工程項目管理模式比較

工程項目管理模式比較（1）傳統(tǒng)項目管理方式（Traditional(general)managementapproach）這種項目管理模模式在國際上上最為通用，世世行、亞行貸貸款項目和采采用國際咨詢詢工程師聯(lián)合合會(FIDICC)的合同條條件的項目均均采用這種模模式。這種模模式的各方關關系如圖1所示。圖1國際際上傳統(tǒng)的項項目管理模式式該方式是基于建建筑師、咨詢詢工程師和承承包商三者之之間的相互制制約的關系，業(yè)業(yè)主選擇工程程管理方式多多數是依賴于于咨詢工程師師的建議。待待項目評估立立項后再進行行設計，在設設計階段進行行施工招標文文件準備，隨隨后通過招標標選擇承包商商。業(yè)主和承承包商訂立工工程施工合同同，有關工程程部位的分包包和設備、材材料的采購一一般都由承包包商與分包商商和供應商單單獨訂立合同同并組織實施施。業(yè)主單位位一般指派業(yè)業(yè)主代表與咨咨詢方和承包包商聯(lián)系，負負責有關的項項目管理工作作，但在國外外大部分項目目實施階段有有關管理工作作均授權建筑筑師/咨詢工程師師進行。建筑筑師/咨詢工程師師和承包商沒沒有合同關系系，但承擔業(yè)業(yè)主委托的管管理和協(xié)調工工作。傳統(tǒng)項目管理模模式的優(yōu)點是是：由于長期期地、廣泛地地在世界各地地采用，因而而管理方法較較成熟，各方方都對有關程程序熟悉；可可自由選擇咨咨詢設計人員員，對設計要要求可進行控控制；可自由由選擇監(jiān)理人人員監(jiān)理工程程。傳統(tǒng)項目目管理模式的的缺點是：項項目周期長，業(yè)業(yè)主管理費較較高，前期投投入較高；變變更時容易引引起較多的索索賠。（2）建筑工程程管理(CM)方式建筑工程管理方方式（CM方式：CoonstruuctionnManaagemenntAppproachh）模式又稱“邊設計、邊邊施工”方式或快速速軌道方式，CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計、邊施工”，即FastTrack的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用“成本+利潤”方式的這樣一種承發(fā)包模式。此方式通過施工管理商來協(xié)調設計和施工的矛盾，使決策公開化。施工管理商早期介入工程項目，工程項目通過快速路徑法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破過去那種待設計圖紙完全完成后，才進行招標建設的連續(xù)建設生產方式。其特點是由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項目經理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。完成一部分分項（單項）工程設計后，即對該部分進行招標，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。這種模式的優(yōu)點是縮短工程從規(guī)劃、設計、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設投資，減少投資風險，業(yè)主可以較早獲得效益。其缺點是分項招標導致承包費高，因而要做好分析比較，認真研究分項數目，選定最優(yōu)結合點。這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之后才進行招標的連續(xù)建設生產模式不同，一般的招標發(fā)包方式與階段發(fā)包方式的比較如圖2。