哈佛商學(xué)多媒體網(wǎng)絡(luò)課程《哈佛管理導(dǎo)師》堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)

哈佛商學(xué)多媒網(wǎng)絡(luò)課程《哈佛管理導(dǎo)》學(xué)員企業(yè)管理人員必修課，是速掌握商務(wù)技能及商務(wù)語言的有力工具，有效幫助您迅速有效地提升管理能力；該課程由哈佛商學(xué)院的資深教授和管理領(lǐng)域公認(rèn)的專家結(jié)合自己多年的教學(xué)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)設(shè)計(jì)而成的。哈佛管理導(dǎo)師涵括20多個(gè)主題與經(jīng)理人每天的管理戰(zhàn)和日常職責(zé)密切相關(guān)，哈佛管理導(dǎo)師已經(jīng)成為經(jīng)理人必不可少的學(xué)習(xí)資源！《哈管理師》HarvardManageMentorPLUS堅(jiān)持隊(duì)目

整個(gè)題主題摘本主題將幫助您：對(duì)妨礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的常見問題進(jìn)行診斷

采取補(bǔ)救措施來消除團(tuán)隊(duì)問題以及提高績效解決團(tuán)隊(duì)沖突提高團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的互相依賴性提高您的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)技能主題列主題概如果是您，您會(huì)怎么做？主題列表主題摘要導(dǎo)師簡介主題使用說明核心概了解團(tuán)隊(duì)是如何脫軌的培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感幫助團(tuán)隊(duì)做出決策促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通解決團(tuán)隊(duì)沖突鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的培養(yǎng)幫助團(tuán)隊(duì)避免“群體思維”提高團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)技能步驟讓團(tuán)隊(duì)會(huì)議正軌進(jìn)行的步驟解決沖突的步驟評(píng)估團(tuán)隊(duì)的步驟技巧樹立團(tuán)隊(duì)績效的技巧改進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通的技巧最大程度利用沖突的技巧平衡老板作風(fēng)與授權(quán)的技巧練習(xí)說明工具團(tuán)隊(duì)審核：現(xiàn)在進(jìn)展如何？評(píng)估團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感分歧解決工作表群體思維評(píng)估自測(cè)說明學(xué)習(xí)更內(nèi)容在線文章文章著作其他信息源網(wǎng)上課程導(dǎo)師簡安妮·娜倫(AnneDonnellon)如果是，您會(huì)怎么？埃斯梅拉達(dá)失望地?fù)u了搖頭過去六個(gè)月她努力工作就是為了在團(tuán)體中建立信任和履行承諾在約瑟夫加入團(tuán)隊(duì)之前一切都很順利但自從約瑟夫來后就不一樣了有幾位團(tuán)隊(duì)成員提出他缺乏經(jīng)驗(yàn)而另外一些成員則認(rèn)為他不容易相處這個(gè)團(tuán)隊(duì)甚至在上周出去聚餐的時(shí)候都沒叫上約瑟夫埃斯梅拉達(dá)大為震驚對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)感到非常失望。約瑟夫極有能力，而且對(duì)工作也充滿熱情。她陷入沉思，想著如何去處理這件事。如果是您，您會(huì)怎么做？這時(shí)您怎么做？埃斯梅拉達(dá)需要在她的團(tuán)隊(duì)開始下一個(gè)項(xiàng)目前解決這個(gè)人際沖突問題她可以采取的措施之一是與所有團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)談話也包括約瑟夫了解具體情況埃斯梅拉達(dá)應(yīng)該提出一些問題并讓團(tuán)隊(duì)成員就其想法暢所欲言總之她應(yīng)該主動(dòng)傾聽大家的意見通過更好地了解團(tuán)隊(duì)的關(guān)注點(diǎn)她就可以發(fā)現(xiàn)問題的癥結(jié)所在根據(jù)她所了解到的情況斯梅拉達(dá)可能還需要與團(tuán)隊(duì)的某些核心成員進(jìn)行更深入的談話或者她可以主持召開一個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)議在會(huì)上重申團(tuán)隊(duì)目標(biāo)并討論團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何齊心協(xié)力才能完成這些目標(biāo)。在本主題中您將學(xué)習(xí)如何為團(tuán)隊(duì)灌輸責(zé)任意識(shí)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通方式以及如何診斷可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)滑向深淵的常見問題。了解了本主題中闡述的各種觀點(diǎn)后請(qǐng)點(diǎn)擊“練習(xí)”參與互動(dòng)場(chǎng)景練習(xí)做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。主題使說明主題架“堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo)”主題分成下列幾個(gè)部分。屏幕頂部顯示了進(jìn)入各部分的鏈接。主題概點(diǎn)擊“主題概述”可查看對(duì)這一主題的介紹。首先瀏覽“如果是您，您會(huì)怎么做？”中的虛擬場(chǎng)景，然后查看“這時(shí)您會(huì)怎么做？”中的回答?！爸黝}列表”提供了“站點(diǎn)地圖”，其中包含指向本主題中所有要素的鏈接。核心概點(diǎn)擊“核心概念”，可詳細(xì)了解這一主題的主要思想。學(xué)習(xí)如何診斷阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)度的問題以及如何采取措施消除障礙，使團(tuán)隊(duì)更有效地發(fā)揮作用。步驟點(diǎn)擊“步驟”，可學(xué)習(xí)如何使團(tuán)隊(duì)會(huì)議保持正確的方向、解決團(tuán)隊(duì)沖突以及評(píng)估團(tuán)隊(duì)進(jìn)度。技巧點(diǎn)擊“技巧”，可獲得有關(guān)如何樹立團(tuán)隊(duì)績效、改善溝通、從沖突中獲益以及平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系的信息。練習(xí)點(diǎn)擊“練習(xí)”，可參與互動(dòng)場(chǎng)景練習(xí)，在其中扮演管理者的角色、做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。工具點(diǎn)擊“工具”可以獲得一些表格，幫助您克服群體思維、解決分歧、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感以及審核團(tuán)隊(duì)動(dòng)力。自測(cè)點(diǎn)擊“自測(cè)”，可了解自己對(duì)所學(xué)內(nèi)容的掌握程度。您將會(huì)獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋。摘要頁面列出了參考資料的鏈接。學(xué)習(xí)更內(nèi)容點(diǎn)擊“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”，可閱讀兩篇與本主題相關(guān)的文章。同時(shí)，您將看到其他文章和資料的列表，并附有簡要的介紹。主題導(dǎo)點(diǎn)擊屏幕頂部和左側(cè)的鏈接可瀏覽本主題中的內(nèi)容點(diǎn)擊屏幕頂部的鏈接您將看到屏幕左側(cè)的鏈接有相應(yīng)變化下步驟循序漸進(jìn)瀏覽本主題的全部內(nèi)容：

從左到右點(diǎn)擊頂部的鏈接，訪問本主題的各個(gè)部分。從上到下點(diǎn)擊左側(cè)的鏈接，查看各部分中的內(nèi)容。在“練習(xí)”部分中，點(diǎn)擊“下一頁”可繼續(xù)場(chǎng)景練習(xí)。在需要選擇答案時(shí)，請(qǐng)選擇一個(gè)選項(xiàng)，并閱讀相應(yīng)反饋。然后再嘗試其他選項(xiàng)，以了解更多信息。再次點(diǎn)擊“下一頁”繼續(xù)。在“工具”部分中點(diǎn)擊圖標(biāo)可打開相應(yīng)工具。您可以將工具打印出來以便脫機(jī)使用?；蛘?，您也可以在線填寫工具，并將其保存到您的硬盤。最后，參加“自測(cè)”中的測(cè)驗(yàn)，并閱讀“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”中的“在線文章”，至此完成整個(gè)主題的學(xué)習(xí)。了解團(tuán)是如何脫軌假設(shè)您正在領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)到目前為止事情一帆風(fēng)順成員合作融洽團(tuán)隊(duì)正朝著其目標(biāo)前進(jìn)。然而，問題突然發(fā)生了。也許是兩位成員陷入了個(gè)人沖突，或者整個(gè)團(tuán)隊(duì)似乎無法做出決策也可能是團(tuán)隊(duì)內(nèi)的溝通收效不佳有些成員在討論中寡言少語，而有些成員則頻繁打斷對(duì)方發(fā)言。無論是什么問題，要使團(tuán)隊(duì)獲得成功，您都必須采取行動(dòng)。要堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，您必須不斷評(píng)估其績效并做出必要的中途調(diào)整還需要了解使團(tuán)隊(duì)脫軌的種種障礙并研究出消除這些障礙的方法。評(píng)估團(tuán)績效對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的所有評(píng)估都必須集中在兩個(gè)方面：

團(tuán)隊(duì)結(jié)是由團(tuán)隊(duì)目例如“提高產(chǎn)品質(zhì)量”或“加快交貨時(shí)間”等）所確定的團(tuán)隊(duì)流也就是團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)其結(jié)果的方（例如團(tuán)隊(duì)成員在解決沖突培養(yǎng)積極的人際關(guān)系、共享信息或管理項(xiàng)目預(yù)算和日程表方面的表現(xiàn)）當(dāng)團(tuán)隊(duì)面臨內(nèi)部障礙時(shí)評(píng)估團(tuán)隊(duì)流程就變得尤為重要您可以通過多種方法來衡量團(tuán)隊(duì)流程的質(zhì)量。下表給出了一些示例。評(píng)估團(tuán)流程的方式方法

