2全面預(yù)算管理的根本內(nèi)涵

全面預(yù)算管理是一種實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的關(guān)鍵的管理模式，它主要是通過(guò)編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算、分解預(yù)算目標(biāo)、制定與考核目標(biāo)等不同的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理、高效配置，全面地提升企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益水平、管理水平，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值和經(jīng)濟(jì)利益的最大化。這種有效的管理模式能夠?qū)⑵髽I(yè)在某一特定的時(shí)間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)成果與財(cái)務(wù)狀況準(zhǔn)確反饋在企業(yè)的管理者面前。另外，全面預(yù)算管理是由企業(yè)的全體員工積極參與、進(jìn)行全過(guò)程控制的、實(shí)現(xiàn)了全面覆蓋的預(yù)算管理方法。企業(yè)通過(guò)有效的評(píng)價(jià)、合理的控制、科學(xué)的協(xié)調(diào)、完善的鼓勵(lì)機(jī)制等，大幅度提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，從而為更好地推動(dòng)企業(yè)的開展奠定根底。

2.3全面預(yù)算管理的特征與模式

2.3.1全面預(yù)算管理的根本特征

全面預(yù)算管理是一項(xiàng)完整的、科學(xué)的、切合實(shí)際的管控體系，它通過(guò)預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)控、分析、調(diào)整、反應(yīng)、考評(píng)等不同的環(huán)節(jié)構(gòu)成了一個(gè)完整的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。因此，全面預(yù)算管理具有明顯的全民性和全員性、與企業(yè)的戰(zhàn)略相銜接、監(jiān)督與控制性的根本特征。全面預(yù)算管理的全面性與全員性主要是指任何企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時(shí)波及到的是企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程和各環(huán)節(jié)，全員參與主要是波及到企業(yè)的所有員工。為了確保企業(yè)戰(zhàn)略開展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，預(yù)算管理必須將企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程納入到預(yù)算管理體系中，進(jìn)行統(tǒng)一的細(xì)化和控制。全面預(yù)算管理的監(jiān)督和控制性主要是指全面預(yù)算是一個(gè)動(dòng)態(tài)化、全方位的監(jiān)督與控制過(guò)程，應(yīng)通過(guò)控制及時(shí)找到在預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差，并及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)決策。

2.3.2全面預(yù)算管理的模式

企業(yè)在其經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，其經(jīng)營(yíng)模式、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、所處的外部環(huán)境等是不同的，而這些也是影響企業(yè)選擇預(yù)算管理模式的主要因素。目前，全面預(yù)算管理的模式主要有如下四種：

銷售模式。這種模式主要是以銷售作為重點(diǎn)的預(yù)算管理模式，也就是根據(jù)市場(chǎng)的需求進(jìn)行銷售預(yù)測(cè)，然后再根據(jù)企業(yè)存貨的變化情況組織相關(guān)部門進(jìn)行生產(chǎn)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的合理配置和協(xié)調(diào)。在這種模式中，績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也發(fā)生了變化，主要是集中在銷售收入和市場(chǎng)份額等相關(guān)指標(biāo)的考核上。這種模式比擬適應(yīng)于那些正處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，此時(shí)企業(yè)所追求的目標(biāo)并不是短視的，而是兼顧盈利和現(xiàn)金平衡后的以提高企業(yè)的銷售收入和市場(chǎng)占有率為目標(biāo)的模式。

利潤(rùn)模式。這種模式主要是以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理模式，其主要目標(biāo)就是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)的最大化作為編制起點(diǎn)的，并根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行逐級(jí)分解并落到實(shí)處。要求企業(yè)必須在不斷降低本錢的同時(shí)增加收入。這種模式主要是適用于已經(jīng)在同行業(yè)中處于當(dāng)先地位，并且已經(jīng)比擬成熟的企業(yè)，在這種模式下，企業(yè)所追尋的是如何加強(qiáng)內(nèi)部的管理和控制，已經(jīng)擺脫了把經(jīng)濟(jì)規(guī)模的增長(zhǎng)作為追求的主要目標(biāo)。