圖2連續(xù)續(xù)建設模式和和階段發(fā)包模模式對比圖CM模式的兩種種實現(xiàn)形式：：圖3CMM模式的兩種種管理方式第一種形式為代代理型建筑工工程管理（“Agenccy”CM）方式。在在此種方式下下CM經理是業(yè)業(yè)主的咨詢和和代理，業(yè)主主和CM經理的服服務合同規(guī)定定費用是固定定酬金加管理理費。業(yè)主在在各施工階段段和承包商簽簽訂工程施工工合同。第二種形式稱為為風險型建筑筑工程管理（“AtRiisk”CM）方式。采采用這種形式式，CM經理同時時也擔任施工工總承包商的的角色，一般般業(yè)主要求CCM經理提出出保證最大工工程費用（GGMP：GuaraanteeddMaxiimumPPrice），以以保證業(yè)主的的投資控制，如如最后結算超超過GMP，則由由CM公司賠償償：如低于GGMP，則節(jié)節(jié)約的投資歸歸業(yè)主所有，但但CM公司由于于額外承擔了了保證施工成成本風險，因因而能夠得到到額外的收入入。美國通用CM合合同條件合同條件是指合合同中所包括括的經雙方協(xié)協(xié)商達成一致致的有關詳細細規(guī)定，包括括雙方的權利利和義務、與與合同有關人人員的職責，以以及合同的管管理程序，等等等。為了維維護合同當事事人雙方的利利益，確保合合同訂立的嚴嚴密、完整和和合理，目前前在簽訂建設設工程承包合合同時，一般般都趨向采用用具有標準的的、統(tǒng)一的格格式和內容的的合同條件范范本。美國通用CM合合同條件，是是指由美國建建筑師學會（AmericanInstituteofArchitects，簡稱AIA）和美國總承包商協(xié)會(AssociatedGeneralContractorsofAmerica，簡稱AGC)共同制定的CM標準合同條件。該文件共有兩份，其中一份適用于CM/Non-Agency，被AIA定為“A121/CMc”，同時被AGC定為“AGC565”；另一份適用于CM/Agency的標準合同條件，被AIA定為“B801/Cma”，同時被AGC定為“AGC510”。（P39[2]）（3）設計--建造(Desiign-Buuild)方式設計-建造方式式(D-B)是一一種簡練的項項目管理方式式，組織形式式如圖4所示。設計計-建造模式是是在項目原則則確定之后，業(yè)業(yè)主選定一家家公司負責項項目的設計和和施工。這種種方式在投標標和訂立合同同時是以總價價合同為基礎礎的。設計--建造總承包包商對整個項項目的成本負負責，他首先先選擇一家咨咨詢設計公司司進行設計，然然后采用競爭爭性招標方式式選擇分包商商，當然也可可以利用本公公司的設計和和施工力量完完成一部分工工程。圖4設計計-建造模式的的組織形式設計-建造模式式是一種項目目組織方式。此此方式改變了了建筑師、咨咨詢工程師和和承包商三者者之間的制約約關系，業(yè)主主和設計-建造承包商商密切合作，完完成項目的規(guī)規(guī)劃、設計、成成本控制、進進度安排等工工作，甚至負負責土地購買買和項目融資資。使一個承承包商對整個個項目負責，避避免了設計和和施工的矛盾盾，可顯著降降低項目的成成本和縮短工工期。然而，業(yè)業(yè)主關心的重重點是工程按按合同竣工交交付使用，而而不在乎承包包商如何去實實施。同時，在在選定承包商商時，把設計計方案的優(yōu)劣劣作為主要的的評標因素，可可保證業(yè)主得得到高質量的的工程項目。（4）設計-管管理（Desiggn－Managge）模式設計-管理模式式（Desiign－Managge）是指同同一實體向業(yè)業(yè)主提供設計計和施工管理理服務的工程程管理方式。采采用設計-管理合同時時，業(yè)主只簽簽訂一份既包包括設計也包包括類似CCM服務在內內的合同。