淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的實現(xiàn)途徑

淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的實現(xiàn)途徑淺析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的實現(xiàn)途徑

一、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理現(xiàn)狀

〔一〕選擇過度集權(quán)或過度分權(quán)的集團(tuán)財務(wù)管理模式

從方案經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)，我國快速產(chǎn)生了大批企業(yè)集團(tuán)。這些企業(yè)集團(tuán)雖然完成了規(guī)模上的擴(kuò)張，但是管理理念卻仍然停留在企業(yè)初建階段。因此，局部集團(tuán)不愿意將權(quán)力分配下去，所有的事情都由集團(tuán)統(tǒng)一管理，選擇了過度集權(quán)的財務(wù)管理模式；局部集團(tuán)因為自身擴(kuò)張得太快，所以基本沒有能力統(tǒng)籌管理子公司的運(yùn)營，只能將大局部權(quán)力都放出去，讓子公司獨立決策，選擇了過度分權(quán)的財務(wù)管理模式。集權(quán)過度會使子公司不足主動性、積極性，丟失活力；而分權(quán)過度的主要風(fēng)險又在于會使集團(tuán)財力分散、管理失控，造成對所屬企業(yè)控制不力，難以從集團(tuán)整體開展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安頓投資和融資活動。過度集權(quán)與過度分權(quán)都不利于我國企業(yè)集團(tuán)的健康開展。

〔二〕集團(tuán)財務(wù)管理重形式，輕實質(zhì)

集團(tuán)財務(wù)管理的根底是控制。我國企業(yè)集團(tuán)非常重視財務(wù)控制，通常會制定各種管理制度或方法，并且要求成員企業(yè)定期或不定期上報各種類型的報表、材料。但由于不足對成員單位實際情況的了解，不足有效的內(nèi)部監(jiān)管伎倆，集團(tuán)總部的制度或方法并不一定適合各家成員單位，同時也沒有方法去驗證獲取的報表、材料的真實性。成員單位對集團(tuán)總部要求提供的各類材料報以應(yīng)付交差的態(tài)度，對集團(tuán)總部的制度、方法也是束之高閣。最終導(dǎo)致集團(tuán)財務(wù)管理流于形式。

〔三〕集團(tuán)財務(wù)管理信息化水平較低

企業(yè)集團(tuán)較一般企業(yè)而言，存在分支多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的特點。這導(dǎo)致財務(wù)信息在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部傳遞比擬困難。目前，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)核算根本實現(xiàn)了電算化，但是企業(yè)集團(tuán)的各成員單位的財務(wù)系統(tǒng)還沒有統(tǒng)一起來，集團(tuán)總部無法直接查看各成員單位的財務(wù)系統(tǒng)，財務(wù)信息的傳遞還采取傳統(tǒng)的郵件方式，信息化水平較低。這導(dǎo)致我國企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)信息傳遞效率低、效果差。

二、國外企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理比擬及借鑒

〔一〕美國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

美國企業(yè)集團(tuán)通過設(shè)置投資中心、利潤中心和本錢中心來實施財務(wù)管理。投資中心設(shè)在集團(tuán)核心企業(yè)，集團(tuán)總部通過投資中心控制子公司的重大投資活動。集團(tuán)總部運(yùn)用利潤上交、利息交納等方式籌集和集中資金，對子公司的資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都直接掌握、集中管理。各子公司負(fù)責(zé)自己產(chǎn)品定價、銷售等問題，集團(tuán)總部對這些問題一般不予過問。

〔二〕日本企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

日本企業(yè)集團(tuán)實行包括國家對企業(yè)集團(tuán)的外部監(jiān)督，以及集團(tuán)的內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督的方式。國家主要通過制定一些法規(guī)、制度來影響、制約企業(yè)集團(tuán)。內(nèi)部財務(wù)監(jiān)督方面，日本企業(yè)集團(tuán)普遍實行主銀行制或母子公司制，這兩種形式都對財務(wù)監(jiān)督比擬重視。在主銀行體制中，主銀行除擁有公司的股份外，還對企業(yè)進(jìn)行短期和長期貸款，并在現(xiàn)金管理方面與公司有密切聯(lián)系。在母子公司體制中，母公司一般在總部設(shè)立監(jiān)察機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)檢查事業(yè)部和子公司的財務(wù)活動。

〔三〕德國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

德國企業(yè)普遍利用現(xiàn)代先進(jìn)的計算機(jī)技術(shù)、信息技術(shù)，建設(shè)了企業(yè)財務(wù)管理信息系統(tǒng)。集團(tuán)總部和各層次管理部門，通過信息系統(tǒng)隨時了解并掌握權(quán)限內(nèi)的全部會計信息和業(yè)務(wù)信息，對本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動實施及時的、有效的動態(tài)管理和全過程控制，實現(xiàn)了會計核算電算化、財務(wù)管理現(xiàn)代化、辦公自動化，提高了集團(tuán)的科學(xué)管理水平，增強(qiáng)了對市場變化的反饋速度和應(yīng)變能力。