現(xiàn)金模式。這種模式主要就是以現(xiàn)金作為核心的一種預(yù)算管理的模式。這種模式主要的目標(biāo)就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的收支平衡，更加看重的是企《I的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)，并通過(guò)增加現(xiàn)金的流入、有效控制現(xiàn)金的流出來(lái)確保企業(yè)的可持續(xù)、健康、穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)與開展。這種模式主要是適用于那些陷入到經(jīng)營(yíng)困境的企業(yè)，或者是存在巨大的資金壓力的企業(yè)。綜合平衡模式。這種模式并不會(huì)以某幾項(xiàng)指標(biāo)作為編制預(yù)算的起點(diǎn)，而是將企業(yè)所面臨的各種綜合因素統(tǒng)統(tǒng)考慮在內(nèi)，以切實(shí)落實(shí)企業(yè)的戰(zhàn)略開展目標(biāo)作為預(yù)算的目標(biāo)，為促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)開展作為預(yù)算的核心內(nèi)容，這種模式下的預(yù)算過(guò)程非常復(fù)雜，需要同其他的預(yù)算模式進(jìn)行結(jié)合才能使用。

2.4企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理中存在的問(wèn)題――以A集團(tuán)為例分析

2.4.1A集團(tuán)根本情況介紹

A集團(tuán)是國(guó)家大型企業(yè)，主要從事金屬、木材、汽車、能源化工等大宗生產(chǎn)資料貿(mào)易、電子商務(wù)、金融效勞、商業(yè)地產(chǎn)、現(xiàn)代物流等不同的業(yè)務(wù)范疇。A集團(tuán)的企業(yè)精神是：活力、健康、進(jìn)取、和諧。A集團(tuán)的開展愿景是：在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，實(shí)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)價(jià)值、發(fā)明價(jià)值的業(yè)態(tài)，致力于打造主業(yè)為主導(dǎo)的、多業(yè)互動(dòng)、共同開展的新經(jīng)營(yíng)格局，最終實(shí)現(xiàn)母集團(tuán)的做大、做強(qiáng)、做優(yōu)，集團(tuán)的做專、做實(shí)、做精。A集團(tuán)在全面預(yù)算管理方面非常重視，但是，在具體的實(shí)施過(guò)程中還存在諸多問(wèn)題。

2.4.2不足對(duì)全面預(yù)算管理內(nèi)涵重要性的認(rèn)識(shí)

A集團(tuán)雖然很早就在企業(yè)管理中引進(jìn)了全面預(yù)算管理的理念，并在制度上規(guī)定了全面預(yù)算管理的一項(xiàng)全面參與的、全方位的管理工具。但是，在具體的推行過(guò)程中，集團(tuán)內(nèi)部的部門責(zé)任部門，甚至是集團(tuán)總部的一些高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為預(yù)算編制是一項(xiàng)財(cái)務(wù)行為，理應(yīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門來(lái)負(fù)責(zé)；A集團(tuán)還有的職能部門認(rèn)為進(jìn)行預(yù)算控制就是財(cái)務(wù)部門在和自己作對(duì)，在限制本部門的經(jīng)營(yíng)與開展；還有的部門甚至不按照預(yù)算管理部門的規(guī)定，不根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)際情況胡編亂造預(yù)算數(shù)據(jù)。全面預(yù)算管理是一個(gè)波及到企業(yè)內(nèi)部不同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)、與每一名員工密切相關(guān)的工作，只有實(shí)現(xiàn)了全面參與、全員參與才能真正讓員工在預(yù)算管理中深刻體會(huì)預(yù)算管理的內(nèi)涵，才能順利接受預(yù)算目標(biāo)。

