久久鴨脖子的創(chuàng)業(yè)故事.ppt

久久鴨脖子的創(chuàng)業(yè)故事,久久鴨脖子的創(chuàng)業(yè)故事 以50萬元起家，短短7年時間，久久丫的連鎖網(wǎng)絡(luò)遍布全國20多個大中城市，門店數(shù)量每年以100的規(guī)模增長。2010年，久久丫的自營連鎖店為1000余家。顧青先后擔(dān)任過樂百氏營銷公司總裁助理、樂百氏武漢公司總經(jīng)理等職務(wù)。獨特的經(jīng)歷培養(yǎng)了他的商業(yè)直覺。顧青在武漢待了多年，一直是武漢鴨脖子的忠實粉絲，在離開樂百氏選擇自己的創(chuàng)業(yè)項目時，他看出鴨脖子有做大的可能。“對我而言，創(chuàng)業(yè)起點沒有高低之分。與其不切實際地幻想，不如從身邊尋找機會。武漢的鴨脖子一旦吃過就會再想吃，好像上癮的感覺。這種超強的產(chǎn)品力是其他產(chǎn)品無法比擬的。”,勁舞團(tuán)私服 ,小產(chǎn)品嫁接連鎖的力量,在久久丫的成長道路上，顧青的老東家，現(xiàn)改做投資的何伯權(quán)的點撥很重要。何伯權(quán)提醒顧青，鴨脖子行業(yè)進(jìn)入門檻相當(dāng)?shù)?，所以產(chǎn)品競爭不是核心，真正的競爭集中在品牌層面。所以，久久丫一開始就緊緊圍繞品牌建設(shè)做工作，由于專注于品牌的打造，后來當(dāng)市場上涌現(xiàn)出眾多類似的品牌時，久久丫早已在人們的心智中占據(jù)了優(yōu)勢地位。,但是品牌從何而來?在這樣一個產(chǎn)品本身差距不是特別大的行業(yè)里，讓別人記住你不是件容易的事情。為了達(dá)到把特色小吃做成標(biāo)準(zhǔn)、做成品牌的目的，顧青做了兩件事情。其一，保證產(chǎn)品安全及統(tǒng)一性，實現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)。為了保證品質(zhì)的統(tǒng)一性，迄今為止，久久丫的原料都是采用山東樂港集團(tuán)櫻桃谷鴨的鴨脖子。,鴨脖子也是有規(guī)格的，進(jìn)貨時久久丫要求統(tǒng)一為一公斤5根的鴨脖子，長短、粗細(xì)都一樣。由30多種原料制作的香料從武漢空運到全國各地。久久丫的師傅全都來自武漢，甚至連味精都是最好的。其二，把目光聚焦在白領(lǐng)階層進(jìn)行定位，不僅避開了可能的價格上的惡性競爭，而且因為聚焦產(chǎn)生了區(qū)隔，使得久久丫的品牌形象及文化內(nèi)涵更為清晰。,這之后，就是將鴨脖子嫁接上連鎖的力量。當(dāng)一個原本作坊式生產(chǎn)的東西突然被顧青工業(yè)化，一個完全憑借廚師的感覺生產(chǎn)的產(chǎn)品變得流程化、標(biāo)準(zhǔn)化時，一個連鎖品牌就誕生了。,顧青對商業(yè)連鎖有著自己的認(rèn)識：對連鎖商業(yè)模式的評估，就是把管理層、后臺工廠、營銷部統(tǒng)統(tǒng)撇清，看單店的利潤是否覆蓋了單店的所有費用，如果是略虧或者是保本，就可以開店了。因為，增加門店數(shù)量就意味著提高品牌效應(yīng)，擴大盈利空間，而后臺生產(chǎn)成本基本保持不變，這種連鎖模式就可以推廣到全國了。,開店是再容易不過的事。一般來說，一個門店的投資額為5至10萬元，而成本收回期快了在3個月之內(nèi)，慢了在半年之內(nèi)。