設設計--管理模式式的實現(xiàn)可以以有兩種形式式（如圖55）：一是業(yè)業(yè)主與設計-管理公司司和施工總承承包商分別簽簽訂合同，由由設計-管理公司負負責設計并對對項目的實施施進行管理；；另一種是業(yè)業(yè)主只與設計計-管理公司司簽訂合同，由由設計公司分分別與各個單單獨的承包商商和供應商簽簽訂合同，由由他們施工和和供貨。圖5形式式1圖6形式式2（5）交鑰匙((EPC//TurnKeyMMethodd)模式交鑰匙模式是一一種簡練的工工程項目管理理模式，是一一種具有特殊殊性的設計--建造方式，即即由承包商為為業(yè)主提供包包括項目科研研、融資、土土地購買、設設計、施工直直到竣工移交交給業(yè)主的全全套服務。采采用此模式，在在工程項目確確定之后，業(yè)業(yè)主只需選定定負責項目的的設計與施工工的實體——交鑰匙的承承包商，該承承包商對設計計、施工及項項目完工后試試運行全部合合格的成本負負責。項目的的供應商與分分包商仍須在在業(yè)主的監(jiān)督督下采取競標標的方式產生生。EPC

(EnngineeeringProcuuremenntConnstrucction))總承包/交鑰匙模式式之所以在國國際上被普遍遍采用，是因因為和其它項項目管理模式式相比，具有有明顯的優(yōu)點點：能充分發(fā)發(fā)揮設計在建建設過程中的的主導作用，有有利于整體方方案的不斷優(yōu)優(yōu)化；項目實實施過程中保保持單一的合合同責任，在在項目初期預預先考慮施工工因素，減少少管理費用；；能有效地克克服設計、采采購、施工相相互制約和脫脫節(jié)的矛盾，有有利于設計、采采購、施工各各階段工作的的合理深度交交叉；由于工工程公司實行行的是以項目目管理為核心心的原則，和和強有力的手手段，能有效效地對質量、費費用和進度進進行綜合控制制；由于工程程公司是長期期從事項目總總承包和項目目管理的永久久性專門機構構，擁有一大大批在這方面面具有豐富經經驗的優(yōu)秀人人才，擁有世世界上先進的的項目管理集集成信息技術術，可以對整整個建設項目目實行全面的的、科學的、動動態(tài)的計算機機管理，這是是任何臨時性性的領導小組組、指揮部、籌籌建處和生產產廠直接進行行項目管理無無法實現(xiàn)的；；從而達到業(yè)業(yè)主所期望的的最佳項目建建設目標。但是這種模式也也有其缺點：：業(yè)主無法參參與建筑師、工工程師的選擇擇，降低了業(yè)業(yè)主對最終設設計和細節(jié)的的控制力，業(yè)業(yè)主代表擔任任監(jiān)理角色，工工程設計可能能會受分包商商的利益影響響，由于同一一實體負責設設計與施工，減減弱了工程師師與承包商之之間的檢查和和制衡。（6）BOTT方式BOT（Buuild-OOperatte-Traansferr）即建造-運營-移交模式。這這種模式是880年代在國國外興起的一一種依靠國外外私人資本進進行基礎設施施建設的一種種融資和建造造的項目管理理方式，或者者說是基礎設設施國有項目目民營化。它它是指東道國國政府開放本本國基礎設施施建設和運營營市場，吸收收國外資金，授授給項目公司司以特許權，由由該公司負責責融資和組織織建設，建成成后負責運營營及償還貸款款。在特許期期滿時將工程程移交給東道道國政府。BOT方式參與與各方：主要參與方：a.政府b.項目公司c.金融機構其他參與方：a．咨詢公司bb．總承包商商c．工程監(jiān)理公公司d．運運營公司e．開發(fā)公司ff．代理銀行行h．供應商圖7BOOT模式典型型結構框架BOT方式有其其優(yōu)越性，不不僅可以減少少東道主國家家的外債負擔擔，又可解決決基礎設施不不足和建設資資金不足的問問題。但也有有其不足之處處，比如項目目發(fā)起人必須須具備很強的的經濟實力(大財團)，資格預預審及招投標標程序復雜。