2.4.3集團(tuán)信息化建設(shè)存在缺乏

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，很多集團(tuán)加強(qiáng)了信息化建設(shè)。但是，就目前A集團(tuán)的信息化建設(shè)還不完善，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的各條信息不能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地共享，從而造成各業(yè)務(wù)線條對(duì)預(yù)算的理解存在偏差。目前，A集團(tuán)只是構(gòu)建了財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)，人力資源管理系統(tǒng)，但是，各個(gè)系統(tǒng)之間是相互獨(dú)立的，并未實(shí)現(xiàn)各系統(tǒng)之間的無(wú)縫連接。

2.4.4預(yù)算考核指標(biāo)過(guò)于簡(jiǎn)單

目前，A集團(tuán)關(guān)于全面預(yù)算管理的考核主要是集中在對(duì)收入和利潤(rùn)方面考核上，只設(shè)定了營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)這兩項(xiàng)考核的指標(biāo)，這就造成A集團(tuán)的考核指標(biāo)過(guò)于單一，這種單一的指標(biāo)基本無(wú)法充沛展現(xiàn)A集團(tuán)的戰(zhàn)略開展?fàn)顩r，很容易導(dǎo)致A集團(tuán)為了過(guò)分地、單純地追求財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)而在其他方面出現(xiàn)投入缺乏的問(wèn)題。如：A集團(tuán)下屬的B企業(yè)不重視對(duì)客戶的持續(xù)管理；C企業(yè)不重視對(duì)員工的成長(zhǎng)培訓(xùn)；D企業(yè)不重視企業(yè)內(nèi)部管理流程的優(yōu)化；E企業(yè)過(guò)分追求短期利益的實(shí)現(xiàn)等。這些做法都無(wú)視了集團(tuán)長(zhǎng)期的可持續(xù)開展。

2.4.5預(yù)算調(diào)整的功能不足完善性、健全性

受到國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策等客觀因素的影響，A集團(tuán)必須及時(shí)調(diào)整自己的采購(gòu)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等不同的策略，而這些策略的調(diào)整必然會(huì)使得預(yù)算出現(xiàn)調(diào)整。但是，A集團(tuán)長(zhǎng)期以來(lái)形成的管理，不允許對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，這就使得A集團(tuán)很容易出現(xiàn)虧損或者是預(yù)算控制功能失效的問(wèn)題。

2.4.6考核結(jié)果不足鼓勵(lì)機(jī)制

目前A集團(tuán)的預(yù)算考核知識(shí)側(cè)重于對(duì)結(jié)果的考核，無(wú)視了對(duì)過(guò)程的考核。A集團(tuán)主要是對(duì)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)，并將預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比擬，將預(yù)算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)看作是衡量工作人員工作成績(jī)的主要工具。并以此為依據(jù)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這種績(jī)效考核無(wú)視了對(duì)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定、預(yù)算的調(diào)整、預(yù)算的分析等過(guò)程的考核。這種現(xiàn)狀并不利于A集團(tuán)預(yù)算管理水平的提升。

2.5企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理模式的改良措施――以A集團(tuán)為例

2.5.1轉(zhuǎn)變觀念，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程與財(cái)務(wù)的協(xié)同合作

這就要求A集團(tuán)內(nèi)部上至“一把手〞，下至普通員工，必須轉(zhuǎn)變觀念，重新認(rèn)識(shí)全面預(yù)算管理的重要性。作為集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)者是全面推動(dòng)全面預(yù)算管理計(jì)劃和實(shí)施的重要?jiǎng)恿?。如：A集團(tuán)的董事長(zhǎng)就應(yīng)該在整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部提倡樹立全面預(yù)算管理的企業(yè)文化氣氛和理念，要求實(shí)現(xiàn)全員參與，并正確引導(dǎo)員工積極參與和支持全面預(yù)算管理工作。再如：A集團(tuán)的下屬企業(yè)中，各部門之間要相互配合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算的密切融合。作為業(yè)務(wù)部門應(yīng)該根據(jù)年度預(yù)算的目標(biāo)，編制預(yù)算期內(nèi)的價(jià)格、效勞量、稅金、銷售費(fèi)用、收入回款現(xiàn)金流入等。

