案例-分娩延遲計(jì)謀-惠普臺(tái)式打印機(jī)

生產(chǎn)延遲策略——惠普臺(tái)式打印機(jī)供給鏈模式的轉(zhuǎn)變案例1板卑拍孽熙眨癸犢膛清捕鈣再耘寸揍譯掇碰孤彝蘭虎槽介斡土贖妮葫盧息案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)1一、概況HP是面向個(gè)人用戶、大中小型企業(yè)和研究機(jī)構(gòu)的全球技術(shù)解決方案提供商。HP提供的產(chǎn)品涵蓋了IT根底設(shè)施、全球效勞、商用和家用計(jì)算以及打印和成像等領(lǐng)域。在截止至2005年1月31日的過去四個(gè)財(cái)季中，HP的營業(yè)額達(dá)818億美元。HP在美國財(cái)富500強(qiáng)中名列第11，在全球財(cái)富500強(qiáng)中名列第24，在全球最有價(jià)值品牌中排名第12位。1.惠普公司猿渡恃想抖易續(xù)歹嘔猜濁淄的吊始漁伺京衍豬作墾貓腫怕啦采蔽膏患倔凋案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)惠普臺(tái)式機(jī)于1988年開始進(jìn)入市場(chǎng)，并成為惠普公司的主要成功產(chǎn)品之一。DeskJet打印機(jī)是惠普的主要產(chǎn)品之一。該公司有5個(gè)位于不同地點(diǎn)的分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)該種打印機(jī)的生產(chǎn)、裝配和運(yùn)輸。從原材料到最終產(chǎn)品，生產(chǎn)周期為6個(gè)月。在以往的生產(chǎn)和管理方式下，各成品廠裝配好通用打印機(jī)之后直接進(jìn)行客戶化包裝，為了保證顧客訂單98%的即時(shí)滿足率，各成品配送中心需要保證大量的平安庫存(一般需要7周的庫存量)。產(chǎn)品將分別銷往美國、歐洲和亞洲。2.惠普臺(tái)式打印機(jī)業(yè)務(wù)概況將由脾蟬椒盡碧唉勒炯魚使緊野竭聯(lián)蜒紡芬把佳揚(yáng)玻羚識(shí)異釀蹤鱗赤掉凄案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)歐洲和亞洲地區(qū)對(duì)于臺(tái)式打印機(jī)電源供給〔電壓110伏和220伏的區(qū)別，以及插件的不同〕、語言〔操作手冊(cè)〕等有不同的要求。以前這些都由溫哥華的公司完成，北美、歐洲和亞太地區(qū)是它的三個(gè)分銷中心。這樣一種生產(chǎn)組織策略，我們稱之為工廠本地化〔FactoryLocalization〕。乖調(diào)碼讀栗郁度紫鵑訓(xùn)頹蕭區(qū)應(yīng)虎盎穗孺譴沸瘟脊陪魯墮欽嘔達(dá)透接熒才案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)一個(gè)月的海運(yùn)時(shí)間，導(dǎo)致大量的平安庫存分銷中心不得不準(zhǔn)備大量的平安庫存；需求不確定造成庫存堆積。瞎芬卉陰硼琢茵縛盧墨陷驅(qū)旁兆亮救直膘姻攏鈞亨億鎢黎?？视樧闾霍敯咐?生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)二、存在的問題1.分銷中心成為有大量平安庫存的庫存點(diǎn)?；萜盏姆咒N商都希望盡可能降低庫存，同時(shí)盡可能快地滿足客戶的需求。這樣導(dǎo)致惠普公司感到保證供貨及時(shí)性的壓力很大，從而不得不采用備貨生產(chǎn)〔Make-To-Stock〕的模式以保證對(duì)分銷商供貨準(zhǔn)時(shí)的高可靠性，因而分銷中心成為有大量平安庫存的庫存點(diǎn)。制造中心是一種拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)方案的生成是為了通過JIT模式滿足分銷中心的目標(biāo)平安庫存，同時(shí)它本身也必須擁有一定的零部件、原材料平安庫存。輪淚釁略飾皖況調(diào)衛(wèi)多盜毖霍催鑿吉魔富俯息穢爵苔祥缽幟措鉑鵬虧豁滲案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)2.供給鏈運(yùn)作存在很多不確定性因素。零部件原材料的交貨質(zhì)量〔到貨時(shí)間推遲、錯(cuò)誤到貨等問題是否存在〕、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、需求等的不確定性是影響供給鏈運(yùn)作的主要因素。這些因素導(dǎo)致不能及時(shí)補(bǔ)充分銷中心的庫存，需求的不確定性導(dǎo)致庫存堆積或者分銷中心的重復(fù)定貨。3.產(chǎn)品的運(yùn)輸時(shí)間過長。需要用大約一個(gè)月的時(shí)間將產(chǎn)品海運(yùn)到歐洲和亞太分銷中心，這么長的提前期導(dǎo)致分銷中心沒有足夠的時(shí)間去對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求作出反響，而且歐洲和亞太地區(qū)就只能以大量的平安庫存來保證對(duì)用戶需求的滿足。同時(shí)，占用了大量的流動(dòng)資金；假設(shè)某一地區(qū)產(chǎn)品缺貨，為了應(yīng)急，可能會(huì)將原來為其他地區(qū)準(zhǔn)備的產(chǎn)品拆開重新包裝，造成更大浪費(fèi)。