（7）工程項目目管理服務（PM）方式PM（ProjjectMManageement）是是50年代末、600年代初開始始逐步在美國國、前西德和和法國等國家家廣泛應用的的一種國際通通用的項目管管理方法。它它包括業(yè)主方方的項目管理理、設計方的的項目管理和和施工方的項項目管理等三三個方面。其其中“業(yè)主方的項項目管理”是指項目管管理咨詢公司司受業(yè)主的委委托，采用科科學的管理思思想、組織、方方法和手段，對對項目投資、建建設周期和項項目質量三大大目標實施控控制，并向業(yè)業(yè)主提供合同同管理、信息息管理和組織織協(xié)調等服務務。項目管理理咨詢公司既既不參與設計計、也不參與與施工活動，其其基本屬性是是向業(yè)主提供供咨詢。它受受業(yè)主的委托托，在工作中中代表業(yè)主的的利益，是業(yè)業(yè)主忠實的顧顧問。工程項目管理服服務（PM）方式，是是按照合同約約定，在工程程項目決策階階段，為業(yè)主主編制可行性性研究報告，進進行可行性分分析和項目策策劃；在項目目實施階段，為為業(yè)主提供招招標代理、設設計管理、采采購、施工管管理和試運行行等服務，代代表業(yè)主對工工程項目進行行安全、質量量、進度、費費用、合同、信信息管理和控控制。項目經理（PrrojecttManaager）的的主要任務是是自始至終對對一個項目負負責，這可能能包括項目任任務書的編制制、預算控制制、法律與行行政障礙的排排除、土地資資金的籌集等等，同時使設設計者、工料料測量師和承承包商的工作作正確地分階階段進行，在在適當的時候候引入指定分分包商的合同同和任何專業(yè)業(yè)建造商的單單獨合同，以以使業(yè)主委托托的活動順利利進行。項目目管理模式的的各方關系如如圖8。圖8項目目經理（8）管理承包包（ManaggementtConttractiing）管理承包商一方方面與業(yè)主簽簽訂合同，另另一方面與施施工承包商簽簽訂合同，并并須與業(yè)主的的專業(yè)咨詢設設計單位（如如建筑師、工工程師、測量量師等）進行行密切合作，對對工程進行管管理、協(xié)調和和控制。施工工、設備采購購由各施工承承包商承擔。[3]圖9管理理承包（9）更替型合合同模式（NovaationContrract，Nc）業(yè)主在項目實施施初期委托某某一設計咨詢詢公司進行項項目的初步設設計，一部分分工作完成（達達到全部設計計要求的300％～80％）時，業(yè)業(yè)主可開始招招標選擇承包包商，承擔全全部未完成的的設計與施工工工作，規(guī)定定承包商必須須與原設計咨咨詢公司簽訂訂設計合同，設設計咨詢公司司成為設計分分包商。優(yōu)點：既可以保保證業(yè)主對項項目的總體要要求，又可以以保持設計工工作的連貫性性，在施工詳詳圖設計階段段吸收承包商商的施工經驗驗，減少施工工中設計的變變更，為業(yè)主主方減輕了風風險。缺點：業(yè)主方必必須在前期對對項目有一個個周到的考慮慮，設計合同同轉移后，變變更就會比較較困難。因而而，在簽訂新新合同時，要要細心考慮新新舊設計合同同更替過程中中的責任和風風險的重新分分配，以盡量量減少糾紛。圖10更更替型項目管管理模式項目管理承包((PMC)概述述（引入PMMC的必要性性）建設項目是一個個系統(tǒng)工程，由由于系統(tǒng)工程程有其內在的的規(guī)律，需要要通過與之相相適應的管理理模式、管理理程序、管理理方法、管理理技術去實現(xiàn)現(xiàn)，也就是說說，需要有專專門從事工程程項目管理的的組織為之服服務。這種組組織應該有與與項目管理相相應的功能、機機構、程序、方方法和技術；；有相應的資資質、人才、經經驗，能夠為為業(yè)主提供最最優(yōu)秀的項目目管理服務，能能夠為業(yè)主創(chuàng)創(chuàng)造最大限度度的效益。