定義

示例基準(zhǔn)衡團(tuán)隊(duì)將其流程與公司內(nèi)一個(gè)負(fù)責(zé)改善客戶服務(wù)的團(tuán)隊(duì)將其成員對(duì)每周量其他類似團(tuán)隊(duì)的流程進(jìn)例會(huì)的信任程度和參與度與其他部門中某個(gè)團(tuán)行比較。隊(duì)的相同流程進(jìn)行比較。外部旁外部顧問觀察團(tuán)隊(duì)并客一個(gè)開展員工調(diào)查的團(tuán)隊(duì)雇用一名顧問來分析觀者觀地評(píng)估其流程。其人際關(guān)系的質(zhì)量。這名顧問根據(jù)他對(duì)其他團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)動(dòng)力的知識(shí)提出變革建議。不斷進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員參加定期的非一個(gè)評(píng)估新營銷數(shù)據(jù)庫的團(tuán)隊(duì)每周開會(huì)討論進(jìn)行團(tuán)隊(duì)正式討論來評(píng)估他們的展，包括團(tuán)隊(duì)在控制最后期限、達(dá)到預(yù)算目標(biāo)討論流程。和解決問題方面的情況。項(xiàng)目通當(dāng)團(tuán)隊(duì)完成一項(xiàng)任務(wù)一個(gè)設(shè)計(jì)新的自助式員工福利系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)在完報(bào)會(huì)后，成員聚到一起找出成項(xiàng)目的網(wǎng)站后召開會(huì)議。成員對(duì)團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)建做得好與不好的地方。網(wǎng)站的過程中學(xué)習(xí)新技能和協(xié)作的情況進(jìn)行討論。另請(qǐng)參見評(píng)估團(tuán)隊(duì)的步驟。找出阻團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的題或障團(tuán)隊(duì)在朝著目標(biāo)努力前進(jìn)的過程中可能會(huì)遇到許多障礙表列出了一些十分普遍的問題并列舉了每個(gè)問題的特征行為。團(tuán)隊(duì)問問題

特征行缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感

成員未能認(rèn)識(shí)到他們彼此之間應(yīng)共同對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)成員缺乏投入和努力團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)之間存在沖突相互協(xié)作、信息共享和共同決策等方面表現(xiàn)欠佳決策

決策過程中固執(zhí)己見困難溝通不暢無法解決沖突缺乏參與

論點(diǎn)重復(fù)，無法引出新的信息成員之間相互打斷對(duì)方發(fā)言或同時(shí)搶話會(huì)議期間有些成員始終保持沉默暗示問題，但不正式提出問題虛假的一致通過（即每個(gè)人都點(diǎn)頭表示同意，其實(shí)并沒有真正地同意）關(guān)系緊張和個(gè)人攻擊爭論缺乏對(duì)他人的支持盛氣凌人的姿勢(shì)未能完成任務(wù)團(tuán)隊(duì)會(huì)議出席率低會(huì)議期間無精打采缺乏創(chuàng)造力

無法產(chǎn)生不受主流意見或慣常行事方式束縛的新觀點(diǎn)和新視角不愿意提問題或缺乏好奇心和活力未能將意外事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇群體思維領(lǐng)導(dǎo)效率低下

不愿意或沒有能力考慮不同意見缺乏批判性思維和對(duì)觀點(diǎn)的爭論強(qiáng)求團(tuán)隊(duì)一致和團(tuán)結(jié)成員未能發(fā)表想法無法為團(tuán)隊(duì)確立愿景領(lǐng)導(dǎo)者未能進(jìn)行授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者未能代表多數(shù)人利益隨后的“核心概念”將更詳細(xì)地分析上述問題并提供消除這些障礙的指導(dǎo)原則使您的團(tuán)隊(duì)更加有效地運(yùn)作。另請(qǐng)參見團(tuán)隊(duì)審核：現(xiàn)在進(jìn)展如何？以及在線文章：《如何將“散兵游勇”鑄成團(tuán)隊(duì)》培養(yǎng)團(tuán)認(rèn)同感為什么隊(duì)認(rèn)同感很要？團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感指的是團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們維系共同紐帶擁有共同目標(biāo)的感覺這種認(rèn)同感對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)的成功都是至關(guān)重要的。為什么？

因?yàn)閳F(tuán)認(rèn)同感會(huì)鼓成員共對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為他們應(yīng)該共同對(duì)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)負(fù)責(zé)時(shí)他們就會(huì)為有困難或落后的團(tuán)隊(duì)成員提供幫助表現(xiàn)不佳的成員將有動(dòng)力改進(jìn)自己的表現(xiàn)同時(shí)團(tuán)隊(duì)成員還將摒棄那種削弱團(tuán)隊(duì)績效的“各人自掃門前雪哪管別人瓦上霜”的態(tài)度事實(shí)上有些專家將共同責(zé)任視作提高團(tuán)隊(duì)績效唯一最重要的因素。團(tuán)隊(duì)認(rèn)感可以喚起員的投和努力。它讓成員感到團(tuán)隊(duì)的成功是大家共同的利益。有了團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感，成員將會(huì)更加愿意協(xié)同作戰(zhàn)、共享信息、投入更多努力、共同做出決策并將團(tuán)隊(duì)目標(biāo)置于個(gè)人目標(biāo)之上。幾乎沒有團(tuán)隊(duì)能夠在其成員缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的情況下順利運(yùn)轉(zhuǎn)果您發(fā)現(xiàn)了缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的跡象您該怎么辦？舉例來說您可能會(huì)發(fā)現(xiàn)成員在共同協(xié)作和信息共享方面的表現(xiàn)不佳或者團(tuán)隊(duì)成員不夠賣力您應(yīng)該怎樣做？首先要了解導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感較弱的原因。什么原導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)同感較？團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感較弱的原因可能有多種：

團(tuán)隊(duì)剛成立新成立的團(tuán)隊(duì)缺乏認(rèn)同感是很正常的現(xiàn)象團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感是隨著人們有機(jī)會(huì)相互交流、探討共同目標(biāo)或共同解決問題而建立起來的。有新成加入工作開始后可能會(huì)有新成員加入團(tuán)隊(duì)如果新成員造成干擾或感覺自己像是局外人，這時(shí)就可能影響團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。成員差。成員之間的差異賦予團(tuán)隊(duì)取得更高績效的潛力但有時(shí)恰恰是這些差異使團(tuán)隊(duì)成員難以培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感為什么？因?yàn)椴煌挠^點(diǎn)文化背景以及工作和思維方式可能會(huì)導(dǎo)致成員之間產(chǎn)生誤解或造成關(guān)系緊張如一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)由來自三個(gè)不同國家的成員構(gòu)成其中某些成員來自一個(gè)文化中非常注重禮節(jié)的國家果來自另一個(gè)國家的同事用很隨便的方式和他們說話，可能就會(huì)讓他們很生氣。如何培團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者可以在保持成員之間可貴的差異性的同時(shí)采取一些措施來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感?？紤]使用以下方法：

重申團(tuán)的共同目標(biāo)常回顧團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)與信念團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)識(shí)到，他們所做的工作不僅對(duì)團(tuán)隊(duì)意義重大，對(duì)整個(gè)組織來說也是至關(guān)重要的。鼓勵(lì)協(xié)工作盡量尋找機(jī)會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員一起工作沒什么能夠比并肩迎接挑戰(zhàn)更能培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。增強(qiáng)聯(lián)紐帶創(chuàng)造機(jī)會(huì)增進(jìn)成員之間的相互了解例在團(tuán)隊(duì)工作區(qū)安排共進(jìn)午餐組織外出游玩或舉辦其他活動(dòng)這樣諸如“這些工程師很難共

事”之類的成見將會(huì)逐漸消除。灌輸緊感當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感覺自己的工作至關(guān)重要時(shí)他們便會(huì)盡更大的努力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)并會(huì)感到他們不得不聯(lián)合起來共同面對(duì)當(dāng)前的難題要營造緊迫感團(tuán)隊(duì)深切感受到他們的工作如何能夠解決一個(gè)嚴(yán)重的問題或給公司帶來好處?？隙▓F(tuán)差異的價(jià)值公開肯定團(tuán)隊(duì)成員之間存在差異的價(jià)值并說明這些差異對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)有何作用例如對(duì)客戶需求持有不同觀點(diǎn)的兩名成員可以促進(jìn)其他成員在如何開發(fā)革新產(chǎn)品上萌生創(chuàng)意。組織有引力的活動(dòng)鼓勵(lì)成員參加他們認(rèn)為有趣或有價(jià)值的活動(dòng)例如設(shè)立團(tuán)隊(duì)章程或制定完成重大任務(wù)的日程表類活動(dòng)將使他們的注意力集中在團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)上。有選擇招募團(tuán)隊(duì)成邀請(qǐng)那些認(rèn)為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)非常重要且值得為之努力的人加入您的團(tuán)隊(duì)這些人往往會(huì)努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不是把精力放在關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的差異上。使新成融入團(tuán)隊(duì)。如果在工作開始后有新成員加入團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)特別留意對(duì)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感的影響新成員起初難免感覺自己像個(gè)外人應(yīng)盡快讓新成員參與團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目使他們感到自己受歡迎并且融入團(tuán)隊(duì)之中如果時(shí)機(jī)合適可以舉辦歡迎午餐或其他社交活動(dòng)以宣告新成員的到來?？隙ǜ鞯募寄軐ふ腋鞣N機(jī)會(huì)來肯定每個(gè)成員的技能和貢獻(xiàn)并說明他們的努力將如何幫助團(tuán)隊(duì)向著目標(biāo)邁進(jìn)。這將使團(tuán)隊(duì)成員感覺受到重視和賞識(shí)，從而加強(qiáng)他們對(duì)團(tuán)隊(duì)工作的積極性。使用外標(biāo)志?？紤]使用團(tuán)隊(duì)T恤衫或帽子之類的標(biāo)志物品來幫助大家認(rèn)同團(tuán)隊(duì)及其價(jià)值觀。另請(qǐng)參見樹立團(tuán)隊(duì)績效的技巧和評(píng)估團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。幫助團(tuán)做出決策您是否曾經(jīng)遇到過這樣的情況您目前領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員們正在會(huì)議中討論重要的決策令您感到沮喪的是談話一無所獲為大家都固執(zhí)己見無法達(dá)成一致。盡管論點(diǎn)不斷重復(fù)但沒有人能提供任何新的信息來使決策流程取得進(jìn)展更糟糕的是，在前兩次會(huì)議中，您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)走入了同樣的死胡同。不知是什么原因您的團(tuán)隊(duì)在決策流程中停滯不前知道需要采取行動(dòng)了竟，如果團(tuán)隊(duì)無法達(dá)成一致要么會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間要么最終只能做出并不受團(tuán)隊(duì)成員全力支持的選擇。但是究竟應(yīng)該怎樣做才能幫助團(tuán)隊(duì)更有效地做出決策呢？考慮以下原則：重新評(píng)團(tuán)隊(duì)已商定決策方在組建團(tuán)隊(duì)的過程中可能已經(jīng)幫助成員在誰將做出團(tuán)隊(duì)決策以及如何進(jìn)行決策上達(dá)成一致。您可能已經(jīng)選擇了以下常見的決策方法之一：