2.5.2與時(shí)俱進(jìn)，不斷優(yōu)化和完善全業(yè)務(wù)鏈管理信息平臺(tái)的建設(shè)

如前所述，目前A集團(tuán)現(xiàn)有的信息管理平臺(tái)還不完善，因此，加強(qiáng)A集團(tuán)內(nèi)部信息化建設(shè)是推動(dòng)集團(tuán)全面預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。隨著A集團(tuán)全面預(yù)算管理的逐漸深入，加強(qiáng)信息化建設(shè)，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的有效融合，能夠更好地為推動(dòng)全面預(yù)算管理的實(shí)施發(fā)明條件。如：A集團(tuán)應(yīng)盡快實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息系統(tǒng)、物流信息系統(tǒng)、資金信息系統(tǒng)、核算信息系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)的協(xié)同管理和統(tǒng)一融合。這種信息一體化平臺(tái)的搭建能夠保證集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算信息系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的無(wú)縫連接，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)預(yù)算管理的全過(guò)程監(jiān)控。

2.5.3引進(jìn)平衡計(jì)分卡，設(shè)置多維度預(yù)算考核指標(biāo)

為了能夠確保A集團(tuán)戰(zhàn)略開展規(guī)劃的樹立實(shí)施，保證集團(tuán)的可持續(xù)開展，A集團(tuán)應(yīng)盡快將中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)的年度或季度經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效合同之間進(jìn)行有效銜接。筆者倡議，A集團(tuán)應(yīng)盡快引進(jìn)平衡計(jì)分卡的理念和方式，從不同的層面設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如：財(cái)務(wù)層面、客戶要求層面、員工要求層面、內(nèi)部管理層面。通過(guò)與戰(zhàn)略密切相關(guān)的指標(biāo)將集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖導(dǎo)入到不同的層級(jí)中，以此來(lái)保證企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)能夠被廣闊員工真正正確領(lǐng)悟、并能得到順利的貫徹執(zhí)行。

2.5.4及時(shí)監(jiān)督，及一步優(yōu)化并調(diào)整全面預(yù)算

一般而言，任何企業(yè)在確定了年度預(yù)算目標(biāo)后，就不能讓輕易進(jìn)行調(diào)整和修改。但是，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家相關(guān)政策、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)條件確實(shí)發(fā)生了重大變化，導(dǎo)致原來(lái)的預(yù)算編制根底不復(fù)存在，則就需要集團(tuán)下屬企業(yè)向集團(tuán)提出修改或者調(diào)整預(yù)算的申請(qǐng)并上報(bào)。在得到集團(tuán)總部的批準(zhǔn)后可以進(jìn)行修改和調(diào)整。筆者倡議集團(tuán)最好設(shè)立一個(gè)預(yù)算調(diào)整機(jī)制，只要經(jīng)過(guò)分析后發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)狀況無(wú)法到達(dá)預(yù)期目標(biāo)，則就可以啟動(dòng)該機(jī)制。再如：集團(tuán)可以在每個(gè)季度進(jìn)行預(yù)算的滾動(dòng)預(yù)測(cè)，并對(duì)未來(lái)季度進(jìn)行預(yù)測(cè)。

2.5.5鼓勵(lì)與約束，充沛發(fā)揮考核結(jié)果的反應(yīng)與鼓勵(lì)作用

為了保證集團(tuán)全面預(yù)算管理目標(biāo)的順利實(shí)施，還必須構(gòu)建一套完善的、科學(xué)的鼓勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制，并充沛發(fā)揮績(jī)效考核的作用。該機(jī)制也是調(diào)動(dòng)職工積極性、提升預(yù)算執(zhí)行力的有效措施。筆者倡議A集團(tuán)可以從費(fèi)用政策、員工薪資這兩方面進(jìn)行約束鼓勵(lì)。如