項目類型對于工工藝復雜、設設備裝置較多多、且業(yè)主對對這些專業(yè)技技術不熟悉的的項目，引入入PMC模式進進行專業(yè)化項項目管理，可可保證項目順順利實施；對對期望以最小小人力資源和和管理成本完完成項目建設設的項目業(yè)主主，引入PMMC模式有有助于獲得高高效、低成本本的綜合項目目收益；對利利用銀行、國國外金融機構構或出口信貸貸建設的項目目，貸款方會會要求用PMMC模式確保保項目成功，降降低貸款風險險；在一些缺缺乏建設項目目管理經驗的的地區(qū)，引入入PMC模式可可確保項目成成功建成，同同時可提高這這些地區(qū)項目目管理水平。（2）項目管理理承包(PMC)模式式概況項目管理承包((ProjeectMManageementConttractoor)是目前前較為流行的的一種項目管管理模式。選選用該種項目目管理模式，項項目業(yè)主會在在項目進行初初期，選擇技技術力量雄厚厚、工程管理理經驗豐富的的專業(yè)工程公公司或是綜合合性的咨詢公公司作為項目目的項目管理理承包商(ProjeectMManageementConttractoor)，與之之簽訂項目管管理承包合同同。在這種模模式下，業(yè)主主僅需對基建建管理的關鍵鍵問題進行決決策，絕大部部分的項目管管理工作都由由項目管理承承包商(PMC)進行行。這樣，一一方面從事PPMC的均是是技術和管理理優(yōu)勢的專業(yè)業(yè)工程公司或或是綜合性的的咨詢公司，另另一方面專業(yè)業(yè)公司通常與與政府職能部部門、金融與與投資機構有有著良好的合合作關系，在在增強投資方方信心上也會會起到重要作作用。項目管理承包（PMC）管理企業(yè)按照合同約定，除完成項目管理服務（PM）的全部工作內容外，還可以負責完成合同約定的工程初步設計（基礎工程設計）等工作。對于需要完成工程初步設計（基礎工程設計）工作的工程項目管理企業(yè)，應當具有相應的工程設計資質。項目管理承包企業(yè)一般應當按照合同約定承擔一定的管理風險和經濟責任。在項目管理承包包模式下，業(yè)業(yè)主不是直接接委托工程公公司對各個建建設項目進行行總承包，而而是按照如下下的程序來管管理項目：首先，業(yè)主委托托一家有相當當實力的工程程公司對項目目進行全面的的管理承包，也也即“PMC”。其次，在項目定定義階段，PPMC單位代代表業(yè)主對項項目進行前期期階段的管理理工作，負責責項目建設方方案的優(yōu)化；；代表業(yè)主或或協(xié)助業(yè)主進進行融資；對對項目風險進進行優(yōu)化管理理，分散或減減少項目風險險；負責組織織或完成基礎礎設計；確定定所有技術方方案、專業(yè)設設計方案；確確定設備、材材料的規(guī)格和和數量；做出出相當準確的的估算，并編編制出工程設設計、采購和和建設的招標標書；最終確確定工程中各各個項目的總總承包商。再次，在項目實實施階段，PPMC單位業(yè)業(yè)主負責全部部項目的管理理協(xié)調和監(jiān)理理作用，直到到項目完成。在在該階段，PPMC代表單單位應及時向向業(yè)主報告工工作，業(yè)主則則派出少量人人員對PMCC的工作進行行監(jiān)督和檢查查。（3）PMCC項目管理組組織機構設置置PMC項目管理理組織機構采采用項目管理理單位與建設設單位共同對對建設項目進進行管理的方方式，建設單單位派出一名名現(xiàn)場代表（業(yè)業(yè)主代表）對對工程項目進進行宏觀管理理和對重大事事項做出決定定，項目管理理單位派出管管理隊伍對工工程項目進行行微觀管理，并并及時向現(xiàn)場場代表匯報。PMC項目管管理模式的特特點建設項目的實施施是一個復雜雜的系統(tǒng)工程程，有其內在在的客觀規(guī)律律，需要采用用與之相適應應的管理模式式和管理方法法去實現(xiàn)。