少數(shù)服多數(shù)原則。成員對(duì)決策加以討論然后投票最終采用得票數(shù)過半

的方案。一致同原則提議的決策必須經(jīng)全體成員同意才能采用如果不可能獲得一致通過，可以制定和呈報(bào)新的備選方案供評(píng)估。少數(shù)人策原則。有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)和技能的少數(shù)人做出決策。領(lǐng)導(dǎo)者據(jù)成員的意來決策團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者收集團(tuán)隊(duì)成員的意見并參照這信息做出決策。無論您和您的團(tuán)隊(duì)一致同意采用哪種方法應(yīng)該仔細(xì)分析團(tuán)隊(duì)目前使用的決策流程。問您自己，團(tuán)隊(duì)是否在遵循既定的方法。如果沒有遵守，則提醒成員不要忘記團(tuán)隊(duì)的協(xié)定并采取措施使團(tuán)隊(duì)重新遵循已選定的方法。如果團(tuán)隊(duì)遵循了既定的方法繼續(xù)考慮是否需要改變方法有時(shí)團(tuán)隊(duì)早期選擇的決策方法會(huì)與團(tuán)隊(duì)未來的工作不相協(xié)調(diào)，這時(shí)決策就會(huì)出現(xiàn)問題。例如一個(gè)團(tuán)隊(duì)選擇一致通過原則作為其決策流程但隨著工作的逐步展開團(tuán)隊(duì)并沒有原先設(shè)想的那么多時(shí)間來完成工作隊(duì)發(fā)現(xiàn)要在不斷增加的時(shí)間壓力下達(dá)成一致越來越困難由于一致通過的方法比其他方法更費(fèi)時(shí)間因此團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)而選擇采用少數(shù)人決策的方法。尋求在小范圍內(nèi)達(dá)一致如果團(tuán)隊(duì)在試圖就重大決策達(dá)成一致時(shí)陷入僵局以將這個(gè)大的決策分解為可能更容易達(dá)成一致的各個(gè)小的部分。例如假設(shè)團(tuán)隊(duì)正在試圖從三種產(chǎn)品設(shè)計(jì)中選出一種但似乎無法達(dá)成協(xié)議將成員的注意力集中在這個(gè)決策的更小的方面上比如說可以問“新產(chǎn)品需要具備哪些最重要的功能？”如果成員可以在這個(gè)問題上達(dá)成一致們可能會(huì)更容易在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案上達(dá)成一致。詢問需哪些條件才達(dá)成一通過詢問需要什么條件才能使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)成一致獲得頗有價(jià)值的見解如，假設(shè)您的團(tuán)隊(duì)正在試圖確定顧問的職能范圍您問團(tuán)隊(duì)“你們需要什么條件才能達(dá)成一致？”幾個(gè)成員回答說我們需要了解此次聘用將對(duì)我們的預(yù)算會(huì)產(chǎn)生什么影響”或“我們需要確信我們能夠信賴所選的人”。在這種情況下，此類意見可能表示，如果團(tuán)隊(duì)能夠收集更多有關(guān)顧問費(fèi)用的信息，或者對(duì)顧問的口碑和業(yè)績做進(jìn)一步研究，團(tuán)隊(duì)就可能達(dá)成一致。討論無做出決策的果通過提醒團(tuán)隊(duì)決策不力可能導(dǎo)致的后果您可以激勵(lì)他們改進(jìn)決策流程指出效率低下的決策流程的后果，例如：

損失時(shí)間做出不良選擇

做出許多團(tuán)隊(duì)成員并不支持的決策影響團(tuán)隊(duì)士氣浪費(fèi)精力使團(tuán)隊(duì)的注意力偏離其目標(biāo)另請(qǐng)參見HarvardManageMentor主題《業(yè)務(wù)決策》。促進(jìn)團(tuán)溝通團(tuán)隊(duì)成員無法有效溝通可能會(huì)給團(tuán)隊(duì)帶來一系列不良后果通出現(xiàn)問題可能會(huì)導(dǎo)致個(gè)人攻擊挖苦諷刺和爭論不休等形式的人際沖突此外它還可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員在會(huì)議期間打斷對(duì)方發(fā)言或同時(shí)搶話、保持沉默或暗示問題但從不正式提出問題。不良的團(tuán)隊(duì)溝通最具破壞性的后果或許就是難以做出明智的決定團(tuán)隊(duì)成員隱瞞信息或相互攻擊對(duì)方的想法時(shí)，就會(huì)大大削弱團(tuán)隊(duì)提出創(chuàng)造性的解決方案的能力，結(jié)果將導(dǎo)致不良的決策。如果團(tuán)隊(duì)成員之間沒有積極的溝通團(tuán)隊(duì)將無法朝著目標(biāo)努力前進(jìn)如果您已經(jīng)診斷出團(tuán)隊(duì)中存在的溝通問題，就需要立即采取行動(dòng)。以下措施可能對(duì)您有所幫助。另請(qǐng)參見改進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通的技巧。直接面人際沖突當(dāng)某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)其他成員做出諷刺挖苦的評(píng)論或進(jìn)行個(gè)人攻擊時(shí)直接打斷和正視此人。例如果瓊建議更改產(chǎn)品交付日程表托尼卻挖苦地說瓊總是趕不上最后期限，您可以說：“托尼，在與瓊或團(tuán)隊(duì)的任何其他成員交談時(shí)，請(qǐng)不要諷刺對(duì)方。我們需要進(jìn)一步了解瓊為什么想更改產(chǎn)品交付日程表后再確定這是不是最好的行動(dòng)方案在我們公開交談的時(shí)候如果你對(duì)產(chǎn)品交付日程表以及本團(tuán)隊(duì)按時(shí)完成任務(wù)的能力有什么擔(dān)憂，可以隨時(shí)提出?！标P(guān)注行而不是性格鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員從他人的行而不是個(gè)性的角度來表達(dá)自己的憤怒或失望外，還要提醒大家使用“我怎樣”的表達(dá)方式，而非“你怎樣”的表達(dá)方式。人們用“我怎樣”的表達(dá)方式來描述他人的行為對(duì)自己的影響。例如假設(shè)蘇對(duì)蒂莫西錯(cuò)過最后期限這件事很惱火在這種情況下，效果更好的說法應(yīng)該是“由于你錯(cuò)過了最后日期我最終只能推遲結(jié)束我那部分項(xiàng)目”如果她對(duì)蒂莫西說“你顯然對(duì)這個(gè)項(xiàng)目不盡心”那蒂莫西幾乎肯定會(huì)認(rèn)為她在攻擊他的品格，并在回答時(shí)產(chǎn)生抵觸心理。制定規(guī)來管理有爭的討論向您的團(tuán)隊(duì)說明在他們構(gòu)思問題解決方案做出決策和探討想法的過程中出現(xiàn)有爭議的話題幾乎是不可避免的問題不在于是否會(huì)出現(xiàn)爭議而在于團(tuán)隊(duì)在爭議出現(xiàn)后將如何進(jìn)行處理。與團(tuán)隊(duì)成員共同制定關(guān)于如何進(jìn)行爭議性討論的規(guī)則可以在任何必要的時(shí)候重申這些規(guī)則并提醒大家遵守每個(gè)團(tuán)隊(duì)制定的規(guī)則各不相同它們可能會(huì)包含以下內(nèi)容：

“等別人說完后再發(fā)言?！薄凹词棺约翰⒉毁澩?，也應(yīng)該承認(rèn)他人的想法是有價(jià)值的。”“如果不贊同某人，應(yīng)該表明你的立場(chǎng)背后的原因。”積極征團(tuán)隊(duì)成員的法在任何團(tuán)隊(duì)中有人主導(dǎo)談話而有人保持相對(duì)沉默的現(xiàn)象很常見團(tuán)隊(duì)在一起工作的時(shí)間越長成員就越習(xí)慣于這樣的角色因而團(tuán)隊(duì)就越發(fā)無法從所有成員身上挖掘有價(jià)值的意見。應(yīng)采取措施確保所有成員在進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論和開會(huì)時(shí)都能發(fā)表他們的觀點(diǎn)和想法外，確立溝通規(guī)范也會(huì)有所幫助。例如：“如果你發(fā)現(xiàn)有人在討論期間保持沉默，應(yīng)該邀請(qǐng)他提出意見”“在任何討論中每位團(tuán)隊(duì)成員不論意見長短每次都必須提出一條意見”；或者“我們將對(duì)所有相互對(duì)立的觀點(diǎn)進(jìn)行仔細(xì)研究”?？紤]使外部指導(dǎo)者要解決團(tuán)隊(duì)的溝通問題時(shí)最好的辦法就是請(qǐng)外部專家來推動(dòng)會(huì)議進(jìn)展或調(diào)解爭議性討論許多顧問專門研究溝通技能可以快速診斷問題并想出點(diǎn)子來促進(jìn)更富有成效的新行為部專家還可以幫助團(tuán)隊(duì)制定溝通規(guī)范并向團(tuán)隊(duì)傳授解決沖突的技巧。合理利會(huì)議時(shí)間堅(jiān)持要求每個(gè)人在參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議之前先熟悉日程以及任何必要的介紹性閱讀材料。在會(huì)議期間，將重點(diǎn)放在解決問題上，而不是信息共享上。如果討論偏離了主題，應(yīng)使話題回到會(huì)議日程的事項(xiàng)上來，并且在會(huì)議的最后討論新的事務(wù)。另請(qǐng)參見讓團(tuán)隊(duì)會(huì)議正軌進(jìn)行的步驟。讓人們注意力集中團(tuán)隊(duì)目上談?wù)撃繕?biāo)有助于明確團(tuán)隊(duì)溝通的方向?qū)⑷藗兊淖⒁饬娜穗H沖突或其他使人分心的事情上移開要改善溝通可以定期重申團(tuán)隊(duì)的最初目標(biāo)還可以經(jīng)常編寫進(jìn)展報(bào)告分發(fā)給所有團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)大家看到書面的進(jìn)展報(bào)告時(shí)他們就能夠?qū)Ｗ⒌鼐蛨F(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)行溝通。另請(qǐng)參見最大程度利用沖突的技巧。解決團(tuán)沖突團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突可能有多種表現(xiàn)形式從關(guān)系緊張和爭論到不愿意支持他人如果不解決，此類沖突會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。怎樣才能避免這種情況并使沖突得到解決？專家建議采取以下措施：1.確定沖的根本因當(dāng)您的團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)向自己提出下列問題：oooo