通過上述分析，不難發(fā)現(xiàn)國外企業(yè)集團(tuán)在財務(wù)管理模式上會選擇集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的方式，并能根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點選擇集權(quán)與分權(quán)的程度。美國和德國的企業(yè)集團(tuán)成立較早，開展較為完善，產(chǎn)品品種、分布區(qū)域和市場占有范圍都到達(dá)相當(dāng)高的程度。因此，其財務(wù)管理根本上都采用集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管理模式，而且分權(quán)的成分大于集權(quán)的成分，其目的在于充沛發(fā)揮成員企業(yè)的積極性。日本企業(yè)集團(tuán)集權(quán)的程度較高，一般采取的是“大權(quán)集中，小權(quán)分散，戰(zhàn)略集中，戰(zhàn)術(shù)分散〞的做法。

三、我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理實現(xiàn)途徑

〔一〕內(nèi)審機(jī)制

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理必須基于各成員單位財務(wù)信息的真實可靠。但集團(tuán)總部難以對各項業(yè)務(wù)活動過程的執(zhí)行情況親自進(jìn)行監(jiān)督，為平衡這種信息不對稱情況，發(fā)現(xiàn)和預(yù)防子公司經(jīng)營風(fēng)險，催促各子公司完善內(nèi)控建立，應(yīng)建立并實行內(nèi)部審計制度。母公司可在每年6月、12月兩次對各子公司的會計核算、內(nèi)部控制、經(jīng)營管理等方面進(jìn)行全面審計，提交審計報告。平時也可依據(jù)需要，對重點成員單位進(jìn)行不定期審計。這樣，一方面可以提高財務(wù)信息的真實性；另一方面還可以及時發(fā)現(xiàn)問題，防備財務(wù)風(fēng)險，以實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理。

〔二〕財務(wù)信息化

財務(wù)信息化對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理極其重要，具體可以從下列幾個方面提高企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)信息化水平，以實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)管理。

〔1〕建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。財務(wù)信息化的根底是有統(tǒng)一的財務(wù)管理制度。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)建立統(tǒng)一的財務(wù)管理制度，包括會計核算、全面預(yù)算、本錢管理、資金管理、資產(chǎn)管理、經(jīng)營分析等，統(tǒng)一各子公司的會計核算和財務(wù)管理。統(tǒng)一財務(wù)制度應(yīng)該是基于對成員企業(yè)的調(diào)研根底上的，防止制定一些與事實相違背的、沒有意義的制度。

〔2〕建立統(tǒng)一的財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)需要整合會計核算體系，所有下設(shè)企業(yè)必須嚴(yán)格按照總公司提供的會計核算方式與辦法進(jìn)行核算，并將會計信息真實、及時地輸入財務(wù)管理信息系統(tǒng)之中，以便集團(tuán)統(tǒng)一匯總與處理。這就防止了在分散財務(wù)核算系統(tǒng)下，由于母子公司內(nèi)高低科目設(shè)置不一致而導(dǎo)致信息傳遞速度低、不準(zhǔn)確、各母子公司之間業(yè)務(wù)的比照分析和管理困難等問題。同時，應(yīng)逐步推行財務(wù)核算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的連接，包括：銷售系統(tǒng)、采購系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、薪酬與績效、預(yù)算管理系統(tǒng)、合并報表系統(tǒng)等，在業(yè)務(wù)處理的同時通過與財務(wù)核算系統(tǒng)的連接直接產(chǎn)生財務(wù)數(shù)據(jù)，做到內(nèi)部信息共享，數(shù)據(jù)及時傳遞，提高工作效率，保證工作的準(zhǔn)確性和及時性，使母子公司的財務(wù)信息更加透明，也有利于集團(tuán)總部對整體財務(wù)狀況的了解和監(jiān)控。

〔3〕健全財務(wù)數(shù)據(jù)分析體系。財務(wù)管理的重點是財務(wù)分析，但由于企業(yè)集團(tuán)的各成員單位的管理水平參差不齊，以至于集團(tuán)財務(wù)分析沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。集團(tuán)總部應(yīng)該統(tǒng)一健全財務(wù)數(shù)據(jù)分析體系，以便確保財務(wù)管理能夠為企業(yè)經(jīng)營提供決策依據(jù)。具體可以從制定統(tǒng)一的內(nèi)部財務(wù)報表體系來標(biāo)準(zhǔn)子公司財務(wù)信息披露、財務(wù)分析的格式。需要注意的是，集團(tuán)總部應(yīng)該根據(jù)經(jīng)營管理需要設(shè)計必要的財務(wù)指標(biāo)，盡量不要要求提供一些對管理經(jīng)營決策支持沒有太大作用的指標(biāo)。同時集團(tuán)總部還應(yīng)該對各項財務(wù)指標(biāo)給出明確的統(tǒng)計表明，形成統(tǒng)一的數(shù)據(jù)字典，保持各成員單位統(tǒng)計口徑一致，保證集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)的有效性。

集團(tuán)財務(wù)管理的功效直接關(guān)系著集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益，影響著企業(yè)集團(tuán)能否持續(xù)經(jīng)營。本文提出通過制