隨隨著科學技術術和建設事業(yè)業(yè)的不斷發(fā)展展，建設項目目的規(guī)模越來來越大，技術術性、系統(tǒng)性性越來越強，復復雜程度也越越來越高。因因此，業(yè)主一一般都不直接接管理建設項項目，而是由由專門從事項項目管理承包包的組織來完完成。這種組組織具有與項項目管理承包包相應的機構構、功能、程程序、方法和和技術，具有有相應的資質質、人才和經經驗，能夠幫幫助業(yè)主在前前期策劃、可可行性研究、項項目定義、計計劃、融資方方案，以及設設計、采購、施施工、試運行行等整個實施施過程中有效效地控制工程程質量、進度度和費用，保保證項目的成成功實施。這這種管理模式式與其它項目目管理模式相相比，具有明明顯的優(yōu)點：：實行以項目目管理為核心心的原則和強強有力的手段段，能有效地地對質量、費費用和進度進進行綜合控制制；長期從事事項目管理的的永久性專門門機構，擁有有一大批在這這方面具有豐豐富經驗的優(yōu)優(yōu)秀人才，擁擁有先進的項項目管理集成成信息技術，可可以對整個建建設項目實行行全面的、科科學的、動態(tài)態(tài)的計算機管管理，這是任任何臨時性的的領導小組、指指揮部、籌建建處和生產廠廠直接進行項項目管理無法法實現(xiàn)的，能能有效地彌補補業(yè)主項目管管理知識與經經驗的不足。PMC模式具具備的優(yōu)勢1）可以提高建建設期整個項項目的管理水水平，確保項項目成功建設設。承擔PMMC的工程公公司，專業(yè)從從事某項工程程建設和管理理，其項目管管理經驗和技技術實力均強強于項目業(yè)主主臨時組織的的基建指揮部部。2）有利于幫助助業(yè)主節(jié)約項項目投資。PPMC模式一一般從設計開開始到運行為為止全面介入入進行項目管管理，從基礎礎設計開始，就就可以本著節(jié)節(jié)約的理念進進行控制，從從而降低項目目采購、施工工及后續(xù)階段段的投資，以以費用節(jié)省的的目的。達到到3）有利于精簡簡業(yè)主方面的的建設管理機機構。工程建建設期間，PPMC會針對對項目的特點點組成適合項項目的機構協(xié)協(xié)助業(yè)主進行行管理工作，業(yè)業(yè)主僅需保留留較少人員管管理項目，從從而使業(yè)主精精簡機構。4）有利于項目目的系統(tǒng)化技技術支持和售售后服務。專專業(yè)化的PMMC的確免除除了業(yè)主的大大量顧慮。5）在工程建設設項目中引入入項目管理承承包(PMC)模式式時，尤其需需要注意以下下幾個基本關關鍵的因素：：①高效率的團隊隊：需要組建建由有豐富工工程管理經驗驗的人才和專專業(yè)技術人員員組成的高素素質、高效率率的項目管理理承包團隊，并并在項目運作作過程中，不不斷根據工程程實際情況調調整、完善、充充實各類人員員。②有效的界面管管理：采用PPMC的項目目通常是大型型綜合項目，需需要有效處理理業(yè)主、承包包商、設計方方、供貨方等等多方面的關關系。PMCC通過界面管管理程序確認認相關各方面面的界面關系系、信息資料料傳遞方式、各各自的責任以以及各界面的的工作程序，并并根據項目進進展情況不斷斷檢查、確認認和更新。③與政府的合作作：及時取得得各級政府的的批準和支持持對項目的進進展至關重要要，PMC必須采采取積極有效效的措施與各各級政府保持持融洽和諧的的關系，并努努力尋求項目目審批更快捷捷的途徑。4項目管理理承包商的主主要工作項目管理承包商商的主要工作作內容是采用用PMC模式對對項目建設進進行全面管理理，項目管理理承包商(PMC)的主主要工作包括括以下幾方面面：（1）作為業(yè)主主的代表，全全面協(xié)助業(yè)主主進行項目的的管理工作；；（2）協(xié)助業(yè)主主確保整個項項目的成功建建設；（3）確定項目目選用的標準準規(guī)范，負責責編制基礎工工程設計；（4）編制整個個工程招標書書，組織評標標，并向業(yè)主主推薦中標人人；（5）編制各項項費用估處；；（6）負責多項項目采購服務務及部分長期期設備訂貨；；（7）準備初步步設計，并取取得政府相關關部門的批準準；（8）對業(yè)主的的融資活動提提供支持；（9）在項目執(zhí)執(zhí)行階段，對對分包商及詳詳細工程設計計、采購和施施工進行管理理。