“團(tuán)隊(duì)成員為什么會(huì)彼此爭論不休？”“這其中是否有更深層次的性格沖突？”“是不是某個(gè)成員非常頑固？”“是不是某個(gè)成員總是堅(jiān)持自己的想法？”這些問題的回答將幫助您找出沖突的根本原因論它是某種行為還是某種狀況。另請(qǐng)參見HarvardManageMentor《決業(yè)務(wù)問題題中的“界定問題”。4.協(xié)商解方案避免命令成員執(zhí)行解決沖突的方案是應(yīng)該協(xié)商一個(gè)有關(guān)各方都能接受的解決方案。指出贊同在某些問題上持有不同觀點(diǎn)的重要性。提醒大家注意，如果某位成員迫使其他成員接受他的觀點(diǎn)，那么其他成員會(huì)對(duì)此人產(chǎn)生不滿，并且不會(huì)支持這項(xiàng)決策。鼓勵(lì)成員發(fā)掘共同立場(chǎng)并探索新的可能性例如假設(shè)兩名團(tuán)隊(duì)成員在如何以最佳方式按時(shí)完成報(bào)告上發(fā)生了爭論在這種情況下您可以說：“你們想要的結(jié)果都是一樣的那就是準(zhǔn)時(shí)完成報(bào)告但是你們推薦了不同的方法來達(dá)到目的我們來討論一下你們所爭論的兩種不同方法的利弊并且再提出其他一些備選方案。這樣，我們就更有把握選出最佳的解決方案?！痹谶@類討論中，不要讓團(tuán)隊(duì)成員“拉幫結(jié)派”抵制某個(gè)具有不同想法的成員。確保每位成員都能大膽提出不同的看法。鼓勵(lì)積聆聽在以解決沖突為目的的討論中成員必須學(xué)會(huì)做積極的聽眾就是說，他們必須能夠：o

復(fù)述發(fā)言者提出的觀點(diǎn)，以表明他們理解了對(duì)方所說的話。oooo

控制自己不做出暗示對(duì)他人發(fā)言缺乏興趣的行為例如涂鴉坐立不安或打斷他人發(fā)言等。提出一些問題，以鼓勵(lì)發(fā)言者通過更多的信息或推理來擴(kuò)展其觀點(diǎn)。重新討論剛才提出的觀點(diǎn)并強(qiáng)化這些觀點(diǎn)。要求發(fā)言者解釋他們的觀點(diǎn)背后的原因?！安淮驍鄤e人”是積極聆聽的一個(gè)尤為重要的原則如有必要可以提醒團(tuán)隊(duì)成員注意以下幾點(diǎn)：ooooo

每個(gè)人都有權(quán)利在不受打擾的情況下提出自己的想法和解決問題的方案。每個(gè)人都應(yīng)該能夠說完自己的想法便一個(gè)或多個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有不同意見。解決沖突或問題的合適方法通常不止一個(gè)有把握選出最佳解決方案之前，團(tuán)隊(duì)需要考慮大量可能的解決方案。抑制怒氣只會(huì)導(dǎo)致不滿情緒每個(gè)人以建設(shè)性的方式說出自己的沮喪，這可以引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到尋找解決方案上來。組建團(tuán)隊(duì)的一個(gè)原因就是可以獲得有關(guān)如何解決問題的不同看法具有不同觀點(diǎn)和技能的人暢所欲言地表達(dá)自己的觀點(diǎn)是收集這些看法的一個(gè)好方法。提醒團(tuán)成員彼此諒團(tuán)隊(duì)化解了沖突之后，要提醒成員如果感情受到了傷害或自尊心遭到了打擊，應(yīng)該原諒他人。指出諒解他人并不是軟弱或屈服的表現(xiàn)，相反，它能使人們消解沖突遺留下來的怨氣防止這種怨氣破壞團(tuán)隊(duì)成員之間未來的交往。另請(qǐng)參見在線文章：“HandlingConflictinTeams”和分歧解決工作表。鼓勵(lì)團(tuán)參與如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)的部分或所有成員不能全心全意地參與到團(tuán)隊(duì)的工作議和社交活動(dòng)中來，這個(gè)團(tuán)隊(duì)將無法獲得成功。如何發(fā)現(xiàn)您的團(tuán)隊(duì)中有參與度較低的情況發(fā)生？如果成員未能完成任務(wù)，并且不積極參加團(tuán)隊(duì)會(huì)議以及慶祝重大成就的聚會(huì)，您就要留心了在會(huì)議期間觀察團(tuán)隊(duì)成員并評(píng)估他們的熱情程度無精打采和心不在焉也是參與度差的表現(xiàn)。要改善團(tuán)隊(duì)參與度，請(qǐng)考慮以下建議：確認(rèn)對(duì)與度的期望當(dāng)您組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，您是否制定了諸如下列的參與規(guī)則？

“成員必須參加每一次會(huì)議并準(zhǔn)時(shí)到會(huì)?！薄拔覀兺馔瓿晌覀兒灱s承攬的所有任務(wù)?！薄懊總€(gè)人都要有準(zhǔn)備地參加會(huì)議，這是對(duì)大家負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。”如果您已經(jīng)制定了此類規(guī)范可以在團(tuán)隊(duì)會(huì)議中重新討論并詢問成員是否還贊同這些規(guī)則如果回答是肯定的可以重申這些規(guī)范的必要性即它們可以確保全體團(tuán)隊(duì)成員的廣泛參與認(rèn)外部壓力和苛刻的日程表有時(shí)會(huì)使大家難以充分參加團(tuán)隊(duì)事務(wù)，但同時(shí)要強(qiáng)調(diào)參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)的重要性。如果團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為某些參與規(guī)范不再有價(jià)值應(yīng)問清原因如有必要可以制定新的規(guī)范但要確保它們能夠明確地鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)參與最重要的是如果目前尚未制定參與規(guī)范，應(yīng)考慮立即制定一些規(guī)范。使對(duì)參度的期望更易達(dá)到如果團(tuán)隊(duì)成員難以達(dá)到商定的參與度期望找出原因并制定解決方案來改善這種情況。例如假設(shè)團(tuán)隊(duì)的一些成員總是在毫無準(zhǔn)備的情況下來參加會(huì)議您應(yīng)該設(shè)法確保大家做好準(zhǔn)備工作。您或許可以制定幾條新的規(guī)則，例如：

與會(huì)議有關(guān)的所有閱讀材料應(yīng)該至少在開會(huì)三天前分發(fā)給團(tuán)隊(duì)成員。在會(huì)前分發(fā)閱讀材料的人應(yīng)附上一條備注釋閱讀者應(yīng)該怎樣來對(duì)待這份材料。例如：“僅供參考”、“對(duì)產(chǎn)品原型做出決策”，以及“為我們正在考慮的信息技術(shù)系統(tǒng)的新功能獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策”。解決方法還可以采用新的流程例如如果成員在完成任務(wù)時(shí)遇到困難可以找出導(dǎo)致工作延誤的事（例如瓶頸并設(shè)法在團(tuán)隊(duì)成員之間重新分配工作以便到時(shí)能夠消除瓶頸。要求做解釋有時(shí)問問大家為什么參與團(tuán)隊(duì)事務(wù)有困難就可以獲得有價(jià)值的信息您隨后就可以利用這些信息制定對(duì)策通過要求成員做出解釋還可以發(fā)現(xiàn)您和其他團(tuán)隊(duì)成員尚未意識(shí)到的問題。例如假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的一位成員埃里克在開會(huì)時(shí)總是保持沉默這時(shí)您可以把埃里克叫到一旁并問他：“我注意到你在我們的每周例會(huì)上總是沉默寡言，我擔(dān)心我們會(huì)遺漏你對(duì)項(xiàng)目的看法。你這是怎么了？”假設(shè)埃里克這樣回答我得負(fù)擔(dān)過重要求我比原計(jì)劃提前兩周遞交項(xiàng)目。我不得不加班趕進(jìn)度時(shí)還要履行我在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中的職責(zé)已經(jīng)筋疲力盡了您與埃里克之間的交談揭示了一些信息以據(jù)此來進(jìn)行一些有用的變動(dòng)如，如果原來是埃里克認(rèn)為接下來兩周里他的常規(guī)工作職責(zé)要求過高就可以要求其他團(tuán)隊(duì)成員在這段時(shí)期接管他手中一部分與團(tuán)隊(duì)相關(guān)的任務(wù)埃里克的常規(guī)工作重新步入正軌后，他就可以繼續(xù)履行他的團(tuán)隊(duì)職責(zé)。評(píng)估團(tuán)成員與任務(wù)否匹配有時(shí)與度低的問題來源于團(tuán)隊(duì)成員并不適合那些分配給他們的或他們同意承擔(dān)的任務(wù)。例如假設(shè)您領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)開展員工福利調(diào)查您把編制調(diào)查表的任務(wù)分配給了瑪麗因?yàn)樗膶懽髂芰軓?qiáng)但隨著項(xiàng)目的進(jìn)展結(jié)果發(fā)現(xiàn)瑪麗缺乏完成調(diào)查表所需的設(shè)計(jì)能力。因此她很難趕上暫定的最后期限。在這種情況下出導(dǎo)致人員和任務(wù)之間不匹配的原因并采取措施解決問題是至關(guān)重要的例如您可以制定一個(gè)計(jì)劃讓瑪麗與能夠提供一些設(shè)計(jì)模板的外部設(shè)計(jì)師進(jìn)行合作您也可以考慮讓瑪麗撰寫調(diào)查表而將調(diào)查表的設(shè)計(jì)工作轉(zhuǎn)交給在這方面更有經(jīng)驗(yàn)的人員。對(duì)團(tuán)隊(duì)造力的培養(yǎng)所謂創(chuàng)造力也就是以新穎而靈活的方式處理問題的能力是大多數(shù)團(tuán)隊(duì)工作的一個(gè)重要元素創(chuàng)造力有助于團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生鮮活的觀點(diǎn)發(fā)現(xiàn)意外的機(jī)會(huì)并制定出創(chuàng)新的解決方案。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，您可以采取一些措施來培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)造力。促進(jìn)工風(fēng)格與工作能的多化發(fā)展團(tuán)隊(duì)所實(shí)現(xiàn)的創(chuàng)造性成果之所以比起個(gè)人的單打獨(dú)斗要大得多因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)能夠?qū)⒏喔鞣N各樣的能力見解驗(yàn)和能量融合在一起是為了獲得更豐碩的成果，團(tuán)隊(duì)必須以正確的方式將思維風(fēng)格和專業(yè)技能組合起這在大多數(shù)情況下意味著工作風(fēng)格和工作技能的多元化）。這種多元化具有多種好處：