所以，當(dāng)我們的模式被驗證成功的時候，我們一下子開了十幾家店。,連鎖的力量在于復(fù)制，但是容易出問題的也在于復(fù)制，在于標(biāo)準(zhǔn)。顧青找來了一大批原來樂百氏的人幫自己，現(xiàn)任總經(jīng)理何宏遠(yuǎn)就是其中之一。何宏遠(yuǎn)說，在久久丫的系統(tǒng)中，大部分流程控制工作由久久丫自己做，而不是那些加盟商。,做鴨脖子連鎖店畢竟是頭一遭，甚至做連鎖對顧青、何宏遠(yuǎn)們來說都是頭一遭。整個連鎖體系如何管控?如何搭建自己的管理后臺，避免規(guī)模不經(jīng)濟(jì)?何宏遠(yuǎn)將自己的心態(tài)放平穩(wěn)，姿態(tài)放低。何宏遠(yuǎn)說他們不斷地向其他連鎖企業(yè)學(xué)習(xí)，比如肯德基、麥當(dāng)勞、真功夫等。比如麥當(dāng)勞有許多書啊，他們在網(wǎng)站發(fā)布的文章啊，報紙上的剪報啊，我們都會收集起來學(xué)習(xí)，內(nèi)化為我們自己的能力。還有聽課等方式。比如有一位自稱是麥當(dāng)勞漢堡大學(xué)的教授，他說大中華區(qū)的麥當(dāng)勞手冊是他編的，是清華的客座教授。一些東西很多年也感悟不到的，一聽課就領(lǐng)悟到了。,聯(lián)合營銷的威力,說起來，連鎖只是讓久久丫占了位，真正讓它一飛沖天，品牌知名度、美譽度大大提升的，是2006年德國世界杯。在這場營銷戰(zhàn)中，久久丫以小搏大，以有限的資源換來了更多的營銷收益。,實際上，企業(yè)競爭力的差異是由戰(zhàn)略差異，或者說是由企業(yè)資源差異導(dǎo)致的，是一個從資源到戰(zhàn)略再到競爭力的因果關(guān)系。具化到營銷中，很多時候一些營銷戰(zhàn)略因為企業(yè)缺乏資源而根本沒法執(zhí)行，最后變成一個不得已而為之的過程。因此，2006年德國世界杯期間，久久丫的營銷策略對資源缺陷所做的破解就很有借鑒價值。,那屆世界杯，顧青等了很久，當(dāng)眾多企業(yè)開始自己的豪門盛宴時，顧青也在琢磨世界杯能給久久丫帶來什么。,我們有自知之明，久久丫是個小企業(yè)，所以不可能像那些大企業(yè)那樣動輒上千萬元投廣告燒銀子;而且在很多企業(yè)爭搶央視廣告資源的情況下，就算久久丫有豁出去的勇氣，它的聲音也很可能被其他廣告淹沒。顧青想到了貼附，我們做鴨脖子的時候，經(jīng)常有客戶讓我們幫忙帶幾瓶啤酒。不能喝酒的人吃了鴨脖子就想喝酒，只能喝一瓶的能喝五瓶，而喝啤酒的時候特別想吃鴨脖子，鴨脖子跟啤酒簡直是絕配。一直以來，喝啤酒看世界杯是眾多球迷的習(xí)慣，如果再加上吃鴨脖子那該多好!,青島啤酒是國內(nèi)大名鼎鼎的品牌，2006年投入幾千萬元冠名央視世界杯欄目。顧青主動找到青島啤酒，提出雙方聯(lián)合營銷。久久丫看中了青島啤酒的知名度，青島啤酒看上了久久丫的網(wǎng)絡(luò)，兩家一拍即合。,世界杯開賽前半個月，久久丫將全國的數(shù)百家連鎖店打扮成世界杯的形象，從服務(wù)員的衣服、帽子到產(chǎn)品包裝袋、店面形象，統(tǒng)一使用相應(yīng)的標(biāo)志。整個設(shè)計都是圍繞著世界杯主題展開的，我們甚至在包裝袋上印了賽程表，很多消費者把它剪下來貼在墻上。從6月5日起，在一周之內(nèi)，青島啤酒、久久丫合作的新聞發(fā)布會在上海、北京、廣州、深圳召開，正式發(fā)起世界杯營銷攻勢。6月9日，世界杯第一天，24小時電話