同時也包包括對開車活活動的管理。項目管理承包模模式是項目管管理公司受業(yè)業(yè)主的委托，從從項目的策劃劃、定義、設設計到竣工投投產全過程為為業(yè)主提供項項目管理承包包服務。項目目管理公司具具有很強的項項目管理能力力，它能有效效地彌補業(yè)主主項目管理知知識與經驗的的不足。對于于大中型項目目，業(yè)主一般般都不直接尋尋找EPC承包商商，而是通過過招標，首先先選擇有經驗驗、有競爭力力的工程公司司或項目管理理公司，作為為項目管理承承包商，即PPMC。再由由項目管理承承包商代表業(yè)業(yè)主組織招標標和評標，選選擇EPC工程總總承包商，或或者分包商，并并對其進行全全過程的管理理工作。項目目管理公司一一般采用收取取“服務費＋獎獎罰＋目標管管理收益分成成”的辦法與業(yè)業(yè)主簽訂管理理總承包合同同。項目管理的組織織形式1）業(yè)主：項目目業(yè)主為有效效進行工程實實施管理，可可委托PMCC單位成立工工程項目管理理部，作為負負責管理本工工程項目的代代表機構，具具體履行工程程合同建設中中的業(yè)主職責責和權限，按按照合同和項項目建設管理理大綱對承包包人、監(jiān)理工工程師、本合合同工程的組組織實施進行行管理。2）監(jiān)理：項目目建設監(jiān)理單單位?，F(xiàn)場設設置工程建設設監(jiān)理部，根根據項目管理理部的授權和和監(jiān)理合同協(xié)協(xié)議書具體履履行工程施工工監(jiān)理的職責責和權限。3）設計：項目目設計單位。由由業(yè)主根據委委托勘測設計計合同對其約約束，并要求求現(xiàn)場派駐設設計代表負責責技術交底、設設計變更、技技術服務等有有關事項。承包人監(jiān)理工程師公室設計代表4）施工：各承承包人相互獨獨立又相互協(xié)協(xié)調。所謂獨獨立系指各單單位按照所獲獲得的工程內內容，單獨成成立一個完整整的現(xiàn)場機構構獨立工作；；所謂協(xié)調系系指各單位目目標一致，根根據合同談判判承諾可通過過項目管理部部對其之間的的協(xié)調、協(xié)作作等方式來滿滿足和確保實實現(xiàn)工程總體體目標的需要要。承包人監(jiān)理工程師公室設計代表項目總體機構框框圖工程工程建設處綜合部承包人監(jiān)理工程師設計代表內設機構項目管理部合同部工程部業(yè)主在工程項目建設設過程中，項項目業(yè)主可把把工作重心僅僅放在征地拆拆遷、三通一一平的前期工工作當中，發(fā)發(fā)揮積極的干干預和統(tǒng)一指指揮的協(xié)調的的作用。而項項目具體運作作過程中的招招標、工程建建設實施管理理工作全部由由委托管理單單位(PMC)全面面實施管理。在在具體實踐過過程中，業(yè)主主可充分體會會到這種管理理的優(yōu)勢，體體現(xiàn)了專業(yè)機機構、專業(yè)人人士來管理項項目，使工程程項目的開展展和運作過程程有序得當，符符合項目的客客觀規(guī)律，避避免給項目造造成巨大的損損失。而項目目業(yè)主自己在在項目具體實實施過程當中中只需派少許許的人員和委委托管理承包包單位取得聯(lián)聯(lián)系，可以通通過委托單位位的管理工作作報告、工程程簡報和工程程快報等不同同途徑，了解解和掌握了工工程動態(tài)信息息。這樣，業(yè)業(yè)主就可以放放開手去做自自己心有余而而力不足的事事情。