個(gè)人差異可以產(chǎn)生激發(fā)新想法的創(chuàng)造性摩擦。思維和觀點(diǎn)的多元化可以防止人們的想法集中在某個(gè)特定的觀點(diǎn)上。思維和技能的多元化讓好的創(chuàng)意有更多機(jī)會(huì)得到發(fā)展。因此，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的人員構(gòu)成以及團(tuán)隊(duì)內(nèi)的個(gè)人溝通方式加以考慮。平衡團(tuán)的內(nèi)部矛盾創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)會(huì)展現(xiàn)出許多人認(rèn)為是相互排斥或相互矛盾的種種思維和行為傾向。例如創(chuàng)造性的團(tuán)隊(duì)需要深刻了解與待解決問題相關(guān)的主題但他們也需要“初學(xué)者的思維”，即好奇心、趣味性以及有勇氣提出問題挑戰(zhàn)主流觀點(diǎn)。下表列出了創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)的矛盾特征并給出了如何平衡這些特征的指導(dǎo)原則。矛盾經(jīng)驗(yàn)與初學(xué)者心態(tài)

說明團(tuán)隊(duì)不僅需要高超的專業(yè)技能也需要新鮮和不成熟的觀點(diǎn)。

如何達(dá)平衡吸納外部人員從而在各種觀點(diǎn)中達(dá)成必要的平衡。紀(jì)律與團(tuán)隊(duì)必須在實(shí)際業(yè)務(wù)需求的范圍明確業(yè)務(wù)需求時(shí)讓您的團(tuán)隊(duì)來決自由內(nèi)工作但在確定何滿足這些需定實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的方式。專業(yè)精神與趣味性

求時(shí)也需要有一定的自由度。趣味性可以激發(fā)創(chuàng)造力但做業(yè)務(wù)必須專業(yè)。

為趣味活動(dòng)提供時(shí)間和空間時(shí)要明確哪些是合適的時(shí)間和地點(diǎn)。計(jì)劃與團(tuán)隊(duì)必須仔細(xì)規(guī)劃項(xiàng)目但計(jì)劃趕鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員尋找各種方法將意外即興發(fā)不上變化。揮管理發(fā)性思維與聚性思維一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力源自兩種思維類型：

事件轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇確保計(jì)劃具有足夠的靈活性，以便吸納新的觀點(diǎn)。

發(fā)散性維用一系列非傳統(tǒng)的方式觀察和處理事物并從各種新的角度看待熟悉的事物聚斂性維：發(fā)散性思維的成果凝結(jié)成具體的行動(dòng)建議要最大程度地激發(fā)創(chuàng)造力首先需要進(jìn)行發(fā)散性思維后再進(jìn)行聚斂性思維。在發(fā)散性思維過程中團(tuán)隊(duì)成員提出以前從未有人問過的問題從不同的視角分析問題和情況并在事實(shí)或事件之間建立起他人忽略的聯(lián)系發(fā)散性思維可以產(chǎn)生各種各樣的方案，而這些方案又可以觸發(fā)新的見解和想法。團(tuán)隊(duì)一旦完成發(fā)散性思維階段便轉(zhuǎn)入了聚斂性思維聚斂性思維要回答這樣的問題“我們提出的想法有價(jià)值嗎？”通過聚斂性思維團(tuán)隊(duì)成員評(píng)估發(fā)散性思維所產(chǎn)生的想法，從而確定哪些是真正新穎的想法以及哪些值得采納。聚斂工作設(shè)定限制條件使用一組給定的約束條件來縮小解決方案的選擇范圍如何來確定這些約束條件呢？您的公司的文化使命優(yōu)先事項(xiàng)和團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的高層次背景都影響著這個(gè)問題的答案些因素可以幫助您排除那些超出項(xiàng)目范圍之外的方案但是您也可以通過提出特定的問題來加快這一過程例如假設(shè)您的團(tuán)隊(duì)正在開發(fā)一種新產(chǎn)品。這時(shí)，您可以提出以下問題：

“從客戶的角度來看，哪些功能是必不可少的？”“成本方面有哪些限制？我們哪些想法符合這些限制條件？”“項(xiàng)目必須在什么時(shí)候完成？在這樣的時(shí)限內(nèi)們能夠?qū)嵤┠男┫敕?？”另?qǐng)參見HarvardManageMentor《創(chuàng)造力和創(chuàng)新管理主題中的“發(fā)散性思維方法”。幫助團(tuán)避免“群體維”作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者您當(dāng)然希望整個(gè)團(tuán)隊(duì)能擰成一股繩并具有強(qiáng)烈的團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感沒有這樣的凝聚力團(tuán)隊(duì)將無法做出決策無法解決問題并努力朝著目標(biāo)邁進(jìn)然而所有關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)都可能受一種稱為群體思維的思維模式的危害且越是關(guān)系緊密的團(tuán)隊(duì)，就越容易受到這種危害。群體思維指的是一種不好的狀況即團(tuán)隊(duì)的成員都以相同的方式思考以至于成員不愿意提出對(duì)項(xiàng)目的異議或擔(dān)憂，即使這些擔(dān)憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)為依據(jù)團(tuán)隊(duì)的思想趨同受到人際交往心理壓力的驅(qū)動(dòng)例如個(gè)人突出相似性或抑制差異性的需要。盡管某些思想趨同可以促進(jìn)合作并幫助團(tuán)隊(duì)專注于目標(biāo)出決策并遵守議定的行為規(guī)范，但上升為群體思維的觀點(diǎn)趨同對(duì)團(tuán)隊(duì)是很危險(xiǎn)的，原因如下：

它會(huì)限制批判性思維和爭論批判性思維和爭論是高效團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)基本要素。維護(hù)團(tuán)隊(duì)一致和團(tuán)結(jié)的念頭會(huì)使客觀性被拋在一邊團(tuán)隊(duì)正需要客觀性來權(quán)衡各種方案并做出明智的決定。隨著觀點(diǎn)的多樣性讓位于團(tuán)隊(duì)成員思想的趨同性們會(huì)產(chǎn)生一種確信無疑的錯(cuò)覺。他們會(huì)認(rèn)為不再需要考慮其他方案。有不同看法的團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)被“改造”或被團(tuán)隊(duì)所拋棄會(huì)導(dǎo)致群體思維的傾向更加嚴(yán)重。為什么會(huì)出現(xiàn)群體思維呢？有些專家認(rèn)為當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員明白其同事的觀點(diǎn)后團(tuán)隊(duì)內(nèi)的觀點(diǎn)往往會(huì)趨同或許是由于缺乏自信團(tuán)隊(duì)成員將不愿提出與他人不一致的觀點(diǎn)。識(shí)別群思維的癥狀無論導(dǎo)致群體思維的原因是什么都需要預(yù)防這種現(xiàn)象在團(tuán)隊(duì)內(nèi)滋生并采取積極的措施杜絕這種現(xiàn)象。首先應(yīng)該怎么做呢？您首先就要了解群體思維的癥狀：

團(tuán)隊(duì)上下彌漫著“確信毫無問題”的錯(cuò)覺。團(tuán)隊(duì)成員保護(hù)或隔離團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，不讓他接觸反對(duì)證據(jù)。人們接受符合其觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)，拒絕不符合其觀點(diǎn)的數(shù)據(jù)。決策時(shí)團(tuán)隊(duì)成員忽略對(duì)備選方案的考慮。人們忽視甚至“妖魔化”那些不愿追隨大多數(shù)的個(gè)人。如果發(fā)現(xiàn)您的團(tuán)隊(duì)存在上述現(xiàn)象，應(yīng)采取行動(dòng)來克服群體思維?？朔核季S克服群體思維的最佳良藥便是保持觀點(diǎn)的多元化使這些多元的觀點(diǎn)受到團(tuán)隊(duì)成員的歡迎，請(qǐng)考慮以下做法：

及早發(fā)群體思維警。當(dāng)您組建團(tuán)隊(duì)和啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目時(shí)應(yīng)告誡成員注意群體思維的性質(zhì)和危害向他們說明當(dāng)團(tuán)隊(duì)變得更加團(tuán)結(jié)一致時(shí)，群體思維的風(fēng)險(xiǎn)將更高請(qǐng)大家為防止群體思維獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策發(fā)群體思維癥狀表，并要求成員在團(tuán)隊(duì)的工作中密切注意這些癥狀。追求客性賦予團(tuán)隊(duì)中一些聰明且口碑良好的成員客觀地提出不同觀點(diǎn)和數(shù)據(jù)的權(quán)力。讓這個(gè)特殊的子團(tuán)隊(duì)檢查團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)關(guān)鍵設(shè)想并進(jìn)行匯報(bào)。委派一唱反調(diào)的人指定一名受人尊敬而且符合條件的團(tuán)隊(duì)成員扮演唱反調(diào)的角色讓此人負(fù)責(zé)對(duì)多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑他還將表達(dá)不同的觀點(diǎn)，并迫使其他成員去面對(duì)與他們的想法相沖突的事實(shí)和觀點(diǎn)。這些措施將確保您的團(tuán)隊(duì)中有多種觀點(diǎn)能夠共存，并幫助您預(yù)防群體思維。另請(qǐng)參見群體思維評(píng)估。提高團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)技能有時(shí)候團(tuán)隊(duì)遇到障礙是由于其領(lǐng)導(dǎo)者的效率低下例如領(lǐng)導(dǎo)者可能沒有爭取到足夠的團(tuán)隊(duì)成員的參與也可能他未能進(jìn)行充分的授權(quán)無論其表現(xiàn)形式如何對(duì)任何團(tuán)隊(duì)來說，領(lǐng)導(dǎo)效率低下都可能帶來嚴(yán)重的問題。不論您是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者還是受他人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效率低下的信號(hào)都應(yīng)加以留意并采取對(duì)策，這一點(diǎn)十分重要。以下做法可能會(huì)有所幫助：識(shí)別領(lǐng)效率低下的號(hào)如何辨別您或其他團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力是否差強(qiáng)人意？請(qǐng)留意以下癥狀：