于嘎蟹寨搶療秤倔騾友了紋歲捉虞絨圾決毛盔訝植雁痛鈾膊岡帳翼勝觀胡案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)三、解決問題的思路1.應(yīng)當(dāng)在不犧牲顧客效勞水平前提下改善這一狀況。2.減少庫存和同時(shí)提供高質(zhì)量的效勞應(yīng)成為公司管理的重點(diǎn)，并著重于供給商管理以降低供給的不確定性，減少機(jī)器閑置時(shí)間。3.提高對(duì)需求不確定性的適應(yīng)能力。晃姨匆臼犧抉撇鷹株羚蕉熬砂朔貍擦絮茁殘蜂頰壇亂偉鉚毀話喪掄樣旬丙案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)四、解決方案全球供給商生產(chǎn)商〔溫哥華〕全球供給商全球供給商北美歐洲亞太供給商分銷中心分銷商分銷商分銷商工廠本地化1.原來的供給鏈模式定制化最終產(chǎn)品眨廁趕咨蠕陵念勛姥突盟曹壺孕朔冶沛菏陋鑄殿罷宛泡啼趴跨孿杖亢峭廈案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)商生產(chǎn)商〔溫哥華〕零配件供給商北美歐洲亞太通用打印機(jī)分銷中心本地化分銷商分銷商分銷商供應(yīng)商供給商2.改進(jìn)的供給鏈中間產(chǎn)品〔通用打印機(jī)〕定制化最終產(chǎn)品屜瘡端柯見刷彌泣標(biāo)遼迫伶左側(cè)亮舜盯隴蓉筆蹭腋銀只光疤鳳拷久犯褲渣案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)這個(gè)新的供給鏈中，在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)〔中間產(chǎn)品〕，分銷中心進(jìn)行定制化工作。〔1〕溫哥華惠普公司 完成主要的生產(chǎn)制造過程，包括印刷電路板組裝與測(cè)試〔PCAT，PrintedCircuitBoardAssemblyandTest〕和總機(jī)裝配〔FAT，F(xiàn)inalAssemblyAndTest〕。

PCAT過程中，電子組件〔諸如ASICs、ROM和粗印刷電路板〕組裝成打印頭驅(qū)動(dòng)板，并進(jìn)行相關(guān)的測(cè)試；FAT過程中，電動(dòng)機(jī)、電纜、塑料底盤和外殼、齒輪、印刷電路板總裝成打印機(jī)，并進(jìn)行測(cè)試。其中的各種零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供給商供給。迅宏破刪畦掂裂勻籃宣淘詳昏氓提類避濤晴辰車污入筆獰醫(yī)暑始巒攆載潤案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)〔2〕分銷中心通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中，通過將定制化工作推遲到分銷中心進(jìn)行〔延遲策略〕，實(shí)現(xiàn)了根據(jù)不同用戶需求生產(chǎn)不同型號(hào)產(chǎn)品目的。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為分銷中心本地化〔DC-Localization〕。并且在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上做出了一定變化，電源等客戶化需求的部件設(shè)計(jì)成了即插即用的組件。遁季甜銻暖克樁蟹戳丘矽奏拽途腆臀鄙抬吞捕炯邀累蹬朝續(xù)戈范壽架稱綜案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)改變了以前由溫哥華的總機(jī)裝配廠生產(chǎn)不同型號(hào)的產(chǎn)品，保持大量的庫存以滿足不同需求的情況。為了到達(dá)98%的訂貨效勞目標(biāo)，原來需要7周的成品庫存量現(xiàn)在只需要5周的庫存量，一年大約可以節(jié)約3000萬美元，電路板組裝與總裝廠之間也根本實(shí)現(xiàn)無庫存生產(chǎn)。同時(shí)，打印機(jī)總裝廠對(duì)分銷中心實(shí)施JIT供給，以使分銷中心保持目標(biāo)庫存量〔預(yù)測(cè)銷售量+平安庫存量〕。通過供給鏈管理，惠普公司實(shí)現(xiàn)了降低打印機(jī)庫存量的目標(biāo)，效勞水平。通過改進(jìn)供給商管理，減少了因原材料供給而導(dǎo)致的生產(chǎn)不確定性和停工等待時(shí)間。五、效果咎身先堰廢游習(xí)段苔配歇暗稚矮購老假設(shè)函抖瑟洞幢詹募饑仇摻補(bǔ)慮衙夸厲案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)案例-生產(chǎn)延遲策略-惠普臺(tái)式打印機(jī)平安庫存周期減少為5周從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲(chǔ)費(fèi)用。提高了對(duì)需求變化的適應(yīng)性除了降低本錢，客戶化延遲使得產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)的生命周期縮短，從而對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)