團(tuán)隊(duì)成員的參與度不高家在開會(huì)和做決策時(shí)沒有貢獻(xiàn)出自己的想法和意見。人們無法解釋團(tuán)隊(duì)工作或項(xiàng)目為什么對(duì)公司十分重要以及能為組織帶來哪些利益。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的項(xiàng)目和責(zé)任比團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)的還多。團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者只代表了一小部分人的利益例如與具有其他技能或背景的成員相比，領(lǐng)導(dǎo)者更偏袒具有技術(shù)專長的成員。了解領(lǐng)問題的根源是什么原因造成了團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)效率低下？有時(shí)果公司的普通員工初次擔(dān)任團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者他們可能會(huì)在過渡到領(lǐng)導(dǎo)者角色時(shí)遇到困難普通員工習(xí)慣于處理自己的工作而不是管理他人的工作如果他們不善于授權(quán)就會(huì)阻礙團(tuán)隊(duì)充分運(yùn)用所有成員的技能和專長。除此以外，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)問題也可能來自于其他傾向：

“我是司”由于許多團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者他可能會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)繼續(xù)以傳統(tǒng)上司的作風(fēng)行事在他們看來“領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該告訴團(tuán)隊(duì)成員做什么以及怎樣做”但是要使團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體取得成功成員需要一定程度的自主權(quán)?！拔乙咽跈?quán)給我的隊(duì)了”。有些團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者錯(cuò)誤地認(rèn)為既然已經(jīng)向團(tuán)隊(duì)授權(quán)了那么完全可以不再插手這種做法也是行不通的因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)也需要一定程度的指導(dǎo)。平衡指與授權(quán)的關(guān)專家認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者必須在指揮和授權(quán)團(tuán)隊(duì)成員之間保持一種平衡怎樣才能使這一平衡關(guān)系在實(shí)踐中奏效呢？應(yīng)考慮以下要點(diǎn)：

領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚地說明團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)以使成員將注意力集中在目標(biāo)上在成員努力實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的過程中做出一切必要的中途調(diào)整。但與此同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)上必須授予團(tuán)隊(duì)成員相應(yīng)的決策權(quán)只有當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員擁有實(shí)際職權(quán)并對(duì)工作具有共同責(zé)任感和主人翁意識(shí)后，他們才能發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的整體作用。如果您在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)不力的癥狀應(yīng)誠實(shí)地審視自己想想自己是否過于老板做派或者是否對(duì)團(tuán)隊(duì)放手太多不妨考慮接受一些輔導(dǎo)以設(shè)法糾正您的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中指揮與授權(quán)之間的平衡關(guān)系。您也可以考慮尋求團(tuán)隊(duì)保薦人的指導(dǎo)。參照高層管理的愿景也會(huì)有所幫助讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展以確保團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向與更宏大的愿景保持一致經(jīng)常與高層領(lǐng)導(dǎo)溝通了解整個(gè)公司級(jí)別的戰(zhàn)略或目標(biāo)是否發(fā)生了任何您的團(tuán)隊(duì)需要知道的變化要時(shí)可向高層管理尋求幫助例如如果公司戰(zhàn)略已經(jīng)改變而您的團(tuán)隊(duì)需要具備其他技能來幫助實(shí)施該戰(zhàn)略，應(yīng)該請(qǐng)求上級(jí)批準(zhǔn)任何必要的培訓(xùn)。另請(qǐng)參見平衡老板作風(fēng)與授權(quán)他人的技巧。不是領(lǐng)如何處理領(lǐng)問題如果您是受別人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員而您覺得團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的種種問題來源于領(lǐng)導(dǎo)者這時(shí)該怎么做？這種情況會(huì)帶來一些微妙的挑戰(zhàn)是您可以采取若干步驟來解決這個(gè)問題?？紤]以下原則：

與團(tuán)隊(duì)導(dǎo)者會(huì)面，論您覺到的不足之。應(yīng)遵守有成效的溝通則，使用“我怎樣”的表達(dá)方式并說明領(lǐng)導(dǎo)者的行為對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來的影響。例如：“我發(fā)現(xiàn)上次開會(huì)時(shí)只有兩個(gè)人提出了想法想我們可能沒有探討足夠的備選方案我擔(dān)心團(tuán)隊(duì)無法做出最好的決定我們是否可以想些辦法來征求更多團(tuán)隊(duì)成員的意見？”主動(dòng)分工作量通過主動(dòng)分?jǐn)偣ぷ髁磕梢杂懈鄼C(jī)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)更多工作授權(quán)對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)來說都是至關(guān)重要的因?yàn)樗梢宰岊I(lǐng)導(dǎo)者充分利用團(tuán)隊(duì)成員運(yùn)用于工作中的各種技能、經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)。與團(tuán)隊(duì)薦人協(xié)商如果您認(rèn)定無法通過與團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者直接溝通來解決領(lǐng)導(dǎo)問題可以將問題提交給團(tuán)隊(duì)保薦（與項(xiàng)目結(jié)果有利害關(guān)系并對(duì)團(tuán)隊(duì)績效負(fù)責(zé)的管理者或主管），并獲取他對(duì)采取下一步措施的看法。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有一系列復(fù)雜的職責(zé)需要履行因此他們經(jīng)常遇到困難也不足為奇但是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者知道何時(shí)應(yīng)該重新評(píng)估他們的技能或調(diào)整他們的方法而優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員也知道何時(shí)應(yīng)該幫助領(lǐng)導(dǎo)者保持正確的方向以及具體應(yīng)該怎樣做。讓團(tuán)隊(duì)議正軌進(jìn)行步驟1.遵循預(yù)先向與會(huì)者分發(fā)的既定日程。如果每位與會(huì)者都能預(yù)先知道將討論什么內(nèi)容，他們就更有可能緊扣當(dāng)前的主題。會(huì)議開始時(shí)首先說明其目的與目標(biāo)。解釋會(huì)議的目的與團(tuán)隊(duì)的總體目標(biāo)有何關(guān)系，以及您希望通過會(huì)議實(shí)現(xiàn)哪些目標(biāo)。讓每個(gè)人都有發(fā)言權(quán)。一切觀點(diǎn)建議以及建設(shè)性的批評(píng)都應(yīng)受到歡迎表明您支持成員表達(dá)您可能不同意的觀點(diǎn)告訴成員只要他們是在努力完成團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)沒有人會(huì)因?yàn)樘岢霾皇軞g迎的意見而受到責(zé)難設(shè)法鼓勵(lì)其他成員探討這些意見而不是立即駁回。每個(gè)問題都要有結(jié)果。使用團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)議定的決策方法（少數(shù)服從多數(shù)原則一致通過原則少數(shù)人決策原則以及領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員提交的意見來決策的原則），確保每個(gè)待定的問題都在會(huì)議中得到解決。每次會(huì)議結(jié)束前留出時(shí)間討論新事項(xiàng)或計(jì)劃外事項(xiàng)。通過在會(huì)議的最后留出時(shí)間來討論新事項(xiàng)或計(jì)劃外事項(xiàng)就可以幫助與會(huì)者在會(huì)議的早期將注意力保持在日程上。會(huì)議結(jié)束時(shí)要制定行動(dòng)和溝通計(jì)劃。一份好的行動(dòng)和溝通計(jì)劃明確了：ooo

會(huì)議中做出了哪些決策以及會(huì)后需要完成哪些任務(wù)誰對(duì)這些任務(wù)負(fù)責(zé)這些任務(wù)必須在何時(shí)完成7.分發(fā)計(jì)劃。將行動(dòng)和溝通計(jì)劃發(fā)給所有與會(huì)者以及沒有到場(chǎng)但需要知道會(huì)議結(jié)果的人。解決沖突的步驟1.診斷沖突的根本原因。聽取各方說法。沖突的原因是由于具體的行為、個(gè)性不合還是由于某種狀況？沖突各方關(guān)注的焦點(diǎn)是什么？2.協(xié)商解決方案。oo

尋找解決沖突的恰當(dāng)基調(diào)和環(huán)境不要偏袒一方要調(diào)解爭論考慮寫下你打算說的話，預(yù)計(jì)他們將有何反應(yīng)。與意見不一的各方或整個(gè)團(tuán)隊(duì)一起找出備選解決方案并加以評(píng)估。鼓勵(lì)大家找出共識(shí)并探索新的可能性。3.鼓勵(lì)積極聆聽。o

允許意見不一的各方說出他們的想法詢問他們?yōu)槭裁磿?huì)有這些想法。oo

鼓勵(lì)成員控制自己的情緒并理性地討論如何解決問題。要求大家的行為表現(xiàn)出對(duì)他人說話內(nèi)容的興趣例如避免涂鴉坐立不安或打斷他人發(fā)言等行為。標(biāo)榜積極聆聽行為，例如提出一些鼓勵(lì)發(fā)言者擴(kuò)展其觀點(diǎn)的問題重新討論剛才提出的觀點(diǎn)并強(qiáng)化這些觀點(diǎn)。4.提醒團(tuán)隊(duì)成員彼此諒解。通過以身作則的方式鼓勵(lì)成員彼此諒解對(duì)他人懷恨在心突解決后，不要心存敵意。同時(shí)記住，在您做錯(cuò)事后要表示歉意。評(píng)估團(tuán)隊(duì)的步驟1.不僅要衡量目標(biāo)，還要評(píng)估團(tuán)隊(duì)流程。為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成員要同時(shí)處理多項(xiàng)任務(wù)如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)可能與最終結(jié)果同等重要，尤其是在團(tuán)隊(duì)必須持續(xù)合作的情況下。ooo

觀察團(tuán)隊(duì)如何溝通如何應(yīng)對(duì)逆境如何解決沖突以及使用哪些其他方法來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。從幾種評(píng)估團(tuán)隊(duì)流程質(zhì)量的方法中進(jìn)行選擇例如基準(zhǔn)衡（將團(tuán)隊(duì)的流程與公司內(nèi)其他類似團(tuán)隊(duì)進(jìn)行比較外部觀（讓外部顧問客觀地評(píng)估團(tuán)隊(duì)的流程流程進(jìn)行團(tuán)隊(duì)討論以及項(xiàng)目通報(bào)找出在完成任務(wù)過程中進(jìn)展順利和不盡人意的地方）。同時(shí)務(wù)必征求外部意見如客戶滿意度調(diào)查可以為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行情況提供有用的信息。2.找出阻礙團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的問題或障礙。oo

例如團(tuán)隊(duì)是否缺乏認(rèn)同感（具體表現(xiàn)為相互協(xié)作信息共享和共同決策方面的表現(xiàn)欠佳是否有成員陷入了人際沖突？團(tuán)隊(duì)參與度是否較低，是否缺乏創(chuàng)造性思維？無論是什么問題或障礙您都需要找出這些問題或障礙然后才能著手解決。3.設(shè)定階段性評(píng)估目標(biāo)。oo

確保在整個(gè)項(xiàng)目過程中定期提供反饋可以幫助您發(fā)現(xiàn)問題后立即進(jìn)行糾正。項(xiàng)目結(jié)束后的通報(bào)會(huì)可以幫助您的團(tuán)隊(duì)盤點(diǎn)做得好與不好的地方確定未來的項(xiàng)目可以吸取哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。4.幫助團(tuán)隊(duì)成員互相評(píng)估。最具建設(shè)性的批評(píng)都是來自其他團(tuán)隊(duì)成員，因?yàn)樗麄儗?duì)彼此的工作最為熟悉但是這項(xiàng)工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行因?yàn)橛行﹫F(tuán)隊(duì)成員可能不習(xí)慣評(píng)價(jià)自己的同事。o

首先試讓每個(gè)人就團(tuán)隊(duì)的效率如何以及如何進(jìn)一步提高效率提出oo

自己的意見。如果在這些問題上取得了普遍一致可以開始征求關(guān)于成員個(gè)人的反饋，讓每個(gè)人從自我評(píng)估開始。當(dāng)成員開始互相評(píng)估時(shí)應(yīng)做好準(zhǔn)備以應(yīng)對(duì)沖突憤怒或感到受傷害的情緒。5.評(píng)估您自己以及您的領(lǐng)導(dǎo)能力。ooo

留意表示團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)不力的信號(hào)例如參與度較低團(tuán)隊(duì)成員說不出為什么團(tuán)隊(duì)工作至關(guān)重要者您往往承擔(dān)著比團(tuán)隊(duì)成員還要多的項(xiàng)目和責(zé)任。如果您發(fā)現(xiàn)了這些癥狀應(yīng)考慮自己是否太像一個(gè)傳統(tǒng)的上（即吩咐團(tuán)隊(duì)成員要做哪些事，怎么做這些事），還是放手太多（因?yàn)槟J(rèn)為已經(jīng)賦予團(tuán)隊(duì)以權(quán)力）。設(shè)法平衡指揮與授權(quán)的關(guān)系例如您可以闡明團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)但隨后讓成員自己決定如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。樹立團(tuán)績效的技巧制定一個(gè)緊迫而又值得為之努力的目標(biāo)和一個(gè)明確的方向。依據(jù)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和態(tài)度（而不是根據(jù)個(gè)性）來挑選團(tuán)隊(duì)成員。確保角色和責(zé)任明確清晰。注意最初幾次團(tuán)隊(duì)會(huì)議上發(fā)生的情況，包括所采取的行動(dòng)。制定明確的行為規(guī)范。制定績效為導(dǎo)向的近期任務(wù)和目標(biāo)。尋求團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)和想法并加以利用。鼓勵(lì)成員經(jīng)常探討團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。不斷提供新的事實(shí)和信息以創(chuàng)造挑戰(zhàn)。利用積極的反饋、認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)來鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。營造一種使所有人都感覺受到認(rèn)可并樂于做出貢獻(xiàn)的氛圍。改進(jìn)團(tuán)溝通的技巧談到您的團(tuán)隊(duì)時(shí)應(yīng)使用諸如“我們”和“我們的”等代詞。積極征求所有團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)。合理利用會(huì)議時(shí)間。例如在開會(huì)前及早將所需的介紹性材料分發(fā)給與會(huì)者，這樣在開會(huì)時(shí)就可以將時(shí)間主要花在解決問題上，而不是花在分享信息上。利用提問制造對(duì)話機(jī)會(huì)。例如，“你能否告訴我為什么這個(gè)問題對(duì)你很重要？”、“你有哪些保留意見和擔(dān)憂？”或者“讓我們先停下來重溫一下我們的目標(biāo)（或研究一下我們的流程）吧?！币蟪蓡T澄清觀點(diǎn)，可以這樣提問：“我不是很明白，能不能換一種方式來解釋你說的話？”不要打斷組織中地位較低的團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)言?？紤]利用外部指導(dǎo)者來診斷并處理溝通問題。最大程利用沖突的巧鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員互相聆聽對(duì)方的想法并考慮不同的觀點(diǎn)，例如您可以邀請(qǐng)兩個(gè)人交換立場(chǎng)并為他們先前所反對(duì)的立場(chǎng)進(jìn)行辯護(hù)。建議團(tuán)隊(duì)成員彼此客觀地對(duì)他人的設(shè)想提出質(zhì)疑。明確告訴大家，您希望大家公開提出有爭議的問題，任何人指出問題都不會(huì)遭到報(bào)復(fù)。即使只有一個(gè)人認(rèn)為有問題需要加以討論，也應(yīng)該肯定此人提出的問題。提醒大家遵守已經(jīng)議定的關(guān)于成員間如何相處的規(guī)范。鼓勵(lì)提出疑慮的成員盡可能具體地描述問題。討論是什么事阻礙了工作進(jìn)展，而不是討論誰應(yīng)該受責(zé)備，從而確保討論時(shí)能夠就事論事。如果問題牽涉到某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的行為，則應(yīng)鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)問題的人說明該行為對(duì)其產(chǎn)生了怎樣的影響，而不是揣測(cè)行為背后的動(dòng)機(jī)。如果不能給出問題的解決方案，討論結(jié)束時(shí)也應(yīng)提出一些具體的改進(jìn)建議。如果談話因?yàn)槊媾R的話題太過敏感而最終一無所獲，則應(yīng)考慮將會(huì)議推遲到指定的某個(gè)日期，以便讓大家冷靜下來。對(duì)于特別激烈的談話，可以考慮引入調(diào)解人。平衡老作風(fēng)與授權(quán)技巧闡明團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，但是將如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的決定權(quán)留給團(tuán)隊(duì)成員。通過評(píng)估人們的行為和受他人尊重的程度確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)的“非正式領(lǐng)導(dǎo)者”。確保非正式領(lǐng)導(dǎo)者理解團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，知道這些目標(biāo)為什么重要，并將這些目標(biāo)視作自己的目標(biāo)。與團(tuán)隊(duì)內(nèi)的非正式領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)積極的關(guān)系，并利用這些關(guān)系將團(tuán)隊(duì)的宏偉藍(lán)圖傳遞給別的成員。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)并相互輪換，例如給成員充分的機(jī)會(huì)去領(lǐng)導(dǎo)特別任務(wù)組和組織外出會(huì)議等等。讓團(tuán)隊(duì)成員為結(jié)果和團(tuán)隊(duì)流程的質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。表現(xiàn)出對(duì)履行團(tuán)隊(duì)使命的熱情投入，從而為團(tuán)隊(duì)成員樹立榜樣?？梢钥紤]接受一些輔導(dǎo)，以設(shè)法改進(jìn)指揮與授權(quán)之間的平衡。您也可以考慮尋求團(tuán)隊(duì)贊助人的指導(dǎo)。讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解您的團(tuán)隊(duì)的進(jìn)展，以確保團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向與公司更宏大的愿景保持一致。如果您不是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，則可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者保持在正確的軌道上。例如，您可以與領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)面，討論您所察覺到的領(lǐng)導(dǎo)問題，如果領(lǐng)導(dǎo)者未能充分授權(quán)，您還可以主動(dòng)分?jǐn)偣ぷ髁?。練?xí)練習(xí)是基于場(chǎng)景的在線活動(dòng)為您提供了參與互動(dòng)場(chǎng)景練習(xí)的機(jī)會(huì)您可在其中扮演管理者的角色做出決策并獲得針對(duì)您所做選擇的即時(shí)反饋有關(guān)詳細(xì)信息請(qǐng)?jiān)L問此在線活動(dòng)。自測(cè)在一次每周例行團(tuán)隊(duì)會(huì)議上，發(fā)生了一場(chǎng)良性的爭論。隨后您注意到，似乎不是所有人都在參與。您可能會(huì)怎樣做？中止談話，走到他們中間，讓每個(gè)人輪流發(fā)言。的確，有些團(tuán)隊(duì)成員可能不太愿意打斷爭論來發(fā)表自己的意見。如果您給每位團(tuán)隊(duì)成員都安排時(shí)間參與爭論團(tuán)隊(duì)就能從各位成員的發(fā)言中獲益。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,促進(jìn)團(tuán)隊(duì)通一位團(tuán)隊(duì)成員迫使其他團(tuán)隊(duì)成員接受他關(guān)于某項(xiàng)決策的觀點(diǎn)。現(xiàn)在，其他團(tuán)隊(duì)成員開始對(duì)他和這項(xiàng)決策產(chǎn)生不滿。您應(yīng)該怎樣做？不要讓團(tuán)隊(duì)“拉幫結(jié)派”抵制專橫，要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員接受他們自己做出的任何決定，并努力尋求共同點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)成員必須有所妥協(xié)，接受團(tuán)隊(duì)所做的決定。在這種情況下，您不要進(jìn)行干涉。不過，您可以發(fā)表意見，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體來找出共同立場(chǎng)或新的可能性。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,解決團(tuán)隊(duì)突您的六位團(tuán)隊(duì)成員中有五位提供的反饋是認(rèn)為團(tuán)隊(duì)的運(yùn)轉(zhuǎn)很順暢。第六位成員認(rèn)為有問題。但其他五位成員認(rèn)為這個(gè)問題無關(guān)緊要。您可能會(huì)采取什么行動(dòng)？讓團(tuán)隊(duì)指出矛盾所在，并分析其內(nèi)在原因。鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員談?wù)撨@些矛盾，而不是忽視或逃避它們。此類矛盾如果不解決，就會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)繼續(xù)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,解決團(tuán)隊(duì)突您的團(tuán)隊(duì)正在評(píng)估頭腦風(fēng)暴會(huì)議中形成的想法并將不可能的問題解決方案排除。團(tuán)隊(duì)使用的是哪種思維方式？聚斂性思維在聚斂性思維過程中，團(tuán)隊(duì)對(duì)在發(fā)散性思維過程中形成的所有設(shè)想進(jìn)行評(píng)估，根據(jù)資源限制以及其他必須考慮的現(xiàn)實(shí)條件，確定哪一種更具有實(shí)施價(jià)值。幫助您的團(tuán)隊(duì)從發(fā)散性思維轉(zhuǎn)到聚斂性思維是提高創(chuàng)造力的好方法。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,對(duì)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)力的培您的團(tuán)隊(duì)在決策方面有困難。討論一直沒有結(jié)果，人們都固執(zhí)地堅(jiān)持己見。您將采取以下做法中的哪一種？尋找小范圍的一致意見，在此基礎(chǔ)上建立更大的決策。通過將決策分解為團(tuán)隊(duì)成員可以達(dá)成一致的小決策，可以更容易讓團(tuán)隊(duì)成員們?cè)谳^大的決策上達(dá)成一致意見。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,幫助團(tuán)隊(duì)出決策您已經(jīng)發(fā)覺團(tuán)隊(duì)中存在領(lǐng)導(dǎo)效率低下的現(xiàn)象，您知道有助于改善領(lǐng)導(dǎo)能力的一種方法是參照高層管理的愿景。以下哪種方法可以最有效地參照高層管理的愿景？讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解進(jìn)度，與領(lǐng)導(dǎo)溝通和尋求支持。讓公司領(lǐng)導(dǎo)了解進(jìn)度，與領(lǐng)導(dǎo)溝通和尋求支持，這些做法都可確保團(tuán)隊(duì)一直朝著預(yù)期的方向行進(jìn)。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,提高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)者的導(dǎo)技能在過去幾次團(tuán)隊(duì)會(huì)議中，您感覺到成員在做決策時(shí)未對(duì)足夠的備選方案加以考慮并對(duì)少數(shù)派的觀點(diǎn)不屑一顧。您認(rèn)為您的團(tuán)隊(duì)開始出現(xiàn)什么問題？群體思維群體思維指的是一種狀況，即團(tuán)隊(duì)的成員都以同樣的方式思考，以至于成員不愿意提出對(duì)項(xiàng)目的異議或擔(dān)憂，即使這些擔(dān)憂是合理的并且有確鑿的數(shù)據(jù)證明。群體思維會(huì)限制批判性思維和爭論，而批判性思維和爭論是高效團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)基本要素。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,幫助團(tuán)隊(duì)免“群思維”您認(rèn)為您的團(tuán)隊(duì)成員缺乏團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。他們似乎不認(rèn)為彼此對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)負(fù)有共同責(zé)任，而且他們?cè)谙嗷f(xié)作或信息共享方面的表現(xiàn)也不盡人意。您可能會(huì)采取以下哪種措施來增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感？公開肯定團(tuán)隊(duì)成員之間存在差異的價(jià)值，并說明這些差異對(duì)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有何作用。通過強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)中的差異對(duì)于實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)所發(fā)揮的作用，您可以幫助增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)同感您是受他人領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)成員，您認(rèn)為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者沒有充分地授權(quán)。您可能會(huì)怎樣做？主動(dòng)分?jǐn)倛F(tuán)隊(duì)工作量。授權(quán)對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)來說都是不可或缺的，因?yàn)橥ㄟ^授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者可以充分利用其成員多樣化的技能、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)。通過主動(dòng)分?jǐn)偣ぷ髁浚梢杂懈鄼C(jī)會(huì)讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者更多地授權(quán)。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,提高團(tuán)隊(duì)導(dǎo)者的導(dǎo)技能您已經(jīng)發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中存在群體思維的跡象。您可能會(huì)采取以下哪種措施來扭轉(zhuǎn)這種危險(xiǎn)的趨勢(shì)？指定一名團(tuán)隊(duì)成員對(duì)大多數(shù)人的設(shè)想和結(jié)論提出質(zhì)疑。通過引入“唱反調(diào)”的人，您可以幫助確保團(tuán)隊(duì)中存在不同的聲音，并促使大多數(shù)成員應(yīng)對(duì)與自己想法對(duì)立的事實(shí)和觀點(diǎn)。這是針對(duì)群體思維的一劑良藥。另請(qǐng)參見堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)目標(biāo):核心概念,幫助團(tuán)隊(duì)免“群思維”要查看在線文章，請(qǐng)?jiān)L問相應(yīng)主題中的“學(xué)習(xí)更多內(nèi)容”部分。在線文HarvardBusinessSchoolPublishing."HandlingConflictinTeams."HarvardManagementCommunicationLetter,April2000.保羅·米歇爾曼如何將“兵游勇”鑄成團(tuán)隊(duì)HarvardManagementUpdate,May2004.文章LorenGary."BuryYourOpinion,YourTeam."HarvardManagementUpdate,May2003.管理學(xué)論著往往將注意力放在以人與人之間的敵意為特征的各種沖突上而被隱藏或壓制的沖突和觀點(diǎn)分歧也同樣危險(xiǎn)影響范圍甚至可能更加廣泛而且當(dāng)負(fù)責(zé)處理這些沖突的領(lǐng)導(dǎo)者沒有意識(shí)到他們自身的觀點(diǎn)差異且無法解決這些差異時(shí)，部門內(nèi)的其他成員就將付出代價(jià)因此作為在任何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)處理沖突的源頭級(jí)管理者需要知道如何處理其個(gè)人沖突以及如何處理其團(tuán)隊(duì)的沖突三本最近出版的書闡明了這一主題這些書均證明從長遠(yuǎn)來看，避免沖突可能要比從一開始就坦率承認(rèn)分歧更有危害。JimKling."TensioninTeams."HarvardManagementCommunicationLetter,July2000.團(tuán)隊(duì)中難免會(huì)發(fā)生沖突人們往往認(rèn)為沖突是棘手而令人不快的大多數(shù)人會(huì)選擇完全避免沖突，但從長遠(yuǎn)來看，這樣做會(huì)帶來問題。對(duì)此，有些專家建議不妨利用團(tuán)隊(duì)沖突來鼓勵(lì)創(chuàng)造性的解決方案要使這種方法行得通團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者需要制定出基本原則如直接面對(duì)沖突以及不允許沖突蔓延至個(gè)人等時(shí)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為對(duì)指導(dǎo)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為也是至關(guān)重要的。RajeshSethi,DanielC.Smith,andC.WhanPark."HowtoKillaTeam'sCreativity."HarvardBusinessReview,August2002.多元化凝聚力和自主性看上去似乎對(duì)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造性工作至關(guān)重要然而新的研究表明，過多的這類因素可能反而會(huì)阻礙創(chuàng)新的發(fā)展。著作J.Teams:SettingtheBoston:HarvardBusinessSchoolPress,2002.領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)并不是要遵照一套特定的公式或照搬某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是要根據(jù)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的特殊情況因地制宜地運(yùn)用一套簡明的指導(dǎo)方針且要以領(lǐng)導(dǎo)者自己特有的風(fēng)格來運(yùn)用本書基于大量研究并使用具有說服力的實(shí)（例如管弦樂隊(duì)和機(jī)艙乘務(wù)組），確定了領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的五個(gè)基本條件：穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)、清晰而誘人的方向有效的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)支持性的組織關(guān)系以及工作能力輔導(dǎo)機(jī)會(huì)，這些條件會(huì)大大提高團(tuán)隊(duì)成功的可能性。本書提供了一個(gè)實(shí)用的框架，供領(lǐng)導(dǎo)者用來集中個(gè)人技能和組織資源，從而創(chuàng)造并保持這五大關(guān)鍵條件，同時(shí)該書闡釋了這些條件如何得以將團(tuán)隊(duì)推到效率更高的軌道上去。HarvardBusinessSchoolPublishing.HarvardBusinessReviewonTeamsThatSucceed.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.各個(gè)層面的管理者都會(huì)努力培養(yǎng)高效的團(tuán)隊(duì)時(shí)避免犯一些司空見慣的團(tuán)隊(duì)管理錯(cuò)誤這本寶貴的文集從情商創(chuàng)造力和決策等多個(gè)角度探討了團(tuán)隊(duì)工作位讀者將深入了解如何組建并管理一支高效能干結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊(duì)。HarvardBusinessSchoolPublishing.TeamsThatClick:TheResults-DrivenManagerSeries.Boston:HarvardBusinessSchoolPress,2004.為了比競爭對(duì)手更快地交付更好的結(jié)果者面臨越來越大的壓力是，要應(yīng)付當(dāng)今的激烈競爭從溝通和輔導(dǎo)到演講和人事管理管理者需要精通一整套管理技能。Results-DrivenManager系列旨在幫助時(shí)間緊迫的管理磨礪和完善他們最需要的技能這些適時(shí)的指南風(fēng)格簡潔以行動(dòng)為導(dǎo)向并含有各種寶貴的戰(zhàn)略與工具不僅可以幫助管理者提高今天的工作績效并且還為他們提供了成為明天的領(lǐng)導(dǎo)者所必需的致勝法寶。Click鞭策管理者識(shí)別并選擇正確的人員組合使團(tuán)隊(duì)成員投入工作避免陷入人員管理誤區(qū)、設(shè)計(jì)有效的獎(jiǎng)勵(lì)制度以及提高生產(chǎn)力和績效。其他信源JonR.KatzenbachandDouglasK.Smith.TheWisdomofTeams:CreatingtheHigh-PerformanceOrganization.Boston